Hidden Champions versus Brands. Welche Rolle spielt der Faktor Prestige bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber?

Gliederung

1. Einleitung
1.1 Ziele der Arbeit
1.2 Struktur der Arbeit

2. Teil I: Ausgangslage „Hidden Champions“ vs. „Brands“
2.1 Definition „Hidden Champions“
2.2 Beispiele für „Hidden Champions“
2.3 Wann ist ein Unternehmen ein „Hidden Champion“ und wie grenzen sie sich von „Brands“ ab?
2.4 Strategien der „Hidden Champions“
2.5 Herausforderungen für „Hidden Champions“ bei der Personalgewinnung
2.6 Employer Branding
2.7 Zusammenfassung

3. Teil II: Auf den Spuren des Phänomens und ein Blick in die Praxis
3.1 Ansätze zur Erklärung der Markenbevorzugung bei der Arbeitgeberwahl
3.1.1 Arbeitgeberwahltheorien
3.1.2 Ökonomische Ansätze
3.1.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
3.2 Motivationstheorie nach Maslow
3.3 Die soziale Rolle
3.4 Der soziale Status und das Image
3.5 Relevant-Set-Konzept

4. „Hidden Champions“ vs. „Brands“ in der Praxis
4.1 Kleine Feldforschung
4.2 Kununu
4.3 Berufsanfänger-Studie

5. Strategien für „Hidden Champions“ im „war for talents“
5.1 Welche Chancen bieten „Hidden Champions“?
5.2 Unternehmenskultur der „Hidden Champions“
5.3 Das Prinzip der positiven Psychologie
5.4 ThyssenKrupp Steel / Manz Automation
5.5 Die AIR-Formel als Antwort auf den „war for talents“
5.6 Authentizität statt Entertainment
5.7 Zusammenfassung

6. Folgerungen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ziele der Arbeit

Deutschland gilt seit Jahrzehnten als Exportweltmeister und auch, wenn China in den nächsten Jahren mit der deutlich größeren Bevölkerung diesen Platz einnehmen wird, bleibt die Leistung der deutschen Unternehmen weiterhin beachtlich. Man täuscht sich, wenn man glaubt, dass die Exportperformance einzig auf die Großunternehmen zurückzuführen sei, denn wenn man diese Unternehmen genauer betrachtet, stellt man fest, dass diese sich nur marginal von ihrer internationalen Konkurrenz unterscheiden. Solche Unternehmen findet man letztendlich in allen hochtechnologisierten Industrieländern und deshalb können diese Großunternehmen auch nicht der entscheidende Faktor für die deutsche Exportstärke sein. Hermann Simon sieht die Ursache bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen.¹ Dieser Ansatz schließt nicht alle Mittelständler gleichermaßen ein, denn nicht jedes mittelständische Unternehmen in Deutschland fungiert als internationaler Exporteur. Es gibt zahlreiche Unternehmen, die nur auf dem deutschen Markt aktiv sind und dort in ihrem Rahmen erfolgreich sind. Analysiert man die Landschaft der Mittelständler in Deutschland genauer, stellt man jedoch fest, dass es eine Vielzahl an Unternehmen gibt, die innerhalb ihres Marktes Europa- oder gar Weltmarktführer sind. Diese Dominanz ist nachhaltig an der Stärkung der deutschen Exportposition beteiligt und deshalb nicht zu unterschätzen. Die Unternehmen, die eine Marktführerschaft inne haben, aber nur mittelständisch organisiert sind, nennt man heute „Hidden Champions“. Diese „Hidden Champions“ feiern zwar große Erfolge in ihren Märkten, haben aber das Problem, dass es ihnen im Zuge des demografischen und technologischen Wandels schwer fällt, geeignetes Personal zu rekrutieren. Junge Nachwuchskräfte werden meistens von großen und bekannten Unternehmen angezogen. Die innerhalb dieser Großkonzerne etablierte Marke stellt einen Reiz dar, den die „Hidden Champions“ kaum bieten können. Obwohl „Hidden Champions“ oftmals bessere individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bieten, haben sie im „war for talents“ fast immer das Nachsehen. Die vorliegende Arbeit widmet sich der Frage, wieso eine solche Anziehungskraft von den „Brands“ ausgeht und wie sich die Arbeitgeberwahlentscheidung erklären lässt. Im Zuge der intensiven Beschäftigung mit dem wenig erforschten Feld der „Hidden Champions“ soll ein Bewusstsein für die Chancen geschaffen werden, die „Hidden Champions“ bieten. Konkret lässt sich die verfolgte Fragestellung folgendermaßen formulieren: „Brands“ vs. „Hidden Champions“ - Der Statuskampf um die prestigereiche Karriere. Der Faktor Prestige wird dabei in der Analyse eine zentrale Rolle einnehmen.

1.2 Struktur der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil geht es vorrangig um die Ausgangslage der „Hidden Champions“ im Vergleich zu den namhaften „Brands“. Im ersten Schritt wird dabei das Wesen der „Hidden Champions“ definiert und anhand von Beispielen konkretisiert. Für die intensive Beschäftigung mit „Hidden Champions“ auf dem Arbeitsmarkt ist es notwendig, zunächst klar zu bestimmen, wann ein mittelständisches Unternehmen ein „Hidden Champion“ ist. Da „Hidden Champions“ bisher wenig Beachtung in der Forschung gefunden haben, musste eine klare Abgrenzung zu den hier ebenfalls betrachteten „Brands“ vorgenommen werden. Ein Alleinstellungsmerkmal der „Hidden Champions“ sind ihre Strategien, die sich im Vergleich mit den Strategien der viel erforschten Großunternehmen abheben. Die Problematik der Personalgewinnung von „Hidden Champions“ ist ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Analyse der Ausgangslage. Bei der Betrachtung der offensichtlichen Vorteile der „Brands“ im Kampf um die Talente, rückt das Employer Branding in den Vordergrund. Dieses Instrument ist elementar in der Bildung einer Arbeitgebermarke. Der daran anschließende zweite Teil der Arbeit geht auf die Spurensuche der Phänomene, die auffallen, wenn man sich mit bevorzugten „Marken-Arbeitgeberentscheidungen“ von Nachwuchskräften beschäftigt. Durch einen Blick in die Praxis sollen Annahmen bestätigt und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Als Erklärungsansätze wurden Arbeitgeberwahltheorien, die Motivationstheorie nach Maslow und das soziologische Modell der sozialen Rolle und Status, herangezogen. Der Blick auf die Praxis wurde durch eine kleine Feldforschung, die Analyse der Karriereplattform kununu und einer Berufsanfänger-Studie ermöglicht. Die aus diesen Erkenntnissen abgeleiteten Strategien stellen Handlungsempfehlungen dar, die es den „Hidden Champions“ ermöglichen sollten, ihre Rekrutierungsaktivitäten in Zukunft trotz der großen Konkurrenz, erfolgreicher zu gestalten. In einer abschließenden Betrachtung sollen die vielen Errungenschaften in einen Zukunftsausblick implementiert werden.

2. Teil I: Ausgangslage „Hidden Champions“ vs. „Brands“

2.1 Definition „Hidden Champions“

Um die Problematik der Personalgewinnung für „Hidden Champions“, im Konkurrenzkampf mit „Brands“ analysieren zu können, ist es zunächst notwendig, sich ausgiebig mit den „Hidden Champions“ zu beschäftigen. Simon prägte den Begriff „Hidden Champions“ bereits Ende der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts entscheidend. 1990 veröffentlichte er erstmals einen Artikel mit diesem Titel in einer Zeitschrift für Betriebswirtschaft. 1992 schaffte es dieser bis dahin völlig unbekannte Begriff gar bis in die Harvard Business Review. Das Wortspiel mit den Gegensätzen zwischen „Hidden“ (übersetzt: verborgen) und „Champion“ (übersetzt: Gewinner) wählte Simon bewusst, denn er wollte den Mythos transportieren, der diese in der Öffentlichkeit oftmals völlig unbekannten Unternehmen durch ihren „heimlichen Erfolg“ umgibt, zum Ausdruck bringen. Heute ist der Begriff „Hidden Champion“ national, wie international, längst ein etablierter Begriff, was nicht zuletzt darauf zurückzuführen ist, dass Simon sein Werk über die „Hidden Champions“ in 16 Sprachen veröffentlicht hat. Die „Absolution“ erhielt der Begriff, als er das erste Mal auf der Titelseite der „Business Week“ erschien.² Das Konzept der „Hidden Champions“ ist im Vergleich zu den Anfängen der Etablierung des Begriffs noch relativ ähnlich. Was sich entscheidend gewandelt hat, ist die Rezeption der Konzepte. Insbesondere zu Beginn wurden die von Simon vorgestellten Strategien und Sichtweisen der „Hidden Champions“ in der Öffentlichkeit belächelt oder als „exotisch interpretiert“.³ Simon beschreibt, dass man viele Jahre mit den „Hidden Champions“ die Assoziation eines „Tüftlers“ verband, der mit einer extremen Spezialisierung auf ein Nischenprodukt seine Arbeit verrichtete.⁴ Dieses Vorgehen divergierte mit dem eingebrochenen Zeitalter der Globalisierung und Diversifikation und erschien aus diesem Grund, nicht zeitgemäß zu sein. Man sprach ihnen zudem ab, organisch wachsen zu können und vermutete, dass sie aufgrund ihrer mangelnden Risikostreuung immer klein bleiben müssten. Ihre technologische Marktführerschaft würde früher oder später überholt sein und die Großunternehmen würden ihnen ohnehin den Rang streitig machen. Entgegen all dieser Kritik haben sich die „Hidden Champions“ des 21. Jahrhunderts jedoch in eine konträre Richtung entwickelt. Ihr vielerorts kritisierter Führungsstil und ihre Akribie haben sie belohnt und sie in ihren Märkten bestehen lassen. Diese Nachhaltigkeit in Vision, Führungsstil und Strategie ist in mittelständischen Unternehmen wie diesen, viel häufiger zu finden, als in Großunternehmen. Überraschenderweise konzentriert sich die Forschung bisher trotzdem nur auf die großen und bekannten Unternehmen. Jedes Jahrzehnt hat gewisse „Modeunternehmen“, denen die Forscher nacheifern. In den 50er Jahren war es beispielsweise General Motors und in den 70er Jahren IBM, später Toyota und Nokia, die aufgrund ihres populären Erfolges in den Vordergrund rückten. Forscher und Journalisten stürzten sich auf diese Unternehmen, wie heute auf Apple oder Google. Es scheint, als würde von diesen Marken ein gewisser Glanz ausgehen, den es zu entschlüsseln gilt. Der Erfolg dieser Unternehmen ist unbestritten, aber was können „normale“ Unternehmen von diesen sogenannten „Jahrhundertstars“⁵ lernen? Simon vergleicht ihre Einzigartigkeit treffend mit der von Albert Einstein, sodass es nur schwer möglich ist, Rückschlüsse auf erfolgreiche Strategien aus ihnen zu ziehen. „Hidden Champions“ mit ihrer Bodenständigkeit, die auch ohne viele Werbe- und Marketingmaßnahmen zum Erfolg führt, eignen sich deutlich besser als Vorbilder der Wirtschaft. In ihrem Kern sind sie letztlich normale Firmen mit normalen Produkten, die es durch bestimmte Strategien geschafft haben, in ihren Märkten dauerhaft in Spitzenpositionen zu sein. Diese Strategien, mit all ihrer nachgewiesenen Nachhaltigkeit und etablierten Konstanz sind es letztlich, die nachahmenswert für kleine und große Unternehmen sind. Trotzdem sind es in der Realität nur die großen und bekannten Unternehmen, die von Analysten, Wissenschaftlern, Aktionären und Journalisten analysiert werden.

Die wertvolle Erkenntnisquelle der „Hidden Champions“ ist nach wie vor wie ein Mythos, der keine Beachtung erhält. Global sind es heute mehrere Tausend äußerst erfolgreiche Unternehmen, die als „Hidden Champion“ bezeichnet werden könnten und doch bleiben sie hinter einem „Schleier von Unscheinbarkeit, Unsichtbarkeit und teilweise auch bewusster Verschwiegenheit“⁶ verborgen. Die Namen dieser Unternehmen sind der Öffentlichkeit und den Experten schlichtweg kaum bekannt. Der angedeutete Widerspruch, der sich bereits im Namen andeutet, wird an dieser Stelle besonders sichtbar. Es ist kaum zu erklären, wie es sein kann, dass „Hidden Champions“ in der Regel Weltmarktanteile von über 50%, manche gar 70% oder 90%, haben, aber doch unsichtbar sind. Solche Marktpositionen haben nur die wenigsten internationalen Großunternehmen und doch sind sie um ein Vielfaches bekannter. „Hidden Champions“ haben sich der Entwicklung der Globalisierung längst gestellt und hinken dieser nicht hinterher, im Gegenteil, Simon bezeichnet sie eher als treibende Kraft.⁷ Die Mittelständler haben unlängst eine Vergrößerung vorgenommen und sich in allen Bereichen gesteigert, jedoch interessieren diese dauerhaften Erfolgsstrategien die wenigsten Forscher. Neben Simon ist Jim Collins ein weiterer bemerkenswerter Forscher der „Hidden Champions“. In den USA ist Collins als freier Gelehrter tätig und berichtet in seinem Buch „Good to Great“ von ähnlichen Befunden wie Simon. Ein gemeinsamer Befund der beiden „Hidden Champions“-Forscher ist: „Je weniger die Chefs nach Außen auftreten und bekannt sind, desto langfristig erfolgreicher sind die Firmen.“⁸ Dieser Befund liefert letztendlich zugleich auch eine Legitimation für die Verschwiegenheit der „Hidden Champions“. Es sind nicht nur die Forscher oder sogenannten „Experten“, die diese Unternehmen nicht beachten, sondern „Hidden Champions“ versuchen bewusst unsichtbar zu bleiben.

2.2 Beispiele für „Hidden Champions“

Um eine konkretere Vorstellung dieser unbekannten, erfolgreichen Unternehmen zu bekommen, ist es sinnvoll, sich einige Beispiele auf dem deutschen Markt anzusehen.

1. Schwan-Stabilo

Schwan-Stabilo ist vor allem durch Schreibartikel bekannt geworden. Fast jeder Deutsche kennt daher das Unternehmen wegen seiner vielseitigen Stifte, jedoch weiß kaum jemand, dass Schwan-Stabilo eine Tochtergesellschaft in der Kosmetikbranche hat. Diese Tochtergesellschaft „Schwan-Stabilo“ Cosmetics sitzt in Heroldsberg in der Nähe von Nürnberg und produziert knapp die Hälfte aller Eye- und Lipliner weltweit. Während Frauen in diesem Zusammenhang vor allem an „Brands“, wie Maybelline oder Max Factor denken, liegt der Ursprung dieser weltweit renommierten Kosmetik im bayrischen Heroldsberg.⁹

2. Wanzl

Jeder Mensch benutzt beim Einkaufen Einkaufswagen oder an Bahnhöfen und Flughäfen Gepäckwagen. Es stellt sich wohl kaum einer die Frage, wer der Produzent dieser Wagen ist. In der Regel denkt man, dass diese Wagen von den Betreibern selbst gestellt werden, jedoch gibt es in Deutschland den Weltmarktführer Wanzl, der in diesem Segment führend ist und die meisten bekannten Discounter und Flughäfen beliefert.¹⁰

3. Wirtgen

Wirtgen ist ein Produzent von Straßenfräsern, der seinen Sitz in Deutschland hat. Mit einem Weltmarktanteil von 70% ist Wirtgen globaler Marktführer.¹¹

Es gibt neben diesen 3 vorgestellten Unternehmen viele weitere Beispiele für „Hidden Champions“ dieses Kalibers auf dem deutschen Markt, jedoch haben sie alle etwas gemeinsam. Ihre Produkte bleiben für den Endverbraucher weitestgehend verborgen, denn sie operieren im „Hinterland der Wertschöpfungskette“¹² und sind in ihrem Naturell verschwiegen. Für diese Verschwiegenheit ist ein von Simon aufgegriffenes Zitat von Dr. Thomas Lindner, Geschäftsführer bei Groz-Beckert, geradezu sinnbildlich: „Jede unerwünschte öffentliche Nennung unseres Unternehmens konterkariert unser Streben, unbekannt zu bleiben.“¹³ Das Unternehmen Groz-Beckert hat rund 7000 Mitarbeiter, es ist nahezu unvorstellbar, dass ein Unternehmen in dieser Größenordnung verborgen bleiben kann. Auch Robert Bauer, Vorstandsvorsitzender der SICK AG, die allein im Bereich Sensoren etwa 4300 Mitarbeiter beschäftigt, äußerte sich gegenüber Simon ähnlich: „Ihnen muss ich sicher nicht erklären, dass „Hidden Champions“ deshalb verborgen sind, weil sie bestimmte Erfolgsstrategien diskret behandeln.“¹⁴ Die aufgeführten Aussagen sind exemplarisch für die öffentlichkeitsscheuen „Hidden Champions“ und die Strategie scheint aufzugehen. Einerseits bleiben durch diese Haltung Marktnischen verborgen und gleichzeitig fördert es die Konzentration auf das eigentliche Geschäft. Der amerikanische Forscher Collins hat in diesem Zusammenhang eine Unterscheidung zwischen „Showhorses“ und „Ploughorses“ eingeführt. „Hidden Champions“ verstehen sich als Pflugpferde, die demütig arbeiten, während die Großunternehmen mit ihrer öffentlichen Darstellung beschäftigt sind. Die Zurückhaltung in Presse und Medien bedeutet nicht automatisch, dass die „Hidden Champions“ in ihren Märkten ähnlich agieren. Im Gegenteil, aufgrund der errungenen Marktführerschaft sind die Unternehmen ihren Kunden und Konkurrenten bestens bekannt. Innerhalb ihrer Nische bestechen sie durch Präsenz und genießen oftmals eine außergewöhnliche Reputation.¹⁵ Für konkurrierende Unternehmen stellen sie häufig sogar den Benchmark dar.

2.3 Wann ist ein Unternehmen ein „Hidden Champion“ und wie grenzen sie sich von „Brands“ ab?

Nicht jedes mittelständische Unternehmen in Deutschland kann zugleich als „Hidden Champion“ betrachtet werden. Simon hat drei Kriterien erstellt, nach denen man beurteilt, ob ein Unternehmen zur Gruppe der „Hidden Champions“ zählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriterien von „Hidden Champions“ (in Anlehnung an Simon, S.29)

Zusammenfassend kann man sagen, dass „Hidden Champions“ des 21. Jahrhunderts in ihren Weltmärkten hervorragende Marktpositionen aufweisen, in beachtliche Größenordnungen gewachsen sind, eine bemerkenswerte Überlebensfähigkeit besitzen, sich durch unauffällige Produkte auszeichnen, inzwischen global agieren und erfolgreich operieren, wenngleich sie auch keine „Wunderunternehmen“ sind.¹⁶ Im Mittelwert haben „Hidden Champions“ einen Jahresumsatz von 326 Millionen Euro und etwa 2037 Mitarbeiter.¹⁷ An diesen Kennzahlen kann man erkennen, dass diese Unternehmen nicht so klein sind, wie man aufgrund ihrer Unbekanntheit annehmen könnte. Trotzdem ist ihre Größe noch deutlich kleiner, als die der meisten „Brands“. Hinter den „Brands“ stehen oftmals Großkonzerne, die in einer völlig anderen Umsatz- und Mitarbeiterdimension operieren. „Brands“ genießen konträr zu der Unbekanntheit der „Hidden Champions“ eine außerordentliche Reputation in der breiten Öffentlichkeit. In der von Simon durchgeführten Studie waren 51,9% der befragten „Hidden Champions“ zufrieden mit ihrem Erfolg.¹⁸ Einen ähnlichen Wert kann man bei Großunternehmen nicht befragen, woraus sich schließen lässt, das Erfolg auch immer von den selbst gesteckten Unternehmenszielen abhängig ist. Simon schlussfolgert deshalb daraus, dass „Hidden Champions“ zufriedener sind, weil sie bodenständigere Ziele verfolgen und sich in der Regel in ausgezeichneten Marktpositionen befinden.

2.4 Strategien der „Hidden Champions“

Wie bereits angedeutet, ist die Grundlage für den Erfolg der „Hidden Champions“ deren Ziele und die konsequente Realisierung dieser Ambitionen. Dabei sind insbesondere Wachstum und Marktführerschaft die dominierenden Ziele. Die Unternehmen legen früh fest, dass Marktführerschaft ihr angestrebtes Ziel ist und geben dabei ihre unternehmerische Flexibilität nicht auf. Auch wenn ihre Ziele oftmals ambitiös erscheinen, streben „Hidden Champions“ insbesondere technologische und qualitative Führerschaft an, aus der dann letztlich die Marktführerschaft resultiert.¹⁹ Auf den Märkten sind sie wegen ihrer überlegenen Leistung und nicht auf Basis von aggressiver Preispolitik dominant. Die frühe Formulierung der Ziele, die offene Kommunikation in der Belegschaft, sowie eine beharrliche und akribische Umsetzung, prägt die Strategie der „Hidden Champions“. Simon beschreibt treffend, dass „der Wille die Nr.1 zu sein“²⁰ bei ihnen nie nachlässt. Dabei wollen sie am liebsten die „Spielregeln des Marktes“ selbst bestimmen und auch eine Art „psychologische Überlegenheit“ erringen.²¹ Ein weiterer Vorteil ihrer verfolgten Strategie ist, dass ihre Ziele langfristig ausgelegt sind. Es geht nicht um eine kurzfristige Nachfrageexplosion, sondern um organisches Wachstum, dass dann wiederum von Nachhaltigkeit geprägt ist. „Hidden Champions“ planen in Generationen und nicht in Quartalen, lassen dabei auch kurzfristige Marktgegebenheiten nicht unbemerkt.²² „Hidden Champions“ haben insgesamt einen strategischen Fokus, was bedeutet, dass sie sich alleine auf das konzentrieren, was sie wirklich können. Von Trends und anderen aufkommenden Ablenkungen lassen sie sich nicht beirren und bleiben ihrer Strategie treu.²³ Auch in ihrer Außendarstellung verfolgen sie die Strategie, sich bewusst als Spezialisten zu präsentieren und eben nicht als „Alleskönner“.²⁴ In der Wertschöpfung für den Kunden bedeutet dies, dass sie eher in die Tiefe, statt der Breite, agieren. Diese Tiefe ermöglicht ihnen die Eröffnung von Nischenmärkten und innerhalb dieser erzielen sie dann hohe Marktanteile. Das gesamte Unternehmen ist einzig und allein auf den engen Markt gerichtet und deshalb kann eine enorme Qualität gewährleistet werden. Da sie aufgrund ihrer Spezialisierung nur bestimmte und oftmals auch wenige Kunden gewinnen können, konzentrieren sich „Hidden Champions“ im Zuge der Globalisierung, ebenso auf den internationalen Markt. Diese überregionale Marktbearbeitung führt dazu, dass sie oftmals zu „Weltmarktführern“ aufsteigen.

2.5 Herausforderungen für „Hidden Champions“ bei der Personalgewinnung

Es ist heute in den Wirtschaftswissenschaften unbestritten, dass die Mitarbeiteridentifikation und Mitarbeitermotivation entscheidende Faktoren für den Unternehmenserfolg darstellen. „Hidden Champions“ verfolgen diesen Ansatz daher konsequent und wollen das gegebene Humankapital vollständig ausschöpfen. Die Unternehmenskultur der Unternehmen ist durch traditionelle Tugenden geprägt und da man häufig knappe Personalstände und eine Dezentralisierung vorfindet, ist eine hohe Produktivität und Leistungstransparenz gegeben. „Hidden Champions“ haben ihren Unternehmenssitz häufig in ländlichen Regionen und durch den regionalen Bezug entsteht ein vertrautes Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Diese regionale „Abgelegenheit“ stellt die Unternehmen jedoch, insbesondere bei der Rekrutierung von neuen hochqualifizierten Mitarbeitern, vor große Schwierigkeiten. Konträr zur problematischen Gewinnung von Fachkräften ist das Halten der hochqualifizierten Mitarbeiter für „Hidden Champions“ oftmals leichter. Ein Indikator dafür ist die Fluktuationsrate. Fluktuation in Unternehmen jeder Größe ist im Zuge des technologischen Wandels und der heute gelebten „Karriere-Kultur“ an sich etwas natürliches, jedoch wird es kritisch, wenn die Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, die aufgrund ihrer Qualifikationen, nur schwer zu ersetzen sind. Es ist hinlänglich bekannt, dass vor allem Mitarbeiter mit allgemeineren Qualifikationen, wie beispielsweise „Vertriebsinnendienstmitarbeiter“ oder „Buchhalter“ auf dem Arbeitsmarkt leichter zu rekrutieren sind, als Fachkräfte. Aufgrund des demographischen und technologischen Wandels befürchten Forscher ohnehin, dass es branchenspezifisch zu einem Fachkräftemangel kommt. Von diesen Annahmen sind neben der Gastronomie oder dem Gesundheitswesen, vor allem auch Unternehmen aus der Technologiebranche betroffen. „Hidden Champions“ agieren innerhalb ihrer Nischenmärkten fast immer im Technologiesektor und haben deshalb, in Zukunft noch mehr Schwierigkeiten zu befürchten. Mitarbeiter von „Hidden Champions“ haben aufgrund der Tätigkeit im Nischenmarkt fast immer Spezialqualifikationen, die auf diesem Niveau kaum zu beschaffen sind. Es ist daher eine elementare Strategie von diesen Unternehmen, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und deren Verbleib, immer wieder neu attraktiv zu gestalten.²⁵ Die langjährige Fluktuationsrate beträgt nach Simon in diesem Unternehmensumfeld gerade einmal 2,7%, was ein extrem niedriger Wert ist.²⁶ Es gibt „Hidden Champions“, die gar von einer Fluktuationsrate sprechen, die gegen Null tendiert. Die niedrige Rate impliziert umgerechnet eine etwaige Betriebszugehörigkeit von 37 Jahren. Vergleicht man die Fluktuationsrate der „Hidden Champions“ mit der Fluktuationsrate der Daimler AG, die bei 5,3% liegt, erkennt man, dass diesen Unternehmen, die Mitarbeiterbindung deutlich besser gelingt. Auch verglichen mit der deutschen Fluktuationsrate insgesamt, zeigen die „Hidden Champions“ eine besondere Performance. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diesen Umstand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fluktuationsraten im Vergleich (in Anlehnung an Simon, S.306).

Wie die Abbildung bestätigt, fällt den „Hidden Champions“ das Halten ihrer Mitarbeiter, ihres Humankapitals leichter, als anderen Unternehmen. Es gibt bei „Hidden Champions“ zudem eine interessante Anzahl von „Comebackers“. Knoblauch fragte in einer Studie diese „Comebacker“, was sie bei anderen Unternehmen vermisst haben und erhielt folgende Antwort: „Das Gefühl gemeinsam für etwas zu kämpfen und zu siegen. Das Gefühl gefordert zu sein und sich weiterentwickeln zu können, aber vor allem das Gefühl unter A-Mitarbeitern zu sein.“²⁷ Es wurde bereits angerissen, dass sich in der Gewinnung von Mitarbeitern deutliche Engpässe abzeichnen. Diese Engpässe hängen mit verschiedenen Faktoren zusammen. Einerseits gibt es, wie bereits geschildert, aufgrund des demographischen und technologischen Wandels, einen Ingenieursmangel in Deutschland. „Hidden Champions“ bekommen im Kampf um die wenigen Fachkräfte, die Kehrseite ihrer Unbekanntheit zu spüren. Andererseits zeigt sich in Umfragen bei Studenten immer wieder eine Präferenzbildung für große und bekannte Unternehmen, die bestenfalls noch einer gerade modischen Marke angehören.

Knoblauch, Jörg (2010): Die Personalfalle - Schwaches Personalmanagement ruiniert Unternehmen, Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main, S.130.

2.6 Employer Branding

Diese modische Marke generiert sich heute aus der Strategie des „Employer Brandings“. Employer Branding wird häufig als „Modebegriff“ für Personalmarketing verstanden, obwohl es viel mehr Stelleninserate, Karriere- Webauftritt und Facebook bedeutet. Wenn man progressiv denkt, ist es unternehmensseitig vor allem ein Versprechen einer Identität als Arbeitgeber. Dieses Versprechen muss das Unternehmen nach Tometschek an allen Kontaktpunkten des gesamten Lebenszyklus der Bewerber und Mitarbeiter einhalten.²⁸ Es wird oft verkannt, dass Employer Branding vor allem im „Inneren“ des Unternehmens stattfindet und sich nicht nur im Auftritt nach Außen wiederspiegelt. In Abbildung 3 erkannt man, wie vielfältig diese „Kontaktpunkte“ sein können und wie wichtig es ist, in all diesen Bereichen eine klare Strategie zu verfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kontaktpunkte des Employer Brandings

(Online-Quelle: https://recruiting.xing.com/fileadmin/user_upload/Workshop_I_Employer_Branding- Arbeitgeber_positionieren.pdf , Zugriff am 21.09.2016, 15:59 Uhr)

In Deutschland entstand das „Employer Branding“ in den letzten Jahrzehnten als Antwort auf den drohenden, oder gar schon bestehenden, Fachkräftemangel. Die Wissenschaft versprach mit diesem Instrument eine Lösung für die Probleme gefunden zu haben und riet den Unternehmen zum Einsatz. Mit Employer Branding sollten Nachwuchskräfte gezielt angesprochen werden und für sich gewonnen werden. Aufgrund seiner späten Etablierung ist „Employer Branding“ noch ein recht junges, wissenschaftliches Feld. Erst seit Mitte der 1990er Jahre wurde dieses Thema überhaupt von der Marketing- und Markenforschung beachtet. Umso erstaunlicher ist es, dass es innerhalb dieser kurzen Zeitspanne, zu einer Vielzahl an Definitionen gekommen ist.²⁹ Kirchgeorg und Günther beziehen sich in diesem Zusammenhang auf Stritzke. Nach diesem gibt es in der deutsch- und englischsprachigen Forschungsliteratur bisher ein wenig „uniformes und eher unausgereiftes Bild“ zum Employer Branding. Die konzeptionellen Bezüge zum klassischen Markenmanagement seien teilweise zu pauschalisierend und schlichtweg nicht explizit genug.³⁰ Sponheuer und Böttger kreieren ein identitätsorientiertes Markenverständnis und grenzen sich bewusst von anderen Definitionen ab, die Employer Branding beispielsweise als gewerbliches Schutzrecht, als Zeichenbündel oder markiertes Produkt begreifen.³¹ Gemäß diesem „identitätsorientierten Markenverständnis“ ist eine Marke ein „Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich diese Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen, maßgeblich und längerfristig differenziert.“³² Eine Marke setzt sich demnach aus der Markenidentität, sprich ihrem Selbstbild und aus dem Markenimage, dem Fremdbild, zusammen. Die klassische Outside-Perspektive wird in diesem Modell um die Inside-Perspektive ergänzt.³³ Diese Inside-Out-Perspektive analysiert das Selbstbild der Marke aus Sicht der internen Zielgruppe des Unternehmens und beinhaltet letztlich all das, was für die Marke bedeutsam ist und sie unverwechselbar macht.³⁴ Die Markenidentität ist eine Darstellung aller „raum-zeitlich gleichartigen Merkmale, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen“.³⁵ Im Markenimage hingegen geht es primär um die Sicht der externen Zielgruppen. Es prägt ein „mehrdimensionales Einstellungskonstrukt, welches das in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild von einer Marke wiedergibt.“³⁶ Auf Grundlage dieses erarbeiteten Markenverständnisses ist es möglich, dass Employer Branding zu definieren. Employer Branding bezieht sich immer auf Stakeholdergruppen des Unternehmens. Zu den Stakeholdern zählen ehemalige, aktuelle und potenzielle Mitarbeiter eines Unternehmens.³⁷ Sponheuer schlussfolgert daraus folgende Definition: „Employer Branding ist der entscheidungsorientierte Managementprozess der identitätsbasierten Führung der Arbeitgebermarke. Es umfasst den Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten und Gestaltungsparameter der Arbeitgebermarke, sowie die funktionsübergreifende Integration dieses Prozesses in den Managementprozess der Unternehmensmarkenführung (Corporate Branding).“³⁸ Es wird deutlich, dass die Zielsetzung des Employer Brandings deutlich über den Rekrutierungs- und Bindungsansatz des Personalmarketings hinausgeht, sodass man es als breiter gefassten Ansatz verstehen sollte, der in seinen Strategieüberlegungen das Personalmarketing miteinbezieht.

2.7 Zusammenfassung

Die ausführliche Analyse der „Hidden Champions“ hat die schlechte Ausgangslage dieser Unternehmen im Kampf um Fachkräfte deutlich gemacht. „Brands“, die in der Regel über ein ausgeprägtes „Employer Branding“ verfügen, haben den Vorteil, dass ihre Marken bekannter und somit auch attraktiver für potentielle Bewerber sind. Die Strategien und Erfolgsgeschichten der „Hidden Champions“ haben allerdings einen entscheidenden Widerspruch hervorgebracht: „Hidden Champions“ können Mitarbeitern viel bieten und ihre Unbekanntheit ist paradoxerweise ein Teil des Erfolgs in den Nischenmärkten. Genau diese Unbekanntheit hemmt sie allerdings bei der Rekrutierung von jungen Talenten. Wieso nutzen Absolventen die Chancen, die sie bei „Hidden Champions“ karriereseitig erhalten, nicht? Im zweiten Teil der Ausarbeitung soll genau dieser Frage nachgegangen werden und anhand verschiedener Ansätze das Phänomen erklärt werden. Ein Blick in die Praxis offenbart auch Schwächen bei den „Brands“ und macht noch deutlicher, dass die „Hidden Champions“ oftmals die bessere Arbeitgeberwahl darstellen würden. Es sollen abschließend verschiedene Lösungsansätze dargestellt werden, die das Problem des Fachkräftemangels auch für „Hidden Champions“ minimieren können.

3. Teil II: Auf den Spuren des Phänomens und ein Blick in die Praxis

3.1 Ansätze zur Erklärung der Markenbevorzugung bei der Arbeitgeberwahl

In diesem Abschnitt soll es um die Vorstellung verschiedener Erklärungsansätze der Markenbevorzugung bei der Arbeitgeberwahl geben. Es gibt eine Vielzahl an Theorien, die sich entweder explizit mit diesem Problem befassen, oder aber auf die Fragestellung übertragen werden können. Die nachstehende Auflistung stellt eine Auswahl der besonders geeigneten Theorien dar, die die Motive der Bewerber deutlich machen.

3.1.1 Arbeitgeberwahltheorien

Zentrale Erkenntnisse bietet die Forschung rund um die Arbeitgeberwahltheorien. Wie der Name bereits besagt, beschäftigt sich dieser Forschungsansatz ganz konkret mit der Arbeitgeberwahl von Individuen. Arbeitgeberwahltheorien sind Ansätze zur Erklärung des Arbeitgeberwahlverhaltens potenzieller Mitarbeiter und haben deswegen für das Employer Branding eine besondere Relevanz.

Arbeitgeberwahltheorien können grundsätzlich in ökonomische und verhaltenswissenschaftliche Ansätze unterschieden werden. Es gibt inzwischen eine Vielzahl an Arbeitgeberwahltheorien, weshalb die nachfolgend vorgestellten Arbeitgeberwahltheorien lediglich einige Beispiele darstellen. Im Rahmen der Ausarbeitung wäre eine vollständige Vorstellung der vorhandenen Theorien nicht abbildbar gewesen.

3.1.2 Ökonomische Ansätze

Ökonomische Ansätze entstanden, weil die Ökonomen bis Mitte der 1960er Jahre vor dem Problem standen, dass sie nicht in der Lage waren, komplexere Markttransaktionen, wie eben die, auf dem Arbeitsmarkt, zu erklären. Auch die dauerhafte Arbeitslosigkeit konnte nicht adäquat erklärt werden.³⁹ Nach Davidson und Woodbury hing dies primär damit zusammen, dass die ökonomische Disziplin zu diesem Zeitpunkt, in ihren Marktmodellen vor allem Angebots- und Nachfragekomponenten zurückgriff. Diese Modelle waren so vereinfacht, dass per Annahme Transaktionskosten ausgeschlossen wurden. Die sich daran anschließende Transaktionskostentheorie, die der neuen Institutionenökonomik zuzuordnen ist, basierte auf der Annahme, dass Marktteilnehmer, aufgrund einer unvollständigen und asymmetrischen Informationsverteilung, sowie der stets bei Transaktionskosten auftretenden Unsicherheit, nur begrenzt rational agieren können und ihnen bei jeder Transaktion entsprechende Kosten entstehen.⁴⁰ Gemäß dieser Transaktionskostentheorie bergen insbesondere „Marken“ ein erhebliches Potenzial zur Senkung der Transaktionskosten, da sie in ihrer Funktion als Schlüsselinformation, dem sogenannten „information chunk“ per se dem Marktteilnehmern helfen und den Such- und Informationsaufwand reduzieren.⁴¹

Ebenfalls in den 1960er Jahren wurden die Grundlagen der Suchtheorie, die sogenannte „Job-Search-Theorie“, entwickelt. Auch mit dieser Suchtheorie wird versucht, das Phänomen zu erklären, dass auf dem Arbeitsmarkt offene Stellen zu finden sind, die nicht besetzt werden können, während aber gleichzeitig viele Arbeitslose keinen neuen Job finden. Dies wird innerhalb der Theorie auf ein Nichtfunktionieren des „Matching-Prozesses“ zurückgeführt. Als Ausgangspunkt der Theorie wird das arbeitslos gewordene Individuum betrachtet, dass auf einem Markt mit unvollständigen Informationen eine Stelle sucht. Aus Sicht des arbeitslos gewordenen Individuums kann sich die Suche nach einem geeigneten Arbeitsplatz lohnen, solange dadurch eine höher entlohnte Passung mit den Qualifikationsanforderungen eines Arbeitsplatzes erreicht wird. Demgegenüber stehen jedoch immer die direkten Kosten (Bewerbungskosten) und die indirekten Kosten (Opportunitätskosten).⁴²

3.1.3 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

In Bezug auf die Fragestellung der Arbeit, sind die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze deutlich interessanter. Exemplarisch soll hier die sogenannte „Selbstkonzepttheorie“ betrachtet werden. Die aus den Bereichen der Psychologie und Soziologie stammende Selbstkonzepttheorie ist ein elementarer Faktor bei der Erklärung des menschlichen Verhaltens im Umgang mit Marken. Die Selbstkonzepttheorie geht davon aus, dass das Bild eines Individuums über sich selbst und die eigene Persönlichkeit weitreichende Auswirkungen auf das eigene Verhalten hat.⁴³ Nach Ahrens und Dressler ist das Selbstkonzept „die selbstbewertende Reflexion des eigenen Handelns. Unter Selbstbild versteht man demnach die Einstellung eines Individuums zu sich selbst.⁴⁴ Die Wahrnehmung kann dabei als Steuerung für das eigene Verhalten gelten.“ Gemäß der Selbstkonzepttheorie streben Menschen danach, ihre eigenen Einstellungen mit anderen Menschen zu vergleichen und daraus schlussfolgernd entweder ein positives Selbstkonzept oder eine positive Bewertung durch andere zu erreichen. Innerhalb der Selbst-, aber auch der Fremdwahrnehmung lassen sich reale und ideale Selbstbilder unterscheiden. Inzwischen ist der Einfluss des Selbstkonzeptes auf das Markenwahlverhalten hinreichend empirisch belegt worden und ein Zusammenhang unstrittig. Menschen wählen nachgewiesenermaßen eher Marken, die ihr Selbstkonzept unterstützen oder die ihnen als sozial akzeptiert erscheinen.⁴⁵ Auch hier tritt das Phänomen der „sozialen Erwünschtheit“ auf. In diesem Zusammenhang ist in der Literatur inzwischen die „Selbst-Kongruenz-Hypothese“ etabliert. Die Hypothese besagt, dass Mitarbeiter die Unternehmensmarke nutzen, um sich extern darzustellen und sich gleichzeitig, selbst zu bestätigen.⁴⁶ Im Wesentlichen beruht die Hypothese auf den Annahmen, dass Produkte und Marken ein bestimmtes Image vermitteln und Individuen die Produkte und Marken auswählen, die in ihr ideales Selbstkonzept passen. Der „identitätsstiftende Nutzen einer Marke [ist] nur dann gegeben, wenn die Person eine Bestätigung ihres eigenen Selbstbildes anhand der Persönlichkeit der Marke erfährt.“⁴⁷ Dieses Prinzip ist übertragbar auf das Employer Branding, denn potenzielle Mitarbeiter folgen „bei der Arbeitsplatzsuche und -auswahl [ihrem] eigenen Wertesystem“ und vergleichen dieses mit dem der Unternehmen.⁴⁸ Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Bewerber sich eher zu einer Marke hingezogen fühlen, die ihnen eine Bestätigung oder Verbesserung ihres Selbstkonzeptes versprechen. Zudem übertragen Marken „Prestige“, sodass es möglich ist, sich im sozialen Umfeld positiver darzustellen und das Fremdbild zu beeinflussen.

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¹ Simon, Hermann (2007): Hidden Champions des 21. Jahrhunderts. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt / New York, Campus Verlag, S.11.

² Vgl. Simon (2007), S.12.

³ Vgl. Simon (2007), S.12.

⁴ Vgl. Simon (2007), S.13.

⁵ Vgl. Simon (2007), S.13.

⁶ Vgl. Simon (2007), S.15.

⁷ Vgl. Simon (2007), S.15.

⁸ Vgl. Simon (2007), S.15.

⁹ Vgl. Simon (2007), S.16.

¹⁰ Vgl. Simon (2007), S.21.

¹¹ Vgl. Simon (2007), S.18.

¹² Vgl. Simon (2007), S.27.

¹³ Vgl. Simon (2007), S.27.

¹⁴ Vgl. Simon (2007), S.28.

¹⁵ Vgl. Simon (2007), S.28.

¹⁶ Vgl. Simon (2007), S.45.

¹⁷ Vgl. Simon (2007), S.33.

¹⁸ Vgl. Simon (2007), S.35.

¹⁹ Simon, Hermann (Hrsg.) (2001): Unternehmenskultur und Strategie - Herausforderungen im globalen Wettbewerb / Corporate Culture and Strategy - Challenges in Global Competition, Frankfurt am Main, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verlagsbereich Buch, S.65.

²⁰ Vgl. Simon (2007), S.82.

²¹ Vgl. Simon (2001), S.65.

²² Vgl. Simon (2007), S.82.

²³ Vgl. Simon (2001), S.65.

²⁴ Vgl. Simon (2001), S.66.

²⁵ Vgl. Simon (2007), S.305.

²⁶ Vgl. Simon (2007), S.307.

²⁷ Knoblauch, Jörg (2010): Die Personalfalle – Schwaches Personalmanagement ruiniert Unternehmen, Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main, S.130.

²⁸ Tometschek, Ralf (2014): Employer Branding: Innen beginnen. In: Jörg, Buckmann (Hrsg.): Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können. Wiesbaden, S.77.

²⁹ Weinrich, Kai (2014): Nachhaltigkeit im Employer Branding. Eine verhaltenstheoretische Analyse und Implikationen für die Markenführung. In: Burmann, Christoph/Kirchgeorg Manfred (Hrsg.) Innovatives Markenmanagement, Band 48, Springer Fachmedien, Wiesbaden, S.16.

³⁰ Kirchgeorg, M./Günther, E. (2006): Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im

Personalmarkt - Eine Analyse der Wahrnehmung von Unternehmensmarken auf der Grundlage einer deutschlandweiten Befragung von High Potentials (HHL- Arbeitspapier Nr. 74), HHL Leipzig Graduate School of Management, Leipzig, S.6.

³¹ Sponheuer, B. (2010): Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung, Gabler, Wiesbaden , S.16.

³² Burmann, C./Blinda, L./Nitschke, A. (2003): Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten Markenmanagements. In: Burmann, C. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 1 des Lehrstuhls für innovatives Markenmanagement (LiM), Universität Bremen, Bremen, S.3.

³³ Vgl. Weinrich (2014), S.16.

³⁴ Vgl. Weinrich (2014), S.17.

³⁵ Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S.5.

³⁶ Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S.5.

³⁷ Vgl. Weinrich (2014), S.18.

³⁸ Vgl. Sponheuer (2010), S.26.

³⁹ Davidson, C./Woodbury, S. A. (2002): Search Theory and Unemployment: An Introduction. In: Woodbury, S. A./Davidson, C. (Hrsg.): Search Theory and Unemployment, Boston u. a., S.2.

⁴⁰ Vgl. Weinrich (2014), S.110.

⁴¹ Vgl. Weinrich (2014), S.110.

⁴² Vgl. Weinrich (2014), S.111.

⁴³ Vgl. Weinrich (2014), S.113.

⁴⁴ Ahrens, G./Dressler, M. (2011): Online-Meinungsführer im Modemarkt - Der Einfluss von Web 2.0 auf Kaufentscheidungen, Wiesbaden, S.20.

⁴⁵ Vgl. Ahrens/Dressler (2011), S.21.

⁴⁶ Diehl, S. (2009): Brand Attachment - Determinanten erfolgreicher Markenbeziehungen, Wiesbaden, S.25.

⁴⁷ Andratschke, N./Regier, S./Huber, F. (2009): Employer Branding als Erfolgsfaktor - Eine conjoint-analytische Untersuchung, 1. Aufl., Lohmar/Köln, S.64.

⁴⁸ Vgl. Sponheuer (2010), S.107.