Employer Branding in kleinen und mittleren Unternehmen im Landkreis Osnabrück

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Das Konzept der Employer Branding
2.1 BegriffundBedeutung
2.2 Funktionen und Wirkungsbereiche einer Employer Brand
2.3 ProzessdesEmployerBranding
2.4 Controlling des Employer Branding

3 Instrumente des Employer Branding für KMU
3.1 Herausforderungen des Employer Branding für KMU
3.2 Mitarbeiterbindung
3.3 Mitarbeitergewinnung

4 KMU der Elektro-Innung Osnabrück und Bersenbrück
4.1 Die Innung des Elektrohandwerks Bersenbrück und Osnabrück
4.2 Herausforderungen der Unternehmen der Elektro Innung Bersenbrück und Osnabrück

5 Methodik der empirischen Untersuchung
5.1 Erhebungsziel
5.2 Methodenauswahl
5.3 Umsetzung
5.4 Fehlerquellen

6 Befragung der Auszubildenden Elektroniker
6.1 Darstellung und Analyse der Ergebnisse

7 Befragung der Unternehmen der Elektro Innungen Bersenbrück und Osnabrück
7.1 Darstellung und Analyse der Ergebnisse

8 ZusammenführungderErgebnisse

9 Fazit

III Literaturverzeichnis

V Anhang

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand

Abbildung 2: Prozess des Employer Branding nach Immerschmitt und Stumpf (2014)

Abbildung 3: Trends des Personalmarketings für Unternehmen im Jahr

Abbildung 4: Momentaner Zustand von Aspekten im Unternehmen der Auszubildenden

Abbildung 5: Wichtige Aspekte für Auszubildenden

Abbildung 6: Wichtiger Aspekte der Arbeitgeber von Auszubildenden

Abbildung 7: Instrumente mit den Auszubildende informiert werden

Abbildung 8: Instrumente zur Arbeitgebersuche der Auszubildenden

Abbildung 9: Beurteilung des aktuellen Zustandes von Aspekten im Unternehmen

Abbildung 10: Beurteilung von wichtigen Aspekten für die Arbeitnehmer

Abbildung 11: Instrumente mit denen die Arbeitnehmer informiert werden

Abbildung 12: Instrumente zu Mitarbeiterbindung der Unternehmen

Abbildung 13: Beurteilungvon Instrumenten zur Mitarbeiterbindung

Abbildung 14: Instrumente zur Mitarbeitergewinnung der Unternehmen

Abbildung 15: Beurteilung der Instrumente zu Mitarbeitergewinnung

Abbildung 16: Vergleich der Kommunikationsinstrumente

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Einer der zentralen Erfolgsfaktoren für Unternehmen ist die Gewinnung und langfristige Bindung von Mitarbeitern. Durch den demografischen Wandel und dem damit prognostizierten Fach- und Führungskräftemangel wird eine angemessene Personalpolitik immer wichtiger für Unternehmen. In der aktuellen Literatur gewinnt der Begriff „Employer Brand" zunehmend Aufmerksamkeit. Es geht um den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke und den damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen, durch die „richtigen"¹ Mitarbeiter. Werner Niefer beschreibt:

„Meine wichtigste Erfahrung als Manager ist die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter das wertvollste Gut eines Unternehmens sind und damit auch das wichtigste Erfolgskapital. Es sind nie Computer, Roboter, technische Einrichtungen, die zu einem Ziel führen, sondern immer Menschen, die Konzepte zustande bringen."²

Nach Stotz W. ist ein Konkurrenzkampf, um die besten Fach- und Führungskräfte ausgebrochen.³ Der Rückgang von qualifizierten und engagierten Mitarbeitern, ist somit ein Thema mit dem sich die Unternehmenswelt in Zukunft auseinander setzen muss. Durch den demografischen Wandel ist das Thema keine Spekulation, es ist vielmehr ein Kampf der in jedem Fall stattfinden wird. Nach der McKinsey Company Deutschland wird es im Jahr 2020 bereits einen Fachkräftemangel von 2 Millionen Arbeitskräften geben.⁴ Diese Anzahl läuft nach der McKinsey Studie nicht linear. Im Jahr 2025 wird prognostiziert, dass bereits 5,4 Millionen Fachkräfte in der Unternehmenswelt fehlen.

Eine klare Differenzierung von Unternehmen in der Arbeitswelt scheint somit unumgänglich, damit dem zukünftigen Fach- und Führungskräftemangel aus dem Weg gegangen werden kann. Arbeitgeber müssen sich durch Kommunikationsmaßnahmen und gezielten Strategien auf dem Arbeitsmarkt platzieren und den Arbeitnehmer von sich überzeugen (Employer-of-Choice).⁵ Nach Petkovic kann langfristiger Unternehmenserfolg abgesichert werden, wenn ein Arbeitgeber attraktiv von Arbeitnehmern und dem Arbeitsmarkt wahrgenommen wird.

Für Kleine und Mittlere Unternehmen im ländlichen Raum ist Employer Branding besonders wichtig, weil sie sich neben den großen Konzernen die bereits mit bekannten Marken in Verbindung gebracht werden, positionieren müssen. Denn auch KMU sind wie jedes andere Unternehmen, an qualifizierte und engagierte Mitarbeiter gebunden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Gegenstand dieser Arbeit ist der Nutzenaspekt, welcher das Employer Branding mit sich bringt. Darauf aufbauend handelt die Arbeit von den Umsetzungsmöglichkeiten im Rahmen der Arbeitgebermarkenführung. Die Konzentration liegt darin, die Möglichkeiten des Employer Branding aufzuzeigen und deren Durchführung in den kleinen und mittelständischen Unternehmen im Landkreis Osnabrück zu veranschaulichen und zu analysieren.

Das Ziel der Arbeit ist dementsprechend herauszufinden in wie fern Employer Branding in Klein und Mittleren Unternehmen im Landkreis Osnabrück bereits angewendet bzw. berücksichtigt wird und daraufhin die Möglichkeiten in Bezug auf das Employer Branding im Landkreis Osnabrück herauszufiltern. Anhand einer empirischen Untersuchung der Elektro Handwerksbetriebe der Innung Bersenbrück und Osnabrück, soll der Ist-Wert in Bezug auf Employer Branding Maßnahmen festgestellt werden. Eine zusätzliche Befragung von Auszubildenden Elektrikern der Berufsbildenden Schulen Bersenbrück wird aufzeigen, was den zukünftigen Fachkräften in ihrem Unternehmen wichtig ist und welche Entscheidungskriterien bei der Unternehmenswahl getroffen werden.

Die Arbeit stellt im Kapitel 2 ein Verständnis für das Employer Branding her. Nach anfänglichen Begriffsabgrenzungen, folgt eine Veranschaulichung des Konzeptes des Employer Branding. Hier wird zudem auf die Wirkungsweisen und das Controlling einer Employer Brand eingegangen. Auf theoretischer Basis werden in Kapitel 3 die Instrumente des Employer Brandings, sowie die Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen aufgezeigt. Das Kapitel 4 geht auf die KMUs der Innungen Bersenbrück und Osnabrück ein. Hier werden die Innungen und Ihr Zweck vorgestellt. Ebenfalls werden die Herausforderungen der Elektrohandwerksbetriebe dargelegt. Im darauffolgenden Kapitel wird die Methodik für den empirischen Teil der Arbeit vorgestellt. Im empirischen Teil der Arbeit, werden die Ergebnisse der Untersuchung veranschaulicht und analysiert. Nach der Darstellung der Ergebnisse im Kapitel 6 und 7, folgt eine Zusammenführung der Umfragen. Zudem wird der Handlungsbedarf bei der Mitarbeitergewinnung und -bindung der Elektrohandwerksunternehmen aufgezeigt. Ein folgendes Fazit schließt die Arbeit ab.

2 Das Konzept der Employer Branding

Unternehmen müssen sich für die Arbeitnehmer, als attraktiver Arbeitgeber darstellen, um den künftigen Herausforderungen entgegen zu wirken. Employer Branding ist eine Strategie der sich immer mehr Unternehmen widmen. Im folgenden Kapitel erfolgt eine kurze Begriffsabgrenzung des Employer Brandings. Die Funktion einer Employer Brand wird dargelegt und die damit verbundenen Wirkungsbereiche erklärt. Folgend wird der Prozess der Implementierung einer Employer Brand sowie das Controlling dessen erläutert.

2.1 Begriff und Bedeutung

Die Employer Brand (Arbeitgebermarke) wird aus wissenschaftlicher Sicht, als ein Teilaspekt der Corporate Brand (Unternehmensmarke) gesehen. Denn wie bei der Corporate Brand gilt auch bei der Employer Brand das Unternehmen selbst als Bezugsobjekt der Markenführung.⁶ Die Unternehmensmarke ist auf alle Anspruchsgruppen des Unternehmens ausgerichtet, die Arbeitgebermarke hingegen stützt sich auf die Werte und Anforderungen bestehender und potentieller Mitarbeiter. Die Employer Brand ist also gezielt auf eine Zielgruppe, die aktuellen und potentiellen Mitarbeiter, ausgerichtet. Die Corporate Brand stützt sich hingegen auf alle Anspruchsgruppen, die Markenbotschafter für das Unternehmen sind.⁷ Die folgende Abbildung zeigt die Corporate Brand in Verbindung mit der Employer Brand und deren Anspruchsgruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand⁸

Die Employer Brand sollte in keinem Fall widersprüchlich gegenüber der Corporate Brand sein. Sie ist Ergänzung bzw. Spezifizierung für die Anspruchsgruppen am Arbeitsmarkt, also den aktuellen und potentiellen Mitarbeitern.⁹

Die Arbeitgebermarke drückt aus wie das Unternehmen als Arbeitgeber wahrgenommen werden soll, während das Arbeitgeberimage die Wahrnehmung des momentanen Zustands wiedergibt.¹⁰ Die Wahrnehmung eines Arbeitgebers resultiert nicht, aus der Einstellung eines Einzelnen. Es ist die einheitliche Wahrnehmung in den Anspruchsgruppen, für ein Unternehmen als Arbeitgeber. Die Deutsche Employer Branding Akademie GmbH (DEBA) und der Bundesverband der Personalmanager e.V. definieren die Arbeitgebermarke so, dass ein Unternehmen erst dann von potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern als Arbeitgebermarke wahrgenommen wird, wenn es ein fest verankertes und unverwechselbares inneres Vorstellungbild vom Unternehmen als Arbeitgeber erzeugt.¹¹ Diese Definition ist in der aktuellen Literatur am weitesten verbreitet, aus diesem Grund wird an dieser Stelle nicht auf weitere Definitionen eingegangen. Demnach hat ein Unternehmen erst dann eine erfolgreiche Arbeitgebermarke aufgebaut, wenn die Bezugsgruppen ein einheitliches Bild vom Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber haben. Sich also positiv von Mitstreitern abheben und für den Arbeitnehmer als „ Employer of choice" (Arbeitgeber der Wahl) gilt.¹²

Beim Employer Branding, geht es um den strategischen Prozess der Umsetzung und Markenführung. „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdigen und attraktiven Arbeitgeber."¹³ Nach dieser Definition der DEBA zeigt sich, dass der Kern des Employer Branding eine spezifizierende Arbeitgebermarkenstrategie sein soll. Es zielt auf die potentiellen Mitarbeiter die extern beschafft werden müssen und auf die aktuellen Mitarbeiter die intern an das Unternehmen gebunden werden sollen. Ebenso steht die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter im Focus des Employer Branding.¹⁴ Das Employer Branding ist demnach die Vorgehensweise um eine attraktive Employer Brand zu schaffen.

2.2 Funktionen und Wirkungsbereiche einer Employer Brand

Arbeitgeber, als auch potentielle Arbeitnehmer profitieren davon, wenn eine attraktive Arbeitgebermarke aufgebaut wurde. Im Folgenden werden die Funktion einer Employer Brand für Arbeitgeber und Arbeitnehmer veranschaulicht, sowie deren Wirkung auf das Unternehmen erläutert.

Die Funktionen einer Employer Brand aus Arbeitgebersicht lassen sich wie folgt darstellen:

Zum einen entsteht eine Präferenzbildung mit welcher ein Unternehmen, durch das Herausstellen von Besonderheiten und Einzigartigkeiten, den Entscheidungsprozess von potentiellen Bewerbern beeinflussen kann. Oftmals besitzen Bewerber nur oberflächliche Informationen über mögliche Arbeitgeber, die sich in den Stellenangeboten auf dem Arbeitsmarkt sehr ähneln, wodurch sich die Entscheidung des Bewerbers für den möglichen Arbeitgeber erschwert.¹⁵ In diesem Zusammenhang soll eine attraktive Arbeitgebermarke eine Kostenreduktion herbeiführen. Dies resultiert aus der Tatsache, dass durch eine klare Positionierung des Arbeitgebers in seiner Persönlichkeit und seinen Werten, sich weniger potentielle Arbeitnehmer auf eine Stellenanzeige bewerben, die dafür aber besser geeignet sind.¹⁶ Auch ist die Wahrscheinlichkeit von Initiativbewerbungen von potentiellen Arbeitnehmern erhöht, wenn sich das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber in den Köpfen verankert hat. Neben den potentiellen Bewerbern, wirkt sich eine attraktive Arbeitgebermarke auch auf bestehende Mitarbeiter aus. Wenn die Mitarbeiter sich mit der Employer Brand identifizieren, führt dies zu einer Loyalität zum Arbeitgeber. Hierdurch kann es zu einer Steigerung der Arbeitsqualität kommen, weil die Mitarbeiter mit Stolz den Arbeitgeber vertreten.¹⁷ Auch hier können Kosten eingespart werden, weil eine Bindung eines Mitarbeiters weniger kostenintensiv ist wie ein Rekrutierungsprozess.

Aus Arbeitnehmersicht lassen sich folgende Funktionen ableiten:

Mögliche Bewerber können durch die Employer Brand mehr über das Unternehmen erfahren und sich im Vorhinein im klaren darüber werden, ob das eigene Profil des Bewerbers mit den Werten und der Persönlichkeit des möglichen Arbeitgebers übereinstimmt. Dies vereinfacht die Wahl eines Arbeitgebers, weil sie sich besser orientieren können.¹⁸ Denn nach Petrovic sind die Bewerber auf dem Arbeitsmarkt einer regelrechten Informationsflut ausgesetzt, in der Orientierungspunkte bei der Arbeitgebersuche helfen. Die Arbeitgebermarke kann ebenfalls das Risiko einer Fehlentscheidung des Bewerbers reduzieren, weil sich der Bewerber bereits mit den Werte- bzw. Nutzenversprechen des Arbeitgebers auseinander setzt und über die tatsächliche Leistungsqualität informiert wird, vorausgesetzt es besteht eine attraktive Arbeitgebermarke.¹⁹ Durch die Identifizierung mit den Werten des Unternehmens, kann der Bewerber überhaupt erst eine erfolgreiche Arbeit im Unternehmen durchführen. Denn ein Arbeitnehmer wird sich nur dann im Unternehmen langfristig wohlfühlen, wenn sich eigene Werte und die Werte des Unternehmens decken und sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifiziert.²⁰

Aus den aufgeführten Funktionen einer attraktiven Arbeitgebermarke, lassen sich folgende Wirkungsdimensionen identifizieren:²¹

- Mitarbeitergewinnung
- Mitarbeiterbindung
- Leistung und Ergebnis
- Unternehmenskultur
- Unternehmensimage

Mitarbeitergewinnung

Die Arbeitgebermarke wirkt auf dem Arbeitsmarkt wie ein Filter, der die passenden potentiellen Mitarbeiter anzieht und die weniger passenden vom Unternehmen fernhält. Dadurch wird der Aufwand der Personalbeschaffung verringert. Im Optimalfall werden somit Fehlbesetzungen ausgeschlossen, wodurch sich die Attraktivität des Arbeitgebers, durch weniger Kündigungen und Nicht-Besetzung von Stellen, erhöht.²²

Mitarbeiterbindung

Durch eine Arbeitgebermarke, die auch intern kommuniziert wird, steigt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Besonders Leistungsträger sind durch eine attraktive Arbeitgebermarke zufriedener und können sich mit den Werten des Unternehmens identifizieren. Wichtig hierbei ist, dass die Arbeitgebermarke intern genauso wie extern positioniert und umgesetzt wird.²³ Durch die Identifizierung der Mitarbeiter mit der Arbeitgebermarke, kann die Fluktuation im Unternehmen gesenkt werden. Zum einen führt dies zu Kosteneinsparungen im Unternehmen, da keine neuen Mitarbeiter rekrutiert werden müssen und zum anderen bleibt das Know-How, welches der Mitarbeiter gesammelt hat, innerhalb des Unternehmens.

Leistung und Ergebnis

Durch die Identifikation mit der Arbeitgebermarke, werden auch die Interessen des Unternehmens auf die Mitarbeiter übertragen. Dies führt nach der Deutschen Employer Branding Akademie zu einer Leistungssteigerung der Mitarbeiter. Sie orientieren sich an den Unternehmenszielen und verbessern die Qualität der Ergebnisse. Außerdem erfahren die Mitarbeiter eine gewisse Eigenverantwortlichkeit, weil Sie sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Der Führung des Unternehmens wird somit ebenfalls mehr Zeit gegeben sich auf andere Dinge zu konzentrieren, denn die Mitarbeiter müssen nicht in jeder Handlung beobachtet werden.²⁴

Unternehmenskultur

Werden die Werte, Normen und Denkhaltungen der Employer Brand in den Köpfen der Mitarbeiter verankert und verstanden, entsteht eine Unternehmenskultur.²⁵ Das Ziel der Unternehmensführung ist, die Unternehmensziele und die Unternehmenskultur aufeinander abzustimmen und zielgerichtet weiterzuentwickeln. Durch die Unternehmenskultur, wird das Zusammenleben und - arbeiten im Unternehmen gestärkt. Die Mitarbeiter spüren einen Zusammenhalt bei der Verfolgung der Ziele des Unternehmens und beeinflussen dadurch positiv die Kommunikation.

Unternehmensimage

Eine attraktive Arbeitgebermarke soll den Arbeitgeber als attraktiv für potentielle Bewerber und aktuelle Mitarbeiter darstellen. Durch ein Gemeinschaftliches Auftreten der Mitarbeiter des Unternehmens, hat dies ebenfalls positive Auswirkungen auf alle anderen Anspruchsgruppen. Das Unternehmensimage wird also auch durch eine attraktive Arbeitgebermarke gestärkt. Der Auftritt des Unternehmens wird durch zufriedene und loyale Mitarbeiter nach außen geprägt.²⁶

2.3 Prozess des Employer Branding

Employer Branding hat wie jede strategische Planung verschiedenste Elemente. Diese gehen von der Analyse bis hin zur Umsetzung. Alle zusammen bilden den gesamten Prozess des Employer Branding, der das Ziel hat als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt und im Unternehmen selbst gesehen zu werden. In der Fachliteratur finden sich einige Darstellungen zum Prozessablauf.²⁷ Insgesamt wird der Prozess des Employer Branding in Vier Phasen unterteilt, wobei die Vorbereitung/ Initialisierung nicht einbezogen ist. Immerschmitt und Stumpf stellen den Prozess des Employer Branding anhand einer Abbildung wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess des Employer Branding nach Immerschmitt und Stumpf (2014)²⁸

Im Folgenden werden die vier Phasen des Employer Branding Prozesses und dessen Vorbereitung aus der Literatur zusammengefügt und kurz erläutert. Eine ausführliche Behandlung würde den Rahmen dieser Arbeit übersteigen.

2.3.1 Vorbereitung/ Initialisierung

Die Vorbereitung des Employer Brandings ist ein wichtiger Faktor für den letztendlichen Erfolg des Projektes. Innerhalb des Unternehmens müssen nötige Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit einer problemlosen Durchführung des Prozesses keine Hindernisse entgegengesetzt werden. Hierzu gehört, dass Projektverantwortliche ernannt werden und ein Projektplan entsteht. Je nach Größe und Ressourcen des Unternehmens können die Projektverantwortlichen in ihrer Vielzahl variieren. Der Projektplan dient der Übersicht innerhalb des Prozesses und gilt als Leitfaden für weitere Maßnahmen. ²⁹

Unumgänglich ist es, für eine erfolgreiche Durchführung sich mit der Unternehmensleitung in Verbindung zu setzen. Diese sollte in jedem Fall voll und ganz hinter der Schaffung einer Arbeitgebermarke stehen. Es gibt viele Gründe warum eine vollkommende Implementierung der Unternehmensleitung im Prozess und auch in der Vorbereitung wichtig ist. Der wesentliche Grund sind die benötigten Personalressourcen, sowie die Einbeziehung der Unternehmensstrategie und Zukunftsplanung. Nach Achtenhagen, Hollmann und anderen wird im besten Fall das Employer Branding vom Chef selbst übernommen bzw. delegiert.³⁰ Bei kleinen und Mittelständischen Unternehmen ist dieses aufgrund von Ressourcenknappheit meistens auch der Fall. Außerdem sollte innerhalb des Unternehmens eine einheitliche Vorstellung des Employer Branding geschaffen werden. Durch eine Aufklärung der Mitarbeiter, können diese bereits für das Projekt motiviert werden und sich mit einer Arbeitgebermarke auseinander setzen. Das Employer Branding ist maßgeblich vom Feedback der Mitarbeiter abhängig und ist dadurch eines der Bestandteile auf dem die Strategie für eine attraktive Arbeitgebermarke aufgebaut wird.³¹

Ein weiterer Punkt ist die Einbeziehung eines externen Beraters. Besteht Bedarf für externe Unterstützung? Wann soll dieser zum Einsatz kommen? Inwiefern soll dieser das Projektteam oder den Projektverantwortlichen unterstützen? Diese Fragen sollten ebenfalls bei der Initialisierung bearbeitet werden.³²

2.3.2 Analysephase

In der Phase der Analyse gilt es Daten über das Unternehmen und dessen Umfeld herauszufinden, die für eine spätere Positionierung wichtig sind. Bei den internen Unternehmensfaktoren sind nach Kriegler folgende zu beachten, damit Employer Branding erfolgreich umgesetztwerden kann.

- Unternehmensmarke
- Das Unternehmensleitbild ( Vision, Strategie, Kultur)
- Die Unternehmensleistungen
- Stärken und Schwächen des Unternehmens
- Ziele und Werte des Unternehmens
- die Stimmung im Unternehmen

Außerdem sollte die Unternehmensorganisation genauer betrachtet werden. Hierzu gehört das Personalmanagement und deren Vorgehensweisen und Maßnahmen in Bezug auf aktuelle und potentielle Mitarbeiter. Die Attraktivität der Leistung des Arbeitgebers für deren Mitarbeiter spielt ebenfalls eine wichtige Rolle.³³

Die Stärken und Schwächen eines Unternehmens können einerseits intern bestimmt werden, sind jedoch spezifischer, wenn auch externe Faktoren mit einbezogen werden. Mitarbeiterbefragungen, aber auch Befragungen Außerstehender helfen den IST- Zustand im Unternehmen zu ermitteln und darauf aufbauend später einen Soll- Zustand zu entwickeln. Eine Analyse der Arbeitgebereigenschaften bzw. der Merkmalen des Unternehmens ist von hoher Bedeutung für den späteren Prozess des Employer Branding. Es gibt Auskunft darüber wieso ein Mitarbeiter sich überhaupt für das Unternehmen entschieden hat und warum dieser bleibt.³⁴

Des Weiteren gehört zu der Phase der Analyse die Bestimmung einer passenden Zielgruppe für das Employer Branding. Es muss sich ein Überblick verschafft werden wie viele Mitarbeiter das Unternehmen in Zukunft brauchen wird und wie viele hierfür rekrutiert werden müssen. Ferner ist es wichtig, klar zu definieren über welche Kompetenzen potentielle Mitarbeiter verfügen sollten, um dem Unternehmen optimal zu dienen.³⁵

2.3.3 Strategische Planung und Entwicklung der EVP

Aufbauend auf der Analyse der internen und externen Einflussfaktoren eines Unternehmens, folgt die Arbeitgeberpositionierung. Diese ist der Kern des Employer Branding und wird in der Literatur meist als Employer Value Proposition (EVP) bezeichnet. Sie definiert welche Eigenschaften das Unternehmen als Arbeitgeber auszeichnet und von anderen abhebt.³⁶ Nach Kriegler sollte eine gute Positionierung des Arbeitgebers folgende Fragen beantworten können:

- Wofür stehe Ich als Arbeitgeber? (Werte)
- Wo will Ich hin? (Ziel)
- Was macht mich besonders? (Identität)
- Wer passt zu mir und wer nicht? (Kultur)³⁷

Zudem sollen in der Phase der strategischen Planung die Kommunikationsprozesse gestaltet und für die folgende Umsetzung des Employer Branding festgelegt werden.³⁸ Welche Instrumente für das Employer Branding passend sind, wird im späteren Teil der Arbeit genauer veranschaulicht.

2.3.4 Umsetzung der Employer Branding Strategie

In dieser Phase werden alle zuvor geplanten Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt. Dazu gehören die internen sowie auch externen Maßnahmen. Die Handlungspläne die zuvor vom Unternehmen bzw. der Projektverantwortlichen erstellt wurden, werden in dieser Phase verwirklicht. Sie sollten zeitlich abgestimmt werden und budgetiert sein.³⁹

Die EVP sollte vollkommen in das Unternehmen implementiert werden. Die täglichen Prozesse und Arbeitsabläufe müssen der Arbeitgeberpositionierung angepasst werden. Alle Mitarbeiter sollen die EVP verstehen und sich mit ihr identifizieren, denn die aktuellen Mitarbeiter sind die beste Werbung auf dem Arbeitsmarkt. Durch ehrliche Empfehlungen von zufriedenen Mitarbeitern wird der Rekrutierungsprozess in jedem Fall unterstützt.⁴⁰ Vor allem im Bereich des Personalmanagements, muss die Arbeitgeberpositionierung angepasst werden, damit die Arbeitgebermarke effizient sowohl intern als auch extern kommuniziert werden kann.

2.4 Controlling des Employer Branding

Das Employer Branding Controlling gehört zum Employer Branding Prozess und stellt die vierte Phase (Abbildung 2) nach Immerschitt und Stumpf dar. Das Controlling wird in dieser Arbeit als eigener Punkt behandelt. Auch hier findet nur eine kurze Zusammenführung der Fachliteratur statt, weil eine ausführliche Bearbeitung den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde. Zunächst wird das Controlling des Employer Branding erläutert und darauf aufbauend werden Probleme bzw. Herausforderungen des Controllings von Employer Branding beschrieben.

2.4.1 Controlling des Employer Branding

Employer Branding kostet wie jede andere Maßnahme im Unternehmen Geld. Demnach sollte vom Projektteam bzw. Projektverantwortlichen des Employer Branding ein Ergebnis hervorgebracht werden, welche mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen belegt werden kann.⁴¹ Nur durch ein Ergebnis des Employer Branding, macht das Erstellen einer Arbeitgebermarke Sinn für ein Unternehmen. Im anderen Fall, wäre die Schaffung einer Arbeitgebermarke lediglich investierte Zeit und Ressourcen, von dem ein Unternehmen nicht weiß ob es positive oder negative Auswirkungen für den Arbeitgeber hervorbringt.

Aus diesem Grund, ist das Controlling ein wichtiger Bestandteil des Employer Branding. Nach der Einführung der Arbeitgebermarke muss diese gesteuert und gemessen werden. Zudem unterliegt Sie einer kontinuierlichen Weiterentwicklung.⁴² Dieser Teil der Employer Brand ist ein laufender Prozess, der auch nach Jahren fortlaufend anhält. Die Entwicklung der Arbeitgebermarke kann nach Kriegler nur durch kontinuierliche Überwachung erfolgreich ausgebaut werden, denn das Controlling der Employer Brand dient auch zur Anpassung von Strategien.⁴³ Unter der Anpassung der Strategie wird verstanden, dass ein Unternehmen durch externe und interne Einflussfaktoren eventuell umdenken muss. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn die Arbeitgebermarke intern nicht eingehalten wird, also das Qualitätsversprechen des Arbeitgebers nicht umgesetzt wird oder umgesetzt werden kann.

Nach der Deutschen Gesellschaft für Personalführung kann das Employer Branding Controlling in 2 Ebenen eingeteilt werden. Dies ist zum einen die Ebene der Instrumente und Maßnahmen, in der eine Evaluation der Kosten und deren Effizienz von einzelnen durchgeführten Maßnahmen stattfindet. In der zweiten Ebene werden die Kosten und der Nutzen für das Gesamtkonzept des Unternehmens evaluiert. Das heißt, welche Auswirkungen das Employer Branding auf den Erfolg des Unternehmens hat und in wie fern die Arbeitgebermarke, das Gesamtkonzept und das Image des Unternehmens beeinflusst.⁴⁴

Trost nennt einige Ansätze zur Erfolgsmessung von Employer Branding in der Praxis:

- Die Erfassung und der Vergleich von Bewerberzahlen, vor und nach der Einführung des Employer Branding
- Die Ermittlungen und der Vergleich von Kündigungen durch den Mitarbeiter
- Eine Messung der Gründe, welche für die Entscheidung eines Arbeitnehmers bei der Wahl des Arbeitgebers von hoher Bedeutung sind (eigene Befragung/ Marktforschung)
- Hinterfragung der Kommunikationsmaßnahmen: Wird mit den durchgeführten Kommunikationsinstrumenten die gewollte Zielgruppe erreicht?
- Beliebtheit des Arbeitgebers: Hier können die Möglichkeiten zur Erfassung von der Größe des Unternehmens abhängig sein. Große Unternehmen können Ihre Beliebtheit meist durch Vergleichsstudien im Internet erfassen, bei kleinen und mittelständischen Unternehmen gestaltet sich dies eher schwieriger.⁴⁵

2.4.2 Probleme des Employer Branding Controlling

Dem vorherigen Teil der Arbeit ist zu entnehmen, dass Employer Branding das Ziel hat, eine Arbeitgebermarke zu positionieren, die zum einen glaubwürdig und zum anderen attraktiv für aktuelle und potentielle Mitarbeiter ist. Sie soll in den Köpfen der Zielgruppe verankert werden.⁴⁶

Die Herausforderung des Employer Branding liegt vor allem in der ständigen Auseinandersetzung über Jahre hinweg, denn wie bereits erwähnt reicht nicht nur eine Umsetzung bzw. Einführung der Arbeitgebermarke. Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen ist die kontinuierliche Auseinandersetzung, aufgrund der oftmals fehlenden Ressourcen, ein erheblicher Aufwand. Genau hier liegt auch eines der Probleme beim Controlling. Ein Verantwortlicher muss einen ständigen Überblick über die Employer Brand haben und diese steuern, dieser muss jedoch finanziert werden, damit eine erfolgreiche Arbeitgebermarke sich überhaupt etablieren kann. Der Nutzen der Employer Brand für ein Unternehmen kann jedoch erst dann analysiert werden, wenn das Employer Branding des Unternehmens umgesetzt wurde und auf seine Effizienz überprüft wird. Der „Knackpunkt" sind hier die entstehenden Kosten nach der Umsetzung.

Ein weiteres Problem beim Controlling stellen nach Immerschitt und Stumpf die weniger aussagekräftigen Kennzahlen der Messung von einzelnen Aktivitäten dar. Für einige Arbeitgeber sind beispielsweise Arbeitgeberrankings ausreichend genug, um Entscheidungen zu treffen. Diese Vorgehensweise ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht durchaus in Frage zu stellen, da Arbeitgeberrankings oftmals von diversen Einflussfaktoren abhängen, die nicht mit in die Betrachtung einfließen..⁴⁷

3 Instrumente des Employer Branding für KMU

Im folgenden Kapitel dieser Arbeit, werden zunächst die Herausforderungen des Employer Branding für kleine und mittelständische Unternehmen dargestellt. Darauf folgt eine Veranschaulichung der geeigneten Instrumente für die Umsetzung einer attraktiven Arbeitgebermarke für KMU. In Zuge dessen wird auf Instrumente der Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung eingegangen

3.1 Herausforderungen des Employer Branding für KMU

Die Arbeitsbedingungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen variieren in vielen Punkten mit denen von Großunternehmen. Ein Nachteil gegenüber Großunternehmen ist der geringe Bekanntheitsgrad. Großunternehmen haben deutlich mehr Ressourcen, um die Unternehmensmarke und somit auch Arbeitgebermarke zu verbreiten. Auch durch eine intensive Kommunikationsarbeit werden kleine und mittelständische Unternehmen ihre Bekanntheit nicht über die von Großunternehmen stellen können.⁴⁸ Ebenso haben KMUs bisher weniger Wert auf die Personalarbeit des Unternehmens gelegt. Oftmals beschränkt sich die Personalarbeit lediglich auf Verwaltungsaufgaben, wie Lohnabrechnungen, Personalbereitstellung und -freisetzung. Maßnahmen der Evaluierung finden in den seltensten Fällen statt.⁴⁹ Auch ist die strategische Ausrichtung der Personalplanung, der Personalentwicklung und des Marketings weniger ausgereift, wie beispielsweise bei Großunternehmen. Dies ist oft auf die Ressourcen des Unternehmens zurückzuführen. KMUs können allem Anschein nach nicht den gleichen Aufwand in die Personalarbeit investieren wie Großunternehmen.

Ein weiterer Nachteil den ein KMU mit sich bringt, ist der materielle Anreiz für potentielle und aktuelle Mitarbeiter.

[...]

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¹ Vgl. Duden, Stichwort: „richtig“, Bedeutung: fürjemanden, etwas am besten geeignet, passend

² WernerNiefer, dt. Topmanager, 1989-93Vorstandsvorsitzender Mercedes BenzAG, In: Schwanfelder, W. (2004), Seite 169.

³ Vgl. Stotz W., Wedel A. (2009); Employer Branding, Seite 1

⁴ Vgl. o.V. (2011); Wettbewerbsfaktor Fachkräfte Strategien für Deutschlands Unternehmen, www.mckinsey.de, Seite 6

⁵ Vgl. Petkovic M. (2008); Employer Branding, Seite 8

⁶ Vgl. Kirchgeorg M., Günther E. (2006); Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im Personalmarkt, Seite 6

⁷ Vgl. Sponheuer B. (2010); Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung, Seite 13

⁸ Eigene Darstellung, i.A.a. Buckesfeld Y. (2012); Employer Branding, Seite 24

⁹ Vgl. Stotz W. (2009); Employer Branding, Seite 25

¹⁰ Vgl. Petkovic M. (2008); Employer Branding, Seite 45

¹¹ Vgl. KrieglerW., Bundesverband derPersonalmanagere.V. (o.J.); EmployerBranding Kompakt, Seite 15

¹² Vgl. Sponheuer B. (2010); Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung, Seite 13

¹³ O.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Definition Employer Branding, o.J., Seite 1; www.employerbranding.org

¹⁴ Vgl. Stotz W., Wedel A. (2009); Employer Branding, Seite 11

¹⁵ Vgl. Petkovic M. (2008); Employer Branding, Seite 8

¹⁶ Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 41

¹⁷ Vgl. Petkovic M. (2008); Employer Branding, Seite 61

¹⁸ Vgl. Buckesfeld Y.(2012); Employer Branding, Seite 31

¹⁹ Vgl. Petkovic M. (2007); Employer Branding, Seite 76

²⁰ Vgl. Stotz W., Wedel A. (2008); Employer Branding, Seite 34

²¹ Vgl. DEBA (2013); Wirkungsfelder, http://www.employerbranding.org

²² Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 42

²³ vgl. Kriegler W. (2012); Praxishandbuch Employer Branding, Seite 25

²⁴ Vgl. DEBA (2013); Wirkungsfelder, http://www.employerbranding.org

²⁵ Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 43

²⁶ Vgl. DEBA (2013); Wirkungsfelder, http://www.employerbranding.org

²⁷ Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 47

²⁸ Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 48

²⁹ Vgl. KrieglerW. (2012); Praxishandbuch EmployerBranding, Seite41-67

³⁰ Achtenhagenw., Hollmann C., u.a. (2012); www.Kompetenzfachkraftesicherung.de

³¹ Vgl. KrieglerW. (2912); Praxishandbuch Employer Branding Seite 49-42

³² Vgl. KrieglerW. (2012); Praxishandbuch Employer Branding Seite 69

³³ vgl. KrieglerW. (2012); Praxishandbuch Employer Branding, Seite 85-89

³⁴ Vgl. Trost A. ( 2009); Employer Branding, Seite 19

³⁵ Vgl. KrieglerW. (2012); Praxishandbuch Employer Branding, Seite 97-99

³⁶ Vgl. Trost A. (2009); Employer Branding, Seite 15-19

³⁷ Vgl. KrieglerW. (2012); Praxishandbuch Employer Branding, Seite 171 f

³⁸ Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 49

³⁹ Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 48

⁴⁰ Vgl. DGFP (2012); Employer Branding, Seite 40-41

⁴¹ Vgl. Stotz W., Wedel A. (2009); Employer Branding, Seite 165

⁴² Vgl. Trost A. ( 2009); Employer Branding, Seite 70

⁴³ Vgl. KrieglerW. (2012); Praxishandbuch Employer Branding, Seite 227-242

⁴⁴ Vgl. DGFP (2006); Erfolgsorientiertes Personalmarketing, Seite 97

⁴⁵ Vgl. Trost A. ( 2009); Employer Branding, Seite 70f

⁴⁶ Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 247

⁴⁷ Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 248

⁴⁸ Vgl. Immerschitt W., Stumpf M. (2014): Employer Branding für KMU, Seite 29

⁴⁹ Eigene Erhebung der Daten, Kapitel 7