Teamentwicklung. Merkmale und Besonderheiten von kollektiven Entscheidungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in das Thema
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau dieser Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Definition Team und Teamarbeit im Unternehmenskontext
2.2 Grundlagen zu gruppendynamischen Prozessen
2.2.1 Die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
2.2.2 Gruppenkohäsion

3. Wirkungseffekte der Teamarbeit
3.1 Überblick
3.2 Synergetische Wirkungseffekte
3.2.1 Auswirkungen synergetischer Wirkungseffekte
3.2.2 Zusammenhänge und Rahmenbedingungen
3.3 Negative Wirkungseffekte am Beispiel Groupthink
3.3.1 Voraussetzungen
3.3.2 Symptome und Konsequenzen
3.3.3 Vermeidung des Groupthink-Effekts

4. Zusammenfassung und kritische Würdigung

5. Quellenverzeichnis
5.1 Literaturverzeichnis
5.2 Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teamentwicklungsphasen nach Tuckman

Abbildung 2: Kohäsionsfördernde und kohäsionshemmende Faktoren

Abbildung 3: Zusammenhänge der Synergieeffekte von Teamarbeit

Abbildung 4: Der Groupthink-Prozess

1. Einführung in das Thema

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Agiert eine Gruppe von Menschen als Team, so entwickelt sich schnell ein „Wir-Gefühl“, welches als ausgeprägter Gemeinschaftsgeist und starkes Zusammengehörigkeitsgefühl beschrieben werden kann.^[1] Die weitläufige Meinung ist, dass diese Gruppenkohäsion vor allem positive Effekte mit sich bringt, da durch das Zusammenwirken der Fähigkeiten der Gruppenmitglieder mehr erreicht werden kann als durch die bloße Addition der Einzelleistungen („Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“^[2] ). Doch eine hohe Gruppenkohäsion kann auch eine Eigendynamik entwickeln, wodurch negative Effekte wie „Groupthink“, „Social Loafing“ oder „Risk shifting“ der Gruppenarbeit entstehen.^[3]

Diese Ausarbeitung hat das Ziel, die Merkmale und Besonderheiten kollektiver Entscheidungsprozesse in der Teamarbeit zu untersuchen. Dazu werden insbesondere die Zusammenhänge bei synergetischen Wirkungseffekten erarbeitet sowie Stellung zum sogenannten Groupthink-Effekt genommen. Hierbei wird untersucht, ob und inwieweit die Auswirkungen des Groupthink-Effekts vermieden werden können.

1.2 Aufbau dieser Arbeit

In Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen zum Verständnis der Thematik gelegt. Hierzu wird insbesondere auf die Begriffe Team und Teamarbeit, dem Teamentwicklungsprozess nach Tuckman^[4] und auf die Gruppenkohäsion eingegangen. In Kapitel 3 werden dann die Wirkungseffekte von Teamarbeit erarbeitet. Dazu wird in Abschnitt 3.1 zunächst auf die synergetischen Wirkungseffekte eingegangen. In Abschnitt 3.2 wird dann der Groupthink-Effekt mit seinen Voraussetzungen, Symptomen und Konsequenzen erläutert. Darüber hinaus wird erarbeitet, wie der Groupthink-Effekt vermieden werden kann. Kapitel 4 bildet mit einer kritischen Würdigung den Abschluss dieser Arbeit.

2. Grundlagen

2.1 Definition Team und Teamarbeit im Unternehmenskontext

Zunächst einmal ist ein Team eine Gruppe von mindestens zwei Individuen, die voneinander abhängig und gemeinsam für das Erreichen von Zielen verantwortlich sind. Sie agieren aufgrund ähnlicher Bedürfnisse oder Absichten miteinander, wodurch Beziehungen zwischen den Personen entstehen.^[5] Mit dieser Definition ist der Begriff offen genug, um in jeglichen Lebensbereichen angewendet zu werden. Beispiele hierfür sind Teams im Sport, in der Forschung oder im Unternehmen.^[6] Für den Unternehmenskontext gelten allerdings noch weitere Eigenschaften, die von Hackman^[7] und Alderfer^[8] beschrieben werden^[9]:

- Teams im Unternehmenskontext haben ein intaktes soziales System mit klaren Grenzen und unterschiedlichen Rollen der Teammitglieder.
- Teams haben eine oder mehrere Aufgaben, die ein messbares Ergebnis liefern, gemeinsam zu bearbeiten.
- Teams arbeiten innerhalb eines unternehmerischen Kontexts mit eigener Identität und klarer Zuordnung.
- Ein Team besteht aus etwa drei bis 20 Personen.^[10]

Damit scheiden beispielsweise Teams in der Forschung (kein unternehmerischer Kontext), soziale Gruppen (keine Aufgabe) sowie Teams mit Linientätigkeiten (Personen berichten zwar dem gleichen Vorgesetzten, haben aber alle ihre eigenen Aufgaben, keine Gruppenaufgaben) aus.

Gemäß Hackman muss die gemeinsame Aufgabe des Teams folgende Eigenschaften aufweisen, damit Teamarbeit im Unternehmen wirkungsvoll angewendet werden kann^[11]:

- Die Aufgabe eignet sich für Teamarbeit insofern, dass zur Bearbeitung eine Vielzahl an unterschiedlichen Fähigkeiten notwendig ist und dass die Aufgabe ein sichtbares Ergebnis hat.
- Das Team kann in der Bearbeitung der Aufgabe autonom agieren, das heißt alle Entscheidungsbefugnisse über die Bewältigung der Aufgabe liegen beim Team. In der Konsequenz bedeutet dies, dass dem Team die Aufgabe „gehört“.
- Die Aufgabe hat signifikante Konsequenzen für andere Mitarbeiter des Unternehmens oder externe Kunden, sodass das Team von anderen Personen innerhalb des Unternehmens als solches wahrgenommen wird.

Wenn die Aufgabe des Teams die oben genannten Eigenschaften erfüllt, so können sich die Teammitglieder selbst als Team wahrnehmen und ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein zur Erreichung des Ziels entwickeln.^[12]

Weitere wichtige Richtlinien für die Teamarbeit sind folgende:

- Dem Team ist es möglich, regelmäßiges und ehrliches Feedback in der Organisation über die Teamarbeit einzuholen.^[13]
- Die Bedürfnisse des Teams werden durch Normen und Richtlinien in der Organisation unterstützt.^[14]

Zusammenfassend ist ein Team im Unternehmenskontext eine Gruppe von Personen mit einer klaren Identität, mit gemeinsam verantworteten Aufgaben und Zielen sowie mit klarer Zuordnung und Wahrnehmung innerhalb der Unternehmensorganisation.^[15]

2.2 Grundlagen zu gruppendynamischen Prozessen

Der Begriff „Gruppendynamik“ oder „gruppendynamischer Prozess“ hat in der Wissenschaft drei Dimensionen, die voneinander abhängig sind und aufeinander aufbauen. Zum einen werden gruppendynamische Prozesse als natürliche Prozesse angesehen, die sich ohne Fremdeinwirkung in einem Team entwickeln. Doch es kann durchaus der Fall sein, dass die Teammitglieder nicht damit vertraut sind, ihre gemeinsame Arbeit zu koordinieren oder nicht wissen, wie die unterschiedlichen Kenntnisse und Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder zielbringend zur Bearbeitung der Aufgabe eingesetzt werden können. Hier kommt die zweite Dimension ins Spiel, die gezielte Einwirkung von außen auf die gruppendynamischen Prozesse. Hierbei geht es um die gezielte Intervention an bestimmten Stellen der Teamentwicklung, einschließlich eklektischer Prozessberatung, systematischer Verhandlung der Rollen der Teammitglieder, Schulungen in Teamfähigkeiten und dem Einsatz strukturierter Verfahren zur Minimierung von spontanen Gruppeninteraktionen. Bei all diesen Interventionen geht es vordergründig um die Reduzierung von Effizienzverlusten innerhalb der Teamarbeit. Allerdings sind diese Interventionen, welche auf die Verbesserung der Qualität der interpersonellen Beziehungen der Teammitglieder sowie auf die Reduzierung von Effizienzverlusten abzielen oftmals keine nachhaltigen Verbesserungen in der Teamarbeit.^[16] Hier greift die dritte Dimension der Gruppendynamik in der Wissenschaft, die kontinuierliche Teamentwicklung. Im nachfolgenden Abschnitt wird beispielhaft der Teamentwicklungsprozess nach Tuckman erläutert, der auf eine nachhaltige Gruppenkohäsion mit synergetischen Wirkungseffekten abzielt.

2.2.1 Die Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Ein Team wird in der Regel formal durch die Entscheidung im Unternehmen und durch Benennung der einzelnen Mitglieder gebildet.^[17] Doch um ein leistungsfähiges Team zu bilden, müssen die Beziehungen zwischen den einzelnen Mitgliedern entwickelt werden. In dieser Entwicklung durchläuft ein Team vier notwendige Phasen, bis die optimale Zusammenarbeit erreicht wird.^[18] In Abbildung 1 sind die vier Teamentwicklungsphasen nach Tuckman dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teamentwicklungsphasen nach Tuckman^[19]

Die erste Phase wird von Tuckman als „Formierungsphase“ beschrieben. Die Teammitglieder treffen zum ersten Mal aufeinander und lernen die Aufgaben sowie die anderen Teammitglieder kennen. Die Teammitglieder suchen nach Orientierung, es erfolgt ein gegenseitiges Abtasten. Die nachfolgende Phase „Storming“ wird als Konfliktphase beschrieben, deren Inhalte Konflikte, Selbstbehauptung, das Finden der eigenen Position im Team und das Herausbilden der Führung, Moderation und Arbeitsaufteilung sind.

Phase 3 ist die sogenannte „Normierungsphase“. In dieser Phase werden Regeln und Vereinbarungen festgelegt und es findet ein Austausch von Informationen statt. Die Teamidentität wird in dieser Phase entwickelt, die verschiedenen Positionen innerhalb des Teams werden etabliert. Da das Team in seiner Gesamtheit für das Arbeitsergebnis verantwortlich ist, ist es eine zentrale Aufgabe jedes Teammitglieds, sich mit den anderen Teammitgliedern zu vernetzen. Nachdem die Normierungsphase abgeschlossen ist, wird die Leistungsfähigkeit des Teams freigesetzt.

Es folgt die Phase „Performing“, in welcher das Team strukturiert und gefestigt ist und die Teammitglieder untereinander kooperieren. Das Team widmet sich nun ganz der Aufgabenerfüllung, alle internen Konflikte sind gelöst.^[20] Für die Leistungsfähigkeit eines jeden Teams ist es notwendig, alle Phasen zu durchlaufen, denn sonst können Konflikte immer wieder aufbrechen und die Performing-Phase wird nie erreicht. Jedoch ist in der Praxis nicht immer jede Phase klar abgrenzbar.^[21]

2.2.2 Gruppenkohäsion

Unter dem Begriff Gruppenkohäsion versteht man den Zusammenhalt der Gruppe. Dieser ist notwendig für die Erreichung der Ziele und trägt zu einer hohen Gruppenleistung bei.^[22] Eine stark ausgeprägte Gruppenkohäsion entsteht durch das gemeinsame Verfolgen von Zielen, durch gemeinsame Werte und durch gemeinsame Normen. Es entsteht ein sogenanntes „Wir-Gefühl“.^[23] Ebenfalls führen Konkurrenz, Bedrohung sowie Anerkennung von außen zu einem stärkeren Zusammengehörigkeitsgefühl. Dagegen stehen Faktoren wie die Gruppengröße, mangelnde Teamfähigkeit der Mitglieder, Zielkonflikte oder Misserfolge des Teams, welche sich negativ auf die Gruppenkohäsion auswirken.^[24] Nachfolgende Abbildung 2 stellt einige kohäsionsfördernde und kohäsionshemmende Faktoren gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kohäsionsfördernde und kohäsionshemmende Faktoren^[25]

Wie bereits eingangs erwähnt, wirkt sich eine stark ausgeprägte Gruppenkohäsion positiv auf die Leistungsfähigkeit des Teams aus. Durch weniger Konflikte innerhalb des Teams wird Energie frei, welche auf das Erreichen des Arbeitsziels verwendet werden kann. Doch hochkohäsive Teams entwickeln schnell eine Eigendynamik, die sich in negativen Effekten äußert.^[26] Im nachfolgenden Kapitel 3 werden sowohl die positiven als auch die negativen Wirkungseffekte der Gruppendynamik untersucht.

3. Wirkungseffekte der Teamarbeit

3.1 Überblick

Aus einer starken Gruppenkohäsion können sowohl positive als auch negative Wirkungseffekte resultieren. Die bekannten synergetischen Wirkungseffekte werden in Abschnitt 3.2 erarbeitet. In Abschnitt 3.3 wird der Groupthink-Effekt als Beispiel eines negativen Wirkungseffekts detailliert. Da es aber auch weitere leistungsmindernde Wirkungseffekte gibt, werden die bekanntesten Effekte im Folgenden grob beschrieben:

- Social Loafing: Die individuelle Leistungsfähigkeit des einzelnen Teammitglieds verschlechtert sich, da aufgrund der Teamarbeit die Einzelleistungen weniger sichtbar werden. Die Motivation des Einzelnen sinkt.^[27]
- Risk Shifting: Gruppenentscheidungen fallen risikofreudiger als bei Einzelentscheidungen aus, da individuelle Sanktionen nicht befürchtet werden. Die Verantwortung von Entscheidungen wird auf alle Teammitglieder verteilt.^[28]
- Abilene Paradoxon: Gruppenentscheidungen kommen nur in Übereinstimmung zustande, die Einzelmitglieder identifizieren sich aber nicht mit der Entscheidung.^[29]

Daneben gibt es noch Effekte wie den Trittbrettfahrer-Effekt, den Sucker-Effekt, die Gruppenpolarisierung oder klassische Gruppenkonflikte. Aufgrund des Schwerpunkts des Assignments werden diese Effekte nicht näher erläutert.

3.2 Synergetische Wirkungseffekte

3.2.1 Auswirkungen synergetischer Wirkungseffekte

Eine starke Gruppenkohäsion kann zu synergetischen Wirkungseffekten führen. Zum einen können Teams durch die ihnen verliehene Entscheidungsbefugnis (siehe Abschnitt 2.1) innovative Ideen zur Prozessverbesserung finden, um so Effizienzen bei der täglichen Arbeit zu heben (Reduzierung von Verschwendung oder falschem Gebrauch von Zeit, Energie und Talent der Mitarbeiter)^[30]. Des Weiteren können Teams Lösungen schaffen, die einzelne Mitarbeiter so nicht erreichen würden. Durch eine synergetische Interaktion der Teammitglieder und das Bündeln unterschiedlicher Fachkompetenzen auf eine gemeinsame Aufgabe können neue Arbeitsressourcen geschaffen werden^[31] (vgl. Zitat in Abschnitt 1.1: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“). Durch Kooperation werden Arbeitsfähigkeiten geschaffen, welche vor der Entwicklung eines Teams nicht verfügbar waren (siehe Abschnitt 2.2.1, Performing-Phase). Diese ist bedingt durch kollektives Lernen, auch Wissenstransfer genannt. Jedes Teammitglied lernt durch die gemeinsame Bearbeitung der Aufgabe von den Fähigkeiten der anderen Teammitglieder und verbreitert so sein Kompetenzspektrum.^[32] Zusammenfassend lassen sich die Synergieeffekte insbesondere als Reduzierung des Aufwandes zur Bearbeitung einer Aufgabe und als Verbreiterung der Kompetenzen der Teammitglieder beschreiben.

[...]

^[1] Vgl. Resultance GmbH (Hrsg.) (2014), S. 128

^[2] Zitat Aristoteles, siehe o.V. (o.J.), http://www.zitate-online.de/ (Stand: 22.10.2016)

^[3] Vgl. Resultance GmbH (Hrsg.) (2014), S. 135

^[4] Bruce Tuckman (1938 – 2016), Psychologe

^[5] Vgl. GPM / SPM / Gessler, M. (Hrsg.) (2015), S. 220

^[6] Vgl. Frenzen, H. (2009), S. 15

^[7] J. Richard Hackmann (1940 – 2013), Professor für Sozial- und Organisationspsychologie (Harvard University)

^[8] Clayton Alderfer (1940 – 2015), Psychologe

^[9] Vgl. Hackman, R. (1987), S. 322

^[10] Vgl. GPM / SPM / Gessler, M. (Hrsg.) (2015), S. 220

^[11] Vgl. Hackman, R. (1987), S. 324

^[12] Vgl. Hackman, R. (1987), S. 324

^[13] Vgl. GPM / SPM / Gessler, M. (Hrsg.) (2015), S. 221

^[14] Vgl. Hackman, R. (1987), S. 325

^[15] Vgl. Hackman, R. (1987), S. 322 ff.; GPM / SPM / Gessler, M. (Hrsg.) (2015), S. 221

^[16] Vgl. Hackman, R. (1987), S. 319 f.

^[17] Vgl. Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 14

^[18] Vgl. Resultance GmbH (Hrsg.) (2014) , S. 129

^[19] Enthalten in: Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 14

^[20] Vgl. Resultance GmbH (Hrsg.) (2014) , S. 130; Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 14 f.

^[21] Vgl. Resultance GmbH (Hrsg.) (2014) , S. 130

^[22] Vgl. Nawrath, V. (o.J.), http://www.vona.in-berlin.de/ (Stand: 23.10.2016)

^[23] Vgl. Resultance GmbH (Hrsg.) (2014) , S. 128

^[24] Vgl. Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 16

^[25] Enthalten in: Bergmann, R. / Garrecht, M. (2008), S. 16

^[26] Vgl. Ebenda, S. 17

^[27] Vgl. Albrecht, M. (2013), S. 50

^[28] Vgl. Ebenda, S. 50

^[29] Vgl. Ebenda, S. 50

^[30] Vgl. Hackman, R. (1987), S. 326

^[31] Vgl. GPM / SPM / Gessler, M. (Hrsg.) (2015), S. 221

^[32] Vgl. Hackman, R. (1987), S. 327