Erfolgssteuerung im Personalmanagement durch eine Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Balanced Scorecard-Konzept
2.1 Leitideen und Definition der Balanced Scorcard
2.2 Der Aufbau der Balanced Scorecard
2.3 Vorgehensweise zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard
2.4 Funktionen des Personalmanagements bei der Erarbeitung einer BSC

3. Implementierung der Balanced Scorecard im Personalmanagement
3.1 Voraussetzungen für die Anwendbarkeit der BSC in der Personalabteilung
3.2 HR-Balanced Scorecard
3.3 Nutzen und Grenzen der HR-BSC für das Personalmanagement

4. Schluss
4.1 Zusammenfassung
4.2 Kritische Reflektion

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Heutzutage suchen viele Unternehmen Managementsysteme, die langfristigen Unternehmenserfolg versprechen. Unter den verschiedenen Managementsystemen setzt sich die Balanced Scorecard (BSC) immer weiter durch.^[1] Der Unternehmenserfolg hängt aber auch vom Wertschöpfungsbeitrag der einzelnen Unternehmensbereiche ab. Dabei spielt das erfolgreiche Personalmanagement eine wichtige Rolle. In diesem Kontext beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Erfolgssteuerung im Personalmanagement durch eine BSC. Ziel der Arbeit ist zu erklären, ob die Implementierung der BSC für das Personalmanagement geeignet und sinnvoll ist und wie der Einsatz einer BSC für das Personalmanagement, auch HR-BSC genannt, erfolgen kann.

Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, wird im zweiten Kapitel das BSC-Konzept vorgestellt. Ziel dieses Kapitel ist zu erklären, was unter der BSC zu verstehen ist, welche Hauptkomponenten eine BSC beinhaltet, wie eine BSC erarbeitet wird sowie welche Funktionen das Personalmanagement bei der BSC-Erarbeitung erfüllen kann.

Darauf aufbauend beschäftigt sich die Arbeit im dritten Kapitel mit der Implementierung der BSC im Personalmanagement. Ziel dieses Kapitel ist zu erklären, welche Voraussetzungen das Personalmanagement erfüllen muss, um für den Einsatz einer HR-BSC geeignet zu sein, aus welchen Hauptkomponenten eine HR-BSC besteht, wie sie erstellt wird und welchen Nutzen und welche Grenzen eine HR-BSC für das Personalmanagement aufzeigt.

2. Das Balanced Scorecard-Konzept

2.1 Leitideen und Definition der Balanced Scorcard

Die Balanced Scorecard (englisch für ausgewogener Berichtsbogen) wurde von den Amerikanern Norton und Kaplan Anfang der 90er Jahre entwickelt. Auslöser für die Entwicklung der BSC waren vor allem die folgenden Probleme des strategischen Managements in der Unternehmenspraxis:

- Dominanz der finanziellen (monetären) Kennzahlen wie z.B. Rentabilitätskennzahlen gegenüber nicht-finanziellen Kennzahlen als Steuerungsgrößen
- vergangenheitsorientierte Kennzahlen zur Leistungsmessung
- Umsetzungslücke zwischen Unternehmensstrategie und operativen Maßnahmen

Als Problemlöser bietet sich die BSC als ein Managementsystem an, welchem die folgenden Leitideen zugrunde liegen:

- Ergänzung der finanziellen Kennzahlen (hard facts) durch nicht-finanzielle Kennzahlen (soft facts) aus verschiedenen Bereichen
- Orientierung aller Einzelziele und Aktionen im Unternehmen an der Unternehmensstrategie
- Betonung der Zukunftsgestaltung anstatt der Messung von Vergangenheitsleistungen
- Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen eines Unternehmens (Stakeholder-Orientierung) anstatt nur der Anteilseiger (Shareholder-Orientierung)
- Ganzheitliche Betrachtung und Berücksichtigung interdependenter Zusammenhänge aller Entscheidungen im Unternehmen
- Fokussierung auf das Wesentliche anstatt vollständige Erfassung aller Perspektiven, Ziele, Kennzahlen und Aktionen in einem Unternehmen
- Ausgleich zwischen langfristiger Strategie und operativen Maßnahmen
- Generelle Anwendbarkeit durch das Standardmodell der BSC

Den Leitideen entsprechend kann die BSC als ein Managementsystem definiert werden, „das eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens durch ausgewogene Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Perspektiven bzw. Dimensionen ermöglicht“ und „den Rahnem zur Umsetzung der Vision und Strategie in Aktionen“^[2] bildet.

2.2 Der Aufbau der Balanced Scorecard

Der Aufbau der BSC wird durch das folgende Standardmodell der BSC veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Standardmodell der Balanced Scorecard^[3]

An dem dargestellten Standardmodell lassen sich folgende fünf Hauptkomponenten erkennen, welche durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge miteinander verknüpft sind:

Unternehmensvision und -strategie: Sie bilden den Ausgangspunkt für die Erstellung einer BSC. Von ihnen werden alle strategischen Ziele anderer Perspektiven abgeleitet.

Finanzperspektive: Sie liefert Informationen über die Profitabilität des Ressourceneinsatzes und die Wertsteigerung des Unternehmens. Die finanziellen Ziele und Kennzahlen erfüllen nach Kaplan und Norton eine Doppelrolle in der BSC: Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird; zum anderen dienen sie als Endziele für die Ziele und Kennzahlen aller anderen BSC-Perspektiven.^[4] Finanzielle Kennzahlen können z.B. Cash-Flow, Umsatzrentabilität oder Kapitalrentabilität sein.

Kundenperspektive: Sie beinhaltet die Kundenwahrnehmung und -beurteilung über Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens. In dieser Perspektive werden die Kunden- und Marktsegmente festgelegt, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will. Typische Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive sind hohe Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction Index), Kundentreue (Folgeaufträge), Kundenrentabilität (Nettogewinn eines Kunden) und Kundenakquisition (Anzahl der Neukunden).

Prozessperspektive: Sie betrachtet die Prozesse, die zur kundenbezogenen und finanziellen Zielerreichung entscheidend sind. Die Leistungserstellung kann durch die Analyse der Geschäftsprozesse optimiert werden. Als Ziele und Kennzahlen der Prozessperspektive dienen beispielweise Verkürzen der Prozesszeit (Länge der Durchlaufzeit), Verbessern der Prozessqualitäten (Fehlerquote) und Senken der Prozesskosten (Prozesskostenrechnung).

Lern- und Entwicklungsperspektive: Sie zielt auf die ständige Weiterentwicklung des Unternehmens ab, um den Anforderungen des Marktes dauerhaft gewachsen zu sein. Hier lassen sich Charakteristika der lernenden Organisation erkennen. Bei dieser Perspektive liegt der Fokus „auf der Bereitstellung des für den unternehmerischen Leistungserstellungsprozess erforderlichen institutionellen Personalvermögens ´just in time´ und ´on the spot´, auf der Informationstechnologie sowie auf der Stärkung der Innovationsfähigkeit“^[5]. Hier wird die Bedeutung der Mitarbeiter im Unternehmen hervorgehoben, denn von ihnen hängt entscheidend ab, ob und wie die Ziele der anderen BSC-Perspektiven erreicht werden. Die Ziele und Kennzahlen dieser Perspektive können z.B. hohe Mitarbeiterzufriedenheit (ermittelt über Umfragen), Mitarbeitertreue (Fluktuationsrate) und Mitarbeiterproduktivität sein.

Für jede BSC-Perspektive werden nicht nur Ziele und Kennzahlen festgelegt, sondern auch Sollwerte und Maßnahmen zur Zielerreichung. Die Anzahl der Perspektiven kann bei der Erstellung der unternehmensindividuellen BSC ergänzt werden. Weitere Perspektiven können z.B. Ressourcenperspektive, Kreditgeberperspektive oder Konkurrenzperspektive sein. Allerdings sollte die BSC nicht zu komplex sein, um auf einen Blick das Wesentliche erkennen zu können.

[...]

^[1] Breitenstein: Die Balanced Scorecard im Personalmanagement: Bedeutung, Nutzen und Einsatzmöglichkeiten. S. 39.

^[2] Ackermann: Das Balanced Scorecard-Konzept – Grundlagen und Bedeutung für die Unternehmenspraxis. S. 18.

^[3] Vergleiche: Kaplan/Norton: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. S. 9.

^[4] Ebd. S. 46.

^[5] Breitenstein: Die Balanced Scorecard im Personalmanagement: Bedeutung, Nutzen und Einsatzmöglichkeiten. S. 36.