Entwicklung eines Vorgehensmodells für kleine und mittlere Unternehmen zur Identifikation von Digitalisierungspotenzialen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Digitalisierung
2.2 Kleine und mittlere Unternehmen
2.3 Digitalisierung in der Wirtschaft und Arbeitswelt

3 Bestehende Vorgehensmodelle

4 Strategisches Vorgehensmodell
4.1 Überblick
4.2 Phase 1 - STEEP + X
4.3 Phase 2 - Business Model Canvas
4.4 Phase 3 - Stärken-Schwächen-Analyse des Business Model Canvas
4.5 Phase 4 - SWOT-Portfolio
4.6 Phase 5 - DigiCollect
4.7 Phase 6 - DigiMatch
4.8 Phase 7 - DigiClassify
4.9 Phase 8 - DigiCluster
4.10 Phase 9 - DigiRoadmap

5 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Digitalisierung als Motor und Taktgeber ist ohne Zweifel ein Megatrend, der die Wirtschaft und die Gesellschaft gleichermaßen durchdringt (vgl. Etezadzadeh, 2015: S. 39). Sie ist in der Lage, komplett neue Märkte zu erschaffen und brancheninterne Spielregeln radikal umzuwäl- zen. In den kommenden Jahren wird sich die Bedeutung des Megatrends weiter verstärken und stellt Unternehmen weltweit vor neue Herausforderungen. 85 % der deutschen Unter- nehmen sind sich dieser Herausforderung und der Bedeutung der Digitalisierung für das ei- gene Geschäftsmodell bewusst (vgl. Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2015: S. 17). Etwas verhaltener ist die Einschätzung unter den mittelständischen Unterneh- men. 74 % der Mittelständler sind sich der Bedeutung der Digitalisierung für das eigene Ge- schäftsmodell bewusst (vgl. Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2016: S. 7). Eine aktuelle Studie der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt in Kooperation mit dem Technologie- und Gründerzentrum Würzburg unterstreicht diese Ein- schätzung. Laut der Studie sehen 75 % der 328 befragten Unternehmen einen direkten Zu- sammenhang zwischen der Digitalisierung und dem Unternehmenserfolg (vgl. Industrie- und Handelskammer Würzburg-Schweinfurt, 2016: S. 31). Obwohl die Digitalisierung bereits glo- balen Einzug gehalten hat, spielt sie für 26 % keine Rolle. Die Tatsache, dass knapp jedes dritte Unternehmen gerne stärker auf die Digitalisierung setzen würde, zeigt ein grundlegendes Problem auf. Hauptsächlich scheitert der Versuch an mangelnden finanziellen und personellen Ressourcen sowie am fehlenden Know-how im Unternehmen (vgl. Ernst & Young GmbH Wirt- schaftsprüfungsgesellschaft, 2016: S. 7). Hemmnisse, mit denen hauptsächlich kleinere Unter- nehmen zu kämpfen haben, und ein klarer Nachteil gegenüber den Branchengrößen. Damit aber auch diese Unternehmen den Anschluss an den digitalen Wandel nicht verlieren, müssen praktikable und finanzierbare Vorgehensmodelle zur digitalen Transformation geschaffen werden.

1.2 Zielsetzung

Aktuell existiert kein umfassendes und grundlagenorientiertes Vorgehensmodell zur Identifi- kation von Digitalisierungspotenzialen, welches kleine und mittlere Unternehmen (KMU) beim digitalen Wandel unterstützt. Aus diesem Grund beabsichtigt die vorliegende Arbeit einen Bei- trag zu leisten sowie einen Überblick und Leitfaden zu bieten, wie die Einleitung der digitalen Transformation in KMU realisiert werden kann. Dafür werden zum einen bestehende Vorge- hensmodelle analysiert und zum anderen ein Vorgehensmodell entwickelt, das sich anschlie- ßend nahtlos in eine unternehmensspezifische digitale Transformations-Roadmap für KMU einbetten lässt. Die Überführung der Ergebnisse des Vorgehensmodells in eine Roadmap ist nicht Bestandteil dieser Arbeit. Bei der Entwicklung sollen etablierte strategische Instrumente und Methoden zur unternehmensinternen und - externen Analyse eingesetzt werden, um so eine allgemeingültige methodische Grundlage eines Vorgehensmodells entwickeln zu können. Mithilfe eines durchgängigen Fallbeispiels in Form eines Beispielunternehmens, soll der prak- tikable Ansatz exemplarisch dargestellt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit umfasst insgesamt fünf Kapitel. Das Kapitel nach der Einleitung gibt zunächst ei- nen Überblick über das Thema KMU, die Digitalisierung und deren Auswirkung und Einfluss auf die Wirtschaft und Arbeitswelt. Da es keine umfassend aufbereiteten und allgemeingülti- gen Vorgehensmodelle zur digitalen Transformation von Unternehmen gibt, beschäftigt sich das dritte Kapitel der Arbeit mit bestehenden Vorgehensmodellen, die zur erfolgreichen Be- wältigung der Transformation von Unternehmen und der Identifikation von Digitalisierungs- potenzialen dienen. Das vierte Kapitel beinhaltet den Hauptteil der Arbeit und beginnt mit einem Überblick über das entwickelte Vorgehensmodell und der Darstellung des eigens dafür angelegten Fallbeispiels. Danach wird das für KMU entwickelte Vorgehensmodell zur Identifi- kation von Digitalisierungspotenzialen vorgestellt. Es wird ausführlich auf jede der acht Pha- sen und Teilschritte eingegangen, dabei werden die einzelnen Phasen mithilfe des Beispielun- ternehmens exemplarisch dargestellt. Am Ende der Arbeit werden ein Fazit gezogen und die Vorteile, Grenzen sowie Einordnung des erarbeiteten Vorgehensmodells aufgezeigt. Mit ei- nem Ausblick auf zukünftige Untersuchungsbereiche wird die Arbeit abgeschlossen.

2 Grundlagen

2.1 Digitalisierung

Die Kommunikationskanäle sind voll mit den Schlagwörtern „Digitalisierung“, „Digitaler Wandel“, „Digitale Transformation“ oder „Digitale Revolution“. Doch was genau bedeuten diese Begriffe eigentlich? Oft herrscht Verwirrung unter den Verantwortlichen. Daher möchte der Autor in diesem Kapitel die Schlagwörter genauer betrachten, um so ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Im eigentlichen Sinne bedeutet Digitalisierung die „… Umwandlung analoger Daten in digitale Werte“ (Precht u. a., 2004: S. 27).

Eine von Hess formulierte Erweiterung definiert den Begriff Digitalisierung als einen „…Prozess der durch die Einführung digitaler Technologien bzw. der darauf aufbauenden Anwendungs- systeme hervorgerufenen Veränderungen“ (vgl. Hess, 2016). Die zunehmende Durchdringung aller Gesellschaftsbereiche durch die neuen technologischen Möglichkeiten, auch als Digitale Revolution bezeichnet, führt zu einer stark wachsenden Bedeutung der Digitalisierung in der Wirtschafts- und Arbeitswelt. Digitalisierung kann daher im Kontext Wirtschaft als Verände- rung von Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgrund der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken (IKT) definiert werden (vgl. Deloi- tte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 2013: S. 8). Dieser Veränderungsprozess wird in der Literatur häufig als digitaler Wandel bezeichnet. So definiert die Landesregierung des Landes Nordrhein-Westfalen die Digitalisierung und den dadurch ausgelösten digitalen Wandel als einen aktuell stattfindenden Transformationsprozess globalen Charakters, der alle Gesellschaftsbereiche, insbesondere die Wirtschaft, von Grund auf verändert. (vgl. Land Nord- rhein-Westfalen, 2016). Während der Fokus des Begriffs „Digitaler Wandel“ häufig auf dem Wandel aller Gesellschaftsbereiche liegt, fokussiert der Begriff „Digitale Transformation“ stär- ker die Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen. So ist für die digitalen Darwinisten und Evangelisten Karl-Heinz Land und Ralf Kreuzer die digitale Transformation der zielgerichtete Einsatz von digitalen Technologien, um die Prozesse entlang der Wertschöp- fungskette unter Anwendung der neuen technologischen Möglichkeiten neu- oder umzuge- stalten. (vgl. Kreutzer, Land, 2016: S. 159).

Für den Unternehmer Alain Veuve dagegen ist der Begriff „Digitale Transformation“ gänzlich irreführend. Für ihn impliziert Transformation einen Prozess, der einen Anfang und ein Ende hat. Jedoch verlangt der technologische Fortschritt eine ständige Anpassung und Neuausrichtung der eigenen Organisation und kein kurzfristiges Aufholen von Rückständen. Digitale Transformation darf nicht falsch interpretiert werden und sollte als kontinuierlicher Prozess angesehen werden (vgl. Veuve, 2015).

Für eine Betrachtung der digitalen Transformation in einem größeren Kontext hilft das entwi- ckelte Modell der drei Levels des digitalen Wissens von Lankshear und Knobel (vgl. Lankshear, Knobel, 2008: S. 171-173). Das Modell besagt, dass im ersten Schritt die digitale Kompetenz aufgebaut werden muss, um mit den neuartigen Technologien umgehen zu können. In Level zwei liegt der Fokus auf einer aufmerksamen und durchdachten Nutzung der Technologien. Auf dem dritten Level wird die Digitalisierung kritisch reflektiert und die menschlichen und gesellschaftlichen Auswirkungen der Digitalisierung werden verstanden. Lankshear und Knobel beschreiben das dritte Level des digitalen Wissens folgendermaßen: „ The ultimate stage is that of digital transformation and is achieved when the digital usages which have been developed enable innovation and creativity and stimulate significant change within the pro- fessional or knowledge domain. This change could happen at the individual level or at that of the group or organization “ (Lankshear, Knobel, 2008: S. 173).

Abbildung 1: Die drei Level des digitalen Wissens

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Der Übersichtlichkeit halber werden die beschriebenen Schlagwörter in Abbildung 2 in einem Gesamtbild dargestellt.

Abbildung 2: Einordnung der Begrifflichkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Im Kontext Wirtschaft legen Unternehmen den Begriff des digitalen Veränderungsprozesses sowie dessen Schwerpunkte unterschiedlich aus. Deutliche Akzente bilden die Themen Tech- nologie, Kundenerlebnis und der Wandlungsprozess. Die Technologien bilden für viele Unter- nehmen die Basis für den digitalen Wandel und rücken so stark in den Vordergrund. Für an- dere Unternehmen steht die Ausrichtung aller Aktivitäten des Veränderungsprozesses am Kundenerlebnis im Vordergrund. Andere hingegen fokussieren den Prozess der Veränderung, der für viele Unternehmen eine wesentliche Aufgabe des Change-Managements ist.

Die obigen Ausführungen machen deutlich, dass die Begrifflichkeiten rund um das Thema Di- gitalisierung einen teilweise fließenden Übergang haben und keine allgemeingültige Definition des Begriffs „Digitale Transformation“ formuliert werden kann. Neben den unterschiedlichen Interpretationen unterliegt auch die Bezeichnung des Veränderungsprozesses ständigen Ver- änderungen. So sprechen mittlerweile die Unternehmensberatungen Accenture, Altimeter Group und Capgemini von der „digitalen Business Transformation“ und heben dadurch den Mehrwert für die Wirtschaft hervor (vgl. Summa, 2016: S. 21-22). Unternehmensberatungen unterstützen Unternehmen bei der digitalen Transformation und befinden sich somit am Ort des Geschehens. Der folgende Absatz soll zeigen, wie selbst Unternehmensberatungen unterschiedliche Auffassungen des digitalen Veränderungsprozesses haben. Die Altimeter Group stellt den digitalen Kunden in den Vordergrund und definiert den Begriff „Digitale Transformation“ wie folgt: „Neuausrichtung von Technologien und Geschäftsmodellen, um die Zusammenarbeit mit den digitalen Kunden an möglichst jedem Berührungspunkt mit dem Unternehmen und den Lebenszyklen der Kundenbeziehung zu verbessern“ (Altimeter Group, 2014). Die Analysten der Altimeter Group kommen zu dem Ergebnis, dass der digitale Veränderungsprozess keineswegs eine Modeerscheinung oder nur eine Trendbezeichnung ist. Die digitale Transformation ist vielmehr eine substanzielle Veränderung einer Organisation von innen heraus (vgl. Deutsche Messe, 2016).

Die Unternehmensberatung KPMG hebt dagegen deutlich drei Bereiche des Transformationsprozesses hervor: Geschäftsmodelle, Prozesse und das Kundenerlebnis. Für die KPMG AG impliziert die digitale Transformation eine kontinuierliche Veränderung der Geschäftsmodelle und Betriebsprozesse sowie die Kundeninteraktion im Zusammenspiel mit neuen IKT (vgl. KPMG AG, 2014). Dass für Unternehmen ein erfolgreicher digitaler Transformationsprozess erfolgskritisch und für den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung ist, hebt Accenture hervor. Ohne eine digitale Business Transformation sei dieser nicht zu erreichen. Zusätzlich fordert das Beratungsunternehmen die Unternehmen dazu auf, die Sicht der Kundenbedürfnisse und des Marktes neu zu definieren (vgl. Accenture, 2014).

Das MIT Sloan Management Review und Capgemini Consulting setzen für eine erfolgreiche digitale Transformation die Anwendung neuer digitaler Technologien voraus: „[…] the use of new digital technologies (social media, mobile, analytics or embedded devices) to enable major business improvements (such as enhancing customer experience, streamlining operations or creating new business models)“ (MIT Sloan Management Review, Capgemini Consulting, 2013). Doch die reine Implementierung neuer Technologien führt nicht zwangsläufig zu Wettbewerbsvorteilen. Nur mit dem sinnvollen Einsatz von digitalen Technologien können das Kundenerlebnis verbessert, Prozesse effizienter gestaltet und neue Geschäftsmodelle entwickelt werden. Bei erfolgreicher Umsetzung kann dies zu Unternehmenserfolgen führen (vgl. MIT Sloan Management Review, Capgemini Consulting, 2013).

Das Beratungsunternehmen Econsultancy.com definiert die digitale Transformation inter- essanterweise wie folgt: „Digital Transformation is the journey from where a company is, to where it aspires to be digitally“ (Econsultancy.com Ltd., 2013). Die Definition ist mit Absicht etwas ungenau formuliert und sieht die digitale Transformation als Prozess einer Reise. Offen bleibt dabei, welcher Weg zum Ziel führt.

Anhand der dargelegten Quellen wird deutlich, dass der Veränderungsprozess schwer greifbar ist und aufgrund branchen- und unternehmensspezifischer Gegebenheiten unterschiedliche Ausprägungen aufweist.

2.2 Kleine und mittlere Unternehmen

Im Fokus dieser Arbeit stehen KMU. Aus diesem Grund wird in diesem Kapitel beschrieben, was unter KMU verstanden wird.

In der Praxis findet man keine einheitliche und allgemeingültige Definition für KMU. Hinsichtlich quantitativer Kriterien gibt es deutliche Unterschiede zwischen dem deutschen Verständnis und dem der EU (vgl. Kollmann u. a., 2007: S. 2). Die in Deutschland geläufigste Definition liefert das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn, siehe Tabelle 1.

Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an IfM Bonn 2016, http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition- des-ifm-bonn/, abgerufen am 24.05.2016.

Die Definition des Forschungsinstituts findet hauptsächlich in den Bereichen Wissenschaft und Praxisanwendung Gebrauch. In der vom 01.01.2016 gültigen KMU-Definition des IfM Bonn grenzt das Institut nach wie vor alle KMU von den Großunternehmen mithilfe von quantitati- ven Kriterien wie Jahresumsatz (≤ 50 Millionen Euro) und Beschäftigtenzahl (< 500 Mitarbei- ter) ab. Für eine Angleichung mit der KMU-Definition für Kleinst- und Kleinunternehmen der Europäischen-Kommission werden jetzt analog zur Definition der EU Kleinst- und Kleinunter- nehmen definiert. Um die deutsche Besonderheit von mittleren Unternehmen jedoch beizubehalten, liegt der Grenzwert des IfM Bonn weiterhin bei 499 Beschäftigten (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2016b).

Die Kommissions-Empfehlung (vgl. Europäische Kommission, 2003) vom 06.05.2003 zählt Un- ternehmen zu den KMU, die nicht mehr als 249 Beschäftigte haben und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro auf- weisen. Die Grenzwerte der EU-Definition gelten für Einzelunternehmen (vgl. Institut für Mit- telstandsforschung Bonn, 2016a). Zusätzlich verlangt die EU eine weitgehende Unabhängig- keit. Befinden sich mehr als 25 % eines Unternehmens in fremdem Besitz, so wird das Unternehmen nicht zu den KMU gezählt (vgl. Fischbach, Mack, 2008: S. 16).

Tabelle 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an IfM Bonn 2016, http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition- der-eu-kommission/, abgerufen am 24.05.2016.

Von insgesamt 3,64 Millionen deutschen Unternehmen im Jahr 2015 sind 3,62 Millionen Un- ternehmen den KMU zuzurechnen. Das entspricht einem bundesweiten KMU-Anteil von 99,6 %. KMU erwirtschafteten 2013 einen Umsatz von 2.159,77 Milliarden, was einem Anteil von 35,5 % aller im Unternehmensregister enthaltenen Unternehmen entspricht (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2016c). KMU werden daher zu Recht als Rückgrat der Volkswirt- schaft bezeichnet. Zusätzlich kommt den KMU als Arbeitgeber eine bedeutende Rolle zu. Ende 2014 waren 78,8 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten (inkl. Auszubildenden) bei KMU angestellt. Aktuelle Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) belegen die Bedeutung der KMU als Beschäftigungsmotor für den deutschen Arbeitsmarkt. Im ersten Quartal 2016 gab es 974.000 offene Stellen am ersten Arbeitsmarkt. Von den offenen Stellenangeboten kamen 93,8 % von Betriebsstätten mit weniger als 500 Beschäftigten (vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit, 2016).

Neben quantitativen Abgrenzungskriterien weisen KMU spezifische Organisations-, Führungs- und Ressourcencharakteristika auf. In der Literatur sind entsprechende Merkmalskataloge, die zur Abgrenzung von KMU zu Großunternehmen dienen, zu finden. Diese Merkmalskata- loge beinhalten häufig vorkommende Gemeinsamkeiten von KMU. Ein für alle KMU repräsen- tativer Merkmalskatalog existiert in der Literatur de facto nicht. Ein in der Literatur oft be- schriebener Merkmalskatalog von Mugler gibt folgende Abgrenzungen von KMU an (vgl. Mugler, 2008: S. 25 ff.):

- Das Unternehmen wird durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt, der Leiter und oft auch Eigentümer ist.
- Der Unternehmer verfügt über ein Netz von persönlichen Kontakten zu Kunden, Lieferanten und anderen für das Unternehmen wichtigen Bezugspersonen.
- Das Unternehmen erstellt Leistungen nach individuellen Wünschen der Kunden.
- Die Kontakte zwischen Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sind eng und infor- mell.
- Die Organisation ist gering formalisiert.
- Das Unternehmen kann rasch auf Umweltveränderungen reagieren.
- Das Unternehmen wird nicht von einem größeren Unternehmen, z. B. im Rahmen eines Konzerns, beherrscht.
- Das Unternehmen hat nur einen kleinen Marktanteil.

Diese Merkmale sind eine Sammlung von Gemeinsamkeiten vieler KMU, die selten alle auf ein einziges Klein- oder Mittelunternehmen zutreffen (vgl. Mugler, 2008: S. 28). Das folgende Kapitel konzentriert sich auf die Auswirkungen und Einflüsse der Digitalisierung auf die Wirtschaft und Arbeitswelt.

2.3 Digitalisierung in der Wirtschaft und Arbeitswelt

Die IKT als Basis für den digitalen Wandel hat sich in den zurückliegenden Jahren rasant weiterentwickelt. Immer mehr Anwendungsmöglichkeiten und die zusätzlich immer günstiger werdenden IKT-Produkte begünstigen die Durchdringung aller Gesellschaftsbereiche, wodurch die Digitalisierung immer stärker in den Fokus von KMU rückt. Die Digitalisierung verändert unser Wirtschaftsleben mit rasanter Geschwindigkeit.

Laut der Konjunkturumfrage des Mittelstandsverbunds - ZGV e. V. ist die Digitalisierung die größte Herausforderung für Unternehmen im Jahr 2016 (vgl. DER MITTELSTANDSVERBUND - ZGV e.V., 2016). Zusätzlich wird der Digitalisierung ein immer höherer Stellenwert beigemessen. Die durchschnittliche Bedeutung der Digitalisierung für KMU liegt bei 74,6 %. Für Unternehmen, die neben dem deutschen Markt auch international agieren, nimmt die Bedeutung der Digitalisierung einen noch höheren Stellenwert ein (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2015). Trotz des hohen Stellenwerts gelingt es einer Vielzahl der Unternehmen nicht, hieraus einen klaren Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Die 15. Studie „UnternehmerPerspektiven“ der Commerzbank attestiert einem Großteil der Unternehmen eine abwartende und beobachtende Haltung. Zwar gibt es einige digitale Vor- reiter, doch zu viele Unternehmen reagieren nur auf bestimmte Branchen- und Wettbewerbs- entwicklungen, anstatt eine eigene digitale Strategie zu verfolgen (vgl. Commerzbank AG - Mittelstandsbank, 2015: S. 26). Gründe für eine „digitale Blockade“ nennen die Unternehmen genügend. Die digitale Transformation ist komplex und in vielen Fällen noch unbekanntes Neuland. Nicht nur KMU, sondern auch größere Unternehmen sehen sich mit einer Fülle von Fragestellungen konfrontiert: Wo liegen die Potenziale für mein Unternehmen? Welche Chan- cen, aber auch Risiken bestehen? Von welcher Investitionssumme ist auszugehen? Welches Vorgehen bietet sich an? Ganz zu schweigen von der Geschwindigkeit der technischen Ent- wicklung, von Unsicherheiten hinsichtlich fehlender Standards, Sicherheitsrisiken und Proble- men beim Datenschutz (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), 2015: S. 24).

Die komplexe und schwer zu greifende Transformation verursacht eine Art „digitale Blo- ckade“. Eine Umfrage des IfM Bonn spiegelt diese Haltung wider. Unternehmen sehen sich demnach im Prozess der Digitalisierung nicht besonders gut aufgestellt. Auf einer Bewertungs- skala von 0 (hoher Nachholbedarf) bis 100 (sehr gut aufgestellt) belegen die Unternehmen im Durchschnitt einen Wert von 58. Branchenspezifische Unterschiede zeigen, dass der Dienst- leistungssektor im Gegensatz zum Bausektor nach eigener Einschätzung relativ gut aufgestellt ist. In Bezug auf die Unternehmensgröße variieren die Einschätzungen deutlich. Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von mehr als 50 Millionen Euro sehen sich besser aufgestellt (73,3 Punkte) als kleinere Unternehmen. Unter den mittelgroßen Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz zwischen 2 und 10 Millionen Euro herrscht die negativste Einschätzung mit 52,5 Punkten (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2015).

Entgegen allen Unsicherheiten und Herausforderungen bietet die Digitalisierung den KMU je- doch eine große Chance. Mithilfe systematischer Analysen großer Datenmengen, der geziel- ten Ansprache von Kunden, intelligenter Vernetzung oder einer effizienteren Produktion kön- nen neue Wege eingeschlagen und Wachstumspotenziale genutzt werden. Die digitale Transformation betrifft alle Branchen und umfasst die gesamte Wertschöpfungskette und da- mit alle Funktionsbereiche eines Unternehmens. Von der Forschung und Entwicklung über die Logistik, die Produktion, den Vertrieb und das Marketing bis hin zu unterstützenden Aktivitä- ten wie Personalmanagement, Beschaffung oder Wissensmanagement und Compliance (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), 2015: S. 25). Der Transformationspro- zess nimmt demzufolge neben einzelnen Funktionsbereichen starken Einfluss auf bestehende Geschäftsmodelle und deren Rahmenbedingungen. Der Wirkungsgrad der Digitalisierung auf bestehende Geschäftsmodelle ist zwar unterschiedlich hoch, betroffen davon sind jedoch alle. Als Indikator lässt sich die Abhängigkeit des jeweiligen Geschäftsmodells vom Internet ausma- chen. Bei 86 % aller KMU sind internetbasierte IKT Teil des Geschäftsmodells. Für jedes vierte Unternehmen wäre das Geschäftsmodell ohne diese Technologien nahezu unbrauchbar. Durch die zunehmende Digitalisierung müssen in den kommenden Jahren aktuelle Geschäfts- modelle laufend überwacht, angepasst und infrage gestellt werden (vgl. Institut für Mittel- standsforschung Bonn, 2015).

Neben Kundenorientierung, der Anpassung von Geschäftsmodellen und der Suche nach den passenden digitalen Technologien interessiert die Unternehmen aber auch der Zusammen- hang zwischen der Digitalisierung und der Umsatzentwicklung. Einer Umfrage des IfM Bonn zufolge sprechen die Ergebnisse trotz Interpretationsunsicherheiten dafür, dass die Digitali- sierung einen günstigen Einfluss auf die Umsatzentwicklung von Unternehmen nimmt (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2015). Die IDC-Studie vom Februar 2016 unter- streicht diese Aussage. Demnach führt der Einsatz von IT für automatische Funktionen und optimierte Abläufe zu eindeutigen Leistungssteigerungen (vgl. IDC Research Inc., 2016: S. 5). Ein Schlüsselfaktor zur erfolgreichen digitalen Transformation sind die Mitarbeiter der Unter- nehmen. Gefragt sind Mitarbeiter, die vor neuen Technologien nicht zurückschrecken, beruf- liche Weiterentwicklung als selbstverständlich erachten und strukturelle Veränderungen nicht scheuen. Die Geschäftsführung muss dafür die Voraussetzungen schaffen. Mitarbeiter brau- chen Vertrauen, Freiräume und eine individuelle Förderung (vgl. Commerzbank AG - Mittel- standsbank, 2016). In einer Studie der Commerzbank AG - Mittelstandsbank berichten die Unternehmen von einem fundamentalen kulturellen Wandel in der eigenen Organisation. Das macht deutlich, dass die digitale Transformation als Reifeprozess alle Gesellschaftsbereiche durchdringt und das Verständnis von Arbeit, Karriere und Leben grundlegend verändert. Der Transformationsprozess macht die Welt schneller, mobiler, flexibler, aber auch komplexer. Neue Arbeitszeit- und Beschäftigungsmodelle entstehen. Im Wettbewerb um Fachkräfte spielt der demografische Wandel eine immer wichtigere Rolle. Besonders für KMU stellt der demo- grafische Wandel eine besondere Herausforderung dar, da Großunternehmen oft als attrakti- vere Arbeitgeber wahrgenommen werden. Für KMU bedeutet dies einen klaren Wettbe- werbsnachteil bei der Personalgewinnung. Um diesem Nachteil entgegenzutreten, bieten sich mehrere Ansatzpunkte. Digitale Instrumente spielen hierbei ohne Frage eine immer wichti- gere Rolle. Auf der Suche nach Auszubildenden und jungen Nachwuchskräften muss das Un- ternehmen die Sprache der Zielgruppe sprechen. Während immer mehr Großunternehmen Personalgewinnung über Soziale Medien betreiben, setzen nur 15 % der KMU auf die Sozialen Medien und lediglich 4 % planen dies in Zukunft zu tun (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2015).

Das Internet und die technologischen Möglichkeiten bieten auch im Arbeitsalltag neue Wege. Physische Anwesenheit im Büro ist für viele Bürotätigkeiten nicht mehr unbedingt notwendig. Voraussetzung dafür ist ein externer Zugriff auf E-Mails und Dateien. 64 % der Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Zugriff auf unternehmensinterne E-Mails. Zugriff auf Daten gewäh- ren dagegen nur rund 49 % der Unternehmen. Aktuelle Erhebungen belegen allerdings, dass durchschnittlich nur 13 % der Arbeitnehmer derzeit regelmäßig im Home-Office arbeiten. Gründe gegen die Einrichtung eines externen Zugriffs für KMU sind fehlende Relevanz sowie Sicherheitsbedenken, die nicht ganz unbegründet sind (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2015). Laut einer Umfrage des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) sind 50 % aller Unternehmen im Zeitraum 2012 bis 2014 Ziel von gezielten Cyberangriffen gewesen. Bei jedem vierten Unternehmen richteten die Angriffe einen Schaden an. Die Um- frage des BSI begründet die grundsätzliche Sorge mittelgroßer und großer Unternehmen mit der Gefahr von Industriespionage. Deshalb rechnet die Mehrheit der Unternehmen mit stei- gendem Investitionsbedarf, um sich vor Angriffen aus dem Netz zu schützen (vgl. Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, 2014). Trotz der Risiken gehen rund ein Fünftel der KMU davon aus, dass der Anteil an mobilen Arbeitsplätzen in den kommenden Jahren deutlich steigen wird (vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2015).

Dem deutschen Arbeitsmarkt steht wohl der größte Umbruch seit Jahrzehnten bevor. Digitale Technologien werden in den nächsten 15 Jahren Hunderttausende Stellen vernichten, gleich- zeitig aber neue Jobs entstehen lassen. Die Ergebnisse einer Prognose, die das Institut Econo- mix im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) erstellt hat, kommt zu dem positiven Schluss, dass der beschleunigte technische Fortschritt mehr Jobs schafft, als er vernichtet. Dennoch gibt es gravierende Einschnitte. Laut der Prognose werden in der öffent- lichen Verwaltung bis 2030 rund 400.000 Jobs wegfallen, im Maschinenbau bis zu 285.000, im Gastgewerbe bis zu 244.000 und in der Metallerzeugung sind es bis zu 169.000 Stellen. Nutz- nießer des Wandels sind laut der Prognose die Dienstleistungsbranche mit 425.000 und die Beratungsbranche mit bis zu 168.000 neuen Jobs. Der bereits einsetzende demografische Wandel soll dem Gesundheitswesen und dem Bereich Sozialwesen und Heime bis zu 335.000 neue Arbeitsplätze verschaffen. Die Übersicht der prognostizierten Beschäftigungsentwick- lung ist in Tabelle 3 dargestellt.

Tabelle 3: Sektorale Beschäftigungsentwicklung - Prognose 2016

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Economix 2016, S. 10.

Laut Experten könnte die Digitalisierung im günstigsten Fall bis 2030 eine Viertelmillion zu- sätzliche Jobs schaffen. Die Sorge, dass die Digitalisierung die Facharbeiter und mittleren An- gestellten freisetzt, wird von der Arbeitsmarktprognose 2030 nicht gestützt. Digitale Techno- logien werden bis 2030 primär einfache Arbeit ersetzen, während anspruchsvollere Tätigkeiten zu komplexeren Aufgabenfeldern weiterentwickelt werden. Auch im Zeitalter der Digitalisierung stellt die berufliche Bildung von gering Qualifizierten die wichtigste Aufgabe dar. Verschärft wird die Aufgabe durch den Zuzug von gering oder falsch qualifizierten Arbeits- kräften. Es kommt daher besonders auf politische Impulse in Form von entsprechenden Bil- dungs- und Integrationskonzepten an. Auf den Einfluss der Zuwanderung gehen die Experten der Prognose ebenfalls ein. Je nach Entwicklung der Flüchtlingsströme steigt die Zahl der Flüchtlinge in Deutschland bis 2030 auf bis zu 2,1 Millionen an. Trotz der Zuwanderung kann der Rückgang inländischer Arbeitskräfte nur teilweise kompensiert werden. In der Gesamtheit stehen nach Berechnung von Experten im Jahr 2030 rund 700.00 Arbeitskräfte weniger zur Verfügung als derzeit. Bei einer deutlichen Beschleunigung der Digitalisierung besteht laut der Prognose die Gefahr einer strukturellen Verlagerung der Nachfrage am Arbeitsmarkt. Obwohl der Fortschritt bis 2030 zwar bis zu eine Viertelmillion neue Stellen schaffen soll, birgt das Wachstum neben positiven Effekten auch Gefahren. Es kann zu einer noch stärkeren Verlage- rung der Arbeitskräftenachfrage zugunsten der Hochschulabsolventen kommen. Verlierer wä- ren dann Menschen ohne berufliche Bildung, da diese künftig noch schwerer einen Job finden werden. Für die Bewältigung einer an Geschwindigkeit zunehmenden Digitalisierung und das Abwenden eines erneuten Anwachsens des Niedriglohnsektors nehmen die Experten die Po- litik in die Pflicht. Nur mit Investitionen in das deutsche Bildungssystem ist Deutschland befä- higt, bei der Digitalisierung Schritt zu halten. Gelingt dies nicht, ist mit mehr Erwerbslosen, mehr atypischer Beschäftigung und einer erneuten Zunahme des Niedriglohnsektors zu rech- nen. 2014 zählten in Deutschland 7,8 Millionen Erwerbspersonen zu den Geringqualifizierten. Experten prognostizieren, dass in diesem Bildungssegment bis 2030 zwei Millionen Jobs frei- gesetzt werden könnten (vgl. Economix, 2016).

Die Entscheidung für die digitale Transformation hat weitreichende Konsequenzen. Umso wichtiger ist es, dass sich Unternehmen und deren Entscheidungsträger zur Umsetzung der digitalen Transformation bekennen, den Prozess aktiv mitgestalten und die Beschäftigten zur Transformation befähigen. Der Weg zur digitalen Transformation muss jedoch individuell an das Unternehmen angepasst werden (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi), 2015: S. 3).

3 Bestehende Vorgehensmodelle

Unternehmen, die den digitalen Wandel bereits eingeleitet haben, gehen aufgrund branchen- und unternehmensspezifischer Gegebenheiten unterschiedliche Wege. Unternehmen, die noch auf der Suche nach dem geeigneten Vorgehen sind, treffen bei der Recherche nach Un- terstützung auf unterschiedliche Vorgehensmodelle. Für einen umfassenden Überblick wer- den in diesem Kapitel bestehende Vorgehensmodelle aufgelistet und auf Schwerpunkte, Ge- meinsamkeiten und Unterschiede untersucht. Jedes der in Abbildung 3 dargestellten Vorgehensmodelle verfolgt das Ziel, Unternehmen zur digitalen Transformation zu verhelfen, unabhängig davon, welcher Branche das hilfesuchende Unternehmen angehört.

Abbildung 3: Überblick der untersuchten Vorgehensmodelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Hinsichtlich der Unternehmensgröße wird unter allen analysierten Vorgehensmodellen keine Einschränkung gemacht, daher ist davon auszugehen, dass die Vorgehensmodelle auch für KMU entwickelt wurden.

Bei der Darstellung des Vorgehensmodells setzen fast alle Unternehmen auf ein Phasenmo- dell, wodurch der kontinuierliche Entwicklungsprozess transparent in überschaubare Zeitstu- fen unterteilt und dadurch die Gesamtkomplexität reduziert wird (vgl. Biethahn u. a., 2004: S. 236).

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