Unterschiedliche Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation


Projektarbeit, 2015

33 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptionelle und inhaltliche Grundlagen von Führungsstilen
2.1 Begriff Führungsstil
2.2 Idealtypische Ansätze
2.2.1 Kontinuum Ansatz nach Tannenbaum und Schmidt
2.2.2 Traditionelle Führungsstile nach Max Weber (eindimensional)
2.3 Realtypische Ansätze
2.3.1 Iowa Studien nach Kurt Lewin (eindimensional)
2.3.2 Michigan Studie
2.3.3 Ohio-State Studie
2.3.4 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton (zweidimensional)
2.3.5 3- Dimensionales Modell nach Reddin
2.3.6 Situatives Führen nach Hersey und Blanchard
2.4 Führungstheorien

3 Motivation
3.1 Definition der Begriffe
3.2 Motivationstheorie nach Maslow
3.3 Motivationstheorie nach Herzberg

4 Kritische Betrachtung der Führungsstile und deren Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Verwendeter Fragebogen
Anhang 2: Deskriptive Datenauswertung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kontinuum Ansatz nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 2: Führungsverhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake und Mouton

Abbildung 3: 3-D Konzept nach Reddin

Abbildung 4: Situatives Führungskonzept nach Hersey und Blanchard.

Abbildung 5: Kooperation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten

Abbildung 6: Persönliche Motivation

Abbildung 7: Arbeitsbedingungen

Abbildung 8: Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten

1 Einleitung

Personalführung wird überall dort notwendig, wo eine zielorientierte Beeinflussung von Menschen stattfindet. Die Bedeutung der von Vorgesetzten angewandten Führungsstile rückt daher immer mehr in den Kern der heutigen Unternehmenswelt. Es werden viele unterschiedliche Arten und Abwandlungen von Führungsstilen benannt. Grundsätzlich entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg einer Organisation ist jedoch die Qualität der Unternehmensführung. Das bedeutet der angewandte Führungsstil beeinflusst direkt die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und deren Leistungswillen bezogen auf die zu erledigenden Aufgaben.[1]

Führungsfunktionen bestehen heute nicht nur noch darin Arbeiten vorzubereiten oder aber zu delegieren, sondern es geht vielmehr darum Menschen dauerhaft und zielorientiert zu bewegen. Das klingt zwar sehr simpel, in der Praxis erleben wir aber sehr oft, dass sich Führungskräfte sehr intensiv auf das Ziel fokussieren, sich jedoch weniger mit dem Umfeld auseinandersetzen.[2] Die Märkte verändern sich stetig aufgrund der Globalisierung und wer den hieraus resultierenden Herausforderungen begegnen möchte, braucht die besten Mitarbeiter. Denn die Erkenntnis, dass der Produktionsfaktor der menschlichen Arbeit eine entscheidende Rolle zur Erreichung der wirtschaftlichen Organisationsziele ist, nimmt zunehmend an Bedeutung zu. Eine Führungskraft muss menschliche Verhaltensweisen analysieren können, um die Motive seiner Mitarbeiter zu verstehen und sinnvoll einsetzen zu können.[3] Doch welcher Führungsstil ist am besten geeignet? Und kann das Führungsverhalten der Schlüssel zur Leistungssteigerung des individuellen Mitarbeiters sein?

In der vorliegenden Projektarbeit werden die Eigenschaften unterschiedlicher Führungsansätze sowie einiger Motivationstheorien aufgezeigt. In diesem Rahmen soll von der oben beschriebenen Problemstellung folgende Forschungsfrage beantwortet werden. Ist der Führungsstil ausschlaggebend für die Motivation des individuellen Mitarbeiters? Konkretes Ziel dieser Arbeit ist somit die Ermittlung des optimalen Führungsstiles in Bezug auf die Motivation der eigenen Mitarbeiter. Grundannahme ist hier, dass ein optimaler Führungsstil existiert, der im Einklang an die Anforderungen an eine individuelle Führungskraft steht. Neben der Literaturrecherche werden mittels empirischer Untersuchung, anhand von Fragebögen der angewandte Führungsstil von Führungskräften in zwei verschiedenen Organisationsstrukturen sowie der Einfluss dieser auf die Mitarbeitermotivation erhoben.

2 Konzeptionelle und inhaltliche Grundlagen von Führungsstilen

2.1 Begriff Führungsstil

In der Führungsliteratur spielt der Begriff „Führungsstil“ eine wichtige Rolle. Den Begriff „Führung“ zu definieren ist heute allerdings ein recht schwieriges Unterfangen, da je nach Sichtweise, viele verschiedene Gesichtspunkte hervorgehoben werden. In der Literatur zeigt sich aus diesem Grund kaum eine übereinstimmende Führungsdefinition.[4]

Nach Staehle wird „Führung“ als Beeinflussung von Personen und Gruppen bezüglich deren Interaktion, Verhalten und Einstellung definiert. Hierbei ist zu betonen, dass diese Beeinflussung auf die Erfüllung eines bestimmten Ziels abstellt.[5] Gemäß Bisani bedeutet Führung das Sicherstellen einer von der Führungsperson vorgegebenen Aktion unter Zuhilfenahme von Anweisungen, Anforderungen und Sanktionen.[6] Wunderer hingegen betont stärker den sozialen Aspekt der Führung. Er definiert Führung als einen wechselseitigen Prozess der die gemeinsame Ausführung der Aufgaben in einem vorgegebenen Arbeitsumfeld unter den Gesichtspunkten der Zielorientierung und Ergebnisorientierung erfüllen soll.[7]

Diese Aufzählung könnte noch nach Belieben fortgeführt werden. Die oben genannten Definitionen weisen jedoch alle die Gemeinsamkeit auf, dass Führung immer im Sinne eines Beeinflussungsprozesses vom Führenden zum Geführten zur zielgerechten Aufgabenerfüllung verstanden wird.[8] Bei Betrachtung verschiedener Führungsstile kann zwischen idealtypischen Führungsansätzen, die aufgrund theoretischer Grundlagen entwickelt wurden und realtypischen Ansätzen, welche auf empirischen Untersuchungen basieren, unterschieden werden.[9]

2.2 Idealtypische Ansätze

2.2.1 Kontinuum Ansatz nach Tannenbaum und Schmidt

In der Geschichte der Führungsstilforschung, ist das Führungskontinuum von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt (vgl. Abbildung 1) einer der bekanntesten verhaltensorientierten eindimensionalen Ansätze. Demzufolge werden nach dem Grad der Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungsfragen sieben unterschiedliche Führungsstile unterschieden. Die beiden Extreme des eindimensionalen Modells bilden dabei der autoritäre und kooperative Führungsstil.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontinuum Ansatz nach Tannenbaum und Schmidt, Quelle: Entnommen aus: Vgl. Kaesler, C., Kaesler-Probst, F. (2011): Seite 45.

1. Der Vorgesetzte entscheidet allein und teilt seine Entscheidungen den Mitarbeitern mit.
2. Der Vorgesetzte ordnet an und begründet seine Entscheidungen den Mitarbeitern.
3. Der Vorgesetzte schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, er entscheidet jedoch allein.
4. Der Vorgesetzte entscheidet vorläufig, holt dann die Meinungen seiner Mitarbeiter ein und entscheidet endgültig.
5. Der Vorgesetzte zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, er entscheidet jedoch alleine.
6. Der Vorgesetzte zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidet.
7. Die Gruppe entscheidet autonom, der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen.[11]

Die oben genannten Formen unterscheiden sich folglich des Entscheidungsspielraumes der Mitarbeiter. Nach Tannenbaum und Schmidt ist jedoch keiner der sieben beschriebenen idealtypischen Führungsstile grundlegend zu bevorzugen. Stattdessen nennen sie die folgenden Faktoren, welche bei der Wahl des bestmöglichen Führungsstils berücksichtigt werden müssen: Die Charakteristika des Vorgesetzten, welche beispielsweise das Wertesystem, Vertrauen, Führungsqualitäten sowie Sicherheitsempfinden in bestimmten Situationen sind. Die Charakteristika der Mitarbeiter können Erfahrungen, fachliche Kompetenz, Problemmanagement und Ansprüche im Hinblick auf die berufliche und persönliche Entwicklung sein. Das Charakteristikum der Situation ist die Art der Organisation und des Problems, Eigenschaften der Gruppe sowohl zeitlicher Abstand zur Handlung. Je nach Zusammensetzung der einzelnen Charakteristika ist ein unterschiedlicher Stil notwendig um eine optimale Leistung der Mitarbeiter hervorzurufen. Die entscheidende Herausfordernde Aufgabe an die Führungskraft ist es demnach die verschiedenen situativen Einflussfaktoren einschätzen zu können, um den Führungsstil flexibel anzupassen. Die Kritik zu diesem Ansatz ist die Berücksichtigung eines individuellen Verhaltensmerkmals der Führung, was vielfach als nicht hinreichend bewertet wird.[12]

2.2.2 Traditionelle Führungsstile nach Max Weber (eindimensional)

Die traditionellen Führungsstile gelten durch die veraltete Anschauung als überholt. Trotz Einbußen der Existenzgrundlage, hervorgerufen durch den Wertewandel und den Wandel der Menschenbilder, werden diese Führungsformen dennoch häufig in der Praxis angewandt.[13] In der vorliegenden Arbeit soll daher auf eine kurze Schilderung dieser Führungsstile nicht verzichtet werden.

In traditioneller Hinsicht unterscheidet Weber die folgenden vier Formen.[14]

Der patriarchalische Führungsstil wird durch seine Leitfigur geprägt. Der Führungsanspruch gebührt allein dem Patriarchen. Die Mitarbeiter haben jederzeit Zugang zum Führenden, bleiben bei Entscheidungen jedoch unbeteiligt. Dieser Stil findet sich in der Regel in direkten und einfachen Organisationsstrukturen, da die Führungsinstanz die ungeteilte Gesamtkompetenz trägt.

Auch der charismatische Führungsstil zeichnet sich in organisatorisch einfachen Unternehmen ab. Der alleinige Herrschaftsanspruch wird hier auf die Persönlichkeit des Führers begründet. Er hat den Mitarbeitern gegenüber keinerlei Verpflichtungen, verlangt jedoch bedingungslosen Gehorsam.

Der autokratische Führungsstilberuht auf Kommunikation und Entscheidungsdurchsetzung. Der autokratische Führer entscheidet alleine. Informationen gelangen durch einen komplexen Instanzenapparat an den jeweiligen Auftragsempfänger. Diesem Führungsstil mangelt es an persönlichem Kontakt, aber auch jede Kenntnis über Persönlichkeit und Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter. Der Führer muss über ein hohes Maß an Fachwissen verfügen, um ökonomisch richtige Entscheidungen treffen zu können.

Der bürokratische Stil ist als Weiterentwicklung autokratischer Führung zu betrachten. Der allein herrschende Führer wurde abgeschafft und die Organisation ist durch einen hierarchischen Instanzenapparat klar abgegrenzt.

Welcher Führungsstil die höchste Effizienz aufweist ist stark umstritten. Die grundsätzliche Kritik an den definierten traditionellen Typologien hat jedoch in mehreren Stufen die Forschung der verhaltensorientierten Führung angeregt.[15]

2.3 Realtypische Ansätze

2.3.1 Iowa Studien nach Kurt Lewin (eindimensional)

Als Pionierarbeiten empirischer Untersuchungen sind die Experimente der sogenannten Iowa-Studie von Kurt Lewin (1938- 1940) an der Child Welfare Station der Universität von Iowa bekannt. Hierbei sollten die Auswirkungen unterschiedlicher Führungsverhalten von Erwachsenen auf Kinder untersucht werden. Eine Teilnehmergruppe wurde sich selbst überlassen (demokratischer Führungsstil), eine andere arbeitete unter den Bedingungen einer autoritären Führung. Unterscheidungsfaktor der eingesetzten Führungsstile war also die Entscheidungsbeteiligung der Geführten. Als im Verlauf der Studie eine demokratische Führungskraft die Kontrolle über seine Gruppe verlor, entstand aus dieser Beobachtung heraus der Laissez-faire-Stil („Machen-Lassen“).[16] Aus der Gesamtheit seiner Beobachtungen leitete Lewin folgende drei Führungsstile ab:

Der autokratische Führer bestimmt die Regeln für jegliche Art von Handlungen und der Kommunikation. Der Mitarbeiter wird nicht bei den Entscheidungen beteiligt, er führt die Anweisungen lediglich aus. Der Vorgesetzte kontrolliert und überwacht die Tätigkeiten seiner Mitarbeiter. Bei Fehlern wird der Mitarbeiter bestraft. Der Vorteil des autoritären Führungsstils liegt in der relativ hohen Entscheidungsgeschwindigkeit und der guten Kontrolle. Als Nachteil ist hingegen die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, durch die persönlichen Einschränkungen, sowie die hohe Gefahr von Fehlentscheidungen, durch überforderte Vorgesetzte zu nennen.[17]

Kooperative Führer planen Prozesse gemeinsam im Kreis der Mitarbeiter. Der Vorgesetzte hat zusätzlich koordinierende Funktionen. Bei Fehlern wird der Mitarbeiter in der Regel unterstützt. Die Vorteile des kooperativen Führungsstils liegen vor allem in der hohen Motivation der Mitarbeiter durch Entfaltung der Kreativität, Förderung der Leistungsfähigkeit und höhere Selbstständigkeit und somit auch Entlastung des Vorgesetzten bei Routineaufgaben. Der Nachteil ist, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit sich eventuell verzögert, da Mitarbeiter ausreichend informiert werden müssen und viele Personen Ideen einbringen.

Der Laissez-faire-Führungsstil lässt den Mitarbeitern viele Freiheiten. Sie bestimmen ihre Arbeit, die Aufgaben und die Organisation selbst. Ihre Motivation soll demnach durch die gegebenen Freiheiten bewirkt werden. Der Vorgesetzte greift nur dann in das Geschehen ein, wenn er gefragt wird. Im Vorteil dieses Führungsstils liegt ebenso die Gefahr. Durch mangelnder Disziplin und Kompetenzstreitigkeiten kann es zu Rivalitäten unter den Mitarbeitern kommen, so dass sich Gruppen bilden und Außenseiter benachteiligt werden.[18]

Dieser Ansatz wurde in der nachfolgenden Zeit von zwei parallelarbeitenden Forschergruppen an der Universität von Ohio und an der Universität von Michigan intensiv weiterentwickelt.[19]

2.3.2 Michigan Studie

Im Rahmen der Studien an der Universität von Michigan wurde der Versuch unternommen, Verhaltensunterschiede zwischen effektiven und ineffektiven Führern zu unterscheiden. Mithilfe von Interviews und Fragebögen wurden Manager verschiedener Branchen auf relevante Unterschiede im Führungsstil befragt. Durch diese Studie konnten zwei dominante Führungsstile identifiziert werden: Aufgabenbezogenes Verhalten, welche die Führungsaspekte bezogen auf Planung, Arbeitseinsatz, Koordination, Bereitstellung von Betriebsmitteln und Material betont. Effektiv agierende Führungskräfte setzen hier auf hohe, aber realistische Ziele und kontrollieren die Einhaltung dieser auch im Detail. Im Gegensatz dazu betont das mitarbeiterbezogene Verhalten die zwischenmenschliche Beziehung bei der Aufgabenerfüllung. Die Zielvereinbarung sowie die Zielerfüllung erfolgt in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern.

Diese beiden Führungsstile werden als Endpunkte eines Kontinuums betrachtet. In der Annahme, dass ein mitarbeiterorientierter Führungsstil die Zufriedenheit und die Leistung der Geführten erhöht, empfehlen die Forscher der Michigan-Schule ein beziehungsorientiertes Führungsverhalten.[20]

2.3.3 Ohio-State Studie

Mit den Untersuchungen einer Forschergruppe der Ohio State Universität wurde im Wesentlichen dasselbe Ziel angestrebt wie mit den Michigan Studien. Das Feststellen von Verhaltensunterschieden, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führern aufzeigen soll. Auf der Grundlage quantitativer Studien, namentlich des Leader Behavior Description Questionnaires[21], ließen sich in verschiedenen Kontexten ebenfalls zwei Dimensionen des Führungsverhaltens unterscheiden. Der mitarbeiterorientierte Stil umfasst die Aspekte der zwischenmenschlichen Beziehung bei der Aufgabenerfüllung. Unter dem Aufgabenorientierten Stil werden die technischen Leistungsaspekte der Aufgabe zusammengefasst. Die beiden Führungsdimensionen werden dabei als unabhängige Führungsstile betrachtet. Unter Effizienzgesichtspunkten ergaben die Studien, im Gegensatz zu den Ergebnissen der Michigan-Studie den Befund, dass ein personenbezogenes Führungsverhalten nicht in allen Fällen mit hoher Arbeitszufriedenheit verbunden ist. Hervorgehoben werden konnte jedoch die Situationsabhängigkeit des Führungsverhaltens und Führungserfolges.[22]

2.3.4 Verhaltensgitter nach Blake und Mouton (zweidimensional)

Aufbauend auf den Ergebnissen der Ohio-Studie entwickelten Blake und Mouton das sogenannte Managerial Grid („Verhaltensgitter“). Grundlage des Managerial Grid (vgl. Abbildung 2) bildet ein zweidimensionales Raster mit den Achsen „Personenorientierung“ und „Sachorientierung“, die als weitgehend unabhängig voneinander betrachtet werden. Beide Dimensionen werden von einer neun stufigen Skala abgebildet. Eine eins bedeutet eine sehr niedrige Orientierung, die fünf kennzeichnet die Mittelorientierung und eine neun die Höchstorientierung. Durch Kombination ergeben sich 81 mögliche Ausprägungen des Führungsstiles. Sie unterscheiden sich innerhalb des Rasters nur wesentlich voneinander.

Einer intensiveren Untersuchung unterziehen sich Blake und Mouton jedoch nur der vier Eckfelder und dem Mittelfeld des Gitters. Hieraus lassen sich fünf typische Führungsstile ableiten.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führungsverhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake und Mouton, Quelle: Entnommen aus: Vgl. Jung, H. (2011): Seite 427.

Die beiden Forscher untersuchten die Auswirkungen aller fünf Grundstile. Der Führungstyp 9.9 wird dabei jedoch als universell effektiv eingeordnet, da dieser durch eine hohe Orientierung sowohl an den Anforderungen der Produktion als auch an den Belangen des Menschen gekennzeichnet ist. Führungskräfte, welche dieser Orientierung nachgehen, können nach Blake und Mouton die erfolgreichsten Karrieren nachweisen. Die beiden Forscher gehen davon aus, dass die variablen Grundeinstellungen im Leben einer Person den Führungsstil jeder Führungskraft bestimmen.[24]

2.3.5 3- Dimensionales Modell nach Reddin

William J. Reddin (1970) fügt Führungsstil, Situation und Führungserfolg zu einem dreidimensionalen Modell (vgl. Abbildung 3) zusammen. Er geht von den Dimensionen „Aufgabenorientierung“ und „Beziehungsorientierung“ aus, welche vergleichbar mit den Dimensionen „Personenorientierung“ und „Sachorientierung“ aus den Forschungen von Blake und Mouton sind. Aus diesen zwei Dimensionen leitet Reddin die Grundstile Beziehungsstil, Integrationsstil, Verfahrensstil und Aufgabenstil ab. Hierzu kommt eine weitere Variable, die Effektivität eines Führungsstils, welche von der konkreten Situation abhängig ist und eine dritte Dimension kennzeichnet. Reddin ist der Meinung, dass je nach Situation, jeder Führungsstil der effektivste sein. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die konkrete Führungssituation zu analysieren und daraufhin den geeigneten Führungsstil zu wählen. Reddin spricht keine Empfehlung zugunsten eines Führungsstils aus. Deutlicher ist die Effektivität des Führungsverhaltens, welche hier vielmehr von den spezifischen situativen Bedingungen und dem jeweils gewählten Führungsstil abhängig ist. Die Praktische Anwendung dieses Modells ist in der Realität eher problematisch, da von der Führungskraft eine ständige Analyse aller Situationsvariablen verlangt wird um den jeweils effektivsten Führungsstil anwenden zu können.[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: 3-D Konzept nach Reddin, Quelle: Entnommen aus: Vgl. Albert, G. (2013): Seite 206.

2.3.6 Situatives Führen nach Hersey und Blanchard

In Anlehnung an Reddin bauen Hersey und Blanchard (1969) in ihrer situationellen Führungstheorie (vgl. Abbildung 4) ebenfalls auf den Dimensionen der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung auf. Sie argumentieren, dass eine hohe Ausprägung in den beiden Verhaltensdimensionen keine Erfolgsgarantie ist, sondern die Effektivität der Führung vielmehr von der Anpassung des Führungsverhaltens an den Grad der Reife der Geführten abhängt. Der Reifegrad setzt sich aus zwei Variablen zusammen, der stellenbezogenen Reife im Sinne des Könnens (die Fähigkeit erreichbare Ziele zu setzen, Verantwortung zu übernehmen und Wissen und Erfahrung einzusetzen) sowie der psychologischen Reife im Sinne des Wollens (die Leistungsorientierung, das Selbstvertrauen, die Motivation und die Verantwortungsbereitschaft). Durch Kombination des Rasters ergeben sich vier unterschiedliche Führungsstile. Ähnlich wie bei Reddin, nur als autoritär (Stil 1), integrierend (Stil 2), partizipativ (Stil 3) und delegierend (Stil 4) benannt.[26] Die Kurve beschreibt den optimalen Führungsstil in Abhängigkeit vom Reifegrad der Mitarbeiter. Im Gegensatz zu Reddin gehen Hersey und Blanchard jedoch davon aus, dass die Fähigkeiten der Führungskraft der Situation entsprechend anzupassen sind. Anhand des sogenannten LEAD-Fragebogens[27] wird dann der Umfang der Ausprägung des Führungsstiles beim Vorgesetzten gemessen. Die Führungskraft kann dann nach Auswertung des Bogens geschult werden um auch die anderen Stile jederzeit anwenden zu können.

[...]


[1] Vgl. Jung, H. (2011), S. 410.

[2] Vgl. Gremmers, U. (2008), S. 12.

[3] Vgl. Hentze, J., Brose, P. (1990), S. 41f.

[4] Vgl. Ridder, H.- G. (2013), S. 303.

[5] Vgl. Staehle, W.- H. (1999), S.328.

[6] Vgl. Bisani, F. (1995), S. 497.

[7] Vgl. Wunderer, R. (2003), S. 4.

[8] Vgl. Bisani, F. (1995), S. 498.

[9] Vgl. Berthel, J., Becker, F. (2003), S. 65.

[10] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 651.

[11] Vgl. Kaesler, C., Kaesler- Probst, F. (2011), S. 45.

[12] Vgl. Holtbrügge, D. (2013), S. 221f.

[13] Vgl. Jung, H. (2011), S. 422.

[14] Zum folgenden vgl. Berthel, J., Becker, F. (2003), S. 66f.

[15] Vgl. Jung, H. (2011), S. 422f; Bröckermann, R. (2000), S. 306f.

[16] Vgl. Berthel, J., Becker, F. (2003), S. 70f.

[17] Vgl. Vahs, D. (2009), S. 102.

[18] Vgl. Albert, G. (2013), S. 200f; Ridder, H.- G. (2013), S. 314f.

[19] Vgl. Schmeisser, W. Andresen, M. Kaiser, S. (2013), S. 200.

[20] Vgl. Ridder, H.- G. (2013), S. 314f.

[21] Der LBDQ ist ein Fragebogen, welcher Aussagen der Mitarbeiter über das Verhalten ihrer Vorgesetzten enthält (Fremdeinschätzung), sowie Führungskräfte nach ihrem eigenen Führungsverhalten befragt (Selbsteinschätzung).

[22] Vgl. Ridder, H.- G. (2013), S. 315f.

[23] Vgl. Albert, G. (2013), S. 204f; Olfert, K. (2012), S. 323f; Jung, H. (2011), S. 427ff.

[24] Vgl. Jung, H. (2011), S. 428f.

[25] Vgl. Albert, G. (2013), S.206f; Jung, H. (2011), S. 430ff.

[26] Vgl. Holtbrügge, D. (2013), S. 235.

[27] Der LEAD-Fragebogen wird auch Leader Effektiveness and Adaptability Description genannt und dient der Erfassung der Führungskompetenzen von Führungskräften.

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Unterschiedliche Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation
Autor
Jahr
2015
Seiten
33
Katalognummer
V352336
ISBN (eBook)
9783668387522
ISBN (Buch)
9783668387539
Dateigröße
629 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
unterschiedliche, führungsstile, auswirkungen, mitarbeitermotivation
Arbeit zitieren
Sara Di Mauro (Autor), 2015, Unterschiedliche Führungsstile und ihre Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/352336

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