Leitfaden zu Teamentwicklungstrainings

Inhaltsverzeichnis

2 Abkürzungsverzeichnis

3 Anlagenverzeichnis

4 Leitfaden zu Teamentwicklungstrainings im Krankenhaus
4.1 Einleitung
4.2 Leitfaden

5 Anlagen

6 Literaturverzeichnis

2 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Anlagenverzeichnis

Folie 1: Entwicklungstrainings für Stationsteams am DHM

Folie 2: Cartoon

Folie 3: Agenda

Folie 4: Teamentwicklungstraining - Was ist das?

Folie 5: Entwicklungstraining - warum eigentlich?

Folie 6: Entwicklungstraining - was möchten wir erreichen?

Folie 7: Voraussetzungen

Folie 8: Teamentwicklungstraining - Ablauf und Timeline

Folie 9: Phase 1 - Diagnose und Selbstreflexion

Folie 10: Phase 1 - Was wir damit erreichen

Folie 11: Phase 2 - Überblick

Folie 12: Phase 2 - Indoor-Training

Folie 13: Phase 2 - Outdoor-Training

Folie 14: Regeln der Themenzentrierten Interaktion

Folie 15: Phase 3 - Nachfassen

Folie 16: Phase 3 - Wirkung des Trainings

Folie 17: Erfolgsparameter

Folie 18: Zusammenfassung

4 Leitfaden zu Teamentwicklungstrainings im Kran- kenhaus

4.1 Einleitung

Viele Forschungsberichte belegen, dass gut gestaltete Teamarbeit die Ausfüh-rung von Arbeitstätigkeiten in kommunikationsförderlicher, innovativer, flexibler und selbst-kontrollierter Hinsicht unterstützt.^{1 2 3 4 5} Praxisbeispiele zeigen au-ßerdem, dass daraus zusätzlich erhöhte Arbeitsmotivation, Durchlaufzeitenredu-zierung, flexiblerer Einsatz von Personal, sowie Erreichung von Mitarbeiterzielen resultieren.⁶

Besonders wichtig ist die reibungslose und möglichst optimale Zusammenarbeit von Teams, deren Arbeitsgegenstand andere Menschen in kritischem Gesund-heitszustand sind. Schwestern und Pflegern auf Krankenstationen müssen sich gemeinsam für ihre Patienten engagieren, gut miteinander kommunizieren, sowie sich gegenseitig in Stress- und Notfallsituationen hilfsbereit zur Seite stehen.

Im Deutschen Herzzentrum „M“ (im Folgenden DHM) sollen daher ab der kommenden Woche Entwicklungstrainings für alle Stationspflegeteams des Hauses durchgeführt werden. Für die Führungskräfte des Klinikums, die Stationsleiter, wird eine 25minütige Schulung durchgeführt. Diese stellt Information, sowie einen Leitfaden für die kommenden Trainings bereit.

Im Folgenden wird der Schulungsvortrag aus der Moderationsperspektive be-leuchtet.

Der Vortrag beginnt am 31.10.2016 pünktlich um 8.30 Uhr. Der Raum wurde vorab mit einer Halbkreisbestuhlung für ca. 20 Personen vorbereitet und die erste Folie der PowerPoint-Präsentation gestartet (Folie 1).

Die Moderation findet im Bewusstsein des Kommunikationsmodell von Schulz von Thun⁷, und unter gezieltem Einsatz nonverbaler Kommunikationselemente (Freundliche Mimik, Lebendige Gestik, Blickkontakt zu den Zuhörern, aufrechte Körperhaltung) statt.

Zunächst erfolgen die freundliche Begrüßung aller anwesenden Stationsleitun-gen und ein Dank, dass Sie sich für diesen Vortrag Zeit nehmen. Durch einen Cartoon wird die Stimmung erheitert und damit die Atmosphäre gelockert (Folie 2). Die Teilnehmer stimmen sich auf den Vortrag ein und beschäftigen sich erstmals gedanklich mit dem Thema, das hierdurch auf spielerische Art und Weise aufgegriffen wird.

Kurzes Ideenblitzlicht zum Thema. Es folgen eine knappe inhaltliche Übersicht über den Vortrag und der Hinweis an die Teilnehmer, dass Zwischenfragen jederzeit erbeten sind (Folie 3).

Als Teamentwicklungstraining bezeichnet man die Gesamtheit aller Maßnahmen, die zur Optimierung der Zusammenarbeit von Teammitgliedern angewendet werden. Sie zielen darauf ab, das Effizienz- und Humanitätspotenzial der Gruppe zu steigern, indem sie sachlich-effiziente und menschliche-angenehme Zusammenarbeit fördern (Folie 4).⁸

Es folgt ein kurzes Brainstorming, aufgrund welcher Probleme innerhalb der Pfle-geteams ein Teamentwicklungstraining notwendig wird.⁹ Aus diesen Schwierig-keiten resultieren direkt ein erhöhter Krankenstand, eine höhere Arbeitsbelastung und eine verringerte Pflegequalität. Dies alles führt zu gehäuften Kündigungen. Dem bereits täglich spürbaren Pflegenotstand auf den Stationen ist dies nicht zuträglich (Folie 5).

Individuelle Probleme von Einzelnen werden nicht im Team bearbeitet, sondern nur zu zweit mit dem Betroffenen. Team- und Prozessthemen, die aus der Zu-sammenarbeit in der Gruppe resultieren, werden hingegen vom ganzen Team besprochen. Um die bestehenden Probleme strukturiert und effizient angehen zu können, werden wünschenswerte Zustände = Ziele für die Pflegeteams formuliert (Folie 6).¹⁰ Im Entwicklungstraining des DHM liegt der Fokus für die Pflegeteams hierbei auf teamfördernden Funktionen (zur Entwicklung eines Wir-Gefühls) und der Aufhebung von teamstörenden Funktionen, wie Konflikten und unkollegialem Verhalten.¹¹

Damit das Entwicklungstraining wirksam ist, sind unbedingt von jedem einzelnen Teilnehmer bestimmte Voraussetzungen einzuhalten (Folie 7). Dies schließt die anwesenden Führungskräfte, die Stationsleiter ein. Am Teamtraining selbst werden diese nicht teilnehmen, da manche Teammitglieder gehemmt oder Abmachungen wirksam sein könnten, die Einzelne binden.¹²

Nun erfolgt ein Überblick über das Teamentwicklungstraining im DHM (Folie 8). Das Training besteht aus drei Phasen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten ablaufen. Ein genauer Zeitplan mit Datumsangaben gibt den Führungskräften konkrete Anhaltspunkte wann welche Maßnahmen durchgeführt werden.

In Phase 1 steht die Diagnose und Selbstreflexion der Gruppe im Vordergrund (Folie 9). Sie stellt die Basis für alle weiteren Maßnahmen dar, die sich auf ihren Ergebnissen gründen.¹³ Für ein umfassende Meinungserfassung und Problem-feststellung werden im DHM drei Methoden (Selbstreflektive Verfahren, Grup-penverfahren, Befragung) miteinander kombiniert. So erfolgt nicht nur eine gründliche Bestandsaufnahme und Bedarfsermittlung, sondern auch eine Sensi-bilisierung des Teams für ihre internen Vorgänge (Folie 10). Das Entwicklungs-training wurde zwar bereits vorab grob konzipiert, kann aber noch - je nach auf-tauchenden Problemen in der Phase 1 - auf die jeweilige Station individualisiert werden.

In Phase 2 werden die festgestellten Probleme mit zielführenden Maßnahmen bearbeitet. Ein Überblick zeigt, dass das DHM aus der Vielzahl der heutigen Trai-ningsmöglichkeiten¹⁴ ein wirksames Kombinationsprogramm aus In- und Out-doortraining zusammengestellt hat, das an zwei aufeinanderfolgenden Tagen stattfindet (Folie 11). Hier wurde eine Systematisierung nach dem Ort des Trai-nings gewählt.¹⁵

Den ersten Tag der Phase 2 verbringen die Pflegeteammitglieder mit Indoor-Trai-ning. Es kommen verschiedene methodische Elemente zum Einsatz (Folie 12). Vorträge (= Frontalunterricht) von Pflegefachkräften in Führungspositionen (den Stationsleitern) und von externen Pflegeteamberatern. Hierbei wird den Teilneh-mern wünschenswertes Wissen in komprimierter Funktion nahegebracht. Die Themenschwerpunkte liegen hierbei im DHM auf dem Kommunikations- und Konfliktlösungsbereich. Studien belegen, dass die Vortragsmethode einen hohen Verhaltens- und Resultateffekt zeigt.¹⁶ Einzelarbeiten, wie Kärtchenabfragen o-der schriftliche Feedbacks, binden jedes Teammitglied ein und sorgen dafür, dass auch unkonventionelle Ideen, eigene Meinungen und Erfahrungen einge-bracht werden. Durch Gruppenübungen wird das Team zu einer direkten Zusam-menarbeit veranlasst. In Kleingruppen werden Themen erarbeitet, die dann dem Gesamtteam präsentiert werden.¹⁷

Der zweite Tag der Durchführungsphase ist dem Outdoor-Training gewidmet, welches am Fuße der bayerischen Alpen in einer arbeitsfremden Umgebung stattfinden wird (Folie 13). Der Nutzen von Outdoor-Trainings wird in der Fach-welt stark diskutiert,^{18 19 20} das DHM hat sich trotzdem für die Durchführung eines solchen entschieden. Die ausgewählten Übungen verfolgen das Ziel, Vertrauen aufzubauen, das Kommunikationsverhalten zu verbessern und die Kooperation innerhalb der Pflegeteams zu fördern.²¹ Ein Spinnennetz muss von allen Team-mitgliedern durchquert werden - jedoch darf jede Öffnung nur einmalig verwen-det und die Schnüre dabei nicht berührt werden. Die TN unterstützen sich dabei gegenseitig. Beim Vertrauensgang und dem 3D-Minenfeld werden die TN paar-weise organisiert und jeweils einem der Beiden die Augen verbunden. Die Mitar-beiter lotsen/führen sich gegenseitig durch das Hindernisgelände. Bei einem Wil-derness-Training müssen sich die TN gemeinsam in unbekanntem Terrain bewe-gen, Lösungsstrategien entwickeln, um zum Ziel zu gelangen und sich gegensei-tig bei der Erreichung motivieren und unterstützen.²² Um zusätzlich fachliche Effektivität zu trainieren, findet eine Reanimationsübung in Form eines Develop-ment Centers statt. Die Hälfte des Teams nimmt eine Beobachterrolle ein, wäh-rend die andere Hälfte vor eine unerwartete pflegerische Notfallsituation gestellt wird und gemeinsam handeln muss. Anschließend werden Erfahrungen und Ver-besserungsmöglichkeiten gemeinsam besprochen und die Rollen für eine wei-tere Übung getauscht. Durch eine mehrfache Folge von Training und Feedback (unter Beachtung vereinbarter Feedback-Grundsätze)²³ können Verhaltensände-rungen initiiert werden.²⁴ Der Outdoor-Tag wird mit einem gemeinsamen Lager-feuer, Musik und gemütlichem Beisammensein beendet. Die TN haben die Gele-genheit in lockerer Atmosphäre Erlebtes zu besprechen und zu reflektieren. Da sich im stressigen Pflegealltag auf den Stationen kaum Zeit zu einem ruhigen Gespräch oder gemeinsamen Essen findet, soll auf diese Weise auch der soziale Austausch und das Wir-Gefühl der Gruppe gestärkt werden.

Alle Maßnahmen finden unter Beachtung der Regeln zur „Themenzentrierten In-teraktion“ (TZI) statt (Folie 14). Das Kommunikationskonzept geht auf Ruth Cohn zurück.²⁵ Sie beschreibt einen fortwährenden Prozess mit vier Komponenten, die sich im Gleichgewicht befinden müssen, damit Teams leistungsfähig werden. Die Faktoren bestehen aus dem individuellen Bedürfnis („Ich“), dem „Wir“ der Gruppe, der Aufgabe des Teams („Es“) und der Umwelt, dem umgebenden Or-ganisationssystem. Durch die Reduzierung des Teams auf drei wesentliche As-pekte und den zusätzlichen Faktor der Umwelt, wird die Komplexität der Gruppe vereinfacht. Damit werden viele Situationen und Probleme in Teams erklärbar und erfolgreich steuerbar, indem gezielte Maßnahmen ergriffen werden kön-nen.²⁶

Von besonderer Wichtigkeit ist die Nachfassaktion, die innerhalb der nächsten drei Monate einen Tag lang stattfindet (Folie 15). Sie dient nicht nur der Evaluation des Teamfortschritts in den vereinbarten Bereichen, sondern besitzt zusätzlich eine wichtige Aktivierungsfunktion.²⁷

Haben die Zuhörer Kenntnisse über das Johari-Fenster (kurze Zwischenfrage)? (Folie 16) 1971 von J. Luft und H.Ingham entwickelt, stellt es sehr anschaulich die erwünschte Veränderung der Fremd- und Selbstwahrnehmung im Entwick-lungstrainingsprozess dar.²⁸ Ziel der Trainingsmaßnahmen ist es, durch das Feedback des Teams, den „Öffentlichen Bereich“ (bewusste Wahrnehmung, In-formationen werden an Gruppe weitergegeben) des Einzelnen zu vergrößern und den „Blinden Fleck“ (Unbewusstes/Verdrängtes, das Außenstehenden auffällt) zu verkleinern. Die Teammitglieder werden im Umgang miteinander offener und tau-schen auch Privates aus. Dies resultiert in einer Verkleinerung des „Geheimen Bereichs“. Durch Trainings in Extremsituationen kann auch der „Unbekannte Be-reich“ verkleinert werden. Abhängig sind diese Ergebnisse jedoch von der Bereit-willigkeit des Einzelnen sich zu öffnen und Kritik konstruktiv anzunehmen.²⁹

Der Erfolg des Entwicklungstrainings im DHM wird von der Einhaltung gewisser Parameter beeinflusst (Folie 17). Gerade an die Stationsleitungen gilt der Appell, dass sie Ihrem Team mit gutem Beispiel vorangehen sollten. Das Team wächst auch durch Anerkennung ihrer Führungskraft.³⁰ Die Stationsleiter werden dazu angehalten, die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter zum Training anzuerkennen und dies der Gruppe positiv rückzumelden.

Die Zusammenfassung komprimiert den Leitfaden auf die drei Phasen des bevorstehenden Entwicklungstrainings (Folie 18). Anschließend besteht die Möglichkeit, offen gebliebene Fragen zu klären (Folie 19). Der Moderator bedankt sich freundlich bei den Stationsleitungen für Ihre Aufmerksamkeit und die zukünftige gute Zusammenarbeit (Folie 20).

Der Vortrag endet pünktlich um 8.55 Uhr.

5 Anlagen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folie 1: Entwicklungstrainings für Stationsteams am DHM

[...]

¹ Vgl. Antoni, C.: 2007.

² Vgl. Seibert, S.E.: 2011.

³ Vgl. Stewart, G.L.: 2006.

⁴ Vgl. van Dick, R.: 2013.

⁵ Vgl. Zwick, T.: 2004.

⁶ Vgl. Schuler, H.A.: 2014, S. 939.

⁷ Vgl. Von Thun, F.S.: 1981, S. 13f.

⁸ Vgl. Bender, S.: 2015, S. 149f.

⁹ Vgl. Comelli, G.: 2009, S. 362.

¹⁰ Vgl. Haug, C.V.: 2009, S. 176ff.

¹¹ Vgl. Bender, S.: 2015, S. 150.

¹² Vgl. Langmaack,B.&Braune-Krickau, M.: 2000, S. 18.

¹³ Vgl. ebenda, S. 18.

¹⁴ Vgl. Schwuchow, K.A.: 2011.

¹⁵ Vgl. Staufenbiel, T.: 2011.

¹⁶ Vgl. Burke, M.J.: 1986.

¹⁷ Vgl. Schuler, H.A.: 2014, S. 531.

¹⁸ Vgl. Bartel, W.A.: 1996.

¹⁹ Vgl. Kölblinger, M.: 2004.

²⁰ Vgl. Obermeyer, K.&Pühl, H.: 2015, S. 113f.

²¹ Vgl. Kanning, U.P.: 2007.

²² Vgl. Nöbauer, B.& Kriz, W.C.: 2006, S. 185f.

²³ Vgl. Vergnaud, M.: 2004, S. 158ff.

²⁴ Vgl. Schuler, H.&Kanning U.P.: 2014, S. 532.

²⁵ Vgl. Cohn, R.C.: 2009, S. 123ff.

²⁶ Vgl. Haeske, U.: 2008, S. 24f.

²⁷ Vgl. Bernitze, F.H.&Ebert-Steinhübel, A.: 2013, S. 94.

²⁸ Vgl. Luft, J.&Ingham, H.: 1955.

²⁹ Vgl. Bernitze, F.H.&Ebert-Steinhübel, A.: 2013, S. 95.

³⁰ Vgl. Becker, H.: 2009, S. 143.