Planificación para resultados y su influencia en la gestión municipal de la Provincia de Virú, 2015

ÍNDICE

Página del Jurado

Dedicatoria

Agradecimiento

Declaración de autoría

Presentación

Índice

RESUMEN

ABSTRACT

I. INTRODUCCIÓN
1.1 . Problema
1.2 . Hipótesis
1.2.1. Hipótesis general
1.2.2. Hipótesis nula
1.2.3. Hipótesis específicas
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivos generales
1.3.2. Objetivos específicos

II. MARCO METODOLOGICO
2.1. Variables
2.2. Operacionalización de variables
2.3. Metodología
2.4. Tipo de estudio
2.5. Diseño de investigación
2.6. Población, muestra y muestreo
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
2.8. Métodos de análisis de datos
2.9. Considera éticas

III. RESULTADOS

IV. DISCUSIÓN

V. CONCLUSIONES

VI. RECOMENDACIONES

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

Anexo 1: Matriz de puntuaciones de la planificación para resultados

Anexo 2: Matriz de puntuaciones de la gestión municipal

Anexo 3: Validación de contenido del instrumento de planificación para resultados

Anexo 4: Validación de contenido del instrumento de gestión municipal

Anexo 5: Validación de constructo del instrumento de planificación para resultados

Anexo 6: Validación de constructo del instrumento de gestión municipal

Anexo 7: Confiabilidad del instrumento planificación para resultados

Anexo 8: Confiabilidad del instrumento de gestión municipal

Anexo 9: Cuestionario de planificación para resultados

Anexo 10: Cuestionario de gestión municipal

Anexo 11: Proceso y análisis de la información y significado de las entrevistas

Anexo 12: Sistematización de la información de las entrevistas

Anexo 13: Guía de entrevista de planificación para resultados y gestión municipal 201

Anexo 14: Constancia de realización del estudio de investigación

Anexo 15: Matriz de consistencia del informe de tesis

Anexo 16: Ficha técnica del instrumento de planificación para resultados

Anexo 17: Ficha técnica del instrumento de gestión municipal

Anexo 18: Propuesta de mejora

PÁGINA DEL JURADO

Dr.

Presidente

Dr.

Secretario

Dr. Pedro Otoniel Morales Salazar

Vocal

DEDICATORIA

Alejandro y María:

Mis padres, por sus sabios consejos en los momentos difíciles y por su esfuerzo, dedicación y entera confianza.

A mi esposa Fabiola:

Porque su comprensión y compañía me enriqueció y dio el estímulo para seguir superándome día a día.

A mis hijos Jhon y Camila :

Quienes constituyen el mayor regalo que Dios me ha dado, para ellos dedico mi mayor esfuerzo .

AGRADECIMIENTO

D eseo manifestar mi sincera gratitud:

A Dios Todopoderoso, por sus bendiciones, por proveerme inteligencia, sabiduría y fuerza para superar todas las dificultades que se presentaron para finalizar mis estudios, en la cual he visto la recompensa de la perseverancia plasmada en este trabajo.

Mi agradecimiento y reconocimiento a los profesores de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo de Trujillo, del Programa de Gestión Pública, por su provechosa contribución en mi formación académica.

Debo agradecer de manera especial al Dr. Morales Salazar Pedro Otoniel, por su inmenso apoyo y valiosos consejos. Por compartir altruistamente sus amplios conocimientos y experiencia en la culminación de la presente tesis.

A mis amigos y compañeros de clases, por su estímulo y motivación me dieron durante este periodo de estudios.

El Autor

DECLARACIÓN DE AUTORIA

Yo, Mg. CESAR CONTRERAS SEGOVIA, estudiante del Programa de Doctorado de Gestión Pública y Gobernabilidad, de la Universidad César Vallejo, sede Trujillo manifiesto que el trabajo académico titulado “Planificacion para resultados y su infuencia en la gestion municipal de la Provincia de Viru - 2015” presentada en (236) folios para la obtención del grado académico de Doctor en Gestión Pública y Gobernabilidad es de mi autoría.

Por consiguiente, declaro lo siguiente:

- Que todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de investigación han sido mencionadas, identificando correctamente toda cita textual o de paráfrasis proveniente de otras fuentes, de acuerdo con lo establecido por las normas de elaboración de trabajos académicos.
- Que no he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresamente indicadas en este trabajo. Este trabajo de investigación no ha sido previamente presentando completa ni parcialmente para la obtención de otro grado académico o título profesional.
- Estoy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrónicamente en búsqueda de plagios.
- Si se encontrara uso de material intelectual ajeno sin el debido reconocimiento de su fuente o autor, me someto a las sanciones que determinan el procedimiento disciplinario.

Trujillo, 23 de octubre de 2016.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mg. César Contreras Segovia

DNI Nº 19332075

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, para obtener el Grado Académico de Doctor en Gestión Pública y Gobernabilidad, pongo a vuestra consideración la tesis titulada “PLANIFICACION PARA RESULTADOS Y SU INFLUENCIA EN LA GESTION MUNICIPAL DE LA PROVINCIA DE VIRU – 2015” , el mismo que ha sido ejecutado con la finalidad de determinar el nivel de influencia de la planificación para resultados en la gestión municipal, observamos y creemos que será de utilidad para mejorar la percepción de la gestión municipal, que los procesos de planificación para resultados se conviertan en una herramienta estratégica de gestión para la entidad y permita alcanzar el desarrollo y bienestar en el mediano y largo plazo en la Provincia de Virú, Departamento La Libertad.

Tenemos la certeza que se reconocerán los aportes del presente trabajo de investigación y esperando cumplir con los requisitos necesarios y amerite su aprobación; sin embargo, como todo trabajo humano es capaz de ser mejorado, esperamos vuestras sugerencias para perfecciónalo y así poder realizar la sustentación de la presente tesis.

El Autor

RESUMEN

La presente investigación se desarrolló con la finalidad de determinar la influencia de la planificación para resultados en la gestión municipal de la Provincia de Virú, La Libertad - 2015. El tipo de estudio es el no experimental, el diseño de estudio es correlacional causal, de corte transversal y los métodos de investigación aplicados fueron el descriptivo, deductivo, cuantitativo e inductivo. El paradigma de investigación fue el positivista, pospositivista e interpretativo. Se trabajó con una población de 165 trabajadores, una nuestra aleatoria de 115 trabajadores; se han empleado dos cuestionarios cuya confiabilidad se determinó por el Alfa de Cronbach, en la planificación para resultados α = 0,976 y la gestión municipal α = 0,903; debidamente validados por la validez de contenido y validez de constructo para la recolección de datos de las variables en estudio y se procesó la información a través del software de estadística para ciencias sociales SPSSV23; los resultados son presentados en tablas y figuras estadísticas. También, se entrevistó a usuarios de los servicios de la municipalidad para lo cual se determinó un grupo focal de 10 participantes, se empleó una guía de entrevista de 20 preguntas abiertas cuyo análisis e interpretación de resultados son descritos.

El resultado obtenido del nivel de influencia de la planificación para resultados en la gestión municipalidad de la Provincia de Virú, La Libertad –2015; utilizando el Coeficiente de contingencia del estadístico de prueba Tau-b de Kendall es τ=0.833, con nivel de significancia menor al 1% de significancia estándar (P < 0.01) y el grado de correlación de spearman Rho = 0.851; demostrándose que la planificación para resultados influye muy significativamente en la gestión municipal de la Provincia de Virú–2015; El nivel que predomina en la variable planificación para resultados es el nivel regular con un 68% (78 pobladores). Así mismo el nivel que predomina en la variable gestión municipal es el nivel regular con un 66 % (76 pobladores). La importancia de la presente investigación se sustenta en que a partir de las conclusiones obtenidas nos orienta a desarrollar la planificación dentro del ámbito local, visto como un proceso integral, sistemático y participativo, que articule los procesos de la planificación estratégica, operativa y participativa; y que permitan alcanzar objetivos y metas concertadas de desarrollo local y humano.

Palabras Clave: Planificación para Resultados, Gestión Municipal, Municipalidad

ABSTRACT

This research was conducted in order to determine the influence of planning results in municipal management of the province of Viru, La Libertad - 2015. The type of study is not experimental design study is correlational causal, of cross-cutting and research methods applied were descriptive, deductive and inductive quantitative. The research paradigm was the positivist and interpretive postpositivist. We worked with a population of 165 workers, a random sample of 115 workers; Two questionnaires have been used whose reliability was determined by Cronbach's alpha, in planning for α = 0.976 results and α = 0.903 municipal management; duly validated by content validity and construct for data collection of variables under study and the information was processed through statistical software for SPSSV23 social sciences; the results are presented in tables and statistics figures. He also interviewed users of the services of the municipality for which a focus group of 10 participants was determined, an interview guide 20 open questions whose analysis and interpretation of results are described was used.

The result of the level of influence of planning results in managing municipality of the Province of Viru, La Libertad -2015; Using the coefficient contingency test statistic Tau-b of Kendall's τ = 0.833 with significance level less than 1% of standard significance (P <0.01) and the degree of correlation Spearman's rho = 0.851; demonstrating that planning for results influences very significantly in municipal management of the Province of Viru-2015; The level prevailing in planning variable is the regular level results with 68% (78 people). Also the level prevailing in the variable municipal management is the regular level with 66% (76 people). The importance of this research is based on that from the conclusions leads us to develop planning within the local area, seen as a comprehensive, systematic and participatory process that articulates the processes of strategic, operational and participatory planning; and that achieve objectives and goals concerted local and human development.

Keywords: Planning for Results, Municipal Management, Municipality

I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la gestión pública orientada a resultados, conocida también como gestión para resultados en el desarrollo, se encuentra entre los temas más importantes de la agenda de nuestro país y la gran mayoría de países en el mundo. Sin embargo, es importante resaltar que el interés es compartido entre el sector público y privado, con la diferencia que en el ámbito privado, los resultados de gestión han sido la piedra angular de las organizaciones empresariales desde la fundación de las ciencias administrativas hace un siglo aproximadamente, en cambio en el ámbito gubernamental, los resultados de gestión vienen implementándose de modo progresivo en las últimas dos décadas, sin convertir aun en el eje vertebral de las instituciones públicas.

Los países de América Latina a pesar de haber vivido una década muchos de logros económicos, han tenido que reconocer que dicho crecimiento económico no se ha traducido en un verdadero progreso económico y social. Si bien es cierto, se ha logrado grandes avances en la reducción de la pobreza, pero las desigualdades en el acceso a los servicios de calidad han aumentado. En este contexto los países ven la necesidad de realizar una mejor gestión pública, donde la planificación para resultados cobra mayor relevancia como uno de los pilares de la gestión para resultados y viene tomado gran impulso en el proceso de planificación en los niveles de gobierno nacional, regional y local, convirtiéndose en una necesidad y una herramienta estratégica de cambio, que conlleve hacia una gestión de calidad y que asegure una utilización eficaz de los recursos a la hora de ejecutar las políticas, programas y proyectos para obtener los resultados esperados.

Sin embargo, la implementación de la planificación para resultados no es una tarea fácil para las entidades públicas, debido a que se trata de una metodología que surge no solo de buenas intenciones, sino que parten de decisiones estratégicas y voluntad política para impulsar un entorno de planificación por objetivos y resultados, lo que implica necesariamente el apoyo decidido del gobierno de turno y su ente rector. En buena cuenta, su implementación requiere de un cambio de actitud por parte de las personas responsables en la toma de decisiones gubernamentales, puesto que bajo este enfoque se tienen que cumplir metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo, que posteriormente se verán reflejados en resultados que deben generar bienestar a los ciudadanos.

Se ha realizado la búsqueda de algunos antecedentes internacionales relacionada con la presente investigación, donde se encontró el de Santana, M. (2012). En su tesis: “Instrumentos de Planificación de la Gestión Municipal Chilena”. Valdivia – Chile. Para obtener el título de Ingeniero Comercial. El diseño de investigación descriptiva, basada en el análisis de fuentes primarias y secundarias y utilizó revisión bibliográfica, análisis de datos y análisis de casos. Arribando a las siguientes conclusiones: Los diferentes instrumentos de la gestión municipal deben estar necesariamente articulados entre sí, de esta manera que los Planes de Desarrollo Local (PLADECOS), deben estar articulados con los Planes reguladores Comunales y el presupuesto municipal debe expresar el contenido tanto en el PLADECO, así como el Plan Regulador, de esta manera dichos instrumentos contribuirán a una gestión local mucho más eficiente, oportuna y de mayor impacto territorial. De igual manera estos instrumentos locales deben estar en armonía con el nivel regional, es decir con la Estrategia de Desarrollo Regional. También, se demostró que al PLADECO no se le da la debida importancia en la gestión municipal, esto se explica en el propio funcionamiento del aparato público. En lo político, el PLADECO influye débilmente en la captación de recursos regionales y sectoriales, dándole más importancia a la comunicación directa con las autoridades pertinentes para lograr la aprobación de recursos, que a la existencia de un Plan técnica y socialmente consensuado. Además, se evidencio muchas dificultades de inserción del PLADECO en la estructura de planificación comunal formada por una variedad de instrumentos que responden, por lo general, a una lógica sectorial, manifestándose en la falta de coordinación, tanto al interior de la administración municipal como en su relación con las políticas y programas del gobierno central y regionales, que indican la poca importancia que se otorga al PLADECO, al momento de elaborar el presupuesto anual municipal. En cuanto a la participación e incorporación de la comunidad en los procesos de planificación es muy baja, estos se hacen generalmente a puertas cerradas recibiendo solo la opinión de los integrantes de los equipos técnicos municipales o bien de consultoras externas que participan del proceso, del alcalde y Concejo Municipal; sin considerar la participación vecinal generando que quienes son los usuarios finales de la gestión del municipio se sientan distante de la gestión municipal y finalmente no valoricen los proyectos y acciones que elabora la municipalidad. Este estilo de gestión municipal, obedece a una forma de liderazgo autoritaria de los alcaldes, con una visión tanto del alcalde como del Concejo Comunal equivocada, en el sentido que una mayor participación de los comunal implicaría una pérdida del poder de decisión que normalmente les corresponde a dichas autoridades. Sin embargo, si se quiere que la comunidad valide el accionar del municipio, se requiere la voluntad para ir incorporándolo gradualmente en los procesos de planificación y de decisión que desarrolla dicha institución.

Armijos, S. & Cabrera, B. (2011). En su tesis: “Planeación estratégica en el ilustre Municipio del Cantón Olmedo durante el periodo 2010 – 2015.” Loja – Ecuador. Para optar el Grado en ingeniería en contabilidad y auditoría. El diseño de investigación es descriptivo, basada en los métodos de investigación: científico, deductivo, inductivo, analítico y estadístico, el análisis de datos obtenidos en base a la observación, entrevista, encuesta y la observación directa, el universo que considero la investigación fueron los actores internos y externos del Municipio del Cantón Olmedo. La investigación logro elaborar un instrumento de gestión para la Planificación Estratégica. Arribando a las siguientes conclusiones: Que el Municipio del cantón Olmedo no venía utilizando a la Planificación Estratégica como un instrumento para mejorar la gestión institucional existiendo brechas importantes entre lo que el municipio ofrece y lo que los beneficiarios reciben acerca de la calidad de los servicios, La misión y visión del ilustre municipio del cantón Olmedo no han sido desarrolladas de acuerdo a posiciones estratégicas, el recurso humano no se encuentra capacitado para desarrollar la planificación debido a la ausencia de planificadores y los planes anuales que sustenten la incorporación al presupuesto institucional, tendientes a complementar elementos profesionales y laborales en sus competencias, encontraron que el sistema de información y comunicación del Ilustre Municipio del Cantón Olmedo carece de consistencia ya que incide en el tiempo y dispersión de contenidos y acciones, situación que propicia desconocimiento tanto a los actores internos como externos de la institución y por último la normatividad y reglamentos internos de la institución no son cumplidos a cabalidad, llevando a un desenvolvimiento parcial de las actividades encomendadas a cada funcionario de la institución.

Lacruz, M. (2008). En su tesis: “Eficiencia y eficacia de la participación ciudadana en la planificación y control de la gestión municipal. Caso: Municipio Campo Elías – Estado de Mérida”. Mérida – Colombia. Para optar el grado de Magister en Ciencias Contables. La investigación desarrollada responde a una de tipo descriptiva, concebida bajo la modalidad de investigación de campo, de naturaleza cuantitativa, bajo el enfoque no experimental, transversal y aplicada. Las técnicas aplicadas para la recolección de datos fueron la lista de cotejo, la encuesta y la entrevista. Los instrumentos utilizados fueron la guía si y no, el cuestionario y el guión de preguntas producto del análisis y discusión de la información procesada, arriba a las siguientes conclusiones:

- Se logo determinar que la eficacia y la eficiencia constituyen los parámetros para lograr la sustentabilidad de planes y programas de gestión social.
- En cuanto a las formas de organización ciudadana que hacen la vida en el municipio que pudo establecer que el concejo municipal ofrece espacios y mecanismos de participación ciudadana en el proceso de planificación municipal, lo que facilita el involucramiento en todo lo que representa la vida comunitaria, comités de deportes, juntas vecinales, la contraloría social y comité de medio ambiente.
- Se logró determinar que la operatividad de la planificación participativa está centrada en la ejecución de talleres didácticos de formación, reuniones y visitas a organismos gubernamentales, prácticamente de manera obligatoria, lo cual limita a que la participación sea verdaderamente espontánea y libre a fin de garantizar respuestas altamente positivas a las expectativas e interés por mejorar la calidad de vida del ciudadano para que sea el fundamento clave de la acción comunitaria, en lo concerniente a los mecanismos de control implantados por el gobierno del municipal, llámese supervisión y evaluación de las acciones bajo el enfoque comunitario, el mecanismo de control de mayor prevalecía es la contraloría activa desde la misma comunidad con el acompañamiento y asesoría técnica de la Alcaldía, de esta conclusión, se infiere que el gobierno del mencionado municipio está en la disposición gerencial para canalizar y ejecutar acciones particularmente relacionada con la planificación y control que aseguren la eficacia y eficiencia de la participación ciudadana en los distintos espacios que facilita la misma entidad gubernamental. Sabiendo que de las mismas comunidades emergen fortalezas, oportunidades y amenazas que deben ser consideradas en todo proceso de control social, se logró precisar que la mayoría de esos grupos que hacen vida activa es las diferentes actividades relacionadas con el desarrollo comunitario expresaron tener conocimiento sobre la importancia y trascendencia de su participación en todos los eventos cotidianos del quehacer comunitario.
- Los ciudadanos encuestados de alguna manera mostraron ser protagonistas y constructores de la vida social, cultural, política y ética desde su propio ámbito espacial. Por último, con respecto a definir las modalidades relativas a la planificación y control de gestión del Municipio Campo Elías para optimizar el aprovechamiento de sus recursos y la participación de sus grupos organizados en atención a los principios de eficacia y eficiencia; se pudo establecer que la modalidad de mayor peso es el aprovechamiento de los recursos destinados a la participación comunitaria, por cuanto allí subyace la atención de las necesidades de los ciudadanos en procura de satisfacer sus demandas sociales.

Parón, R. (2008). En su Tesis: “Implementación de la planificación estratégica para mejorar la administración del presupuesto de egresos de la Municipalidad de el Tejar Chimaltenango”. Chimaltenango – Guatemala. Para optar el grado de Magister. La investigación utilizo el método inductivo y la técnica de encuestas, la unidad de análisis fue la Municipalidad de Tejar, se encuesto a 21 trabajadores. Arribo a las siguientes conclusiones: Actualmente el Consejo Municipal no utiliza la planificación como herramienta de gestión en la administración si no únicamente realiza programas de trabajo lo que provoca que no se esté preparado para reaccionar ante los cambios que generalmente se tienen en la administración, también se demostró que si es posible la implementación de la planificación estratégica para mejorar la administración del presupuestos de egresos, puesto que se cuenta con personal capacitado para realizar los cambios que se necesita. Además se encontró que la elaboración del presupuesto de egresos de la Municipalidad, es realizada únicamente por el departamento de tesorería, sin tomar en cuenta el resto de departamentos, lo que perjudica al proyecto general.

Palomeque, D. (2012). En su Tesis: “Planificación estratégica para el Municipio del Cantón Montecristi 2012-2015”. Quito – Ecuador. Para optar el grado de Doctor. Presenta una propuesta basado en los resultados de las encuestas sobre la situación actual que tiene el Municipio de Montecristi, cuyo propósito fundamental es proporcionar información que sirva de base para la realización de proyectos y llevarlos a la práctica para que permitan a la Municipalidad adquirir conocimientos necesarios, que ayude de esta forma a mejorar la calidad de vida de la comunidad y contribuir al desarrollo local. Arribo a las siguientes conclusiones: La Municipalidad del Cantón Montecristi necesita mejorar su planificación, ya que las decisiones son tomadas sin ningún criterio ni tomando en cuenta, los procedimientos adecuados. También, es necesario preparar un plan por escrito para que ayude a la institución se ha desarrolle eficientemente, debido a la pérdida de credibilidad del sector público como gestor del bienestar ciudadano ha obligado a crear patrones de comportamiento diferentes y a crear nuevos sistema operativo bajo el enfoque de la nueva gestión pública. Bajo esta nueva filosofía obligan a las instituciones públicas a actuar aplicando principios de economía, eficiencia y eficacia que son más importantes en el ámbito municipal, y esto se debe a la influencia que los servicios municipales tienen en la calidad de vida de los ciudadanos. Según el diagnóstico situacional se concluye que la Municipalidad necesita fortalecer el compromiso del talento humano otorgándole herramientas tanto tecnológicas como de conocimiento para que realice tareas eficientes que den como resultado mejora de la satisfacción ciudadana, finalmente Montecristi es un Cantón con muchas riquezas tanto en su geografía, clima, turismo como en su gente, gente emprendedora artesanal que espera ser apoyada para potencializar sus negocios e ideas, que necesita herramientas para competir a nivel provincial como nacional.

De igual modo, García, R. & García, M. (2010), realizaron un trabajo de investigación, auspiciado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), llegando a publicar la obra: “La Gestión para Resultados en el Desarrollo: Avances y Desafíos en América Latina y el Caribe”. Este trabajo de investigación fue realizado en el marco de los esfuerzos del Programa para la Implementación del Pilar Externo del Plan de Acción de Mediano Plazo para la efectividad en el desarrollo (PRODEV). El mismo que presenta un importante un análisis sobre la situación actual de la gestión por resultados en los países de la región y la capacidad para afrontar los avances y desafíos de los países para implementar una nueva gestión pública orientada a resultados, y además nos nuestra los diferentes instrumentos que existen para su implementación. De igual manera, nos nuestra un análisis de la génesis de la gestión para resultados, y además describe un modelo conceptual y una metodología para ser empleada en el análisis de la gestión pública en América Latina y el Caribe.

Siguiendo con las indagaciones de los antecedentes, se hallaron algunos a nivel nacional como la de Ríos, J. (2012). En su tesis: “Planificación estratégica y desarrollo local. Modelo para la gestión urbano ambiental local”. Lima – Perú. Para optar el grado de maestro en ciencias con mención en planificación y desarrollo urbano. La investigación está enmarcada bajo los siguientes tipos de investigación: aplicada, descriptiva y explicativa. Utiliza los métodos deductivo – inductivo, el método analítico y el método dialectico y se sostiene básicamente en revisión de bibliografía especializada, publicaciones académicas y temáticas, revisión material web, participación en seminarios o eventos relacionados al tema de investigación. La investigación centra su atención en la problemática urbano ambiental actual de las ciudades y como el contexto de la globalización genera escenarios que a nivel local no siempre es comprendido por quienes tienen responsabilidad en la toma de decisiones respecto al desarrollo local y en particular al desarrollo urbano manteniendo estilos y propuestas de planificación y gestión que en algún momento fueron importantes, pero que la realidad actual son ineficientes frente a los nuevos retos y que mediante la metodología investigativa les permitió arribar a algunas conclusiones:

- En el tema de la planificación y gestión del desarrollo local es un tema vigente que reclama mayor atención de todos los actores y especialmente a las personas que toman decisiones.
- En nuestro país faltan mayores estudios sobre la problemática de nuestras ciudades, sobre todo estudios integrados no solamente a partir de variables y/o indicadores económicos como suelen hacerse.
- Existe necesidad de fortalecer la participación ciudadana con carácter vinculante para la evaluación de los proyectos de inversión a escala local, en el marco de la institucional democrática.
- La propuesta de Ciudad Ecológica es una alternativa válida que abre campos de reflexión e investigación en torno a los grandes temas identificados en relación a reconocer la necesidad de renovación de la planificación tradicional frente al concepto de lo estratégico conjugado con los preceptos de la sostenibilidad.

Carpio, J. (2014). En su tesis: “ Implementación de la gestión para resultados, una mejora de la capacidad organizacional e institucional y el proceso de creación de valor público en la Municipalidad Provincial de Talara” . Lima - Perú. Para el título de economista. El diseño de investigación exploratorio cualitativo, de estudios de casos y utilizó como instrumento de una guía revisión documental y guía de entrevista a profundidad de acuerdo a la naturaleza del problema. El objetivo de la investigación fue determinar el diagnóstico de la capacidad institucional para la implementación de la gestión para resultados en la municipalidad, utilizando la metodología SEP-SN. Arribo a las siguientes conclusiones:

- El su conjunto la municipalidad, se encuentra en una etapa intermedia del proceso de implementación de la gestión para resultados, alcanzando un índice promedio para el conjunto de pilares es de 2.1 en el grado de nivel de desarrollo.
- El nivel de avance del sistema de la planificación para resultados es de 3.5 grado del nivel de desarrollo, en el nivel intermedio destacan los sistemas de gestión financiera, auditoria y adquisiciones 2.8 en su grado de estimación, la gestión de programas y proyectos de inversión presenta un índice de 2.4, el sistema del presupuesto para resultados 1.5 de nivel de desarrollo, sin embargo el sistema de seguimiento y evaluación presenta un índice de 0.0 de desarrollo.
- Al analizar la capacidad institucional, organizacional y entorno del aprestamiento a fin de determinar los principales factores negativos y positivos. Se encontró algunos aspectos positivos en el que destaca el pilar de la planificación orientada a resultados, puesto que presenta un nivel avanzado de desarrollo institucional, dado que este sistema se encuentra enfocado en perspectivas futuras, cuyo mayor desafío es la de fortalecer la planificación del mediano plazo dentro de las estructuras programáticas de los planes de desarrollo concertado y planes de desarrollo institucional que le permita articular el largo, medio y corto plazo.
- En cuanto al aspecto negativo se encontró en la planificación a corto plazo, es decir a nivel operativo presenta serias dificultades que afectan la eficiencia de la gestión, ya que el proceso de planificación se encuentra desarticulado de la gestión para resultados, esto se debe a que el presupuesto participativo por resultados cumple parcialmente con los objetivos y metas anuales y multianuales propuestos debido a la escasa asignación de recursos financieros.

Talledo, M. (2013). “Modelo de gestión del conocimiento para la planificación estratégica en los ministerios y gobiernos regionales en el Perú”. Tesis para optar el Grado de Máster en Dirección Estratégica. Diseño de investigación descriptiva, utilizó como instrumento el análisis documental, para luego proponer un nuevo modelo. La Gestión de conocimiento es un sistema que permite administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento de cualquier tipo dentro de una organización. Arribo a las siguientes conclusiones: Es importante la implementación de la Gestión de conocimiento para la planificación estratégica en los ministerios y gobiernos regionales en el Perú, sin embargo dependerá de la voluntad política y la capacidad técnica que exista en las instituciones del Sistema Nacional de Planificación (SINPLAN) para su implementación, actualmente existe gran expectativa en las instituciones del Sistema Nacional de Planificación (SINPLAN) en compartir y obtener conocimiento para las etapas de formulación, y seguimiento y evaluación de los planes, la gestión de conocimiento es un aspecto clave para la política de Modernización de la gestión pública ya que permite identificar, analizar y compartir el conocimiento disponible y requerido sobre la gestión y su relación con los resultados y el planteamiento de Gestión de conocimiento en Instituciones públicas del estado no se circunscribe a cada entidad del estado si no que será capitalizado por el conjunto del estado a través de la sistematización e intercambio de experiencias en redes interinstitucionales de aprendizaje.

Ramos, L. & Albitres, R. (2010), en su Tesis: “Sistema de Gestión por Resultados, Aportes para su Aplicación”, Lima – Perú. Universidad Nacional de Ingeniería. Para optar el grado de Maestro en Gerencia Pública. La investigación por su naturaleza es bajo un nivel de estudio descriptivo, de tipo aplicativo, se utilizó el método inductivo, deductivo, análisis – síntesis, estadístico. Utilizo los siguientes instrumentos de recolección de datos: guía de observación, guía de entrevista, cuestionario. El estudio de investigación trato de demostrar que el sistema de gestión para resultados no podrá ser viable en la administración pública de nuestro país, mientras no se haya institucionalizado en esta una cultura de modernización alineada con los principios de la nueva gestión pública. Arribo a las siguientes conclusiones:

- En nuestro país, no se ha concebido una verdadera reforma de estado permanente e integral, solo se han logrado algunos avances normativos en el afán de mejorar la eficiencia y la calidad del gasto público, en concordancia con los paradigmas de la nueva gestión pública, apoyándose primordialmente en modernizar el marco normativo, en nuevas prácticas y sistemas de administración pública. Como la puesta en uso del Sistema Integrado de Administración Financiera – SIAF (1998), la gestión de los recursos humanos con La Autoridad Nacional del servicio Civil – SERVIR, la reorganización de CONSUCODE por el Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado – OSCE, la lenta implementación del gobierno electrónico, entre otros. Sin embargo, existen serias deficiencias en cuanto a la planificación, programación estratégica y en la capacidad de la conducción de la política para poner a la gestión para resultados como una estrategia de país que oriente las políticas públicas.
- La Ley de modernización del Estado en el 2002 y hasta el año 2006, la gestión para resultados puso mucho énfasis en el desempeño del empleado público a través del otorgamiento de bonos de productividad, después del año 2007, se centró en el Presupuesto para Resultados, que aparecía como un componente central de este proceso de reformas que involucran, la reestructuración de los procesos presupuestarios para incorporar información sobre desempeño, destino de los recursos, mandatos y compromisos, evaluación de resultados mediante indicadores y sostenibilidad de las inversiones.
- En la actualidad existe un buen planteamiento teórico – normativo de la gestión para resultados, a pesar de ello hay deficiencias para su plena implementación, debido principalmente a lo siguiente: 1)un inadecuado planeamiento público, 2) la poca visibilidad de la puesta en marcha de un sistema de monitoreo y evaluación de la gestión pública, 3) la falta de una cultura de enfoque de desempeño institucional basado en los resultados, 4) la baja flexibilidad de las normas y sistemas administrativos, y 5) el frágil enlace entre lo estratégico y lo presupuestal. Por ello, aún no se cumplen del todo los objetivos propuestos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.

Prosiguiendo con la búsqueda de antecedentes, se encontraron algunos a nivel regional como el De Lama, A. (2009). En su tesis: “ Plan estratégico para mejorar la gestión en la municipalidad distrital de San Jacinto”. Trujillo - Perú. Para optar el Grado de Maestro en ciencias económicas. El diseño de investigación, se trata de un estudio de tipo descriptivo, transversal y de campo, utilizó como instrumento el análisis la encuesta, entrevista y la observación. Arribo a las siguientes conclusiones: El personal de la Municipalidad Distrital de San Jacinto no conoce el concepto de misión y visión tampoco entiende de políticas, normas, planes, programas y estrategias que correspondan al ámbito de su competencia, desconocen qué es un plan estratégico, lo que origina un desconcierto y no brinde un buen servicio en cuanto a la atención a la comunidad, tampoco se organizan, ni existe coordinación y control en los procesos de registro, acotación recaudación y fiscalización, no se cumple a cabalidad la normatividad vigente ya que las capacitaciones no involucran a la gran mayoría del personal. Los servicios que ofrece la Municipalidad Distrital de San Jacinto no son de buena calidad, debido a que no se cuenta con herramientas que sean de ayuda para realizarlo y que aceleren sus procesos, no cuentan con un banco de información donde se pueda consultar el estado situacional de cada contribuyente, no se realizan fiscalizaciones adecuadamente ni oportunamente, convirtiéndola en una entidad ineficiente para captar y utilizar los recursos económicos.

También, Hurtado, A. (2011). En su tesis: “ La gestión municipal en el marco del Plan de Desarrollo Local Concertado del distrito de San Andrés de Cutervo – Cajamarca, años 2007-2010”. Trujillo - Perú. Para optar el Grado de Doctor en Planificación y Gestión. El diseño de investigación cuantitativa, y utilizó como instrumento el análisis documental y la encuesta. Arribo a las siguientes conclusiones: El nivel de articulación entre el presupuesto municipal y el Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC), periodo 2007- 2010, es bajo, la municipalidad desarrolla una deficiente gestión municipal en el desarrollo local y la consecución de resultados para la población, el eje temático desarrollo humano integral muestra el mayor nivel de ejecución, mientras los niveles inferiores de desarrollo se encuentran en los ejes temáticos de desarrollo sostenible en agroecología y ganadería, y desarrollo eco turístico y del medio ambiente, el presupuesto asignado estuvo de acuerdo a las exigencias sociales, emergencia de la zona y la disponibilidad presupuestal de la municipalidad y se determinó que los Presupuestos Institucionales para los periodo 2007- 2010, carecen de objetivos institucionales, resultados esperados, metas físicas, y no tienen concordancia con las políticas públicas locales establecidas en el PDLC. Además, agrega que gestión pública se constituye en un motor de impulso de la administración pública para lograr una mejora permanente satisfaciendo progresivamente las necesidades y expectativas de la ciudadanía, es capaz de planificar, administrar, gestionar y gobernar el territorio, a sus recurso, personas y articula la planificación estratégica y operativa, entendida la planificación estratégica como un proceso sistémico y colectivo, orientado a la construcción de una imagen futura del territorio, y de generación del aprendizaje social e institucional.

De los antecedentes encontrados se puede inferir, que las reformas en la administración gubernamental y en los objetivos estratégicos del Estado no solo son necesarias, sino que son posibles de alcanzar en la medida que las instituciones y su organización integren sus dimensiones político - gerencial y los procesos operacionales. Además, las reformas a implementarse a nivel agregado, ministerial, intergubernamental y sectorial deben hacerse de manera integral y consistentes entre sí, de modo que los buenos resultados obtenidos en un gobierno, no sacrifica inmediatamente el avance en el siguiente gobierno. En ese sentido, el desafío es lograr equilibrar los componentes de la nueva gestión pública, desarrollando un modelo apropiado de competencias gerenciales, que transforme las organizaciones públicas desde su actual configuración jerárquico-funcional a una estructura orientada a lograr resultados, implementando sistemas de control de la calidad de las estrategias y políticas, sistemas de medición y evaluación del desempeño, y buscar mecanismos que conviertan a las instituciones gubernamentales en entidades mucho más ágiles y empoderadas para vincularse con su entorno interno y externo.

Con la finalidad de darle mayor consistencia al desarrollo de esta investigación, se ha considerado la fundamentación científica que sustentan la operacionalización de las variables, dimensiones y sus respectivos indicadores. Asimismo, la fundamentación teórica lo realizamos dentro del contexto de la gestión para resultados, considerando a García, R. & García M. (2010) quien lo define como una estrategia de gestión que orienta la acción de los actores públicos del desarrollo hacia la creación del mayor valor publico posible, mediante el uso de instrumentos de gestión que en forma colectiva, coordinada y complementaria, las instituciones públicas subnacionales tiene que implementar, con la finalidad de generar sosteniblemente mejoras en la calidad de vida de la población (p.7). Enfoque que basa su estrategia integral tomando en cuenta los distintos elementos del ciclo de gestión, llamados también pilares de la gestión para resultados y son los siguientes: a) planificación para resultados, b) presupuesto por resultados, c) gestión financiera, auditoria y adquisiciones, d) gestión de proyectos y d) monitoreo y evaluación. Cada uno de estos elementos desempeña una función en la creación de valor público.

Tomando como inicio la variable planificación para resultados, Berreta, N. & Kaufman, J. (2011) sostienen que es una herramienta de apoyo, que ayuda a la entidades públicas a organizar las futuras acciones, dado que, indican cuales son los objetivos de los gobiernos y que tienen que hacer para lograrlos. También, determina la importancia de la planificación bajo el enfoque de la gestión para resultados en el desarrollo y pone énfasis de en la importancia y relevancia de los gobiernos subnacionales, (regional, provincial y distrital) en el escenario nacional (p.6).

García, R. & García, M. (2010) menciona que se observa una variedad de instrumentos de planificación que incluyen la visión de largo plazo, el plan nacional, la agenda presidencial, las estrategias de lucha contra la pobreza y los planes sectoriales. Sin embargo, desde la perspectiva de la gestión para resultados, el reto más importante de los sistemas de la de la gestión, es fortalecer la planificación para hacerla más estratégica, operativa y participativa, lo que supone solidificar las estructuras programáticas de los planes, articular el mediano y corto plazo y coordinar la planificación con el presupuesto. Además, desarrollar un proceso planificador más inclusivo, que involucre al Poder Legislativo y a la sociedad civil a fin de que los objetivos estratégicos reflejen el pensamiento de toda la sociedad y tengan así mayor oportunidad de trascender de un gobierno a otro (p.37).

Así también, se menciona que la principal capacidad de la planificación para resultados consiste en que ayuda a trazar el rumbo del largo plazo de la gestión pública y alcanzar los objetivos estratégicos, permitiendo el control del proceso de la planificación durante su desarrollo a través de instrumentos que permiten garantizar que el plan va avanzado por el camino deseado. De igual manera, la planificación orientada a resultados consiste en el uso de técnicas que ayudan a las autoridades del gobierno a definir los resultados que esperan alcanzar, bajo los lineamientos estratégicos establecidos, a los ciudadanos a establecer sus principales prioridades, a los directivos subnacionales a definir los planes estratégicos que permitan alcanzar los resultados esperados y por ultimo a los funcionarios públicos a implementar los planes con eficiencia y eficacia (Berreta, N. & Kaufman, J. 2011, p.17).

Una apreciación valiosa también la aporta Castillo, M. (2007), quien considera que la Planificación es un proceso de interacción entre el Estado y la Sociedad, que se desarrolla dentro de un espacio geográfico determinado y está orientada a articular las políticas de Estado con las prioridades poblacionales. Articula los componentes estratégico (el qué hacer) y el territorial (el dónde hacer), estableciendo a través de quiénes (actores y sectores) se ejecutan las prioridades. Este proceso se desarrolla de acuerdo a normas y procedimientos en los niveles de Planificación. En el territorio interactúan calidad de vida, actividades productivas y conservación/protección de recursos naturales. La planificación del territorio requiere tener una visión urbana regional (sostenibilidad ambiental, movilidad poblacional, funciones urbanas-regionales), las dimensiones del desarrollo (ambiental, social, política, económica y cultural) y los atributos físicos (suelo, equipamiento, servicios públicos, viviendas, espacios públicos, vías y transporte) (p. 7).

Berreta, N. & Kaufman, J. (2011, p. 35) menciona que la planificación más que tratarse de un asunto técnico, como se manejaba tradicionalmente, ahora es un tema político que requiere incorporar a los diferentes actores de interés en las decisiones. De esta manera, la planificación como instrumento utilizado por los gobiernos, le sirva como una ruta que fije el rumbo y destino del país, para ello debe responder a tres preguntas básicas: ¿dónde estamos? Esta pregunta responde al análisis de la situación social y económica del país o región ¿a dónde queremos ir? La respuesta a esta pregunta se refiere a los proyectos que el gobierno realiza, que además deben tener el conceso de los poderes del estado y organizaciones de la sociedad civil, y ¿cómo podemos llegar? Pregunta que nos lleva analizar las diferentes opciones que se muestran y elegir a las que se muestran sostenibles, además de pertinentes y eficientes.

Entre los principios que rigen al proceso de planificación según el PNUD, (2009) tenemos los siguientes:

1) El de apropiación, este principio es fundamental durante el proceso de planificación, se basa en la profundidad del compromiso que asumen los responsables de la institución de manera personal, identificándose y haciendo suya iniciativa, las organizaciones tiene que evitar que los planes se formulen simplemente con un requisito normativo. Por el contrario, deben ser hechos para lograr los objetivos establecidos y dirigir las acciones de la gestión en curso, asegurando que la amplitud de la apropiación vaya más allá de las personas encargas y alcance a la mayor parte de interesados o usuarios.
2) Compromiso de las partes interesadas, en todas las etapas de la planificación es importante involucrar a los interesados directos para motivar y promover la aceptación y compromiso de su acción.
3) Focalización de los resultados, este principio se basa en garantizar el logro de resultado, más que en asegurar que las actividades y productos se realicen tal como lo planeado.
4) Focalización en la eficiencia del desarrollo, esto significa centrarse en obtener eficiencia de los proyectos y programas para el desarrollo sostenible.

De igual manera, describimos algunas ventajas que permite la el acto de planificación, según refiere el PNUD (2009) son cuatro:

a) La planificación nos permite saber que se debería hacer y cuando, se sabe que sin planificación adecuada, los proyectos o programas pueden implementarse de manera inadecuada y en el momento equivocado, dando lugar a magros resultados.
b) La planificación ayuda a resolver y administrar las crisis, asegurando su implementación más fácil, siempre se van a presentar situaciones imprevistas en la realización de los programas y proyectos. Pero con una planificación adecuada reduce las posibilidades de que estos surjan, porque prepara al equipo para enfrentarlas cuando sucedan, en razón que se hizo una evaluación de los riesgos y supuestos imprevistos.
c) La planificación ayuda a mejorar las atenciones prestadas, las prioridades y lleva a un uso más efectivo del tiempo, de los recursos económicos y otros, la necesidad de tener una ruta clara conlleva a utilizar los limitados recursos en actividades prioritarias, evitando de esta manera a que los programas y proyectos se vuelvan insuficientes y poco efectivos.
d) La planificación nos ayuda a definir cómo será el éxito, contar con un plan adecuado apoya a la institución y los ciudadanos a saber si los resultados logrados son los que se pretendían obtener y evalúa cualquier divergencia a través del seguimiento y evaluación.

Se puede decir, que la planificación para resultados ha venido consolidándose como un pilar fundamental de la gestión para resultados en el desarrollo. Este nuevo enfoque destaca la importancia de las organizaciones e instituciones y asegura la participación de la sociedad civil y del sector privado para darle legitimidad social, igualmente se reconoce la capacidad que tienen para de conducir y resolver los principales problemas que afectan a la gestión pública y a de la comunidad, a través de propuestas que generen mayor bienestar. Es importante mencionar que en este nuevo enfoque de gestión pública se promueven varias líneas de acción en la modernización del estado, como: la descentralización, provisión de mayores servicios de calidad, procurar mayor transparencia y control social, e incentivar la visión, compromiso y responsabilidad compartida de los actores públicos y privados.

En este contexto, el Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, indica que el modelo de gestión orientada a resultados es un proceso sustentado en cinco componentes, los cuales servirán de pilares para la propuesta central de la política de modernización de la gestión pública y son los siguiente: i) las políticas públicas nacionales y planeamiento, ii) el presupuesto para resultados, iii) la gestión por procesos y la organización institucional, iv) el servicio civil meritocrático y v) el seguimiento, evaluación y la gestión del conocimiento. Los mismos que deben estar apoyados por tres ejes transversales: el gobierno abierto, el gobierno electrónico y la articulación interinstitucional, animados por un proceso explícito de gestión del cambio. Bajo este enfoque, la norma pone a la planificación como el primer pilar de la modernización del estado, donde los gobiernos de turno, deben establecer prioridades de gobierno claras y pertinentes, tomando en cuenta las demandas y necesidades de la población; que luego se expresan en objetivos, metas y los respectivos procesos que los convertirán en productos institucionales: regulaciones, procedimientos administrativos, bienes y servicios públicos, a fin de tener un impacto positivo en el ciudadano. Además, menciona que el proceso de determinación de objetivos claros empieza con el establecimiento de las políticas públicas nacionales, bajo la coordinación de Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), luego éstas se ven reflejadas en los planes sectoriales de responsabilidad de los Ministerios, bajo la coordinación de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), y de manera articulada con los Gobiernos Regionales y Locales.

El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), según el Decreto Supremo Nº 004-2013-PCM, debe brindar a todos los niveles de gobierno, las políticas priorizadas del gobierno y los lineamientos requeridos para la articulación entre las políticas públicas, el planeamiento estratégico y el planeamiento operativo tanto a nivel sectorial como territorial, para lo cual deberán ser fortalecidas sus capacidades y recursos como rector del sistema de planeamiento estratégico en el Estado. El Planeamiento de desarrollo concertado representa la propuesta de desarrollo consensuada por los actores claves de la región para orientar el proceso de desarrollo regional o local, bajo una visión compartida de futuro y un conjunto de acciones de los actores regionales y locales respecto al desarrollo territorial, pensando en el largo y mediano plazo, los gobiernos regionales y locales son los que conducen el proceso participativo de planificación de desarrollo en su ámbito territorial. Los planes de desarrollo concertado son los que retoman las prioridades de la población y se convierte en un instrumento principal de participación de la ciudadanía en la planificación del desarrollo, porque identifica las potencialidades de desarrollo, articula verticalmente los objetivos de desarrollo territorial entre los distintos niveles de Estado (nacional, regional y local) y horizontalmente los distintos planes estratégicos institucionales. El planeamiento estratégico Institucional inicia identificando al público objetivo al cual la institución debe servir y determinando los bienes y servicios que le corresponde producir o entregar. La base de este análisis es el mandato legal que la entidad ha recibido, la información recogida acerca de las necesidades de la población, así como los compromisos asumidos por el gobierno para su periodo de gestión, todos los cuales servirán para determinar la misión de la entidad con respecto al plan, luego de ese proceso, se determina la visión, los objetivos estratégicos y los valores de la entidad, para estar en condiciones de definir los objetivos estratégicos, las entidades deben estudiar sus fortalezas y debilidades internas, así como analizar las oportunidades y amenazas existentes en su entorno; en el caso de los gobiernos regionales y locales, deben asegurarse que sus objetivos institucionales estén alineados con las orientaciones de las políticas nacionales y sectoriales. El planeamiento operativo institucional, anualmente las entidades deben elaborar un “Plan Operativo”, que es la herramienta que permite poner en marcha las estrategias institucionales, acá se detallan las metas anuales de todos los objetivos y entregables y se precisan todas las actividades o tareas necesarias para alcanzar los productos a entregar. También, se establecen los recursos, plazos, costos por actividad, estándares de calidad, la logística necesaria, los planes de contingencia frente a los riesgos y finalmente se determinarán los indicadores cuantitativos y cualitativos de insumo-proceso producto que servirán para evaluar la gestión y determinar si se han alcanzado o no los indicadores de resultado e impacto establecidos. Los procesos de planeamiento estratégico y planeamiento operativo articulados entre sí y con los planes de otras entidades a través de las políticas públicas nacionales, aplican por igual a todas las entidades del estado, sean éstas gobiernos regionales, locales, ministerios u organismos públicos. Finalmente, la norma establece que las políticas, planes y sus respectivos objetivos también deberán estar articulados con el presupuesto multianual con el que estima contar la entidad en el periodo de gestión abarcado por el plan estratégico institucional, así como con los presupuestos de inversión y gasto corriente anual, con la finalidad de alinear la gestión institucional de los recursos con el logro de los resultados que mayor satisfacción brinden al ciudadano.

Entre las dimensiones de planificación para resultados, se ha tomado en cuenta al aporte de García, R. & García, M. (2010) quienes mencionan que son tres, al afirmar que la planificación para resultados debe ser al mismo tiempo estratégica, operativa y participativa, cuyo resultado de este proceso debe plasmarse en un plan nacional, regional o local, de mediano plazo el mismo que debe estar integrado al presupuesto, y que contenga sus objetivos, programas, metas e indicadores (p. 23). Además, se ha convenido en considerar una cuarta referida a dimensión coordinación intergubernamental, contenida en el Sistema de Evaluación PRODEV (SEP) para gobiernos subnacionales (BID, 2011, p. 12).

La primera dimensión está referida a la planificación estratégica y es el punto de partida del proceso de planificación de las organizaciones e instituciones, convirtiéndose en una de las principales dimensiones de planificación orientada a resultados, que surgió como una herramienta de ayuda para mejorar la gestión de las organizaciones privadas y necesitan fijar ruta hoja de ruta a seguir y controlar el avance en esa perspectiva. Desde algunas dos décadas se adaptó a la gestión pública, al inicio a nivel de gobierno central y luego a los niveles subnacionales. Según Sánchez, F. (2003) menciona que la planificación estratégica es la que precisa, jerarquiza y establece prioridades respecto de las razones que son de interés público, que los ciudadanos han involucrado, para entregar atribuciones a los poderes públicos; y por tanto, define la estrategia, las políticas, las metas y los objetivos (p.16).

Para el Programa de Naciones Unidas para el desarrollo (PNUD), institución técnicamente autorizada, define a la planificación como “el proceso de establecer objetivos, desarrollar estrategias, trazar los planes de implementación y asignar recursos para alcanzar esos objetivos” (PNUD, 2009, p.7). También, hay que resaltar que la planificación implica tener en cuenta diferentes procesos: identificar la visión, metas u objetivos a lograr, la necesidad de algunas fórmulas estratégicas para alcanzar la visión y los objetivos.

Por su parte Armijos, M. (2011) define a la planificación estratégica, como una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas en torno al quehacer actual e indica el camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. Metodológicamente la planificación estratégica es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos (p. 15).

La planificación estratégica es una herramienta que permite diseñar y ejecutar planes de gobierno en sus tres niveles (nacional, regional y local), para reducir la incertidumbre que traerá el futuro, es una metodología de intervención para generar un cambio en el curso tendencial de los eventos. La elaboración de los planes estratégicos tiene en cuenta aspectos constitutivos importantes de esta herramienta como la definición de la misión del gobierno, la visión y valores de las instituciones, el plan estratégico conteniendo sus metas anuales y plurianuales e indicadores a mediano plazo, planes operativos anuales con metas e indicadores, el presupuesto anual y la estimación de los recursos para el mediano plazo (Berretta, N. & Kaufman, J. 2011, p. 18).

Por otro lado, la planificación estratégica está relacionada con algunos conceptos que son importantes describir como: la misión, la visión y los valores de una institución gubernamental Según Ossorio, (2003) define a la misión en lo que es, fue y tiende a ser e incluye el análisis de los propósitos originales que le dieron vida, la estructura formal (normas) y la informal (real), las actividades que fueron incorporándose a la misión original y, adicionalmente, otros antecedentes que permitan caracterizarla; en respuesta a la pregunta ¿Cuál es mi razón de ser actual?. Así mismo. Asimismo, la visión es una idea fuerza que se pretende lograr en un futuro lejano, responde a la pregunta ¿Qué quiero ser en el futuro?, y describe una situación futura deseada en condiciones ideales, en la que están presentes las expectativas y los fines de la organización o del programa. Se trata de lo que la organización desea para su futuro, ya que los objetivos de largo plazo dependen de los propósitos y los valores de la organización (Barretta, N. & Kaufmann, J. 2011 p.21). Finalmente, los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que constituyen el soporte de las estrategias de las instituciones, responde a la pregunta ¿Cuáles respetamos?, adicionalmente los valores de las organizaciones forman parte esencial de su identidad y por lo tanto forman parte de su misión, de su razón de ser y también de su visión sobre el futuro.

Además, es importante mencionar al plan estratégico como el resultado del proceso de planificación, y se define como un instrumento de planificación de mediano plazo, orientador de la gestión y del rol estratégico de la organización, y el quehacer institucional se desarrolla a nivel de gobierno nacional sectorial, regional y local o institucional. Formulado desde una perspectiva multianual, es de mediano plazo toma en cuento la visión del desarrollo integral en todos los niveles de gobierno, los objetivos estratégicos y acciones concertadas incluidas en el Plan de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo, así como los lineamientos establecidos en los planes sectoriales multianuales (Álvarez, J. 2011, p. 87). Y, sirve de base para la elaboración del Plan Operativo Anual – POA y del Presupuesto Anual.

La planificación estratégica, tiene las siguientes fases: el diagnostico, la elaboración y la implementación. La primera fase es el diagnostico se inicia cuando se define la misión y la visión de la entidad, mediante el uso de métodos como el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas), estudio de las condiciones internas y externas que permiten proyectar una estrategia hacia el futuro. La segunda fase es la elaboración del plan estratégico de mediano plazo, se hace uso de metodologías que brinda la planificación estratégica que permiten identificar los objetivos estratégicos de largo y mediano plazo, los productos y las metas anuales cuantificables, que facilitan los lineamientos estratégicos. La tercera fase es la implementación que viene hacer la ejecución del plan, transformar en hechos reales las ideas contenidas en el plan de objetivos, y para ello se tiene que asignar recursos a las actividades y en forma ordenada a través de un programa a fin de alcanzar las metas y objetivos propuestos, en el entendido que meta es un indicador de resultado cuantitativo y objetivo estratégico es el propósito que expresan los resultados que se esperan alcanzar.

Los instrumentos de la planificación estratégica municipal son: El Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC), es un instrumento de largo plazo, que sirve para diseñar las políticas públicas locales, y permite orientar esfuerzos y recursos (actores económicos, sociales e institucionales) en el desarrollo local y; el Plan de Desarrollo Institucional (PDI), es un instrumento de mediano plazo, que expresa los lineamientos de gestión municipal, sirve para rediseñar los procesos claves de la municipalidad, en el buen desempeño.

La segunda dimensión de la planificación para resultados, es la planificación operativa según Barretta, N. & Kaufmann, J. (2011) menciona que es el camino que nos indica cómo se puede llegar al lugar donde se desea ir. Referida a la determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo. También, tiene que ver con la generación de metas y compromisos internos que son parte de la programación para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario.

Otra definición de la planificación operativa, nos indica que es el proceso ordenado que permite seleccionar, organizar y presentar en forma integrada los objetivos, metas actividades y recursos asignados a los componentes del proyecto, durante un período determinado. Los objetivos, estrategias, resultados esperados, indicadores y recursos necesarios de la planificación operativa son de corto plazo, generalmente un año, y se derivan de la planificación estratégica donde se formulan el plan global de inversiones, el marco lógico y la estrategia de ejecución; así como de la identificación de demandas con los usuarios del proyecto. La planificación operativa como proceso técnico operativo institucional, que ayude a definir objetivos de corto plazo, lograr los resultados de la planificación estratégica, y establecer estrategias, metas, recursos y responsabilidades en el desarrollo institucional y local (GTZ, 2008).

La planificación operativa en la gestión municipal define los planes de acción en el corto plazo, que contienen los objetivos a alcanzar por proceso o unidad ejecutora del proceso e indica el camino a seguir y las actividades a realizar para alcanzar objetivos específicos. Este proceso es continuo, refleja los cambios en cada organización y su adaptación rápida ellos, a fin de minimizar los riesgos operativos y optimización de recursos, acciones que permiten a la gestión afrontar contingencias y mantener la calidad de los servicios que se prestan a las población.

Los planes operativos están definidos tal forma que su cumplimiento continuo permite alcanzar los objetivos de desarrollo establecidos en el plan estratégico. Por lo tanto el éxito de un plan estratégico se fundamenta en alcanzar los objetivos de los continuos planes operativos. Este es un proceso que permite alcanzar objetivos intermedios que contribuyen al logro de los resultados finales y asignarles los recursos en cada tramo del proceso. Estos son elaborados con mucho detalle que los estratégicos, porque comprenden la definición de metas en general anuales, cuyo alcance se aproxima a los objetivos de mediano plazo, plazos, etapas, responsables, y de las actividades tendientes a generar productos (bienes y servicios) sobre los que se fijan las metas. Adicionalmente los planes operativos institucionales desde el punto de vista presupuestal representan metas presupuestarias que se esperan alcanzar para cada año fiscal y constituyen instrumentos administrativos que contienen los procesos a desarrollar a corto plazo, precisando las tareas necesarias para cumplir las metas presupuestarias establecidas y la oportunidad de ejecución a nivel de cada dependencia orgánica.

El plan operativo anual, se define como un instrumento de gestión de apoyo a la acción pública, que tiene las directrices a seguir: las áreas estratégicas, los programas, los proyectos, los recursos, sus respectivos objetivos y metas, y la expresión financiera para realizarlas. El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la entidad o el plan de desarrollo concertado (regional o local), cuyas especificaciones sirven para concretar los objetivos y metas a lograr cada año, y la manera como alcanzarlos (Álvarez, J. 2011, p. 404).

Las características que debe tener un plan operativo institucional son las siguientes: a) globalidad e integridad; debe comprender a todas los órganos y unidades orgánicas de la entidad, b) coordinación; debe ser formulado en estrecha relación con los responsables de los órganos y unidades orgánicas de la entidad, c) flexibilidad; susceptible de admitir ajustes y cambios en las diferentes etapas de ejecución debidamente justificadas, d) racionalidad: orientadas hacia una adecuación al proceso de cambio que se vienen experimentando en la administración pública con el proceso de descentralización y la modernización del estado, a fin de lograr las metas con eficiencia y eficacia, y e) evita duplicidad de funciones; la asignación de competencias y funciones traducidas en objetivos y metas operativas de cada órgano y unidad orgánica debe ser equilibrada y adecuada para la mayor prestación de los servicios de la entidad.

Las fases de la elaboración del plan operativo institucional comprende las siguientes: a) fase de formulación; es la etapa donde se definen los objetivos, actividades, metas e indicadores de los órganos de la entidad, b) fase de aprobación; consiste en la aprobación del plan operativo institucional de la entidad, c) fase de monitoreo; es la acción permanente de verificación de los avances de las actividades y metas, para ver si estas se conducen correctamente con relación a lo programado, d) fase de evaluación; consiste en el análisis periódico de los factores que inciden en el cumplimiento de las actividades, metas y objetivos programados, para conocer los resultados obtenidos durante la ejecución y aplicar las medidas correctivas que mejoren la gestión y resultados.

Las partes de un plan operativo son las siguiente: a) diagnostico institucional; es el resumen de la situación actual de la institución y sus unidades orgánicas, considerando el análisis interno y externo (Análisis estratégico FODA), teniendo en cuenta los criterios más convenientes y apropiados, recursos disponibles y capacidades en recursos humanos, logísticos, infraestructura, equipamiento, producción, rendimiento y recursos financieros, de debe considerar la problemática no resuelta del plan operativo del año anterior, b) lineamientos de política institucional; son mecanismos de gobierno en forma de conductas y decisiones promovidas y desarrolladas por los niveles más altos que describen la dirección de un gobierno en respuesta a las grandes demandas y problemas coyunturales. Es una tendencia, una dirección o característica de gobierno, c) objetivo general; se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el año y que contribuyera sustancialmente al desarrollo de la entidad; los objetivos específicos por cada unidad son los resultados que se desean alcanzar en el respectivo año; y actividades y metas se determinan las actividades que se realizaran para lograr los objetivos propuestos; y d) programar actividades, proyectos y recursos en el tiempo, definir el paso a paso y plantear las actividades o proyectos priorizados en el corto plazo, e) estrategias de trabajo; describe la forma como se realizaran las actividades y se lograran las metas y objetivos propuestos, y f) programación de actividades y recursos, es un conjunto sistemático de actividades que se lleva a cabo para concretar una acción, esta herramienta permite ordenar y sistematizar información relevante para ejecutar procesos, es una especie de guía o plan de trabajo que propone una forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos disponibles estableciendo un cronograma.

Los Instrumentos de planificación operativa local son: a) El Plan Operativo Institucional (POI), consiste en priorizar, organizar y programar objetivos, resultados, metas, indicadores, acciones y recursos de la municipalidad en cada año, b) El Presupuesto Institucional de Apertura (PIA), como instrumento que permite asignar recursos al Plan Operativo Institucional municipal, es decir distribuye los recursos en base a las prioridades municipales de cada año fiscal.

Se puede decir, que la planificación operativa promueve la disciplina y el mejor uso de capacidades humanas, fomenta la capacidad de autocrítica respecto del desempeño alcanzado, proceso que debe repetirse para lograr motivación de los actores involucrados. Entendiendo que esta convicción se sustente en que su trabajo es importante para la entidad, sin importar el nivel de responsabilidad y los logros concretos respectos de su desarrollo humano. El funcionario debe sentir que cada logro que obtiene lo lleva por la senda del progreso, tanto a él como a la institución a la que pertenece.

La tercera dimensión de la planificación para resultados, es la planificación participativa, según Berretta, N. & Kaufmann, J. (2011) manifiesta que la participación ciudadana en forma individual o a través de organizaciones, es un factor clave para el éxito de los planes de desarrollo, en particular a nivel de gobierno regional y local. Es necesario indicar que el valor público surge de lograr la participación de la sociedad en la asignación de los resultados del bienestar económico, social y cultura e involucrar a los ciudadanos sin tener en cuenta su situación social o cultural en la discusión de la definición de las prioridades sociales.

Garrido, (2002) sostiene que se han ido impulsando diversas iniciativas de desarrollo local que advierten y tratan de superar el carácter excluyente y economicista de la planificación estratégica, y el fracaso de las políticas compensatorias para la resolución de los problemas que acarrea el modelo de desarrollo. Estas experiencias reconocen el proceso de globalización neoliberal en marcha, pero aspiran a modificar su orientación. Defienden que sus consecuencias exigen acciones sociales y políticas públicas que modifiquen la distribución de las rentas y del poder en las ciudades, concretando formas de participación directa y activa de la población en los asuntos públicos (p. 9).

La planificación participativa municipal es un proceso que materializa la efectiva participación ciudadana en el desarrollo local, involucrando a las organizaciones de la sociedad civil y encaminen su propio destino y desarrollo. Además, constituye un instrumento operativo que permite articular el estado y sociedad civil, abriendo las puertas del municipio a los actores no solamente para ejercer mayor y oportuno control del uso de los recursos públicos y para tomar decisiones sobre aspectos como la orientación y prioridades del desarrollo. La Planificación Participativa Municipal como proceso sistemático, social y colectivo, coordina actividades para la constante identificación de problemas, potencialidades, limitaciones, demandas, análisis de alternativas, adopción de estrategias, formulación de planes, programas, proyectos y presupuestos, para su posterior ejecución, evaluación de resultados y ajuste constante de las acciones.

Estrada, J. (2005) indica que el impulso de la participación ciudadana en el nivel gobierno local tiene que responder a tres situaciones: Primero promover la participación ciudadana debe formar parte de la idea de democracia que señala la forma de hacer gobierno bajo un modelo de democracia representativa; segundo involucrar a la ciudadanía es indispensable para alcanzar el éxito de cualquier actuación, para afrontar nuevos retos, convivencia, coherencia social, integración, cuidado de medio ambiente y el uso del espacio público; y tercero fomentar la participación ciudadana no únicamente como un derecho que deben respetar y propiciar los gobiernos locales, sino como un elemento básico que ayude a la transformación social.

La planificación participativa es importantes porque permite: a) coordinar esfuerzos públicos y privados, generando compromisos y aportes en función de una visión compartida del desarrollo local, y b) utiliza eficientemente los escasos recursos existentes en el territorio. En bases a esta importancia, es necesario desarrollo un sistema de planificación participativa local, lo que implica según Rodríguez, R. (2012) un acuerdo local entre las autoridades y la sociedad civil, concertación y compromisos en los distintos niveles, complementariedad de planes en el tiempo y espacios participativos y articulación de planes. (p. 8).

El análisis de esta dimensión nos indica que el valor público surge como resultado de la participación e integración de la sociedad en la discusión y definición de sus prioridades sociales, y en la asignación de los frutos del bienestar económico, social y cultural, independientemente del lugar de donde provenga y su situación social o cultural. La participación de los ciudadanos en forma individual o como parte de organizaciones es un factor clave para el éxito de los planes de desarrollo de los gobiernos locales. Las organizaciones sectoriales, las territoriales o de cualquier otro tipo, como grupos de interés, esperan ser consultadas sobre cuáles son los problemas que consideran prioritarios en el espacio subnacional.

La cuarta dimensión de planificación para resultados, es la coordinación intergubernamental dimensión orientada a la promoción, organización y desarrollo de espacios previstos en la Ley, para hacer posible los procesos de articulación intergubernamental que resultan necesarios para la determinación de políticas, estrategias y acciones que contribuyan a la cimentación de un gobierno unitario y descentralizado, además de asistir a la mejora de la gestión descentralizada de los servicios públicos, producto de las funciones transferidas a los gobiernos descentralizados. La articulación intergubernamental, se encuentra normada en primer término, en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo que en su artículo 19 numeral 13) crea al Consejo de Coordinación Intergubernamental (CCI), como un espacio de institucionalización de la articulación intergubernamental entre los tres niveles de gobierno para consensuar políticas, programas, proyectos y acciones para fortalecer el proceso de descentralización y darle seguimiento en tanto política de Estado. Mediante Resolución Ministerial Nº 082-2013-PCM se ha conformado la Comisión Sectorial integrada por representantes del Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, encargada de elaborar una propuesta para un nuevo Reglamento de Funcionamiento del Consejo de Coordinación Intergubernamental (CCI), la misma que presentó en Octubre de 2013 una nueva propuesta en la conformación de este colegiado que permite dinamizar su funcionamiento. De otro lado, en el ámbito de la articulación intergubernamental implementada por los sectores, hay algunos avances con la creación y funcionamiento de las Comisiones Intergubernamentales establecidas para el desarrollo de la gestión descentralizada de los servicios públicos, que se crearon con la dación del Decreto Supremo N° 047-2009-PCM.

Otros niveles de articulación intergubernamental a nivel de los gobiernos descentralizados, son los expresados en los Consejos de Coordinación Regional y los Consejos de Coordinación Local Provincial y Distrital, previstos en la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y la Ley Orgánica de Municipalidades, respectivamente, que se constituyen en órganos de concertación y coordinación entre autoridades regionales y locales, con representantes de la sociedad civil, teniendo como principales actividades la de formular y concordar el Plan Integral de Desarrollo y el Presupuesto Participativo. Esta dimensión del proceso está a cargo de la Oficina de Desarrollo de Capacidades Regionales y Municipales y Articulación Intergubernamental.

Desde la perspectiva de contribuir a la Gestión Pública encontramos dos tipos de coordinación intergubernamental: a) coordinación vertical interinstitucional e la cooperación entre entidades públicas y/o privadas; intersectorial esta integración de diversos sectores con vistas a la solución de problemas y multisectorial, cuando además de los actores gubernamentales sumamos a los no gubernamentales; y, transectorial es la expresión práctica de la transversalidad en el sector público, una acción que cruza los sectores y es incorporado en la toma de decisiones; b) coordinación horizontal, son las relaciones Intergubernamentales gobierno nacional – gobierno regional – gobierno local y gobierno regional – gobierno Local ; mancomunidades y gestión conjunta de gobiernos regionales: articulación con las Instancias específicas de los Niveles de Gobierno, cadenas Institucionales en el ciclo de Producción de bienes y servicios Públicos. La coordinación intergubernamental e intersectorial dentro del estado peruano es escasa, difícil, costosa y muy poco efectiva (SGPPCM, 2013, p. 32).

Entre los enfoques de la planificación, que han contribuido de manera importante al desarrollo de nuestra investigación según Sandoval, E. (2014) tenemos los siguientes: Enfoque normativo o planificación normativa, caracterizada principalmente por la actuación autoritaria del estado en los planes y proyecciones económicas (planificación económica exhaustiva), este modelo de planificación parte de la necesidad de establecer normas y procedimientos para lograr metas propuestas a partir de un diagnóstico, el plan que se genera bajo este enfoque es un “plan libro” bien desarrollado; sin embargo, no se retroalimenta durante su implementación debido, a que este determina el comportamiento de las variables. A nivel gobierno regional y local, la aplicación de la planificación normativa se ha expresado principalmente en los planes reguladores o planes directores, basados en los denominados planes de uso del suelo, de ordenamiento territorial o planes urbanísticos, instrumentos que generalmente asumen alto grado de obligatoriedad en su aplicación, pues se configuran como normas o leyes locales; caracterizados principalmente por la elaboración de diagnósticos completos, para procurar entender de la forma más profunda la región o territorio a intervenir (Sandoval, C. 2014, p. 35). Enfoque de estadios, bajo este enfoque la planificación se basa en la necesidad de maximizar el bienestar general de la sociedad, y para esto requiere definir claramente las semejanzas y diferencias de problemas sociales y del desarrollo, para determinar el marco teórico y los objetivos del plan (Tinbergen, J. 1968, p. 62). Los estadios o etapas que plantea este método son: El análisis a nivel de macroestadio de la economía nacional o regional como un todo, que pone como objetivos centrales a la tasa de crecimiento, y los niveles de ahorro e inversión, el estadio medio, pone al total de inversiones para distribuirlo en relación a los sectores de la economía y la localización espacial de las inversiones, de acuerdo a su aporte a las demandas o necesidades definidas, el microestadio, define los proyectos específicos sobre la base de una evaluación de su rentabilidad y el cumplimiento de los objetivos establecidos. La aplicación de la metodología en América Latina se realizó principalmente los niveles de planificación agrícola en nuestro país y en algunas propuestas de planificación del sector educación en diferentes niveles del Estado (Sandoval, C. 2014, p. 38). La propuesta del desarrollo rural integrado, conocida como el enfoque Rehovot, surgió en los años cincuenta en respuesta a la necesidad de romper con las intervenciones verticales ultrasectoriales de los programas de desarrollo dirigidos a las zonas rurales. Su aplicación se basa en experiencias desarrolladas en Israel, incluye modelos de desarrollo rural y determina la manera de articulación entre los programas y propuestas de los planes, destacando la necesidad de considerar un enfoque horizontal y aproximación al territorio integrando las políticas y programas derivados del gobierno nacional y regional (Sandoval, C. 2014, p. 39). Enfoque de planificación estratégica, desarrollada bajo el pensamiento estratégico para interactuar con una realidad dinámica, el estado y los actores sociales intervinientes. Además, se involucran variables políticas, regula las relaciones entre el sector público y privado, se genera valor público y privado haciendo mención en que los interese son diferentes pero complementarios. Este enfoque basa su técnica directamente ligada a la idea del desarrollo económico local, representando un proceso de prevención al lago plazo, para ayudar a las localidad a reflexionar sobre su futuro, y en la definición y ejecución de planes de desarrollo, definiendo claramente una estrategia que impulse la dinámica del desarrollo endógeno, en base a las especificidades y las energías locales, a fin de asumir una posición activa frente a los cambios del entorno, para darle un sentido y una finalidad a el accionar colectivo (Medina, J. 2000, p. 34). Este enfoque parte de un diagnóstico o conocimiento de la realidad de una situación inicial (resultado del diagnóstico) y se establece una trayectoria (arco direccional) hasta la situación objetivo (a lo que se quiere llegar mediante el consenso entre diferentes actores sociales). Desde esta concepción y práctica, la planificación es un modo de actuar emergiendo desde la realidad, teniendo en cuenta el modelo político de comportamiento que resulta de la actuación de los diferentes actores sociales que no tienen iguales objetivos, ni trayectorias de estrategias de actuaciones similares” (Ander Egg; 1991 p. 163). El enfoque estratégico y la planificación prospectiva, bajo este enfoque diferentes autores indican que la prospectiva es la apertura del análisis de opciones futuras de eventos cuya presencia puede anticiparse con alto grado de probabilidad; la facilitación para que esas opciones sean debidamente caracterizadas según su nivel de incertidumbre a la que no pretenden suprimir sino llevarla a una reducción que posibilite la toma de decisiones sobre un horizonte deseado; la reflexión creativa; la puesta en evidencia de diversas “áreas claves precursoras de futuros particulares”. (Miklos T. & Tello A. 1976, p.38). La metodología que utilizada este enfoque de planificación, son las siguientes: El diseño visional o de configuración del futuro deseable, la percepción de la realidad que viene a dar cuenta del presente pero ahora desde el futuro que ya “construimos” en la etapa previa algunas interrogantes ¿cómo hacer posible el escenario futuro o futurable? ¿Qué se debe hacer para acercarse a él?, la contrastación o síntesis que pone en relieve a dos “realidades” construidas, escenarios estratégicos intermedios y finalmente la construcción de estrategias. Es el momento de creación o transformación como prefieren denominarlo, que muestra la finalidad de la planificación prospectiva: construir las estrategias que hagan posible el futuro objetivado. “Las estrategias deberán presentar un carácter generador, al provocar la creatividad y la participación y adaptativo al contar con la flexibilidad suficiente para adecuarse a los cambios y transformaciones constantes”. (Miklos, T. & Tello, M. 1976, p. 92). Enfoque de la planificación estratégica situacional (PES), aborda el significado de lo situacional, clave para entender al otro actor social desde su mirada. Si ignoro la explicación del otro y solo tengo en cuenta la mía a la hora de planificar, seré un mal estratega. Es allí donde lo situacional cobra sentido, en la medida que permita diferenciar las múltiples explicaciones desde los diferentes intereses y atribuir a ellas las explicaciones diferenciadas, teniendo en cuenta explicaciones diferentes sobre la misma realidad no sólo significan diferentes respuestas a las mismas preguntas, sino diferentes respuestas a diferentes preguntas. (Matus, C. 1984, p. 282).

La variable dependiente de nuestra investigación, está referida a la gestión municipal entendida como un conjunto de capacidades para administrar, gestionar, planificar y gobernar el territorio, sus recursos y personas. Es un proceso sistémico, flexible e integral que busca resultados, y es capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos; o como el conjunto de políticas públicas, válidas para modernizar, reformar y transformar la administración pública. (Carta Iberoamericana de la calidad en la gestión pública, 2010). Así mismo, la gestión municipal fortalece la organización social, como una práctica de representación, reconocimiento, legitimidad y de participación ciudadana en los diversos procesos de desarrollo comunal y local (PNUD, 2010).

La gestión municipal permite promover el desarrollo local, concebido este como la construcción social o comunidad de personas capaces de identificarse entre sí, generados a partir de las interacciones sociales y culturales, así como de la sujeción de hechos históricos culturales; el espacio en el que se concretizan las diversas iniciativas de la sociedad organizada (Vásquez, 2000). Además, promueve el desarrollo local interconectado con otros territorios, que sea planificado con participación de los diversos actores económicos, sociales y de gobierno, y se convierta en una verdadera construcción de identidad y visión compartida a nivel local; que se capaz de articular la planificación estratégica y operativa a nivel local; en la que la planificación estratégica sea concebida como un proceso sistémico y colectivo, orientado a la construcción de una imagen futura del territorio, y de la generación de nuevos aprendizajes sociales e institucionales (GTZ, 2008).

Según Alburquerque (2004) la gestión municipal es concebida como la construcción social, o el proceso endógeno y exógeno con similares características económicas, laborales y medioambientales, capaz de movilizar recursos y esfuerzos en torno a un proyecto común. Conforman una comunidad de personas capaces de identificarse entre sí, generados a partir de las interacciones sociales y culturales, así como de la sujeción de hechos históricos culturales. El rol fundamental de las municipalidades es la función de gobierno local promotor del desarrollo integral, rol que no ha sido plenamente desarrollado, limitándose a la gestión de servicios públicos locales y enfatizando su accionar en inversión de infraestructura o proyectos de equipamiento local (pistas, veredas, losas deportivas, etc.).

De igual manera, el rol de los municipios es trascendental al momento de verificar los recursos de inversión con que cuentan para desarrollar programas sociales, productivos, económicos, culturales y de seguridad ciudadana. En este sentido, es fundamental que se analicen las fuentes y potencialidades para atender las problemáticas existentes, de forma tal, que las soluciones sean sostenibles a largo plazo. Debe tenerse en cuenta los elementos básicos constitutivos del municipio: la organización municipal o gobierno local y el territorio socialmente organizado o comuna (Gasca & Robles, 1989, p. 105), que además es una instancia de expresión de la diversidad social y cultural. Desde aquí se aprecian los problemas locales con eficacia, cobra sentido la participación ciudadana para dar forma y contenido a la planificación municipal y también la reactivación económica y social (Yarmuch, 1997, p. 105).

La gestión municipal desde una visión estratégica, se basa en una comprensión de los procesos de cambio del territorio y en prioridades de actuación adquiridas a través de discusión y negociación con los agentes relevantes implicados. En esta visión, la integración se consigue a través de mecanismos de construcción de consenso, por medio de los cuales los participantes acaban por apropiarse de las políticas y estrategias desarrolladas y por usar las políticas como marcos de referencia con respecto a los cuales relacionar y evaluar sus propias acciones (Barraza & Ibáñez, 2011, p. 33).

Otra definición autorizada, lo aporta el Ministerio de Economía y Finanzas manifestando que gestión municipal significa elaborar el presupuesto público en función a resultados, es decir, programar, asignar, ejecutar y evaluar los recursos municipales en concordancia con los cambios específicos y positivos del bienestar ciudadano (MEF, 2009). Por su cercanía con la sociedad local el municipio tiene ventajas y mejores posibilidades para identificar las demandas colectivas, cumplir funciones vinculadas a cuestiones básicas de la vida comunal y ofrecer posibilidades de participación política a sectores carentes de representatividad y poder político (Herzer, H. & Pires, P., 1993, p. 105). El ejercicio de la gestión municipal, parte de sus autoridades electas democráticamente, integradas por el Alcalde y el Concejo Municipal, que tienen la autoridad moral, política y legal, para gobernar un territorio fomentando la participación de la población en las diferentes actividades de su gestión. La autonomía municipal es un principio consignado en la Constitución Política del Perú para el ejercicio de la democracia mediante la participación libre y directa del pueblo. La Ley N° 27972 Ley Orgánica de Municipalidades señala sus competencias y atribuciones; ello también implica el rol de las municipalidades y sus órganos de gestión en el manejo y uso adecuado del territorio; para ello se debe tener en cuenta los elementos fundamentales en quien ejerce poder y competencia; la Municipalidad: a) Población; b) Territorio, y c) Recursos. Los municipios son las unidades básicas de administración y gobierno que están más cerca a la gente que habita y conforma los territorios, su responsabilidad primordial es promover y sostener el desarrollo local sustentable, entendido como aquel que armoniza crecimiento económico, cuidado ambiental y equidad social (Méndez, H. & Pascale, C. 2014, p. 3-4).

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