Finanzcontrolling in StartUps anhand von Kennzahlen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Startups
2.1 Charakterisierung von Startups

3 Finanzierung für Startups
3.1 Finanzierungsoptionen

4 Finanzcontrolling
4.1 Definition des Finanzcontrollings
4.2 Aufgaben, Ziele und Vorteile
4.3 Anforderungen an das Controllingsystem
4.4 Der Sinn des Finanzcontrollings aus juristischer Perspektive
4.5 Risikocontrolling
4.6 Finanzplanung
4.7 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.8 Reporting

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kategorisierung von Geschäftsmodellen nach Marktteilnehmern

Abbildung 2: Kategorisierung von Geschäftsmodellen nach Erlösformen

Abbildung 3: Kategorien der Consumer Internet Startups

Abbildung 5: Phasen-Modell risikofinanzierter Wachstumsunternehmen

Abbildung 6: Risk-Map

Abbildung 7: Abbildung des Realsystems durch Kennzahlen

Abbildung 8: Der Aufbau einer modernen IT-gestützten BI

Abbildung 9: Eigenkapitalrentabilität der DuMont Venture Startups

Abbildung 10: Dave McClures 5-Step Startup Metrics Model

Abbildung 11: Meta-Ziele eines Startups

Abbildung 12: Beispiel eines Google AdWords Online Marketing Reports

Abbildung 13: Beispiel einer Cohort-Analyse

Abbildung 14: Beispiel eines Sales Funnels

Abbildung 15: Beispielhafter Drill-Down einer Umsatzprognose

Abbildung 16: Infographik zur Berechnung des LTV (Teil 1)

Abbildung 17: Infographik zur Berechnung des LTV (Teil 2)

Abbildung 18: Beispielhafter Ansatz für ein Risikocontrolling in Bezug auf KPIs

Abbildung 19: Reportingausprägungen bei DuMont Venture

Abbildung 20: Rahmendaten

Abbildung 21: Grundlegende Daten über das Investment

Abbildung 22: Captable

Abbildung 23: Dashboard (erste Hälfte)

Abbildung 24: Dashboard (zweite Hälfte)

Abbildung 25: Kennkennzahlen der letzten Sheets

Abbildung 26: Reporting-Template des HTGF (Teil 1: GuV)

Abbildung 27: Reporting-Template des HTGF (Teil 2: Cash Flow und Liquidität)

Abbildung 28: Reporting-Template von Neuhaus Partners (Teil 1)

Abbildung 29: Reporting-Template von Neuhaus Partners (Teil 2)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Art und Herkunft der Gründungshilfe

Tabelle 2: Anforderungen an Controllingsysteme

Tabelle 3: Inhaltliche und zeitliche Grundstruktur des Finanzplans

Tabelle 4: Schema einer Cash Flow Berechnung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit richtet sich grundsätzlich an alle Unternehmer in der Gründungs- bzw. Startup-Phase, die Kompetenzen in der Finanzplanung und -kontrolle erlangen oder erweitern möchten. Ein besonderer Fokus wird auf Unternehmen gelegt, die beabsichtigen, Risikokapital in Form von Venture Capital aufzunehmen oder bereits in Anspruch nehmen. Dieses Werk soll ebenfalls einerseits dazu genutzt werden, Sensibilisierung für das Thema Risikocontrolling zu schaffen und andererseits Anwendungsmöglichkeiten aufzeigen. Warum ist dies so relevant für Startups sein könnte als Frage aufkommen, schließlich haben sie doch noch nichts zu „controllen“. Dieser Aspekt soll nicht nur beleuchtet werden sowie mit einer möglichen Aussage enden, dass sie doch über etwas zum „Controllen“ verfügen, sondern aufzeigen, wie dies durchzuführen ist. Weiterhin fühlen sich Startups in absoluter Sicherheit, wenn sie mit Venture Capital ausgestattet wurden, vergessen allerdings schnell, dass dieses Investment oftmals nicht komplett auf das Konto überwiesen wird, sondern an Meilensteine geknüpft ist. Ein weiteres Problem besteht darin, dass viele nicht wissenschaftlich fundierte und auf Erfahrungsberichten beruhende Empfehlungen von anderen Gründern oder teilweise sogar von VC Gebern schlichtweg falsch sind und manchmal nur in einzelnen Fällen zu Erfolg geführt haben, sodass Gründer Gefahr laufen, Fehler zu begehen. So ähnlich hält es sich mit den Reporting-Templates von VC Gesellschaften – jede Gesellschaft hat ein eigenes individuelles Template und nicht selten wird der Eindruck vermittelt, dass die VC Geber dieses als das „Non-Plus-Ultra“ ausweisen. Die Kunst dieser Arbeit wird darin bestehen, empirisch bestätigte Methoden, Kennzahlen, Kennzahlensysteme sowie Instrumente auf die Startupumwelt zu projizieren und mit jungen, empirisch weniger gefestigten Kenntnissen und Erfahrungen von Experten, die in der Startupwelt nicht unbedingt am Doktor- oder Professortitel zu erkennen sind, zu ergänzen bzw. zusammenzuführen. Aufgrund der guten Kontakte des Autors zur „Startup-Welt“ erhofft er sich Teilveröffentlichungen in einschlägigen Magazinen und Blogs. Abschließend soll darauf hingewiesen werden, dass diese Arbeit zahlreiche Anglizismen enthalten wird, da sie sich primär an Leser, die in der Startupwelt aktiv sind, richtet und diese sehr viel Gebrauch von ihnen machen. Zusätzlich werden einige Ausführungen, Kommentare oder Modelle von weniger formellen Quellen zu finden sein, da herkömmliche, wissenschaftliche Literatur aufgrund der teilweise jungen Disziplin keine bzw. nur mangelhafte Informationen und Erkenntnisse bietet. Nichtsdestotrotz wird großen Wert darauf gelegt, dass diese Autoren einen gewissen Grad der Reputation vorweisen können und ihre Aussagen repräsentativ sind. Hinsichtlich des Aufbaus wird die Arbeit zunächst den Begriff Startup charakterisieren. Anschließend erfolgt eine Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Finanzierungsoptionen für Startups. Das Finanzcontrolling wird mit all seinem Facettenreichtum im darauffolgenden Kapitel gründlich analysiert, z. B. wird auf die Finanzplanung, das Risikocontrolling oder das Reporting, mit einer Analyse des Portfolio Reportings in VC Gesellschaften, eingegangen. Ebenfalls befindet sich hier eines der Kernelemente der Arbeit, die Entwicklung von adäquaten Kennzahlen für Startups. Das Fazit rundet die Arbeit ab.

2 Startups

2.1 Charakterisierung von Startups

Die Begriffe junges Wachstumsunternehmen, junges Technologieunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) oder Startups werden oftmals synonym verwendet, wodurch eine undifferenzierte Betrachtungsweise entsteht. Da diese Arbeit auf die komplexen Strukturen in innovativen Unternehmen abzielt, die in reinen Existenzgründungen, wie z.B. der Gründung eines kleinen Handwerks- oder Handelsbetriebs üblicherweise nicht vorzufinden sind, empfiehlt es sich, eine Abgrenzung vorzunehmen.

Eine Abgrenzung kann nach dem Innovationsgrad erfolgen. Diese ermöglicht es, innovative Unternehmensgründungen von nicht innovativen Existenzgründungen abzugrenzen.

Schumpeter charakterisiert fünf Merkmale von Innovation:

1. die Erstellung eines neuen Gutes bzw. die entscheidende Optimierung der Qualität eines vorhandenen Gutes
2. die Nutzung eines neuen Produktionsprozesses
3. die Erschließung neuer Märkte
4. die Erschließung neuer Ressourcen von Roh- und Halbfertigprodukten auf Seiten der Beschaffung
5. die Neuorganisation von Marktordnungen^[1]

Aus der Finanzperspektive bzw. der Erfolgsplanung und -kontrolle könnte der Break-Even-Point, also der Punkt, an dem die Kosten eines Startups dem Umsatz entsprechen, als Ende der Startupzeit angenommen werden. Diese Annahme wird für die vorliegende Arbeit verwendet, überwiegend bezogen auf die Entwicklung adäquater Kennzahlen, wobei in der Praxis unterschiedliche Meinungen vorherrschen.

2.1.1 Liabilities

Für diese Arbeit ist es von enormer Bedeutung, Unterschiede zwischen Startups und etablierten Unternehmen aufzuzeigen. Diese Auseinandersetzung soll darauf schließen, dass bewährte Methoden und Modelle, die sich bei etablierten Unternehmen durchgesetzt haben, in Startups nur bedingt bzw. nicht anwendbar sind.

Drei vorrangige Merkmale:

- ein geringes Alter
- eine geringe Größe
- eine hohe interne sowie externe Dynamik

und daraus resultiert ein weiteres Merkmal:

- eine hohe interne und externe Unsicherheit

Diese Merkmale stellen Startups vor zahlreiche Herausforderungen, die etablierte Unternehmen zu ihrer Historie hinzurechnen. Aus diesem Grund werden die erwähnten Merkmale Liabilities genannt. Zu den wichtigsten Liabilities werden im Folgenden erläutert.

Die Liability of Newness beschäftigt sich mit dem negativen Konnex zwischen Alter und Insolvenzrisiko eines Unternehmens. Demzufolge ist das Risiko für ein Startup insolvent zu werden erhöhter als bei etablierten Unternehmen. Die Gründe, die hierbei ausschlaggebend sind, können vielseitig sein.

Die kurze Existenz des Unternehmens, woraus die kurzen Zeitreihen mit zumeist eingeschränkt aussagekräftigen Daten resultieren, spielt eine entscheidende Rolle. Defizite in kaufmännischen Strukturen und im Rechnungswesen können darüber hinaus zu einer hohen internen Unsicherheit führen.

Startups müssen hohe Aufbauinvestitionen in oftmals immaterielle Vermögensgegenstände leisten, um das operative Geschäft aufzubauen. Eine Bewertung der immateriellen Vermögensgegenstände und der Investitionen in diese stehen ebenfalls unter großer Unsicherheit.

Hohe Anfangsinvestitionen gepaart mit niedrigen Umsätzen führen zu negativen Cashflows und operativen Verlusten, die somit eine reine Innenfinanzierung, also die Finanzierung von Aufbau- und Folgeinvestitionen aus Finanzmitteln, die mit Hilfe des operativen Geschäfts generiert werden, sind gewissermaßen unrealisierbar.^[2]

Die Liability of Smallness besagt, dass kleinere Unternehmen ein höheres Insolvenzrisiko gegenüber Größeren aufzeigen.

Aldrich/Auster sehen das Hauptproblem in der Ressourcenknappheit, insbesondere der personellen und finanziellen Ressourcen.

Defizitäre personelle Ressourcen führen dazu, dass Gründer Unterstützungsaufgaben übernehmen müssen, da beispielsweise eine Personal- oder Controllingabteilung nicht vorhanden ist.

Diese knappe Stellenbesetzung, die zumeist eine wenig ausdifferenzierte Aufbauorganisation mit den Gründern in der Rolle der Unternehmensführung bedeutet, ist ausschlaggebend für Engpässe bei der Beschaffung und Verarbeitung von Informationen, was wiederum eine größere Unsicherheit in kleinen Unternehmen darstellt. Ein einhergehendes geringes Know-how und mangelnde Erfahrung in dem neuen Marktumfeld wirken sich darüber hinaus negativ auf die Unsicherheit aus.

Das Defizit an finanziellen Ressourcen äußert sich in der beschränkten Liquidität, den Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung und einer geringen Eigenkapitalquote.^[3]

Mit Liability of Turbulence wird das Phänomen des Aufeinanderwirkens von Dynamik und Unsicherheit beschrieben. Dynamik, die in intern, also Innovations- und Wachstumsorientierung und extern, das geringe Alter der Branche, unterteilt werden kann, drückt hierbei die kontinuierliche, teilweise turbulente Veränderung, die zukünftige Entwicklungen problematisch kalkulierbar macht und dadurch den Unsicherheitsaspekt hervorruft, aus.

Im Folgenden wird die für die Ausarbeitung entscheidende interne Dynamik näher betrachtet. Das Streben von Startups nach überdurchschnittlichem Wachstum ist gleichzeitig eine natürliche Ambition als auch ein Unsicherheitsfaktor, der aufgrund der bereits genannten kurzen Zeitreihen und den damit in Beziehung stehenden eingeschränkten Datenverfügbarkeit besondere Prognose- und Planungsmethoden verlangt. Hinzu kommt, dass die Strukturen in Startups überwiegend organisch, flexibel und von Spontanität beherrscht sind. Wissen über Ziel/Mittel-Beziehungen, das zur Kalkulation der Kosten von Produkten notwendig ist, steht vielfach auch nicht zur Verfügung.

Je nachdem in welchem Stadium sich ein Unternehmen befindet, bedeutet Wachstum Erschließung neuer Märkte, Ausdehnung des Produktportfolios oder auch das Ansteigen des Kundenstamms. Ein Resultat daraus sind steigende Umsätze und Mitarbeiterzahlen. Diese Personalerweiterungen, die im Endeffekt zur Formalisierung von Prozessen und Etablierung von Strukturen führen, verbrauchen ein hohes Maß an Management-Ressourcen, die in wachstumsinduzierten und existenzbedrohenden Krisen resultieren können. Diese erscheinen speziell dann, wenn die Basis an Kapital schnell bzw. schneller als geplant zu Ende geht und das operative Geschäft nicht genügend ist, um den wachstumsbedingten Kapitalbedarf zu decken, sodass negative operative Cashflows entstehen.

Ein überdurchschnittliches Wachstum erfordert mehrmalige Erweiterungsinvestitionen von externen Kapitalgebern, welche (nachdem eigene und die aus dem persönlichen Netzwerk generierten Finanzmittel aufgebraucht wurden) üblicherweise in Form von informellem Eigenkapital (z. B. von Business Angels) oder von formellem Eigenkapital (z. B. Venture Capital Gesellschaften) ins Unternehmen fließen.

Ein weiteres Indiz der Dynamik ist die Ungewissheit über die Höhe sowie den Zeitpunkt des Kapitalbedarfs, die nicht unwesentlich mit dem hohen Anteil an F&E-Investitionen, der wiederum in etablierten Unternehmen relativ betrachtet geringer ausfällt. Zudem stehen etablierten Unternehmen bei eventuellen Kapitalbedarfsdefiziten zahlreiche Finanzierungsmöglichkeiten zur Verfügung – angefangen bei der Innenfinanzierung bis hin zu leichterem Zugang zu Kapitalmärkten.

2.1.2 Stückkostendegressionseffekt

Ein zusätzliches Unterscheidungsmerkmal ist in dem Begriff Stückkostendegressionseffekt begründet . Startups, die über das Internet vertriebene Service-Leistungen bzw. Medieninhalte bereitstellen, weisen zu Beginn einen sehr hohen Fixkostenanteil auf, ebenfalls unter First-Copy-Cost bekannt. Die technische und personelle Infrastruktur sowie die Kosten für die Produktion bzw. Beschaffung der Inhalte sind hierbei die ausschlaggebenden Merkmale. Die First-Copy-Costs sind zur Produktion der sogenannten Urkopie des Informationsprodukts erforderlich und stehen nicht in Abhängigkeit zur Anzahl der Nutzer. Die variablen Kosten, die in Verbindung mit der Distribution der Informationsprodukte stehen, sind hingegen tendenziell niedrig und teilweise womöglich zu vernachlässigen. Startups greifen dabei auf das Freemium-Modell zurück, das im Laufe der Arbeit erläutert wird. Eine solche Kostenstruktur birgt hohe finanzielle Risiken bei der Erstellung der Informationsprodukte, da die First-Copy-Costs i. d. R. zu den Sunk-Costs, also irreversible Kosten, die beim Scheitern des Projekts nicht wiederkehren, hinzugezählt werden. Der Vorteil bei dieser Art der Produktion liegt in den Economies of Scale, was bedeutet, dass die aus der Kostendegression bei ansteigenden Nutzerzahlen resultierenden Durchschnittskosten rapide sinken.^[4] Außerdem sind mit den niedrigen bzw. nicht vorhandenen variablen Kosten geringe Umsätze pro Nutzer hinreichend, um ein profitables Geschäftsmodell zu entwickeln.

2.1.3 Geschäftsmodelle

Bevor für Geschäftsmodelle adäquate Finanzcontrollingsysteme aufgestellt werden können, muss zunächst das Geschäftsmodell sowie seine Einordnung in das Geschäftsumfeld verstanden werden und so erstaunlich es auf den ersten Blick erscheint, umso ernüchternder ist die Tatsache, dass viele Startups nicht in der Lage sind, ihr Geschäftsmodell in bestehende Märkte einzuordnen. Einerseits liegt diese Problematik an den disruptiven Technologien – innovative Technologien, die anfangs hinsichtlich einiger Attribute etablierter Produkte unterlegen sind, deswegen am Ende eines Marktes oder in neuen Märkten vorzufinden sind, aber schrittweise bestehende Produkte/Dienstleistungen teilweise komplett verdrängen^[5] - womit neue Märkte geschaffen werden, die ihre Regeln und Gesetzmäßigkeiten erst formulieren müssen (z. B. Flash-Player, die mit der Zeit Festplatten verdrängen werden, da sie wesentlich kleiner sind sowie wenig Energie verbrauchen und somit dem Trend zu entsprechen oder die Instant Messaging-App Whatsapp gegenüber SMS, weil die Menschheit stetig von herkömmlichen Mobiltelefonen auf Smartphones mit Internet Flatrates wechselt^[6] und somit kostenlos bzw. gegen eine unbedeutend Hohe Gebühr von Whatsapp Gebrauch machen können), wobei der Anteil dieser Startups im Startupökosystem naturgemäß eher gering ist. Andererseits ist es schlicht das Unvermögen der jungen Entrepreneure, u.a. angesichts dessen, dass ihnen als technisch ausgebildete Menschen die betriebswirtschaftlichen Grundlagen fehlen.

Eine Option, die Startups nutzen, um ihr Geschäftsmodell einzuordnen, ist die Kategorisierung nach Marktteilnehmern von Hermanns und Sauter:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kategorisierung von Geschäftsmodellen nach Marktteilnehmern^[7]

Die Eignung dieser Typologisierung ist anzuzweifeln, da sie viele Geschäftsmodelle, die ihre Leistungen nicht nur einer Zielgruppe zur Verfügung stellen, doppelt erfasst. Außerdem sind die Leistungs- und Wertschöpfungsprozesse der einzelnen Typen zu heterogen, um sie einheitlich erfassen zu können.^[8] Trotzdem darf die Kategorisierung nach Marktteilnehmern nicht gänzlich vernachlässigt werden, da sie z. B. im speziellen Fall des eCommerce immer noch Anwendung finden kann.

Es besteht auch die Möglichkeit, das Erlösmodell zur Typologisierung heranzuziehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kategorisierung von Geschäftsmodellen nach Erlösformen^[9]

Direkte Erlöse spiegeln die Nutzer, die die Leistung unmittelbar beziehen, wider. Indirekte Erlöse hingegen werden von Dritten, die daran interessiert sind, den Konsument zur Inanspruchnahme der Leistung des Startups zu bewegen, erwirkt.

Transaktions- bzw. nutzungsabhängige Erlöse werden infolge einer vermarktungsfähigen Transaktion im weiteren Sinne oder anlässlich einer Interaktion zwischen dem Konsumenten einer Leistung und dem Startup erhoben. Im Gegensatz dazu bestehen einmalige oder regelmäßig wiederkehrende transaktions- bzw. nutzungsunabhängige Erlösformen.

Hierbei bestehen aber die gleichen bzw. dieselben Probleme, der Kombination von mehreren Erlösformen und die Heterogenität der Leistungs- und Wertschöpfungsprozesse, wie bei der Typologisierung nach Marktteilnehmern.

Das Leistungsangebot als Kriterium für die Abgrenzung zu nutzen, erscheint am sinnvollsten, da es die historische Entwicklung der Web Startups und die damit in Verbindung stehenden Leistungs- und Wertschöpfungsprozesse sowie die Homogenität innerhalb der Gruppen wiederspiegelt. Es ist davon auszugehen, dass für die Gestaltung des Controllings die Leistungs- und Wertschöpfungsprozesse von höherer Relevanz sind als die Marktteilnehmer oder Erlösformen eines Startups. Zudem ist es simpler ein Startup anhand seines Leistungsangebots zu klassifizieren als mittels dessen Erlösmodells.

Barua et al., Wirtz und Krafft haben die folgenden Geschäftsmodelle zur Unterscheidung aufgestellt:

- Produkt- und Dienstleistungsanbieter im Internet:
- Commerce – Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftstransaktionen
- Context – Klassifikation und Systematisierung von Information im Web
- Community – Informationsaustausch zwischen privaten Konsumenten bzw. privaten Konsumenten und Unternehmen
- Content – Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung und Bereitstellung von Inhalten
- Service Anbieter:
- Internet Service Provider – Zugang zum Internet und Betrieb von Webseiten
- Multimedia-Agenturen – Gestaltung der Kundenschnittstellen (Design)
- Integration – Verknüpfung verschiedener Anwendungen
- Spezialisierte Dienstleister – z. B. E-Mail Callcenter oder Werbevermarkter
- Technologie-Anbieter:
- Software-Anbieter – Internet-bezogene Software, z. B. Shoppingsysteme oder Content-Managementsysteme
- Infrastruktur-Anbieter – Lieferung von Zugangstechnologien zum Internet sowie Netzwerkkomponenten^[10]

2.1.3.1 Consumer Internet Startups

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kategorien der Consumer Internet Startups^[11]

Wie die Abbildung verdeutlicht, können Consumer Internet Startups in drei Hauptkategorien mit insgesamt 13 Unterkategorien eingeteilt werden. Die Quelle TechCrunch, die unter Gründern eine sehr gute Reputation genießt, was nicht nur die mehr als 487.000 Fans auf Facebook belegen (Stand: 10.08.2012), behauptet, dass mit dieser Einteilung 95 Prozent der auf ihrer Internetseite vorgestellten Consumer Internet Startups abgedeckt werden.

Internet Consumer Startups versuchen über drei Arten von Angeboten die Aufmerksamkeit von potentiellen Konsumenten zu erregen:

1. Medien
2. Premium bzw. kostenpflichtiger Service
3. Verkauf von physischen Produkten

Anbieter von Medien bieten in der Regel kostenlosen Inhalt an und intentionieren, diesen über den Verkauf von Werbung, ein Empfehlungsmanagement zu Produkten sowie Dienstleistungen oder Upgrade zu einem Abonnement zu monetarisieren. Aufgrund der niedrigen Anfangsinvestitionen sind in diesem Segment die meisten Startups vorzufinden. So simpel und günstig diese Unternehmen zu starten sind, umso schwieriger und kostenintensiver ist ihre Skalierung zu einem funktionierenden Geschäftsmodell.

Kostenpflichtige Services versuchen eine größtmögliche Kundenanzahl zu den kleinstmöglichen Kosten für eine möglichst lange Zeit zu akquirieren. Die meisten Startups in diesem Bereich setzen auf die Freemium Strategie, bei der ein bestimmter Teil des Inhalts kostenlos angeboten wird, in der Hoffnung, dass ein Anteil der Nutzer von „Free“ zu „Premium“, also kostenpflichtig wechselt und somit von höherwertigen Angeboten profitiert. Freemium ist selbstverständlich nicht für alle Startups die sinnvollste Methode, Kunden zu akquirieren, doch durchaus üblicherweise die Kosteneffizienteste, speziell wenn der Service auf preiswerten Medien(plattformen) oder Infrastrukturen wie Amazons S3 (Simple Storage Service) aufsetzt und die variablen Kosten um einen neuen Kunden zu versorgen, minimal sind.

Das dritte Segment bezieht sich auf den Verkauf von physischen Produkten. Startups, die ein Lager betreiben, Produkte, die mit Hilfe von Logistikunternehmen an Kunden verschickt werden müssen oder Kupons vertreiben, die genutzt werden können, um in der realen Welt Waren zu erwerben, können hierbei hinzugezählt werden. Diese Startups erzeugen bei jeder Transaktion Umsatz und müssen diszipliniert hinsichtlich der Effizienz von Lageroperationen, Rücksendungen und Kundenservice, sowie Ausgaben für Marketing und Vertrieb handeln.^[12]

Zusammengefasst bedeutet es, dass insbesondere für die Generierung des Umsatzplanes, wie im Verlauf der Arbeit deutlich wird, die adäquate Einordnung des Geschäftsmodells und den damit in Beziehung stehenden Aspekten, wie Wettbewerb, etc. eine wesentliche Voraussetzung ist.

3 Finanzierung für Startups

3.1 Finanzierungsoptionen

Wie bereits erläutert, sind Startups angesichts überdurchschnittlichen Wachstums und negativen operativen Cashflows auf diverse Erweiterungsinvestitionen angewiesen.

Angesichts z B. des hohen Risikopotentials, des Nicht-Vorhandenseins von materiellen Vermögenswerten als Sicherheiten, der frühen Unternehmensphase oder der fehlenden historischen Geschäfts- bzw. Finanzdaten, ist die Finanzierung über Private Equity, Bankkredite oder andere Fremdfinanzierungsvarianten im seltensten Fall eine Option für ein Startup. Dessen ungeachtet können Startups auf eine Reihe von Finanzierungsmöglichkeiten zurückgreifen. Im Folgenden sollen die Wichtigsten, die eine wesentliche Gegenleistung in Form von Anteilen an dem Startup vorsehen, vorgestellt werden.

3.1.1 Inkubator

Der Ursprung des Begriffs Inkubator ist auf die Medizin zurückzuführen, in der er als Synonym für einen Brutkasten genutzt wird. In der Wirtschaft steht der Term für Brutstätte junger Unternehmen bzw. Startups.^[13] Unterstützung wird in vielerlei Hinsicht in Inkubatoren angeboten, z. B. in Form von der Bereitstellung von Mietflächen, Infrastruktur, Beratung in den Bereichen Recht, Finanzen, Marketing, etc., Coaching oder Administration.

Inkubatoren oder auch als Gründungszentren bekannt, fördern somit gezielt Unternehmensgründungen und ihre Wachstumschancen. Statistisch gesehen haben Inkubator gestützte Startups eine zu zirka 85 Prozent höhere Überlebensrate als ihre nicht geförderte Konkurrenz.

Die Finanzierung kann mittels einer Wirtschaftsfördermaßnahme seitens des Steuerzahlers (Finanzmittel fließen nicht vor der Etablierung des geförderten Startups und nur indirekt zurück), Verbände oder der Privatwirtschaft erfolgen. Weiterhin besteht ebenfalls für normale Investoren die Möglichkeit als Inkubatoren zu agieren. Diese dienen dann nicht nur mit Geldmitteln, sondern verhelfen bei der Zusammenstellung des Teams, der Erweiterung bzw. Verbesserung der Idee oder der Vernetzung mit den für das Startup sinnvollen Kontakten.^[14]

Auskünfte zur Beteiligungsquoten und der Finanzierungshöhe sind sehr rar, nichtsdestotrotz hat der Autor mit YOU IS NOW, den von ImmobilienScout24 2010 gegründeten Inkubator, ein repräsentatives Beispiel ausfindig gemacht. Der Berliner Inkubator erwägt eine Beteiligung von zehn bis 30 Prozent für sein zwölfmonatiges Förderprogramm und bis zu 500.000 Euro in Finanzmitteln.

3.1.2 Accelerator

Die Geschäftsmodell des Accelerators bzw. Business Accelerators is dem Inkubatorkonzept sehr ähnlich. Unterschiede bestehen darin, dass Accelerator keine eigenen Teams zum Ideenaufbau einsetzen, sondern ausschließlich auf das Mentoring von bereits bestehenden Startups konzentriert sind und Startups in Accelerator-Programmen eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, ein Funding von Venture Capital Firmen zu erhalten.^[15]

Zur Orientierung hinsichtlich der abzugebenden Firmenanteile soll der deutsche Branchenprimus Hackfwd von dem XING Gründer Lars Hinrichs als Beispiel dienen, dessen Vertragsunterlagen öffentlich auf der Webseite zu finden sind. Hackfwd verlangt für eine einjährige Förderung einheitlich 27 Prozent der Firmenanteile plus 3 Prozent für Mentoren.^[16] Die Höhe der zur Verfügung gestellten Finanzmittel ist von der Anzahl der Gründer in einem Team abhängig:

- 1 Gründer: 91.000 Euro (minus 17.000 Euro administrative Gebühren)
- 2 Gründer: 141.000 Euro (minus 22.000 Euro administrative Gebühren)
- 3 Gründer: 191.000 Euro (minus 27.000 Euro administrative Gebühren).^[17]

3.1.3 Business Angel

Business Angels versorgen junge, innovative Unternehmen mit Beteiligungskapital und unterstützen sie mit unternehmerischer Expertise und ihrem Kontaktnetzwerk. Business Angels versprechen sich von ihren Investments eine überdurchschnittliche Rendite, da sie eine erhebliche Risikobereitschaft zeigen, indem sie in sehr frühen Phasen Geschäftsmodelle, teilweise sogar Geschäftsideen fördern. Sie profitieren im Endeffekt von einer Veräußerung ihrer Firmenanteile oder von laufenden Erträgen der Unternehmen. Angesichts dessen, dass Frühphaseninvestments extrem riskant sind, minimieren viele Business Angels, die sogenannten aktiven Business Angels ihr Risiko mittels des Einsatzes ihres Know-hows.

Schätzungen einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung aus dem Jahr 2010 zufolge, existieren in Deutschland 5000 (1400 von ihnen sind im deutschen Business Angels Netzwerk registriert) Business Angels, die jährlich zwischen 200 bis 300 Millionen Euro, erfahrungsgemäß innerhalb eines überschaubaren Spektrums von 25.000 bis 100.000 Euro^[18], investieren, also 82 Prozent der gesamten Finanzierung junger Technologieunternehmen durch Dritte (Venture Capital und Business Angels).^[19]

Die anschließende tabellarische Darstellung soll die Art und Herkunft der Gründungshilfe in visueller Form komplettieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Art und Herkunft der Gründungshilfe

3.1.4 Venture Capital

"Ich wollte nicht in Startups investieren, deren Erfolg von Dingen abhing, die wir nicht kontrollieren konnten"^[20] – diese berühmte Aussage vom damaligen Bain Capital (die Private Equity Sparte von Bain & Company) CEO Mitt Romney verdeutlicht den außerordentlichen Risikoaspekt bei jungen Wachstumsunternehmen. Diese Unternehmen haben üblicherweise eine sehr geringe Wahrscheinlichkeit auf ein Investment bei herkömmlichen Finanzierungsquellen, wie z.B. einer Bank. Aus diesem Grund sind sie auf Risikokapital bzw. Wagniskapital oder auch Venture Capital von Venture Capital Gesellschaften angewiesen.

Venture Capital (VC) ist ein englischer Begriff, der wörtlich übersetzt Beteiligungs-, Chancen-, Wagnis-oder Risikokapital bedeutet. „In der Praxis versteht man unter VC das von dem VC-Geber in einer frühen Phase der Unternehmenshistorie dem VC-Nehmer zumeist im Rahmen einer direkten Minderheitskapitalbeteiligung dargebotene außerbörsliche Geld in Form von voll haftendem Eigenkapital, das dieser ohne Stellung von Sicherheiten üblicherweise langfristig, d.h. über einen Zeitraum von drei bis sieben Jahren, zur Finanzierung des unternehmerischen Fortschritts des Zielunternehmens zur Verfügung stellt.“^[21] Über ihr Investment erwerben VC-Geber umfangreiche Kontroll- und Mitsprachereche hinsichtlich strategischer Entscheidungen und der Verwendung des eingebrachten Kapitals. Zudem sichert sich der VC-Geber eine aktive Berater- und Unterstützerrolle für die Unternehmensführung zur Sicherung, Risikominimierung und Wertsteigerung seiner Beteiligung zu. Wie der Term Minderheitsbeteiligung es andeutet, beträgt die durchschnittliche Beteiligungsquote 20 bis 35 Prozent. Neben steuerlichen und bilanzpolitischen Effekten zielt die Höhe dieser Quote darauf ab, die Mehrheitsbeteiligung bei den Gründern eines Startups zu belassen, um ihre Motivation und den Charakter des Startups aufrecht zu erhalten.^[22]

3.1.4.1 Marktteilnehmer

Aus der Sicht des Marktes lassen sich vier Teilnehmer unterscheiden:

Institutionelle, renditeorientierte Investoren bzw. Venture Capital Gesellschaften sind die typischste Form. Ihre Investitionen tätigen sie als Finanzintermediäre für ihre eigenen Kapitalgeber, den sogenannten Limited Partner über zeitliche befristete Fonds, die von Dachfonds oder institutionellen Anlegern wie Banken, Versicherungen und Pensionskassen angetrieben werden. Eine Differenzierung der Fonds kann nach der Eigentümerstruktur, der Unternehmensphase, in diese vorzugsweise investieren, die zumeist damit zusammenhängende Größenordnung der Investments, der Branchenspezialisierung, der Art und Intensität der Managementunterstützung und dem angestrebten Exit-Zeitraum vorgenommen werden. Laufende Dividendeneinkünfte sind üblicherweise kein Ziel von institutionellen Investoren. Dagegen streben sie eine hohe Rendite, die adäquat zum immensen Risiko des Totalverlustes des eingesetzten Kapitals ist, als Kapitalertrag infolge einer Wertsteigerung ihrer Beteiligung und deren Realisierung im Rahmen eines gelungenen Exits.

Industrieller Investor bzw. Corporate Venture Capital bedeutet die Bereitstellung von Beteiligungskapital durch etablierte Industrieunternehmen, die im Unterschied zu institutionellen Investoren nicht primär auf finanzielle Errungenschaften, sondern den Transfer von technologischen Innovationen, sogenannt Window on Technology und somit strategische Ziele, ausgerichtet sind. Ein Beispiel hierfür wäre die T-Venture Holding GmbH, das Venture Capital Unternehmen der Deutschen Telekom.

Eine in Deutschland stark zunehmende Gruppe sind die öffentlichen Investoren oder Public Venture Capital genannt, die vom sehr aktiven High-Tech Gründerfonds angeführt werden. Mittelständische Beteiligungsgesellschaften, staatliche Förderinstitute oder andere öffentliche Förderprogramm, die klassischerweise einem politischen Auftrag nachgehen, sei es um auf Landesebene die regionale Wirtschaft zu fördern, Arbeitsplätze zu schaffen bzw. sichern oder generell kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) zu unterstützen. Public VC Gesellschaften investieren überwiegend während der für die Kapitalgewinnung schwierigen Frühphase von Startups.

Abschließend sind noch die privaten Investoren, die das informelle Risikokapital darstellen zu nennen. Diese stammen erfahrungsgemäß entweder aus dem Familien- und Freundeskreis der Gründer oder aus dem weiter wachsenden und etablierenden Kreis der Business Angels. Letztere haben oftmals selbst ein Startup gegründet oder in einem mitgewirkt^[23], sind über einen Exit zu Vermögen gekommen und investieren es wieder zurück in das Ökosystem. Eine genauere Betrachtung erfolgt in dem Unterkapitel über Business Angels.

3.1.4.2 Finanzierungsphasen

Entscheidend für den Kapitalbedarf und den daraus resultierenden operativen Maßnahmen eines Startups, ist der Zeitraum der Unternehmensfinanzierung. Es werden diverse Finanzierungsphasen unterschieden, wobei zu beachten ist, dass diese Phasen sehr fließend zu betrachten sind. Zu Beginn muss ein Startup die Frühphase (Early Stage), die die Seed Phase, in der eher staatliche Förderprogramme, private Investoren bzw. die Gründer selbst Investments tätigen, zur Vorbereitung der formalen Unternehmensgründung, Projektierung der Geschäftsidee und des Produktes bis hin zur Erstellung eines intakten Prototypens, Erstellung einer Marktanalyse sowie des Geschäftsmodells, die Startup-Phase zur juristischen Gründung, Produktent- bzw. –weiterentwicklung bis hin zur Produktionsreife, Erstellung des Marketingkonzept und zum Aufbau von Strukturen sowie Produktionsanlagen und abschließend die First Stage zum Markteintritt, Vertriebsaufbau, zur Produkteinführung auf dem Markt und Erreichen des Wachstumsstadiums, beinhaltet, absolvieren.

Die Expansionsphase (Expansion Stage oder Later Stage) ist ebenfalls in drei Unterphasen aufgeteilt. Die Second Stage zeichnet sich durch die Skalierungsambitionen eines Startups, den Ausbau des Vertriebs und der Produktion sowie Durchdringung des Marktes aus. In der Third Stage beschäftigt sich das Startup mit der Wachstumsfinanzierung, Internationalisierung, Standardisierung der Produktions- sowie Unternehmensprozesse und der Ausschöpfung von Marktpotentialen. Die Fourth bzw Bridge Stage bereitet auf einen insbesondere für die VC Gesellschaften erstrebenswerten Exit z. B. in Form eines Initial Public Offerings (IPO) bzw. Börsengangs vor.^[24]

Venture Capital Gesellschaften engagieren sich klassischerweise in der späten Frühphase bzw. der Startup-Phase, oder auch Serie-A-Phase genannt, sowie zu großen Teilen der Expansionsphase. In späteren Phasen kann ein Finanzierungsmix, angereichert mit Private Equity und klassischem Fremdkapital, entstehen.

Folgend soll noch kurz auf die Desinvestionsphase eingegangen werden, da sie von VC Gesellschaften von Beginn der Finanzierungs- und Beratungsbeziehung angestrebt wird. Diese ist dennoch nicht mehr zur Finanzierungsphase hinzuzuzählen. Unterschieden wird in fünf Exitkanäle: das Going Public bzw. den IPO, den Trade Sale (Verkauf an einen strategischen Investor), den Secondary Sale, d. h. die Veräußerung an einen anderen Finanzinvestor, den seltenen Fall des Buy Backs, indem die Gründer ihre Unternehmensanteile zurückkaufen sowie die gefürchtete Liquidation, d. h. die Abschreibung der Beteiligung.^[25]

Nachfolgend sind die zuvor beschriebenen Erkenntnisse in einer Graphik zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen-Modell risikofinanzierter Wachstumsunternehmen^[26]

3.1.4.3 Art und Weise der Finanzierung

Bedeutend für diese Arbeit ist ein Blick auf die Art und Weise, wie eine Finanzierung für ein Startup durch den VC-Geber vollzogen wird. Klassischerweise erfolgt dies nicht wie von den Gründern eines Startups erwünscht, in Form einer langfristigen kontinuierlichen Finanzierung bis zum avisierten Punkt der Profitabilität (Break-Even), sondern mittels einer Meilenstein- bzw. Stufen- oder auch Phasenfinanzierung (sog. Staged Financing, Staging oder Staggering). Diese Vorgehensweise ist darauf zurückzuführen, dass die Produkt- und Geschäftsentwicklung eines Startups bei Vertragsabschluss unsicher sowie nicht prognostizierbar und das Risiko einer Insolvenz und somit eines Totalausfalls des Investments für den VC-Geber nicht unwahrscheinlich ist. Außerdem besteht die Gefahr eines ineffizienten finanziellen Ressourcen-Managements bzw. des Missbrauchs für opportunistische eigene Absichten seitens der Gründer.^[27] Vertragliche Ausgestaltungen sind individuell zu treffen und zahlreich vorhanden. Gebräuchlich sind die Folgenden:

- Meilensteine in Abhängigkeit des Produkts/Projekts, wie z. B. Prototyp- bzw. Softwareentwicklung oder Patentanmeldung
- Umsatz- oder ertragsabhängige Meilensteine, wie z. B. Erbringen bestimmter Umsatz- bzw. EBIT-Ziele
- Unternehmensspezifische Meilensteine, wie z. B. Einführung eines Controllingsystems oder Gewinnung von essentiellen Stakeholdern

Eine solche Verfahrensweise ist Ausdruck dafür, dass trotz eines abgeschlossenen Investments, ein Startup nicht abgesichert ist und weiterhin sorgfältiges Finanzcontrolling betreiben muss, um Liquiditätsengpässe oder gar die Insolvenz zu vermeiden und evtl. die nächste Finanzierungsrunde zu planen.

4 Finanzcontrolling

4.1 Definition des Finanzcontrollings

Zunächst soll dieses Kapital das Finanzcontrolling definieren. Wenngleich die Literatur bei diesem Terminus diverse Definitionen anbietet und nur vereinzelt präzise trennt, ist dieser Schritt notwendig, um eine Grundlage für weitere Betrachtungen zu schaffen und helfen, Missverständnisse zu vermeiden.

Wie der Name es impliziert, handelt es sich hierbei um eine Form des Controllings, die auf den finanziellen Bereich eines Unternehmens ausgerichtet ist. Es dient als Führungsunterstützungsfunktion des Finanzmanagements und beinhaltet die Sicherstellung der Informationsströme, Durchführung von Finanzplanungs- und kontrollaufgaben sowie Erstellung von zweckmäßigen Systemen für Finanzplanung, -kontrolle und -berichtswesen.

Zusätzlich kann Finanzcontrolling als eine betriebswirtschaftliche Führungsfunktion betrachtet werden, die in der Finanzsphäre und sowohl auch auf höchster Führungsebene Koordinationsaufgaben zwischen der Finanzsphäre und der Leistungssphäre als auch zwischen der Finanzsphäre und den Teilsystemen der Unternehmensleitung (Informationssystem, Planung, Kontrolle, Personalführung und Organisation) umfasst.

4.2 Aufgaben, Ziele und Vorteile

Zu den wesentlichen Intentionen eines Startups aus finanzwirtschaftlicher Perspektive müssen die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und die Maximierung des Unternehmenswertes hinzuzählen. Um dies umsetzen zu können, ist es ratsam, schon in einer frühen Unternehmensphase ein Finanzcontrolling zu erstellen, das wie in der Definition dargelegt, sowohl innerhalb des Finanzbereichs, als auch im Zusammenspiel mit der Unternehmensführung und dem Leistungsbereich der Unternehmung steuernd agiert.

Das südwestsächsische Hochschul-Gründernetzwerk SaXeed um Prof. Dr. Olaf Gierhake behauptet überdies, dass es notwendig wäre vom ersten Tag an über ein funktionierendes Finanz-Controlling zu verfügen. Dieses müsste sich dann zusammen mit dem Unternehmen entwickeln.^[28]

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^[1] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/innovationsmanagement.html [03.06.2012]

^[2] Vgl. Langenberg (2008), S. 19f

^[3] Vgl. Langenberg (2008), S. 24f

^[4] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/first-copy-cost-effekt.html [06.09.2012]

^[5] http://www.businessmodelmaven.de/tag/disruptive-innovationen/ [12.08.2012]

^[6] http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article106194731/E-Plus-bricht-mit-neuer-Flatrate-Mobilfunkmarkt-auf.html [12.08.2012]

^[7] Vgl. Exner (2003), S. 37

^[8] Vgl. Exner (2003), S. 37

^[9] Vgl. Exner (2003), S. 38

^[10] Vgl. Exner (2003), S. 39

^[11] Vgl. http://techcrunch.com/2010/10/10/teardown-13-ways-10-million-revenues/#disqus_thread [10.08.2012]

^[12] Vgl. http://techcrunch.com/2010/10/10/teardown-13-ways-10-million-revenues/#disqus_thread [10.08.2012]

^[13] http://www.foerderland.de/Lexikon-Foerderung/I/3595/Inkubatoren/ [14.08.2012]

^[14] http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/inkubator [14.08.2012]

^[15] http://blog.theentrepreneursadvisor.com/2011/07/business-incubators-business-accelerators/ [14.08.2012]

^[16] http://hackfwd.s3.amazonaws.com/system/documents/4bd998/97aeae296382000002/geek_agreement_v13.pdf [14.08.2012]

^[17] http://hackfwd.s3.amazonaws.com/system/documents/4bd586/e2e8b66c7c32000034/hackfwd_offering_overview_download_v1.1__3_.pdf [14.08.2012]

^[18] Vgl. Brehm (2011), S. 10

^[19] http://www.business-angels.de/default.aspx/G/111327/L/1031/R/-1/T/134048/A/1/ID/134053/P/0/LK/-1 [14.08.2012]

^[20] Vgl. Greive (2012), S. 31

^[21] Vgl. Brehm (2011), S. 6

^[22] Vgl. Brehm (2011), S. 6

^[23] Vgl. Brehm (2011), S. 10

^[24] Vgl. Brehm (2011), S. 11f

^[25] Vgl. Brehm (2011), S. 12

^[26] Vgl. http://www.technopark-luzern.ch/angebot/luzerner_start-up_modell [15.08.2012]

^[27] Vgl. Brehm (2011), S. 62

^[28] Vgl. http://www.tu-chemnitz.de/spektrum/03-2/seiten/seite20.htm [14.07.2012]