Controlling von Kundenbeziehungen. Eine theoretische Analyse


Bachelorarbeit, 2016
31 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II abbildungsverzeichnis

III tabellenVerzeichnis

IV KURZFASSUNG / Abstract

1 EinleiTung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen des Controllings
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Funktionen des Controllings

3 Grundlagen des customer Relationship Managements
3.1 Begriff und Merkmale des Customer Relationship Managements
3.2 Relationship Marketing
3.3 Definition des Customer Relationship Managements
3.4 Kundenbeziehungszyklus

4 Controlling von Kundenbeziehungen
4.1 Einführung
4.2 Instrumente
4.2.1 Individuelle, eindimensionale Darstellungen
4.2.2 Kumulierte, eindimensionale Darstellungen
4.2.3 Individuelle, mehrdimensionale Darstellungen
4.2.4 Kumulierte, mehrdimensionale Darstellungen
4.3 Informationsbedarf
4.3.1 Kundenakquisition
4.3.2 Kundenbindung
4.3.3 Kundenrückgewinnung

5 Fazit und Ausblick

V literaturverzeichnis

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der männlichen und weiblichen Personenbezeichnungen verzichtet. Geschlechterneutrale Formulierungen werden angestrebt, sind aber nicht immer möglich. Die Verwendung der männlichen Form bedeutet keine Herabsetzung des weiblichen Geschlechts, sondern schließt die weibliche Form mit ein

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenbeziehungszyklus

Abbildung 2: Gestufte Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abbildung 3: Generelle CLV-Formel

Abbildung 4: Beispielportfolio für Kundenwerte

Abbildung 5: Informationsbedarf nach Phasen des Kundenbeziehungszyklus

III tabellenVerzeichnis

Tabelle 1: Ansätze zur Kundensegmentierung

IV KURZFASSUNG / Abstract

Das Management von Kundenbeziehungen kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bieten. Durch die heutigen Käufermärkte und moderne Produktionsverfahren wird dieser potenzielle Vorteil gefördert. Aufgrund des Internets bzw. der entstehenden New Economy sind mehr Daten als früher der bestehenden sowie der potenziellen Kunden abrufbar, welche vom Controlling von Kundenbeziehungen genutzt werden können. Mit Hilfe des Controllings von Kundenbeziehungen können Kundenbeziehungen geplant, koordiniert und kontrolliert werden. Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, die dafür eingesetzten Instrumente herauszufinden. Hierfür werden die theoretisch möglichen Instrumente im Zuge einer Literatursichtung recherchiert und anschließend empirisch die von den Unternehmen tatsächlich eingesetzten Instrumente abgefragt. Letztlich werden die Kernpunkte zusammengefasst und ein Ausblick auf potenzielle weitere Forschungsgebiete wird gegeben.

The management of customer relationships has the potential to improve the competitive advantages of companies. The buyer markets and modern production processes at the present day strengthen this potential. As of the rise of the internet respectively the New Economy, there are more data about current and potential customers available that can be used by the management accounting of customer relationships. By that it is possible to plan, coordinate and control them. The goal of this bachelor thesis is to find out which instruments are used for it. Therefore, the possible instruments will be given by literature research and, subsequently, an empirical survey of companies, which should find out what instruments the companies are using. Finally, the key findings as well as possibilities for further research will be given.

1 EinleiTung

1.1 Problemstellung

Das Controlling von Kundenbeziehungen gewinnt in der Fachdiskussion an Bedeutung (Cardos et al. 2014, 194; McManus 2011, 20; Homburg, Bruhn 2003, 5). In der Praxis ist diese Entwicklung beispielsweise an der Zahl der angebotenen Softwareprogramme für die Debitorenbuchhaltung von Oros, ACCPAC and SAP erkennbar (McManus 2011, 4). Es rückt somit die Qualität von Geschäftsbeziehungen anstatt jener von Produkten ins Zentrum unternehmerischer Überlegungen (Krafft 2007, 1f).

Die Gründe für die höhere Beachtung von Kundenbeziehungen liegen unter anderem darin, dass die globale Wettbewerbsintensität zunimmt (Cardos et al. 2014, 191; Krafft 2007, 1; Zunk et al. 2010, 5; Homburg, Bruhn 2003, 5; Muther 2002, 9). Somit entstehen Käufermärkte, in welchen also die Verhandlungsmacht der Kunden steigt (Helm, Günter 2003, 5; Muther 2002, 9). Derzeit stellen Unternehmen in Staaten mit einem hohen Lohnniveau eine zunehmend geringere Wirksamkeit klassischer Wettbewerbsstrategien wie Kosten- oder Qualitätsführerschaft fest (Cardos et al. 2014; Homburg, Bruhn 2003, 5), die sich in einer Senkung der Wettbewerbsfähigkeit niederschlägt. Dies ist beispielsweise damit zu begründen, dass Konkurrenten aus Niedriglohnstaaten Substitutprodukte anbieten. (Homburg, Bruhn 2003, 5). Während für diese Konkurrenten das Marketing-Instrument Preis den wichtigsten Erfolgsfaktor darstellt, ist dies als Marketing-Strategie für die teureren Produkte westlicher Unternehmen nicht ausreichend, weshalb der Aspekt Kundenbeziehungen einen alternativen Fokus für die Unternehmen darstellen kann. Neben diesen ökonomischen Veränderungen finden auch technologische und soziale statt (Zunk et al. 2010, 5; Homburg, Bruhn 2003, 5; Krafft 2007, 1). So können zum Beispiel durch moderne Produktionsverfahren kundenindividuelle Produkte gefertigt werden oder durch neue Kommunikationskanäle im Internet die Interaktion zwischen den Nachfragern sowie das Vorhandensein von Informationen gefördert werden (Krafft 2007, 1; Cardos et al. 2014, 190; Muther 2002, 9; Stone, Woodcock 2001, 3).

Aufgrund dessen verändern sich die Beziehungen von Unternehmen zu deren Kunden sowie das Management von Kundenbeziehungen (Cardos et al. 2014, 190) und jeder Kundenverantwortliche bzw. Kundenbeziehungsmanager sollte sich mit dem Controlling von Kundenbeziehungen auseinandersetzen (Zunk et al. 2010, 10). In Anlehnung an Zunk et al. (2010, 5) wird in dieser Arbeit ein Kundenverantwortlicher bzw. Kundenbeziehungsmanager als eine Person definiert, die für das Unternehmen vorwiegend im Bereich Controlling von Kundenbeziehungen, Customer Relationship Management, Marketing-, Vertriebsleitung oder in einem vergleichbaren Bereich beschäftigt ist. Dies kann auch der Geschäftsführer oder ein Vorstandsmitglied sein, je nach Unternehmensgröße und Rechtsform.

Da die Orientierung an den Kundenbeziehungen gegenüber der Orientierung an den Produkten in den Vordergrund tritt, geht der Trend beim Management von Kundenbeziehungen von einer kurzfristigen in Richtung einer längerfristigen Beziehungspflege (Krafft 2007, 2), weshalb sich die betriebswirtschaftliche Forschung stärker mit der Konzeptualisierung und Operationalisierung von Kundenbeziehungen beschäftigt (Krafft 2007, 54-61). Um aktuelle und relevante Kundendaten für das Unternehmen zur Verfügung stellen zu können, ist ein marktorientiertes Controllingsystem sinnvoll (Cardos et al. 2014, 190). Hierfür ist die Auswahl des passenden Instruments respektive der passenden Instrumente im Sinne des Controllings von Kundenbeziehungen nötig (WH) für das Reporting (Cardos et al. 2014, 191; Holm et al. 2011, 393).

Vor diesem Hintergrund sollen folgende, die Arbeit leitende Fragestellungen untersucht werden:

- Welche Instrumente können für das Controlling von Kundenbeziehungen eingesetzt werden?
- Welche Instrumente werden in der Praxis tatsächlich eingesetzt?
- Wie häufig werden diese Instrumente eingesetzt und wie zufrieden sind die Kundenbeziehungsmanager mit dieser Anwendung?
- Welche Erwartungen und Verbesserungsvorschläge haben die Kundenbeziehungsmanager an die zukünftigen Entwicklungen des Controllings von Kundenbeziehungen?

1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen des Controllings

2.1 Historische Entwicklung

Um den Begriff Controlling allgemein zu klären, um damit das Controlling von Kundenbeziehungen zu verdeutlichen und dessen aktuelle Funktionen nachvollziehen zu können, wird in diesem Kapitel auf die historische Entwicklung eingegangen. Dabei werden diejenigen Fakten angesprochen, die die Entstehung des Controllings geprägt haben oder eine Erklärung für die heutige Praxis liefern (Horváth et al. 2015, 15).

Die Ursprünge des Controllings gehen auf die Vereinigten Staaten von Amerika zurück. Anlass hierfür gab die Entstehung der industriellen Entwicklung in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts (Horváth et al. 2015, 15). Die Funktion des Controllers setzte sich aus den ursprünglichen Aufgaben des Schriftführers (original: „secretary“) und des Schatzmeisters (original: „treasurer“) des Unternehmens zusammen (Jackson 1949, 9). Damals wurde eine Verschmelzung der Aufgabenbereiche notwendig, weil viele Aufgaben des Rechnungswesens bei der Arbeit aufkamen, was eine Trennung die Rechnungswesenfunktionen von der Administrations- und Finanzfunktion notwendig machte (Jackson 1949, 9).

Das erste Unternehmen, das die Stelle eines „Comptroller“ etablierte, war die „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System“ im Jahre 1980. Damals wurde die Stelle eher mit finanzwirtschaftlichen als mit Controlling-Aufgaben ausgestattet. Außerdem waren es Aufgaben bezüglich der Verwaltung von Anleihen, Aktien und Sicherheiten, die im Besitz des Unternehmens waren. Anschließend war die „General Electric Company“ das erste Industrieunternehmen, das die Stelle eines „Controllers“ einführte. Dies war im Jahr 1892 (Jackson 1949, 8).

Von 1931 bis 1944 fand die Gründung von zwei Institutionen und die Herausgabe einer Zeitschrift für das Controlling statt. Diese waren das „Controller’s Institute of America“ (heute: „Controller’s Institute of America), „The Controller“ (heute: „The Financial Executive”) und die „Controllership Foundation“ (heute: „Financial Executive Research Foundation”) (Horváth et al. 2015, 15f).

Ab Beginn der 1940er-Jahre waren die Grundfunktionen des Controllings die Rechnungsfunktion, die Revisionsfunktion, die Zusammenarbeit mit externen Revisionen, die Steuerfunktion und die Interpretationsfunktion (Horváth et al. 2015, 16). Der Controller war zu dieser Zeit in Unternehmen in den USA entweder Mitglied der Geschäftsführung oder dieser direkt zugeordnet (Jackson 1949, 46).

Erst ab der 2. Hälfte der 1950er-Jahre setzte die Verbreitung des Controllings in Deutschland ein. Zu dieser Zeit sind nach Reisen in die USA Berichte über das Controlling von mehreren Praktikern entstanden (Horváth et al. 2015, 22). Unter Praktiker wird hierbei eine Person verstanden, die sich mehr auf die von ihr gemachten Erfahrungen als auf bestehende Theorien verlässt. Ab der 2. Hälfte der 1970er-Jahre fand das Controlling in der deutschsprachigen Literatur Verbreitung (Horváth 2015, 24). Heutzutage kann davon ausgegangen werden, dass das Controlling durch die Globalisierung mittlerweile in allen Staaten eine ähnliche Funktion einnimmt (Horváth et al. 2015, 23).

2.2 Funktionen des Controllings

Im Laufe der Jahre ist der Controller ein betriebswirtschaftlicher Berater und Koordinator der Unternehmensführung geworden (Becker, Ulrich 2016, 3; Cardos et al. 2014, 190). Dabei sind die Unternehmensführung und das Controlling heutzutage funktional eng verzahnt (Becker, Ulrich 2016, 3) und es findet abteilungsübergreifend statt (Krafft 2007, 320). Der Controller ist somit ein „Business Partner“ der Geschäftsleitung mit unterschiedlichen Aufgaben wie die Existenzsicherung, die Steigerung der Wertschöpfung oder die Gewinnmaximierung geworden (Horváth 2015, 25).

Abgesehen von solchen, unterschiedlichen Aufgaben ist das Controlling heute eine weltweit relativ einheitlich verstandene Führungsunterstützungsfunktion (Horváth 2015, 24). Es ist für eine koordinierte Informationsversorgung zuständig. Das Management wird somit bei den Entscheidungsfindungen unterstützt. Außerdem wird Controlling als Rechnungswesen angesehen, dass an der Unternehmensführung orientiert ist (Cardos et al. 2014, 190). Die Funktionen lassen sich in die Bereiche Planung, Organisation bzw. Koordination, Mitarbeiterführung und Kontrolle einteilen (Cardos et al. 2014, 190; Köhler 2006, 41f).

Um diese vier Funktionen genauer zu unterteilen, lassen sich beispielsweise mit dem Controller-Leitbild der „International Group of Controlling“ (kurz: IGC) die Kernfunktionen verdeutlichen. Dieses wurde bereits 1996 erstmals veröffentlicht und war ein einheitliches Leitbild. Derzeit liegt seit dem 8. Juni 2013 die dritte Fassung vor (International Group of Controlling 2016, online):

„Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation. Controller …

1. gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
2. sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
3. integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
4. entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
5. sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.“

(Quelle: International Group of Controlling 2016, online)

3 Grundlagen des customer Relationship Managements

3.1 Begriff und Merkmale des Customer Relationship Managements

Es gibt unterschiedliche Auffassungen des Customer Relationship Managements, kurz CRM (Bruhn 2016, 14; Bruhn 2016, 14; Stone, Woodcock 2001, 3). In dieser Arbeit wird darunter ein kundenorientiertes, technologiegestütztes Konzept verstanden (Bruhn 2016, 14; Stone, Woodcock 2001, 3). Es wird beispielsweise als eben dieses Konzept und zusätzlich als zugehöriges Tool für die operative Bearbeitung von Kundenbeziehungen angesehen (Cardos et al. 2014, 191). Aufgrund des Forschungszieles dieser Arbeit wird allerdings auf die operative Anwendung bzw. die technologische Umsetzung nicht eingegangen.

Datenbanken werden von Unternehmen genutzt, um Kundeninformationen wie beispielsweise den Wohnort, die gekauften Produkte oder die Menge zu speichern. Diese Daten werden vom Management, Verkäufern, Service-Mitarbeitern und weiteren genutzt, um Kundenpräferenzen sowie Markttrends zu analysieren. Mit Hilfe des Customer Relationship Managements wird versucht, mit diesen Daten einen Wert für das Unternehmen sowie auch für den Kunden zu generieren (Stone, Woodcock 2001, 3).

Das CRM ist in Folge zweier Veränderungen entstanden (Muther 2002, 9; Stone, Woodcock 2001, 3). Zum einen hat sich die Technologie im Bereich der Informationsversorgung weiterentwickelt (Muther 2002, 9). Das Internet fördert die Bereitstellung von Daten über Kunden sowie den Trend zum E-Business zunehmend. Dies bedeutet, dass Verkäufe über das Internet getätigt werden und das Unternehmen online anstatt persönlich Kontakt zu den Kunden hat (Stone, Woodcock 2001, 3). Die Verbesserungen im Bereich der Informationstechnologie bieten neue Möglichkeiten für den Umgang mit den Kunden. Beispielsweise können Kundenanfragen individueller, schneller und kostengünstiger beantwortet werden, indem den Kunden Zugang zu diesbezüglichen Daten ermöglicht wird. Beispiele hierfür sind die „FAQs“ auf der Unternehmenshomepage oder die Sendungsverfolgung einer Lieferung (Muther 2002, 9).

Der zweite Grund für die Verbreitung von CRM betrifft den Trend, dass sich Manager mit der Akquisition und Beibehaltung von Kunden auseinandersetzen (Stone, Woodcock 2001, 3). Die geschichtliche Entwicklung der Märkte verdeutlicht, aus welchen Gründen dies entstanden ist. In der Nachkriegszeit genügte in der Regel noch eine Orientierung am Produkt alleine, weil im Vergleich zur heutigen Zeit ein Mangel an Gütern und Dienstleistungen herrschte. Sobald Produkte auf den Markt gebracht wurden, wurden diese auch nachgefragt, da eine zu geringe Konkurrenz bestand, als dass die Kunden den Anbieter wechseln würden oder könnten (Bruhn 2016, 1). Es rückt somit die Qualität von Geschäftsbeziehungen anstatt jener von Produkten ins Zentrum unternehmerischer Überlegungen (Krafft 2007, 1f). Dieser zweite Trend führt zum Relationship Marketing, welches dem Customer Relationship Management zwar ähnlich, aber davon abzugrenzen ist (Bruhn 2016, 14).

3.2 Relationship Marketing

Das ursprüngliche Marketing basiert auf einer rein transaktionsorientierten Denkweise und Orientierung (Terlutter, Weinberg 2006, 126). Unter dem ursprünglichen Marketing wird in dieser Arbeit das Marketing vor der Einführung des Relationship Marketings verstanden, welches sich vor allem durch die Anwendung des Marketing-Mix-Instrumentariums, bestehend aus Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, auszeichnet. Sowohl das strategische wie auch das operative Marketing zielen demnach auf die Initiierung von Transaktionen ab. Auf den Kunden, mit dem die Transaktion betrieben wird, wird dabei nicht näher eingegangen bzw. wird dieser nicht näher konkretisiert (Bruhn 2016, 11).

Das Relationship Marketing orientiert sich also an der Steuerung der Kundenbeziehungen anstatt an den einzelnen Transaktionen mit den Kunden, wie es im ursprünglichen Marketing üblich ist (Bruhn 2016, 12). Da im Zuge des Relationship Marketings herausgefunden werden soll, ob eine Kundenbeziehung akquiriert, stabilisiert, intensiviert, rückgewonnen oder getrennt werden soll, ist eine Betrachtung über einen bestimmten Zeitraum nötig. Diese Zeitraumorientierung ist ebenfalls ein Merkmal, durch das sich das Relationship Marketing vom ursprünglichen Marketing unterscheidet (Bruhn 2016, 13). Außerdem ist es managementorientiert, wobei Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle umgesetzt werden (Bruhn 2016, 14). Des Weiteren besitzt das Relationship Marketing eine Orientierung am Nutzen (Bruhn 2016, 13). Welcher Nutzen erreicht werden soll, muss hierbei vom Unternehmen festgelegt werden. Beispielsweise kann dies die Erhöhung des Gewinnes des Unternehmens sein. Es kann auch eine Nutzenerhöhung für das Unternehmen und den Kunden als Ziel festgelegt werden. Der Grund für die Nutzenorientierung ist allgemein, dass das Relationship Marketing überhaupt erst vom Unternehmen für die Nutzenhöhung eingesetzt wird (Bruhn 2016, 14).

Als Definition des Relationship Marketings wird nach Bruhn (2016, 12) jede Marketingtätigkeit zur Akquisition, Stabilisierung, Intensivierung, Rückgewinnung oder Trennung von einem Kunden oder gegebenfalls von einem anderen Stakeholder zur Erreichung eines Nutzens für den Kunden und das Unternehmen festgelegt (Bruhn 2016, 12). Anzumerken ist hierbei, dass die Stabilisierung die Aufrechterhaltung des Status Quo der Beziehung meint und die Intensivierung die stärkere Bindung zum Kunden bezeichnet. Wie in der Definition erkennbar, kann das Relationship Marketing demnach nicht nur auf Kunden, sondern auf jeden Stakeholder oder jede Stakeholdergruppe angewendet werden (Bruhn 2016, 12).

3.3 Definition des Customer Relationship Managements

Das CRM stellt dabei also eine unterstützende Funktion des Relationship Marketings dar. Aufgrund der Daten, die ein Unternehmen über einen Kunden braucht, wird es als sinnvoll erachtet, Relationship Marketing mit technologischer Unterstützung umzusetzen (Bruhn 2016, 14). Umgekehrt muss auch ein strategischer Plan vorhanden sein, um mit den ausgewerteten Daten die Erhöhung des Nutzens beider Parteien erreichen zu können. Ein Zusammenspiel zwischen Relationship Marketing und Customer Relationship Management ist daher notwendig (Bruhn 2016, 14; Cardos et al. 2014, 191).

In dieser Arbeit wird unter CRM das Relationship Marketing mit einer technologischen Unterstützung verstanden. Obwohl das CRM als Thema des Marketings gilt, ist es auch hilfreich für das Controlling, da es Informationen über die Kunden bereitstellt, welche für die Entscheidungsfindung des Managements genutzt werden (Cardos et al. 2014, 190).

3.4 Kundenbeziehungszyklus

In Anlehnung an den Produktlebenszyklus kann auch eine Verkäufer-Kunde-Beziehungen in einem Lebenszyklus dargestellt werden (Bruhn 2016, 59). Da die Zeitbetrachtung eines Kunden über mehrere Phasen für das Controlling von Kundenbeziehungen eine Rolle spielt (Cardos et al. 2014, 190), wird dem Kundenbeziehungszyklus (auch: Kundenbeziehungslebenszyklus) in dieser Arbeit ein eigenes Unterkapitel gewürdigt.

Eine dynamische Sichtweise einer Kundenbeziehung mit Hilfe von mehreren Phasen ist üblich (Stauss 2006, 434). Die einzelnen Phasen können dabei unterschiedlich aufgeteilt werden. Angewendet wird eine Unterteilung in Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. (Terlutter, Weinberg 2006, 130). Diese Phasen sind dem zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung entsprechend unterteilt. Andere Unterteilungen, wie etwa eine stärkere Untergliederung nach den Verhaltensmerkmalen, sind ebenfalls möglich. Diese Phasen können dann beispielsweise Commitment, Vertrauen oder Loyalität genannt werden (Diller 2002, 317). In diesem Werk werden allerdings die drei Phasen Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung angewendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenbeziehungszyklus

(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Terlutter, Weinberg 2006, 131)

4 Controlling von Kundenbeziehungen

4.1 Einführung

Für das Controlling von Kundenbeziehungen ist eine Verknüpfung des Controllings mit dem Customer Relationship Management notwendig. Die Verwaltung von Datenbanken mit den Kundendaten, die aufgrund des Customer Relationship Mangements eingesetzt werden, setzt ein systematisches Informationsmanagement voraus (Köhler 2007, 521; Krafft 2007, 54-61). Umgekehrt muss auch das Controlling auf den zweckmäßigen Aufbau und die fortlaufende Pflege der Datenbasis achten (Köhler 2007, 521). Controller müssen dabei sicherstellen, dass die für das Management bereitgestellten Informationen nützlich sind (Cardos et al. 2014, 190f).

Im Fokus der Forschungsbemühungen steht die Erfolgsmessung im Marketing. Demzufolge muss sich anstelle der Produktorientierung die Kundenorientierung in der Kundenbewertung widerspiegeln (Helm, Günter 2003, 5), welche sich für die Pflege der langfristigen Kundenbeziehungen eignet (Krafft 2007, 2). Das Controlling von Kundenbeziehungen kann zur Beurteilung von Kundenbeziehungen auf unterschiedliche Instrumente zurückgreifen (Köhler 2007, 519f; Helm, Günter 2003, 7-10; Krafft 2007, 320), welche im folgenden Unterkapitel erläutert werden.

4.2 Instrumente

Die Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen bestehen aus Berechnungsmethoden für den Kundenwert, welche zur Operationalisierung der Kunden dienen (Helm, Günter 2003, 8). Es existiert dabei allerdings keine einheitliche Systematisierung (Krafft 2007, 320), sondern es gibt unterschiedliche Möglichkeiten der Bewertung von Kunden bzw. -gruppen (Köhler 2007, 519f; Helm, Günter 2003, 7-10; Cornelsen 2000, 38; Krafft 2007, 320). Dabei ist ein Kundenwert ein Indikator für die ökonomische Bedeutung eines Kunden (Cornelsen 2000, 43). Außerdem wird in dieser Arbeit der Kundenwert als der vom Anbieter wahrgenommene bzw. beurteilte Wert bezeichnet (Gelbrich 2001, 5). Andere Sichtweisen, wie etwa die des Nachfragers oder potenzieller Unternehmenskäufern, werden außen vorgelassen (Helm, Günter 2003, 7).

Es können einzelne Kunden behandelt werden sowie Kundengruppen bzw. -segmente. Ersteres ergibt individuelle Werte jedes Kunden und letzteres Durchschnittswerte der Gruppen. Im Falle einer Einteilung in Kundengruppen muss zuvor eine Segmentierung vorgenommen werden (Cornelsen 2000, 52f). Diese erfolgt beispielsweise nach Verbrauchermerkmalen, wie zum Beispiel nach geografischen oder demografischen Merkmalen, oder nach Verhaltensmerkmalen (Krafft 2007, 73). Aus zeitlichen und budgetären Gründen wird auf weitere oder genauere Möglichkeiten der Kundensegmentierung in dieser Arbeit nicht eingegangen. Zu unterscheiden von dieser Kundengruppenbildung ist allerdings ein Segmentieren anhand der Kundenwerte, welches für die Berechnungen nötig sein kann (Krafft 2007, 73). Die Segmentierung anhand der Bewertungen wird in der Tabelle 2 veranschaulicht.

Bei den einzelnen Berechnungsmethoden kann in eine objektbezogene, eine zeitliche sowie eine sachliche Dimension unterschieden werden (Bohrs 2004, 55). Bei der objektbezogenen Dimension handelt es sich um den sogenannten Customer Equity bzw. Kundenstammwert, welcher alle Kundenwerte aggregiert und somit eine Art der Berechnung eines Unternehmenswertes darstellt (Vogel 2006, 44; Cornelsen 2000, 260). Jeder Bereich eines Unternehmens soll den Wert des Unternehmens steigern, so auch das Marketing (Cardos et al. 2014, 191). Aus diesem Grund sehen Unternehmen bzw. deren Marketingmanager ihre Kunden zunehmend als Vermögenswerte anstatt als Objekte ihrer Aktivität an (Rust et al. 2004a, 81f). So wie auch andere immaterielle Gegenstände, ob bilanzierbar oder nicht, bewertet werden, ist das auch für Kundenbeziehungen sinnvoll bzw. nötig (Vogel 2006, 43). Die zeitliche Dimension betrachtet den Kunden bzw. die Kunden entweder über die gesamte Lebensdauer oder über einen Zeitabschnitt (Bohrs 2004, 243). Dabei kann die zeitliche Betrachtung retrospektiv wie auch prospektiv sein (Vogel 2006, 44). Die sachliche Dimension behandelt die Werte der einzelnen Kunden bzw. Kundengruppen an sich. In dieser Arbeit werden die Dimensionen nach monetären und nicht-monetären bzw. monetarisierbaren Kriterien unterschieden. Je nach Auslegung und Gewichtung dieser drei Dimensionen entsteht ein unterschiedlicher Kundenwert (Vogel 2006, 44).

Um einen Überblick über möglichen Berechnungen zu geben, wird in dieser Arbeit in Anlehnung an Krafft (2007, 75) eine Einteilung in eindimensionale und mehrdimensionale Ansätze zur Operationalisierung von Kundenbeziehungen vorgenommen. Erstere beziehen sich also auf ein Kriterium und letztere auf mindestens zwei. Außerdem wird in eine individuelle und eine kumulierte Darstellung der Kundenwerte unterschieden (Krafft 2007, 75). Diese beiden Unterteilungen stellen zugleich auch eine Art der zuvor genannten Kundensegmentierungen für das Controlling von Kundenbeziehungen dar (Krafft 2007, 73).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ansätze zur Kundensegmentierung

(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Krafft 2007, 75)

Es können also unterschiedliche Instrumente für das Controlling von Kundenbeziehungen eingesetzt werden (Köhler 2007, 519). Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, kann in diesem Unterkapitel allerdings nicht auf alle möglichen Instrumente eingegangen werden.

4.2.1 Individuelle, eindimensionale Darstellungen

Die qualitativen, eindimensionalen Darstellungen sind subjektive Einschätzungen der Kunden (Krafft 2007, 76). Da bei dieser subjektiven Bewertung keine konkrete Monetarisierung vorgenommen wird, wird auf diese Vorgehensweise nicht näher eingegangen.

Zu den quantitativen, eindimensionalen Berechnungsmöglichkeiten zählen insbesondere die Kundendeckungsbeitragsrechnung und der Customer Life Time Value (Krafft 2007, 76), wobei in den folgenden Absätzen auch weitere Berechnungsmöglichkeiten beschrieben werden.

Bei der Kundendeckungsbeitragsrechnung, kurz KDBR, sollen dem Kunden alle Einzahlungen und Auszahlungen zugeordnet werden, die ohne die Verkäufer-Kunde-Beziehung nicht bestehen würden, aber auch nur diese (Köhler 2007, 520). In einer KDBR können dabei, wie auch bei den anderen Berechnungsmethoden, einzelne Kunden oder Kundengruppen behandelt werden. Letztere Kategorie fasst Kunden zusammen, zum Beispiel nach ihrer Umsatzstschwäche. Im Unterschied zu Deckungsbeitragsrechnungen von Produkten, die nach beschäftigungsunabhängigen fixen und beschäftigungsabhängigen variablen Kosten unterscheiden, orientieren sich Kundendeckungsbeitragsrechnungen an der Kundenbeziehung als Zurechnungskriterium. Es gibt auch beziehungsunabhängige Kosten, die allerdings ebenso den Kunden zugeordnet werden müssen. Es kann hierfür eine stufenweise KDBR erstellt werden, was die folgende Abbildung veranschaulicht (Krafft 2007, 322).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gestufte Kundendeckungsbeitragsrechnung

(Quelle: Unveränderte Übernahme nach Krafft 2007, 322)

Nachteilig ist bei der KDBR, dass diese nur Vergangenheitswerte miteinbezieht. Es handelt sich dabei also um eine statische Betrachtung des gegenwärtigen Werts des Kunden und keine Einschätzung der zukünftigen Entwicklung (Čermák 2015, 15).

Die kundenbezogene Prozesskostenrechnung stellt eine Modifikation der Vollkostenrechnung dar (Krafft 2007, 323). Es werden also Gemeinkosten aufgeteilt. Diese werden allerdings auf Kunden- anstatt auf Produktprozesse aufgeteilt (Köhler 2007, 520; Krafft 2007, 323). Als Kritik wird angesehen, dass Fixkosten proportionalisiert werden (Köhler 2005b, 412). Lt. Krafft (2007, 323) eignet sich die kundenbezogene Prozesskostenrechnung als Ergänzung für eine Kundendeckungsbeitragsrechnung (Krafft 2007, 323).

Der Kundenkapitalwert ist ein investitionsrechnerischer Ansatz, der eine Kundenbeziehung wie eine Investition bzw. als eine Investition behandelt. Am Beginn der Kundenbeziehung stehen die Akquisitionskosten, welche den Kundendeckungsbeiträgen gegenübergestellt werden. Außerdem müssen die Werte abgezinst werden, um einen einheitlichen Wert zu erhalten (Schirmeister, Kreuz 2003, 341). Eine solche Betrachtung der gesamten Lebensdauer eines Kunden bildet die Basis für den Customer Life Time Value (Krafft 2007, 77).

Dem Customer Life Time Value, kurz CLV, wird in der aktuellen Literatur besondere Aufmerksamkeit gewidmet (Andon, Baxter 2011, 41; Krafft 2007, 76f; Köhler 2007, 521). Diese Berechnungsmethode errechnet theoretisch den aussagekräftigsten aller Kundenwerte, da dieser alle kundenbezogene Ein- und Auszahlungen inklusive nicht-monetärer Größen über die komplette Lebensdauer eines Kunden miteinrechnet (Köhler 2007, 521). Es wird dabei auf Basis einer dynamischen Investitionsrechnung vorgegangen (Krafft 2007, 77). Es erfolgt also eine Abzinsung der Cash-Flows (Andon, Baxter 2011, 41) Dabei stellt der CLV keine statische Betrachtung dar, denn er beleuchtet mehrere Perioden (Andon, Baxter 2011, 43). Der CLV orientiert sich also am Kundenbeziehungszyklus und rechnet Veränderungen mit fortlaufender Dauer der Kundenbeziehung mit ein (Andon, Baxter 2011, 41).

[...]

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Controlling von Kundenbeziehungen. Eine theoretische Analyse
Hochschule
Fachhochschule Salzburg  (Betriebswirtschaft)
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
31
Katalognummer
V349106
ISBN (eBook)
9783668366541
ISBN (Buch)
9783668366558
Dateigröße
893 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Kundenbeziehungen, Wettbewerbsvorteil
Arbeit zitieren
Alexander Lang (Autor), 2016, Controlling von Kundenbeziehungen. Eine theoretische Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/349106

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