Motivation von Mitarbeitern. Auswirkungen des Führungsstils

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ex- und Intrinsische Motivation
2.1 Extrinsische Motivation
2.1.1 Instrumentelle Motivation
2.1.2 Externes Selbstverständnis
2.1.3 Internalisierung von Zielen
2.2 Intrinsische Motivation
2.2.1 Interne Prozessmotivation
2.2.2 Internes Selbstverständnis

3 Grundmotive von McClelland
3.1 Leistungsmotivation
3.2 Machtmotivation
3.3 Soziale Anschlussmöglichkeit
3.4 Praktische Ansatzpunkte

4 Ein- und mehrdimensionale Führungsstile
4.1 Autoritärer Führungsstil
4.1.1 Autoritärer Führungsstil - Vorteile
4.1.2 Autoritärer Führungsstil – Nachteile
4.2 Patriarchalischer Führungsstil
4.2.1 Patriarchalischer Führungsstil – Vorteile
4.2.2 Patriarchalischer Führungsstil – Nachteile
4.3 Beratender Führungsstil
4.4 Kooperativer Führungsstil
4.4.1 Kooperativer Führungsstil – Vorteile
4.4.2 Kooperativer Führungsstil – Nachteile
4.5 Partizipativer Führungsstil
4.5.1 Partizipativer Führungsstil – Vorteile
4.5.2 Partizipativer Führungsstil – Nachteile
4.6 Demokratischer Führungsstil
4.6.1 Demokratischer Führungsstil – Vorteile
4.6.2 Demokratischer Führungsstil – Nachteile

5 Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
5.1 Vergleich mit Tannenbaum
5.2 Laissez-faire-Führungsstil
5.2.1 Laissez-faire-Führungsstil – Vorteile
5.2.2 Laissez-faire-Führungsstil – Nachteile

6 Situativer Führungsstil nach Hersey und Blanchard

7 Welcher Führungsstil eignet sich für welchen Mitarbeiter?

8 Mitarbeiter fördern und fordern
8.1 Job Enrichment
8.2 Job Enlargement
8.3 Vergleich mit der Motivation von Mitarbeitern

9 Fazit

10 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In dieser Arbeit werde ich die verschiedenen Methoden zur Motivation von Mitarbeitern beschreiben.

Zunächst werde ich die ex- und intrinsische Motivation nach Barbuto sowie die Grundmotive nach McClelland darlegen.

Anschließend werde ich auf die verschiedenen Theorien bezüglich des Führungsstils eingehen. Hierzu habe ich das Modell von Tannenbaum, das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin und den situativen Führungsstil nach Hersey und Blanchard genutzt.

Nach der Vorstellung beider Themen werde ich anhand der vier Reifegrade und aller zuvor dargelegten Theorien herausfiltern, für welchen Mitarbeiter welcher Führungsstil am besten anzuwenden ist.

Abschließend werde ich mit Job Enlargement und Job Enrichment zwei moderne Herangehensweisen schildern, mit denen man die Motivation von Mitarbeitern steigern kann.

2 Ex- und Intrinsische Motivation

Die Motivation eines Menschen kann aus verschiedenen Gründen entstehen. Auf der einen Seite haben wir die inneren Einflüsse, welche die intrinsische Motivation wiedergibt, innerhalb der inneren Einflüsse kann man noch einmal differenzieren zwischen der internen Prozessmotivation und dem internen Selbstverständnis. Andererseits gibt es auch noch die externen Einflüsse, auch extrinsische Motivation genannt; hier unterscheidet man auch noch einmal zwischen instrumenteller Motivation, externem Selbstverständnis und Internalisierung von Zielen.^[1]

2.1 Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation definiert sich dadurch, dass der Anreiz oder - besser gesagt - die Motivation, etwas zu leisten, von außen gesteuert wird.

Hierbei unterscheidet Barbuto drei verschiedene Typen.

2.1.1 Instrumentelle Motivation

Bei der instrumentellen Motivation ist das Grundmotiv die Macht. Mitarbeiter mit dieser Art von Motivation streben nach Einfluss und deren größte Angst ist es, von jemand anderem abhängig zu sein. Durch diese Abhängigkeit bekommt der Mitarbeiter das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren.

Anreiz für diese Art von Personal ist, ausgezeichnet zu werden. Z. B. möchten diese den Titel des Mitarbeiters des Monats erhalten oder ähnliche Anerkennungen, die ihre Stellung im Unternehmen hervorheben.

Man wirkt dem entgegen, indem man bei Planungsfragen den Mitarbeiter mit einbezieht und beobachtet, wie dieser sich verhält. Das bedeutet, man zieht ihn zu Rate bei komplizierten Fragen, bei denen sein Fachwissen von Vorteil sein könnte, und nimmt seine Vorschläge auf und bespricht diese mit ihm.^{[2] [3]}

2.1.2 Externes Selbstverständnis

Das externe Selbstverständnis ist eine ganz andere Form der Motivation. Hierbei geht es darum, dass man von seinen Mitarbeitern anerkannt und gemocht werden möchte. Hier ist es das Ziel, unter den Mitarbeitern für seine Arbeit anerkannt und angesehen zu sein. Diese Mitarbeiter motiviert es, wenn andere Mitarbeiter sie nach Rat fragen oder ihnen Anerkennung schenken. Wird der Mitarbeiter also in der Belegschaft anerkannt, kann er optimale Leistungen erbringen. Seine größte Angst ist es jedoch, dass er nicht gemocht oder geschätzt wird, was in ihm ein Gefühl der Lähmung auslösen kann.

Dem wirkt man entgegen, indem man ihn vor anderen Mitarbeitern lobt; das Ziel soll sein, dass die Mitarbeiter ihn bei Fragen ansprechen und ihn ins Team mit einbinden.^[4]

2.1.3 Internalisierung von Zielen

Bei dieser Form der Motivation ist es dem Mitarbeiter wichtig, an organisatorischen Prozessen beteiligt zu sein. Seine Motivation wird gesteigert, indem man ihm immer mehr Verantwortung zukommen lässt. Hinzu kommt, dass ihm Aufstiegschancen ungemein wichtig sind und er sich über diese definiert. Seine größte Angst ist es, unbrauchbar zu sein. Dem wirkt man entgegen, indem man ihm Stück für Stück immer mehr Verantwortung überträgt, dadurch wird er nicht überfordert, hatSomit ist es für bei fragen anspmden.vor anderen Mitarbeitern lobt, das Ziel soll sein, dass die Mitarbeiter ihn bei fragen ansp aber auch das Gefühl, gebraucht zu werden.

Zudem kann man einen solchen Mitarbeiter z. B. seinen eignen Arbeitsablauf planen oder auch zusammen mit Kunden Möbelstücke entwerfen lassen.^[5]

2.2 Intrinsische Motivation

Bei der intrinsischen Motivation spricht man von einer inneren Motivation; diese entsteht durch den eigenen Antrieb des Mitarbeiters. Dieser innere Anreiz wird dadurch ausgelöst, dass man eine bestimmte Tätigkeit einfach gerne macht, da sie Spaß bereitet und sinnvoll und herausfordernd oder interessant erscheint. Somit werden die Aufgaben aus eigenem Willen heraus erledigt.^[6]

2.2.1 Interne Prozessmotivation

Der Mitarbeiter erkennt einen Sinn in seiner Tätigkeit. Damit wird bei ihm das Gefühl ausgelöst, etwas Wertvolles zu tun, dadurch sagt ihm sein innerer Antrieb, die Arbeit ordentlich und zügig zu erledigen; da er selber erkennt, dass sie ein wichtiger Bestandteil ist.

Jedoch ist es auch wichtig, dass die Arbeit den Mitarbeiter nicht über- oder unterfordert.

Hier ist es wichtig, dass man dem Mitarbeiter regelmäßig ein Feedback gibt und ihn für seine Arbeit lobt.^[7]

2.2.2 Internes Selbstverständnis

Beim internen Selbstverständnis hält man sich an seine eigenen subjektiven Werte und Ideale. Das bedeutet, man handelt nach seinem Selbstbild. Wenn der Mitarbeiter sich selber für einen gut arbeitenden und zuverlässigen Arbeiter hält, handelt er auch danach.

Um seine Motivation hoch zu halten, ist es wichtig, ihn immer als das darzustellen, als das er sich selber sieht, um sein Selbstbild aufrecht zu erhalten und somit seine Motivation zu sichern.^[8]

3 Grundmotive von McClelland

Der Fokus bei den Grundmotiven nach McClelland liegt nicht darauf, alle Motive zu beschreiben. Vielmehr arbeitet McClelland drei Grundmotive heraus und stellt diese dar.^[9] Diese Beziehen sich jedoch nur auf eine Motivation von außen.

3.1 Leistungsmotivation

Bei den Menschen, die von der Aussicht auf Erfolg motiviert sind, ist es wichtig, dass diese Ziele haben bzw. sich selber Ziele setzen, welche gut erreichbar sind. Bei dieser Art der Motivation ist den betroffenen Personen wichtig, dass man sich selber mit anderen vergleichen kann. Ebenso ist es wichtig, Arbeiten mit einer hohen eigen Verantwortung und einem hohen persönlichen Arbeitseinfluss auszufüllen. Diesen Menschen ist ebenso wichtig, dass sie ein schnelles Feedback bekommen, um ihre Arbeit bewerten zu können. Sind diese Arbeitsbedingungen geschaffen, dann können diese Menschen ihre optimale Leistung abrufen. Diese Art von Personen findet man überproportional oft in Führungspositionen bei erfolgreichen selbständigen Unternehmen. Jedoch führt diese Leistungsmotivation nicht zu einer großen Karriere im Management, da hierzu die Werte der Leistungsmotivation allein nicht ausreichen.^[10]

3.2 Machtmotivation

Bei dieser Motivation haben diese Menschen die Intention, Einfluss über andere zu gewinnen und in der Hierarchie eines Unternehmens aufzusteigen. Diese Personen beschäftigen sich mehr mit ihrem Status im Vergleich zu anderen und wollen damit ein hohes Ansehen erreichen und weniger mit der geleisteten Arbeit punkten. Diese Menschen orientieren sich an den mächtigen Personen und knüpfen Kontakte in ihrer Umgebung und in ihrem bevorzugten Arbeitsumfeld. Dadurch wollen sie den Einfluss und das Ansehen erwerben, den bzw. das diese Personen schon besitzen.

Diese Art von Motivation findet man vor allem im Management von Konzernen, wo es weniger nach Leistung, sondern eher nach Kontakten geht, die man geknüpft hat.^[11]

3.3 Soziale Anschlussmöglichkeit

Menschen mit einem hohen Anschlussbedürfnis ist es wichtig, dass ein gutes Arbeitsklima herrscht. Sie wollen von den Kollegen gemocht werden. Es lässt sich feststellen, dass sie ein freundschaftliches und enges soziales Verhältnis zu ihren Arbeitskollegen pflegen. Sie suche ein kooperatives Arbeitsverhältnis und vermeiden starken Wettbewerb mit dem Ziel, ein gutes soziales Klima zu schaffen.

Bei Managern zeigt sich im Durchschnitt eine sehr niedrige soziale Anschlussmotivation. Dies kommt daher, dass man scheinbar für einen schnellen Aufstieg ein Einzelkämpfer sein muss.^[12]

3.4 Praktische Ansatzpunkte

Diese Aufstellung der Grundmotivationen ist eine ausgezeichnete Hilfe, wenn es darum geht, neue Mitarbeiter einzustellen.

Man muss dafür jedoch die einzelnen Motivationen einmal differenzieren.

Angefangen bei der Leistungsmotivation: Positiv hieran ist gerade für Handelsunternehmen, dass, wenn der Geschäftsführer leistungsmotiviert ist, werden nur Aufträge angenommen, die seiner Einschätzung zum Können und zu der Kapazität des Unternehmens passen. Die Leistungsmotivation ist aber im Handwerk nicht nur in Führungspositionen, sondern auch unter Gesellen sehr gut. Stellt man einen Handwerker ein, der sehr leistungsmotiviert ist, hat man somit einen Mitarbeiter, der viel Eigenverantwortung übernehmen möchte und auch kann. So kann er bei angemessenen Aufträgen die Planung der Montage eigenständig übernehmen und dadurch den Unternehmer entlasten. In Verbindung dazu sind im Handwerk auch die Mitarbeiter wichtig, die nach sozialen Anschlussmöglichkeiten suchen. Mit diesem Wissen kann man dann gut Arbeitsteams für Montagen zusammenstellen. Denn nimmt man zwei Handwerker, die leistungsmotiviert sind, kann es zu Abstimmungsproblemen und Diskussionen kommen. Nimmt man jedoch einen Mitarbeiter, der leistungsmotiviert ist, und einen, der soziale Anschlussmöglichkeit sucht, gibt man dem Leistungsmotivierten mehr Verantwortung, welche er sich auch wünscht, und zudem auch die Vergleichsmöglichkeit.

Hingegen ist ein Mitarbeiter, der durch Macht motiviert ist, gerade für größere Unternehmen interessant. Denn dort ist es oft so, dass man Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens treffen muss, und dabei ist dann die soziale Anschlussmotivation außen vor, weshalb diese bei dieser Art von Menschen auch nicht so ausgeprägt ist.^[13]

4 Ein- und mehrdimensionale Führungsstile

Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt^[14] haben eine Aufstellung von 7 Verschiedenen Führungsstilen herausgearbeitet, unterteilt in autoritäre und kooperative Führungsstile.^[15]

4.1 Autoritärer Führungsstil

Der autoritäre Führungsstil ist folgendermaßen aufgebaut: Alle Informationen werden bei der Führungskraft gesammelt. Auch die Regeln und Anweisungen kommen allein von der Führungsperson. Der Führungsstil steht dafür, sehr leistungsorientiert in der Führung zu sein und auch eine gewisse Distanz zwischen der Führungs- und der Mitarbeiterebene aufzubauen. Aufgaben müssen ohne große Diskussion erledigt werden, woraus man schließen kann, dass die Bedürfnisse und Vorschläge kaum bis gar keine Rolle spielen. Hieraus resultiert auch, dass es keinen Raum für Eigeninitiative gibt. Alles in allem kann man also festhalten, dass eine alleinige Entscheidungsgewalt der Führungsperson vorliegt.^[16]

4.1.1 Autoritärer Führungsstil - Vorteile

Eine Führungskraft, die autoritär handelt, hat in der Regel ein großes Fachwissen, da sie alle Entscheidungen alleine trifft. Ebenso kann man von ihnen sagen, dass sie äußerst kompetent und ehrgeizig im Erreichen der eigenen Ziele sind. Die „milde und väterliche Strenge“, welche mit diesem Führungsstil einhergeht, kommt gerade bei eher passiven Mitarbeitern gut an. Durch die Kontrolle des Unternehmers und seinen Ehrgeiz werden termingerecht Arbeitsergebnisse erzielt.^[17]

4.1.2 Autoritärer Führungsstil – Nachteile

Abhängig von der Ausprägung des autoritären Führungsstiles kann es zu Motivationsverlust bei den Mitarbeitern führen, da es bei diesen Führungskräften durch das große Fachwissen und durch die alleinige Entscheidungsmacht dazu kommt, dass ein Bild des Besserwissers oder Alleskönners entsteht.

Hinzu kommt, dass die Erfolge der Führungskraft zugesprochen werden und diese sie auch für sich alleine beansprucht. Andererseits werden jedoch Misserfolge auf die Mitarbeiter abgewälzt. Dadurch kann es zu einer Trotzreaktion kommen. Ebenso wirkt sich dieser Führungsstil nicht positiv auf die Qualität der Arbeit aus, denn es gibt keinen Austausch und keine Kreativität. Die Quantität wird zwar bewältigt, jedoch verbessert sich die Qualität nicht.^[18]

4.2 Patriarchalischer Führungsstil

Eine Untergruppe bei dem autoritären Führungsstil, bei der der Führende seine Eignung aus seinem Status und seiner Erfahrung zieht. Seine Art der Führung zeichnet sich durch Treue und Fürsorge aus und kommt daher einer Vaterperson nahe, da an seinen Entscheidungen nichts zu ändern ist, jedoch versucht er, seine Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass es die richtige Entscheidung ist. Durch die väterliche Führung findet man diesen Führungsstil auch heute noch in vielen Familienunternehmen wieder. Man kann diesen Führungsstil auch als “[...] ein ausgeprägtes Lehrer-Schüler-Verhältnis [...]“^[19] bezeichnen, da die Entscheidungskraft im Endeffekt beim Vorgesetzten liegt.

[...]

^[1] (Bornemann, 2014)

^[2] (Bornemann, 2014)

^[3] (Selbstmotivation.info, kein Datum)

^[4] (Selbstmotivation.info, kein Datum)

^[5] (Bornemann, 2014)

^[6] (Selbstmotivation.info, kein Datum)

^[7] (Selbstmotivation.info, kein Datum)

^[8] (Selbstmotivation.info, kein Datum)

^[9] (wpgs.de, kein Datum)

^[10] (wpgs.de, kein Datum)

^[11] (wpgs.de, kein Datum)

^[12] (wpgs.de, kein Datum)

^[13] (wpgs.de, kein Datum) (Tannenbaum, 1958)

^[14] (Tannenbaum, 1958)

^[15] (Birker, 1997)

^[16] (Berufsstrategie.de, kein Datum)

^[17] (Berufsstrategie.de, kein Datum)

^[18] (Berufsstrategie.de, kein Datum)

^[19] (Walter, 2005)