Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Das Konzept der transformationalen Führung
2.1 Vorstellung des Konzepts
2.1.1 Entstehung des Konzepts
2.1.2 Beschreibung des Konzepts
2.1.3 Full Range of Leadership (FRL)
2.2 aktueller Forschungsstand
2.2.1 Messung
2.2.2 Beziehungen zu Erfolgskriterien
2.2.3 Mediierende Prozesse
2.2.4 Persönlichkeitsmerkmale
3 Studie I: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen
3.1 Einführung
3.2 Hypothesen
3.3 Methode
3.3.1 Stichprobe
3.3.2 Instrumente
3.4 Hauptergebnisse
3.5 Diskussion
3.5.1 Würdigung der Ergebnisse
3.5.2 Kritische Auseinandersetzung
4 Studie II: Moderator or Mediator? Examining the role of trust in the transformational leadership paradigm
4.1 Einführung
4.2 Hypothesen
4.3 Methoden
4.3.1 Stichprobe
4.3.2 Instrumente
4.4 Hauptergebnisse
4.5 Diskussion
4.5.1 Würdigung der Ergebnisse
4.5.2 Kritische Auseinandersetzung
5 Diskussion
5.1 Gegenüberstellung der Studien
5.2 Kritische Würdigung des Führungsmodells
5.3 Weiterer Ausblick
6 Literaturverzeichnis
Abstract
Diese Hausarbeit im Modul Führungspsychologie beschäftigt sich mit transformationaler Führung und ihren Einfluss auf unterschiedliche Erfolgsfaktoren. Zunächst wird das Konzept der transformationalen Führung vorgestellt. Dabei wird kurz auf das Full Range of Leadership-Modell eingegangen und ein kurzer Überblick über den aktuellen Stand der Forschung gegeben.
Daraufhin werden zwei aktuelle Studien zum Thema transformationale Führung näher diskutiert. Die erste Studie untersucht den Zusammenhang transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft. Es zeigte sich, dass dieser Zusammenhang durch Stressoren und Ressourcen moderiert wird. In der Studie wurde die Frage geklärt, ob Vertrauen als Moderator oder Mediator auf die Beziehung zwischen transformationaler Führung und verschiedenen Erfolgskriterien fungiert. Nach dem Ergebnis der Studie ist Vertrauen ein Mediator, der auf die Beziehung wirkt.
Abschließend werden die Ergebnisse der Studien diskutiert.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis
Tab. 3.1: Untersuchte Stressoren
Tab. 3.2: untersuchte Ressourcen
Tab. 3.3: Überblick über verwendete Instrumente
Tab. 3.4: Indizes der Modelle zur Überprüfung der Validität der Skalen (Hermann et al, 2012)
Tab. 3.5: Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD) und Korrelationen der Untersuchungsvariablen (vgl. Hermann et al, 2012)
Tab. 3.6: moderierte hierarchische Regressionsanalyse (Stressoren) (Hermann et al., 2012)
Tab. 3.7: Ergebnisse der Simple Slope Tests (Stressoren)
Tab. 3.8: moderierte hierarchische Regressionsanalyse (Ressourcen) (Hermann et al., 2012)
Tab. 3.9: Ergebnisse der Simple Slope Tests (Ressourcen)
Tab. 3.10: Beurteilung der Hypothesen
Tab. 4.1: Stichprobendaten der Teilnehmer
Tab. 4.2: Überblick über die verwendeten Instrumente
Tab. 4.3 Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen (Goodwin et al., 2011, S.419)
Tab. 4.4: Path Coefficients for Standardized Variables: Constrained Mediation-Only Model (Goodwin et al., 2011, S. 419)
Tab. 4.5: Überblick über die Hypothesen (Goodwin et al., 2011)
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1: Augmentationseffekt der transformationalen Führung (Bass & Avolio, 1990)
Abb. 2.2: FRL-Modell (Bass & Riggio, 2006)
Abb. 4.1: Model of Mediating Role of Trust between transformational Leadership and outcomes (Goodwin et al., 2011, S. 420)
1 Einleitung
In Zeiten zunehmender Globalisierung, steigendem Wettbewerb und kürzerer Produktlebenszyklen ist es für Unternehmen immer wichtiger, schnell auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren. Dafür ist zum einen eine gute Unternehmensstrategie erforderlich, zum anderen benötigt man Mitarbeiter, die bereit sind, Veränderungen aktiv mitzugestalten.
Durch den vorherrschenden Fachkräftemangel ist es unabdingbar, jene diese Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
Eine wichtige Rolle bei der Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen spielt der Umgang von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern. Es gibt eine Vielzahl von Führungsmodellen und –konzepten, die in den letzten Jahren stark untersucht wurden. Dabei stellte sich das Konzept der transformationalen Führung als besonders geeignet heraus für die Motivation von Mitarbeitern und für sich stetig verändernde Umwelten. Aus diesem Grund wird im Folgenden das Konzept der transformationalen Führung näher betrachtet.
2 Das Konzept der transformationalen Führung
2.1 Vorstellung des Konzepts
2.1.1 Entstehung des Konzepts
Seit der 40er Jahre gibt es verschiedene Ansätze zur Führungsforschung. Mitte der 80er Jahre findet der „new leadership approach“ zunehmend Beachtung. Dieser Ansatz geht der Frage nach, wie es Führungskräften gelingt, so zu führen, dass herausragende Leistungen erzielt werden (vgl. Felfe, 2005, S. 18).
Bass (1985) beschreibt erstmalig das Konzept der transformationalen Führung im Bereich der Wirtschaft. Damit baut er auf dem Ansatz von Burns (1978) auf, welcher im Bereich der Politik die transaktionale und transformierende Führung als zwei entgegengesetzte Dimensionen unterscheidet, die sich gegenseitig ersetzen. Bei der transaktionalen Führung erfolgt die Zusammenarbeit nur zum Zweck des Austausches, der Untergebene erhält eine Belohnung für eine vereinbarte Leistung. Transformierende Führung geht darüber hinaus. Sie tritt auf, wenn die Einstellungen und Werte der Führer sowie der Geführten verändert werden und dadurch ihre Motivation und Moral gesteigert wird.
2.1.2 Beschreibung des Konzepts
Transformationale Führung beeinflusst die Werte und Motive der Mitarbeiter langfristig. Mitarbeiter werden durch transformationale Führung intrinsisch motiviert, indem die Führungskraft attraktive Visionen vermittelt, mit Überzeugung einen Weg zur Ziererreichung kommuniziert, als Vorbild wahrgenommen wird und die Entwicklung der Mitarbeiter fördert (Bass, 1985).
Nach Bass (1985) wird transaktionale nicht durch transformationale Führung ersetzt, sie ergänzen sich vielmehr und treten bei einer Person in unterschiedlichem Umfang und Intensität auf. Die transformationale Führung erhöht die Effektivität der transaktionalen Führung. Dieser Effekt wird auch als Augmentationseffekt bezeichnet. Eine transformationale Führungskraft motiviert ihre Untergebenen, sich mehr anzustrengen als erwartet und dadurch eine höhere Leistung zu erbringen (Bass & Riggio, 2006).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.1: Augmentationseffekt der transformationalen Führung (Bass & Avolio, 1990)
Nach Bennis und Nanus (1985, S. 33) gibt es vier zentrale Anforderungen an transformationale Führungskräfte:
- Mit einer Vision Aufmerksamkeit erzielen
- Sinn vermitteln durch Kommunikation
- Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben
- Entfaltung der Persönlichkeit durch ein positives Selbstwertgefühl und den Wallenda-Faktor
Bass (1985, S. 32) charakterisiert transformationale Führung anhand der sogenannten vier I`s:
1. Idealized Influence/Charisma, also die idealisierte Einflussnahme wird oft gleichgesetzt mit Charisma. Führungskräften wird eine besondere Ausstrahlung zugeschrieben, wenn sie sich vorbildlich und glaubwürdig verhalten und sich an moralischen Grundprinzipien orientieren (vgl. Pundt und Nerdinger,2012, S. 32).
2. Inspirational Motivation, also inspirierende Motivierung beschreibt, inwieweit Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch eine attraktive und überzeugende Vision begeistern und sie somit zur Erreichung der Vision antreiben (vgl. Pundt und Nerdinger, S. 32).
3. Intellectual Stimulation, auch intellektuelle Stimulierung genannt, drückt aus, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu anregen, alte Vorgehensweisen und Lösungen zu hinterfragen. Sie ermutigen ihr Mitarbeiter dazu, neue Lösungen zu erarbeiten (vgl. Felfe, 2006a, S. 164).
4. Individualized Consideration, also die individualisierte Berücksichtigung (auch individuelle Förderung genannt), umschreibt Führungskräfte, die als Coach für ihre Mitarbeiter agieren, die individuellen Bedürfnisse nach Entwicklung erkennen und diese gezielt fördern (vgl. Felfe, 2006a, S. 164).
2.1.3 Full Range of Leadership (FRL)
Die vier Dimensionen der transformationalen Führung bilden zusammen mit den Dimensionen der transaktionalen Führung und Laissez-faire die Full Range of Leadership (vgl. Bass & Riggio, 2006, S. 7f).
Der transaktionalen Führung werden folgende Dimensionen zugeordnet:
5. Contingent Reward (kontingente Belohnung) zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft Ziele und Aufgaben vereinbart, die der Mitarbeiter zu erfüllen hat, und im Gegenzug dazu eine Belohnung für die Erreichung dieses Ziels anbietet (vgl. Bass & Riggio, 2006, S. 8).
6. Bei active Management by Exception überwachen die Führungskräfte Abweichungen vom Standard und Fehler bei der Zielerreichung durch die Mitarbeiter. Wenn es erforderlich ist, greift die Führungskraft ein und korrigiert die Fehler (vgl. Bass & Riggio, 2006, S. 8).
7. Passive Management by Exception impliziert weitesgehende Zurückhaltung der Führungskraft. Die Führungskraft wartet bis Fehler oder Abweichungen auftreten und greift dann korrigierend ein (vgl. Bass & Riggio, 2006, S. 8).
8. Ein laissez-fairer Führungsstil ist die Verweigerung bzw. der Verzicht von Führung. Er ist gekennzeichnet durch Passivität und führt zur Ineffektivität.
Beim FRL wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte die gesamte Bandbreite der Stile nutzen. Demnach wird eine Führungskraft, die überwiegend transformational führt, in bestimmten Situationen auf ihren Einfluss verzichten und sich heraushalten. Bei der Führung ist entscheidend, wie die einzelnen Stile gewichtet sind. Eine überwiegende transformationale Führung wird dabei als optimal bezeichnet, Laissez-faire sollte nur in Ausnahmefällen angewendet werden (vgl. Felfe, 2005, S. 36).
Abb. 2.2: FRL-Modell (Bass & Riggio, 2006)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.2 zeigt die optimale Nutzung des FRL-Modells. Die Zuordnung der einzelnen Stile erfolgt nach Aktivität und Effektivität (vgl. Bass & Riggio, 2006). Eine Führungskraft ist umso effektiver, je häufiger sie die Formen der transformationalen Führung anwendet.
2.2 aktueller Forschungsstand
2.2.1 Messung
Der von Bass (1985) entwickelte Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ist das beliebteste Instrument zur Messung der transformationalen sowie transaktionalen Führung. Der Fragebogen wurde in den letzten Jahren permanent weiterentwickelt und in viele Sprachen übersetzt (vgl. Felfe, 2006a, S. 166). Die aktuelle Version stellt der MLQ 5x als gekürzte und modifizierte Weiterentwicklung dar (Bass & Avolio, 1995).
Ein weteres Verfahren stellt z. B. das „Transformational Leadership Behavior Inventory“ (TLI) von Podsakoff, MacKenzie, Moorman und Fetter (1990) dar.
2.2.2 Beziehungen zu Erfolgskriterien
Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung (TF) und verschiedenen internen und externen Erfolgskriterien konnte in zahlreichen Studien nachgewiesen werden.
Der positive Einfluss der TF auf interne Kriterien wie Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, Anstrengungsbereitschaft und Effizienz konnte bestätigt werden (Judge & Piccolo, 2004). Auch der „Augmentationseffekt“ konnte mehrfach repliziert werden (Judge & Piccolo, 2004; Bass B. M., Avolio, Jung, & Berson, 2003; Felfe, 2006b).
Weitere Untersuchungen richten sich auf externe objektive und subjektive Erfolgskriterien. So konnte nachgewiesen werden, dass TF Einfluss auf subjektive Erfolgskriterien wie affektives Commitment (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002; Felfe, 2006b) und Organizational Citizenship Behavior (OCB), also die Bereitschaft, sich zusätzlich anzustrengen (Felfe, 2006b; MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001), hat. TF kann zudem den wahrgenommenen Stress reduzieren (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996) und das Engagement im Ideenmanagement steigern (Pundt & Schyns, 2005). Weitere Studien belegen einen positiven Einfluss transformationaler Führung auf die Kreativität und Innovation (Jung, 2001; Sosik, Kahai, & Avolio, 1999). Der Einfluss transformationaler Führung auf objektive Erfolgskriterien wie die Verkaufszahlen kann ebenfalls bestätigt werden (Geyer & Steyrer, 1994; Howell & Hall-Merenda, 1999; MacKenzie et al., 2001; Wang, Oh, Courtright, & Colbert, 2011).
2.2.3 Mediierende Prozesse
Jüngere Studien zeigen ein großes Forschungsinteresse an mediierenden Prozessen (vgl. Felfe , 2015, S. 43). Sie sollen den Zusammenhang zwischen TF und den Erfolgskriterien erklären.
Der Zusammenhang zwischen TF und Commitment wird beispielsweise mediiert durch die Entwicklung von Autonomie, Kompetenz und Empowerment (Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004), durch Self-concordance (Bono & Judge, 2003), höhere Gruppenkohäsion (Pillai & Williams, 2004) sowie durch kollektive Selbstwirksamkeit (Walumba, Wang, Lawler, & Shi, 2004). Der Einfluss transformationaler Führung auf OCB kann durch Vertrauen und verminderte Rollenambiguität (MacKenzie et al, 2001), durch wahrgenommene Gerechtigkeit (Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999) sowie eine positive Wahrnehmung des Arbeitsinhalts (Purvanova, Bono, & Dzieweczynski, 2006) erklärt werden. Sparks und Schenk (2001) geben an, dass der positive Effekt transformationaler Führung auf die Zufriedenheit und Anstrengung durch den Glauben an einen höheren Sinn und Zweck der eigenen Arbeit (higher purpose) mediiert wird. Des Weiteren vermittelt Flow (physiologischer Zustand der Konzentration, des Vergnügens und der intrinsischen Motivation) in bestimmten Situationen den Zusammenhang zwischen TF und der Kreativität (Sosik et al., 1999). Zahlreiche Studien zeigen zudem, dass unterschiedliche Kontextbedingungen den Einfluss der transformationalen Führung moderieren. So ist der Zusammenhang zu den jeweiligen Erfolgsindikatoren höher, wenn das Umfeld als unsicher eingeschätzt wurde (De Hoogh, et al., 2004; Felfe, 2005; Waldman, Ramirez, House, & Puranam, 2001).
Die Kontextbedingungen der TF auf Veränderungsbereitschaft sowie die Rolle des Vertrauens werden anhand zweier Studien in den nachfolgenden Kapiteln ausführlich diskutiert.
2.2.4 Persönlichkeitsmerkmale
Bono & Judge (2004) führen in einer Metaanalyse konsistente Zusammenhänge für Extraversion (positiv) und Neurotizismus (negativ) auf. Der Zusammenhand der Big Five mit TF konnte durch weitere Metaanalysen von DeRue, Nahrgang, Wellman, & Humphrey (2011) repliziert werden. Aber auch Sozialisation und Erziehung haben einen Einfluss. TF wird begünstigt durch einen unterstützenden und anregenden familiären Hintergrund, da hierdurch das positive Selbstkonzept gefördert wird (Oliver, et al., 2011).
Weitere Studien zeigen, dass besonders Mitarbeiter mit ähnlichen Persönlichkeitsmerkmalen positiv auf TF reagieren (Ehrhart & Klein, 2001; Felfe & Schyns, 2010).
3 Studie I: Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen
(Herrmann, Felfe, & Hardt, 2012)
3.1 Einführung
Die Studie von Hermann et al. (2012) untersucht den Einfluss der TF auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern während eines Veränderungsprozesses. Hintergrund ist, dass laut Beer und Nohria (2000) 70% aller Veränderungsinitiativen scheitern. Ein Hauptgrund dafür ist die mangelnde Veränderungsbereitschaft (Bovey & Hede, 2001).
Der Einfluss der TF auf Veränderungssituationen wurde noch kaum untersucht (Herold, Fedor, Caldwell, & Liu, 2008). Die wenigen vorhandenen Studien liefern inkonsistene Ergebnisse. Ein Grund dafür sehen Hermann et al. in der fehlenden Berücksichtigung wichtiger Kontextfaktoren.
Hermann et al. gehen davon aus, dass der Einfluss transformationaler Führungskräfte auf ihre Mitarbeiter im Veränderungsprozess durch Stressoren und Ressourcen mediiert wird. Damit greifen sie den Ansatz der Führungssubstitute von Kerr und Jermier (1978) auf. Danach werden Stressoren als neutralisierende Faktoren aufgefasst. Im Gegensatz dazu werden die Verstärker aufgeführt. Hermann et al vermuten, dass der Zusammenhang zwischen TF und Veränderungsbereitschaft durch die Stressoren als neutralisierende Faktoren gemindert bzw. neutralisiert wird, wohingegen der Einfluss durch arbeitsbezogene Ressourcen, die als Verstärker dienen, vergrößert wird.
3.2 Hypothesen
In der Studie werden als Argumente, weshalb TF positive Auswirkungen auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter hat, aufgeführt, dass transformationale Führungskräfte ihren Mitarbeitern den Sinn und die Notwendigkeit der Veränderung vermitteln können und sie für die damit verbundene Vision begeistern können. Sie erkennen die Ängste und Bedenken ihrer Mitarbeiter und gehen individuell auf diese ein (Bass, 1997). Zudem werden sie als Vorbild wahrgenommen und geben Orientierung. Daraus leitet sich die Hypothese 1 ab:
„Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.“ (S. 72)
Ferner gehen die Autoren der Frage nach moderierenden Kontextfaktoren nach und untersuchen den Einfluss von beruflichen Stressoren und arbeitsbedingten Ressourcen auf die transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft.
In der Tab. 3.1 sind die untersuchten Stressoren aufgeführt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3.1: Untersuchte Stressoren
Die Autoren gehen davon aus, dass die drei Stressoren einen negativen Einfluss auf den Zusammenhang zwischen TF und Veränderungsbereitschaft haben werden. Die Stressoren binden die Kapazitäten der Mitarbeiter. Die bereits vorhandene Komplexität der Anforderungen erschwert zusätzlich die Auseinandersetzung mit der Veränderung. Die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter sinkt und ist für die Führungskraft nur schwer zu beeinflussen. Hypothese 2a:
„Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft wird durch das Ausmaß der Stressoren Rollenkonflikte, Spannungen zwischen Kollegen und informatorische Erschwerungen moderiert: Sind diese Stressoren stark geprägt, ist der Zusammenhang niedriger.“ (S. 74)
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