Potenziale elektronischer Marktplätze für die Beschaffung des Einzelhandels

Inhaltsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

IV. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beschaffung im Handel
2.1 Der traditionelle Beschaffungsprozess2
2.1.1 Überblick
2.1.2 Strategische Beschaffung
2.1.3 Operative Beschaffung
2.2 Schwächen der traditionellen Beschaffung
2.3 Traditionelle Lieferantenbeziehung

3 Neue Entwicklungen und Trends in der Beschaffung
3.1 Efficient Consumer Response
3.2 Supply Chain Management
3.3 Continuous Replenishment (CRP)
3.4 Vendor Managed Inventory (VMI)
3.5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

4 Elektronische Marktplätze
4.1 Definition
4.2 Formen von Business-to-Business Marktplätzen
4.2.1 Überblick
4.2.2 Horizontale Marktplätze
4.2.3 Vertikale Marktplätze
4.3 Ausgewählte elektronische Marktplätze
4.4 Produkte und Dienstleistungen auf Marktplätzen
4.4.1 Überblick
4.4.2 Community
4.4.3 Content
4.4.4 Commerce
4.4.4.1 Überblick und Nutzenpotenziale
4.4.4.2 Kataloge
4.4.4.3 Auktionen
4.4.4.4 Ausschreibungen
4.4.5 Collaboration
4.4.5.1 Überblick und Nutzenpotenziale
4.4.5.2 CPFR
4.4.5.2.1 Entstehung und Entwicklung
4.4.5.2.2 Zielsetzung
4.4.5.2.3 Geschäftsmodell
4.4.5.2.4 Vorteile
4.4.5.3 Supply Chain Visibility
4.4.5.4 Product Development

5 Chancen für den Einzelhandel

6 Fallbeispiel Karstadt-Quelle AG / Textilbranche

7 Fazit

V. Literaturverzeichnis

VI. Verzeichnis der Gesprächspartner

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschaffungsprozess

Abbildung 2: Spannungsfeld Hersteller - Händler - Verbraucher

Abbildung 3: Dimensionen von ECR

Abbildung 4 : Optimierungspotenziale durch Efficient Replenishment

Abbildung 5: Entwicklung des Kooperationsgrades

Abbildung 6: Global Net Exchange (GNX)

Abbildung 7: WorldWide Retail Exchange (WWRE)

Abbildung 8: Transora

Abbildung 9: CPGMarket

Abbildung 10: Ausgewählte warengruppenspezifische Marktplätze

Abbildung 11: Vier C-Konzept

Abbildung 12: Einfluss der Community-Dienste auf den Beschaffungsprozess

Abbildung 13: Einfluss der Content-Dienste auf den Beschaffungsprozess

Abbildung 14: Einfluss der Commerce-Dienste auf den Beschaffungsprozess

Abbildung 15: Einfluss der Collaboration-Dienste auf den Beschaffungsprozess

Abbildung 16: Verhältnis ECR - CPFR

Abbildung 17: CPFR-Geschäftsmodell

Abbildung 18: Ausgewählte CPFR-Piloten

Abbildung 19: Entwicklung des Dienstangebots am Beispiel WWRE

Abbildung 20: Einstandskosten Proprietäre Systeme vs. Elektronische Marktplätze

Abbildung 21: E2E-Modell

Abbildung 22: Ausgewählte Mitglieder der GCI

Abbildung 23: Positionierung TexYard

Abbildung 24: Reduktion der Abwicklungszeit von Ausschreibungen

Abbildung 25: Realisierte Einsparungen durch B2B-Auktionen

Abbildung 26: Reduzierung des Preisniveaus durch RFQ-Einsatz

Abbildung 27: Reduzierung der Preisspannen aufgrund gesteigerter Transparenz

IV.Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„B2B-Marktplätze werden in drei, vier Jahren eine ähnliche Bedeutung haben, wie unsere internen Warenwirtschaftssysteme.“^[1]

Dr. Ulf Kalmbach, Leiter Strategische Organisation Rewe Zentral AG

Seit Anfang des vergangenen Jahres haben die großen Einzelhändler mehr als 300 Mio. US-Dollar in den Aufbau elektronischer Marktplätze investiert. Erste Erkenntnisse und Erfolge aus Pilotprojekten haben gezeigt, dass die Einzelhändler die Vision von Dr. Kalmbach durchaus in die Tat umsetzen könnten, die Gesamtheit aller potenziellen Nutzeneffekte elektronischer Marktplätze stellt sich dagegen weitaus vielfältiger dar.

Im Folgenden sollen alle auf elektronischen Marktplätzen verfügbaren Dienste vorgestellt werden. Im Anschluss daran soll aufgezeigt werden, wie Einzelhändler durch den Einsatz der jeweiligen Dienste ihren Beschaffungsprozess bereits optimieren konnten und welche langfristigen Potenziale die elektronischen Marktplätze darüber hinaus beinhalten. Anhand eines Fallbeispiels wird deutlich werden, wie ein konkretes Unternehmen durch den Einsatz elektronischer Marktplätze seinen Beschaffungsprozess optimieren konnte und wo unausgeschöpfte Potenziale liegen.

Im abschließenden Fazit soll die Frage beantwortet werden, ob den elektronischen Marktplätzen tatsächlich die von Dr. Kalmbach prognostizierte Bedeutung zukommen wird.

2 Beschaffung im Handel

2.1 Der traditionelle Beschaffungsprozess

2.1.1 Überblick

Müller-Hagedorn beschreibt den Beschaffungsprozess des Einzelhandels als den Prozess der Suche von Lieferanten, der anschließenden Kontaktaufnahme und Verhandlungen. Am Ende dieses Prozesses steht der Vertragsabschluss sowie dessen Abwicklung.^[2]

Der dieser Arbeit zugrunde liegende Beschaffungsprozess vereint diverse wissenschaftliche Theorien und Ansätze. Der in Abbildung 1 abgebildete Prozess erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und stellt lediglich ein abstraktes, allgemeines Modell dar, das je nach Handelsform oder zu beschaffender Warengruppe entsprechender Modifizierungen bedarf. Aufgrund der groben Übereinstimmung der Prozesse wurde auf eine Differenzierung zwischen Direktbeschaffung und Beschaffung über einen Großhandel verzichtet.

Der Beschaffungsprozess lässt sich allgemein in einen strategischen und einen operativen Teil gliedern.^[3]

Abbildung1: Beschaffungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Strategische Beschaffung

Sortimentspolitik: Im Rahmen der Sortimentspolitik legt das Handelsunternehmen anhand, vorher festgelegter, absatzseitiger Warenpläne, die im Lieferantenmarkt zu beschaffenden Produktgruppen und Produkte fest. Diese strategische Entscheidung determiniert im Wesentlichen den groben Sortimentsaufbau.^[4]

Produktpolitik: Hauptaufgabe der Produktpolitik ist die Festlegung der genauen physischen Eigenschaften der zu beschaffenden Artikel, beispielsweise die Verpackung und Markierung oder die Farbe bestimmter Produkte. Handelt es sich bei den zu beschaffenden Waren um Eigenmarken, kann zudem die Entwicklung und Gestaltung der Produkte Ansatzpunkt produktpolitischer Aktivitäten sein.^[5]

Einkaufsgestaltung: Der Schwerpunkt der Einkaufsgestaltung liegt in der Lieferantenauswahl, deren primäres Ziel die Erschließung günstiger und gesicherter Beschaffungsquellen ist. Dies beinhaltet die Suche und Auswahl entsprechender geeigneter Lieferanten, die anschließende Kontaktanbahnung und die vertragliche Gestaltung des Beschaffungsweges.^[6]

Preispolitik: Ziel der Beschaffungspreispolitik ist die Minimierung der Einstandspreise gehandelter Waren, da die Einstandspreise die Rentabilität des Einzelhandels in erheblichem Maße beeinflussen. Preis- und Bestellmengenpolitik sind unmittelbar miteinander verbunden, da die Bestellmengen als Bezugsbasis bei der Beurteilung der Preishöhe fungieren.^[7]

Im vereinfachten Beschaffungsmodell dieser Arbeit soll jedoch nicht näher auf die Komplexität dieser Interdependenz zwischen Preis- und Bestellmengenpolitik eingegangen werden. Das Ziel der Preispolitik kann folglich auf die Minimierung der Einstandspreise für einmalige Bestellvorgänge, bzw. das Abschließen möglichst günstiger Rahmenverträge bei mehrmaligen Bestellvorgängen, reduziert werden.

2.1.3 Operative Beschaffung

Bestellmengenpolitik: Somit ergibt sich für die Bestellmengenpolitik die Hauptaufgabe, für die in bestimmten Rhythmen anfallenden Bedarfe optimale, d. h. bestellkostenminimierende Bestellmengen zu ermitteln.^[8] Berücksichtigt werden sollten dabei nicht nur die Lagerhaltungs- und Beschaffungskosten, sondern auch die prognostizierte Abverkaufsmenge des jeweiligen Produktes.

Durchführung: Die Durchführung beschreibt den Vorgang der Übermittlung eines Bestellauftrags. Im Rahmen bereits bestehender Verträge kann dies auch lediglich die Absendung eines Abrufs bedeuten.^[9]

Logistik: Hauptaufgabe der Logistik ist die Sicherstellung des Flusses von Waren, Transportmitteln und Verpackungsmaterialien vom Herkunftsort zum Zielort. Die Aktionsparameter der Logistik umfassen dabei das Bestandsmanagement, das Lagerhausmanagement, den Transport und die Auftragsabwicklung. Da eine detaillierte Betrachtung aller anfallenden Logistikaspekte den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sollen lediglich die Lagerhaus- und Transportlogistik behandelt werden.

Im Rahmen der Lagerhauslogistik stellt sich für Handelsunternehmen die Frage, ob sie Waren vom Lieferanten direkt an die Verkaufsstellen zuleiten lassen oder ob sie über ein Zentrallager, bzw. ein mehrstufiges Lagersystem bedient werden wollen.^[10]

Die Transportlogistik beschreibt den, meist von externen Dienstleistungsunternehmen durchgeführten, Prozess des Transports von Waren zwischen den einzelnen Mitgliedern der Wertschöpfungskette.

Service: Hier sei lediglich die Versorgung von Herstellern mit Marktentwicklungs- bzw. Abverkaufsdaten ihrer Produkte erwähnt, da sonstige Serviceleistungen aufgrund ihrer geringen Bedeutung vernachlässigt werden können.^[11]

2.2 Schwächen der traditionellen Beschaffung

Aufwendige Informationsbeschaffung, komplexe Prozessketten und manuelle Tätigkeiten kennzeichnen im Wesentlichen die Schwachstellen des traditionellen Beschaffungsprozesses.

Aufgrund häufig global verteilter, unstrukturierter und in heterogener Form vorliegender Informationen und der dadurch bedingten geringen Transparenz ist eine optimale Lieferanten- bzw. Produktauswahl nur schwer realisierbar. Lange Prozessketten und redundante Bearbeitungsschritte erhöhen die Prozesskosten. Manuelle Tätigkeiten sowie lange Beschaffungs- und Durchlaufzeiten beeinträchtigen die Flexibilität der Handelsunternehmungen, auf veränderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen zu reagieren.^[12]

2.3 Traditionelle Lieferantenbeziehung

Vertikaler Wettbewerb um die Führerschaft im Distributionskanal und opportunistisch ausgetragene Spannen- und Funktionskonflikte prägten die traditionelle Lieferantenbeziehung und gaben ihr eine Verhaltenstruktur, die von fehlender Transparenz, Desinformation, Ausbeutung und Konfrontation gekennzeichnet war. Aus dieser, durch Misstrauen und Opportunismus geprägten Lieferantenbeziehung resultierten Ineffizienzen in der gesamten Wertschöpfungskette. Das vorherrschende, auf Konditionenmaximierung ausgerichtete Push-System war nicht am Verbraucher orientiert und führte häufig zu erhöhten Logistikkosten und/oder überflüssigen Lagerbeständen. Eine unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette wurde durch fehlende Kooperation zwischen Händler und Hersteller verhindert, es entstanden isolierte Bereichsoptima.^[13]

3 Neue Entwicklungen und Trends in der Beschaffung

3.1 Efficient Consumer Response

Vor dem Hintergrund des traditionellen Spannungsfeldes zwischen Handel, Hersteller und Verbraucher (siehe Abbildung 2) wird ECR als Lösungskonzept verstanden, das beim Verbraucher ansetzt und von Handel und Industrie gemeinsam getragen wird. Ziel ist es, die gesamte Versorgungskette von Rohstofflieferanten über Hersteller und Händler bis hin zum Endkonsumenten so zu optimieren, dass jeder einzelne Verkaufsakt direkt an den Hersteller übermittelt wird. Unzulänglichkeiten bei der Bestellmengenprognose, unnötige
Kapitalbindung bedingt durch erhöhte Lagervorräte, out-of-stock-Situationen und ein aufwendiger Verwaltungsvorrat sollen so eliminiert werden.^[14]

Die vom Food Marketing Institute (FMI) Anfang der neunziger Jahre in den USA begonnene Initiative beruht auf vier Strategiebausteinen:

- Efficient Replenishment (ER)
- Efficient Store Assortment (ESA)
- Efficient Promotion (EP)
- Efficient Product Introduction (EPI)^[15]

Abbildung2: Spannungsfeld Hersteller - Händler - Verbraucher

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wiezorek, Heinz: ECR – Eine Aufgabe des Beziehungsmanagements, in Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard (Hrsg.): Globales Handelsmanagement, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a. M. 1998, S.385-402, S. 388.

Diese vier Strategiebausteine lassen sich wiederum in absatz- und beschaffungsmarktorientierte Kooperationsmodule untergliedern, wobei lediglich der Ansatz des Efficient Replenishment beschaffungsseitigen Charakter hat.

ESA, EP und EPI stellen die absatzorientierten Komponenten des ECR dar und werden unter dem Begriff Category Management (CM) als Konzept zur warengruppenbezogenen Marketingkooperation zwischen Händler und Hersteller verstanden. CM als Dimension von ECR soll jedoch nicht Gegenstand der Untersuchung dieser Arbeit sein.^[16]

Abbildung3: Dimensionen von ECR

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Supply Chain Management

Zur Überwindung von Unzulänglichkeiten bestehender Supply Chain-Konzepte hat sich Efficient Replenishment als Basisstrategie etabliert, aus der wiederum verschiedene Ausprägungsformen (siehe Kapitel 3.3. bis 3.5) abgeleitet wurden.^[17]

3.3 Continuous Replenishment (CRP)

„Continuous Replenishment ist eine Basisstrategie des ECR-Konzeptes, die darauf abzielt, den Waren- und Informationsfluss entlang der Versorgungskette zu optimieren, indem das herkömmliche Belieferungssystem durch einen, sich an der tatsächlichen bzw. prognostizierten Nachfrage der Konsumenten orientierten, abgestimmten Prozess ersetzt wird.“^[18]

Mit Hilfe computergestützter Bestellbearbeitung (CAO) werden akkurate Scannerdaten an die Lieferanten übermittelt. So wird sichergestellt, dass die benötigte Menge eines Artikels im Regal ist. Out-of-stocks und Überbevorratung sollen so vermieden werden. In Best Practise Fällen konnten folgende, in Abbildung 4 dargestellte, Kostensenkungen und Produktivitätssteigerungen realisiert werden.^[19]

Abbildung4: Optimierungspotenziale durch Efficient Replenishment

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wiezorek, Heinz: ECR – Eine Aufgabe des Beziehungsmanagements, in Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard (Hrsg.): Globales Handelsmanagement, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a.M. 1998, S.385-402, S. 394.

Dieser Ansatz, bei dem der Nachschub der Produkte von der Nachfrage der Verbraucher gesteuert wird, gilt schon wegen der hohen Lagerbestände in der gesamten Wertschöpfungskette als zentrale Strategie von ECR. Ein integriertes System, das von sämtlichen Marktteilnehmern, also vom Lieferanten über den Händler bis hin zum Konsumenten, gebildet wird, gilt als Idealfall.^[20]

3.4 Vendor Managed Inventory (VMI)

Vendor Managed Inventory stellt als Spezialfall des CRP eine besondere Form des übergreifendenden Lagerbestandsmanagements dar, in der die Lieferanten durch eine kontinuierliche Warenversorgung ein Warenbestandsgleichgewicht sicherstellen.^[21]

Bei diesem Verfahren generiert der Hersteller anhand vom Händler gemeldeter Daten die notwendigen Produktions- und Bestellmengen; der automatisierte Warennachschub liegt also in der Verantwortung des Herstellers.^[22]

Einzelhandelsunternehmen können durch VMI relativ schnell einen quantifizierbaren Vorteil erzielen, vornehmlich durch eine Lagerbestandsreduzierung, Für die Hersteller fallen jedoch durch die zusätzlich auszuführende betriebswirtschaftliche Funktion des Bestellvorganges zunächst steigende Kosten an. Der gleichmäßige Warenabfluss hat erst dann positive Rückwirkungen auf die Produktion des Herstellers, wenn dieser 30 bis 40 Prozent seiner gesamten Produktion mit VMI abwickelt.^[23]

3.5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) stellt eine Weiterentwicklung der bestehenden Ansätze von CRP und VMI dar.

Vergleicht man die Ansätze CRP, VMI und CPFR miteinander, so lässt sich feststellen, dass bei CPFR der höchste Grad an Kooperation (siehe auch Abbildung 5) vorliegt.

Abbildung5: Entwicklung des Kooperationsgrades

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sonnenberg, Annegret: Collaboration in the new, New Economy, Vortrag auf dem SAP Forum für Handel und Konsumgüterindustrie, Düsseldorf, 27.09.2001.

Gerade im Hinblick auf die Anwendungsmöglichkeiten auf elektronischen Marktplätzen wird CPFR im Kapitel 4.4.5.2 noch einmal ausführlich vorgestellt.

4 Elektronische Marktplätze

4.1 Definition

„Elektronische Marktplätze sind virtuelle Plattformen im Internet, die Kommunikations- und Informationstechnologien zum Handeln von Gütern und Dienstleistungen nutzen, mit dem Ziel, elektronische Beschaffungs- und Verkaufsprozesse von Unternehmern zu unterstützen oder zu automatisieren.“^[24]

4.2 Formen von Business-to-Business Marktplätzen

4.2.1 Überblick

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Kategorisierung der verschiedenen Marktplatztypen. Da aus Platzgründen eine genaue Erläuterung aller existierenden Ansätze nicht möglich ist, sind im Folgenden lediglich die Unterschiede zwischen horizontalen und vertikalen Marktplätzen dargestellt.

4.2.2 Horizontale Marktplätze

Horizontale Marktplätze offerieren branchenübergreifende Produkte und Hilfeleistungen.^[25]

Im Gegensatz zu vertikalen Marktplätzen liegt der Fokus hier auf Produktgruppen (beispielsweise Computer-Hardware oder Büromaterialien) oder Funktionen und Prozessen (Beschaffungswesen), denen in bestimmten Branchen eine hohe Bedeutung zukommt. Horizontale Marktplätze legen den Schwerpunkt auf eine bestimmte Stufe in der Wertschöpfungskette, an der aber möglichst viele Teilnehmer unterschiedlichster Branchen partizipieren sollten. Da es sich hierbei also um eine eher in die breite gehende Dienstleistung handelt, findet man bezüglich der Marktplatzteilnehmer meist einen breiten Nutzerkreis vor. Der am häufigsten, mittels B2B-Marktplätzen, vereinfachte und automatisierte Prozess in Unternehmen ist das Beschaffungswesen. Aufgrund des kontinuierlichen Bedarfs an Ersatzteilen, Verbrauchsgütern und Büroartikeln bildet gerade die Beschaffung dieser sogenannten MRO-Güter den Schwerpunkt der Vermittlungsaktivitäten auf horizontalen Marktplätzen.^[26]

[...]

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^[1] Vgl. Rode, Jörg; Weber, Björn: Die Viererbande in: Lebensmittel Zeitung Spezial: E-Business – Der Handel sucht den Anschluss, Ausgabe 1/2001, S. 12-15, S. 13.

^[2] Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar: Der Handel, (Kohlhammer) Stuttgart u. a. 1998, S. 494.

^[3] Vgl. Eyholzer, Christian: Arbeitsbericht Nr. 124: E-Procurement in Schweizer Unternehmen, Bern 2000, S. 6.

^[4] Vgl. Hansen, Ursula: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen 1990, S. 471-478.

^[5] Vgl. Hansen, Ursula: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen 1990, S. 471-478.

^[6] Vgl. Hansen, Ursula: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen 1990, S. 484-504.

^[7] Vgl. Hansen, Ursula: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen 1990, S. 505-526.

^[8] Vgl. Hansen, Ursula: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen 1990, S. 505-526.

^[9] Vgl. Eyholzer, Christian: Arbeitsbericht Nr. 124: E-Procurement in Schweizer Unternehmen, Bern 2000, S. 6.

^[10] Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar: Der Handel, (Kohlhammer) Stuttgart u. a. 1998, S. 496-513.

^[11] Vgl. Hansen, Ursula: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, (Vandenhoeck & Ruprecht) Göttingen 1990, S. 505-526.

^[12] Vgl. Dörflein, Michael; Thome, Reiner: Electronic Procurement, in: Schinzer, Heiko; Thome, Reiner: Electronic Commerce: Anwendungsbereiche und Potenziale der digitalen Geschäftsabwicklung, (Vahlen) München 2000,
S. 45-80, S. 48-49.

^[13] Vgl. Brettschneider, Guido: Beschaffung im Handel unter besonderer Berücksichtigung der Auswirkungen von Efficient Consumer Response, (Europäischer Verlag der Wissenschaften) Frankfurt a. M. 2000, S. 6-9.

^[14] Vgl. Wiezorek, Heinz: ECR – Eine Aufgabe des Beziehungsmanagements, in Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard (Hrsg.): Globales Handelsmanagement, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a. M. 1998, S. 385-402, S. 385-397.

^[15] Vgl. Liebmann, Hans-Peter; Zentes, Joachim: Handelsmanagement, (Vahlen) München 2001, S. 581-734, S. 590.

^[16] Vgl. Brettschneider, Guido: Beschaffung im Handel unter besonderer Berücksichtigung der Auswirkungen von Efficient Consumer Response, (Europäischer Verlag der Wissenschaften) Frankfurt a. M. 2000, S. 28-38.

^[17] Vgl. Liebmann, Hans-Peter; Zentes, Joachim: Handelsmanagement, (Vahlen) München 2001, S. 581-734, S. 599.

^[18] Vgl. Heydt, Andreas von der: Efficient Consumer Response, 3. Aufl., (Lang) Frankfurt a. M. u. a. 1998, S. 56.

^[19] Vgl. Wiezorek, Heinz: ECR – Eine Aufgabe des Beziehungsmanagements, in Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard (Hrsg.): Globales Handelsmanagement, (Deutscher Fachverlag) Frankfurt a. M. 1998, S. 385-402, S. 392.

^[20] Vgl Heydt, Andreas von der: Efficient Consumer Response, 3. Aufl., (Lang) Frankfurt a.M. u.a. 1998, S. 73.

^[21] Vgl. Liebmann, Hans-Peter; Zentes, Joachim: Handelsmanagement, (Vahlen) München 2001, S. 600-601.

^[22] Vgl. Baumgarten, Helmut u.a.: Qualitäts- und Umweltmanagement logistischer Prozessketten,
(Haupt) Bern u.a. 1998, S. 74-76.

^[23] Vgl. Liebmann, Hans-Peter; Zentes, Joachim: Handelsmanagement, (Vahlen) München 2001, S. 601-602.

^[24] Vgl. Dillmann, Ralf; Fichtinger, Marcus; Sioulvegas, Niko: Grundlagen zu elektronischen Marktplätzen, in: KPMG (Hrsg.): Jahrbuch der Beschaffung 2000 – Beschaffung im Spannungsfeld von Tradition und eCommerce, o. O. 2000, S. 109-122, S. 109.

^[25] Vgl. Schneider, Dirk; Schmetkamp, Gerd: B2B-Strategien im Electronic Commerce – Marktplätze, Fachportale, Plattformen, (Gabler) Wiesbaden 2000, S. 102.

^[26] Vgl. Kollmann, Tobias: Virtuelle Marktplätze: Grundlagen – Management – Fallstudie, (Vahlen) München 2001,
S. 84.