Entwurf eines ganzheitlichen Führungssystems für Softwareunternehmen abgeleitet von der Open Source Idee

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodik und Vorgehensweise

2 Grundlagen der Balanced Scorecard (BSC)
2.1 Die Entwicklung von Vision, Mission und Leitbild
2.2 Unternehmensziele und -strategien
2.3 Die BSC und ihre Perspektiven
2.4 Ausgestaltung einer BSC,Strategy Maps

3 Führungssystem abgeleitet von der Open Source Idee
3.1 Vision, Mission und Leitbild abgeleitet von der Open Source Idee
3.2 Ziele, Open Source Geschäftsmodelle und zugehörige Strategien
3.2 Ausgewählte Kennzahlen und Gestaltung der vier Perspektiven der BSC

4 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die vier Perspektiven der BSC

Abb. 2: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 3: Generische Wertschöpfungskette

Abb. 4: Der BSC-Rahmen

Abb. 5: Überführung einer Strategie in Aktionen

Abb. 6: Allgemeine Software Wertschöpfungskette

Abb. 7: Wertschöpfungskette der OSS-Applikationsanbieter

Abb. 8: Wertschöpfungskette der OSS-Dienstleister

Abb. 9: Eine mögliche Strategy Map zu Open Source

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zielkatalog

Tab. 2: Die vier Dimensionen einer Referenz-BSC für Open Source Softwareanbieter

1 Einführung

"Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anwenden, es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun."

Johann Wolfgang von Goethe

Die Ypsilon Informatik GmbH¹ ist als Ingenieurbüro für Softwareentwicklung tätig. Sie beschäftigt derzeit sechs Mitarbeiter. Ihr Schwerpunkt liegt in der individuellen Entwicklung von Software im Kundenauftrag vorzugsweise aus dem Bereich Informationsmanagement. Darüber hinaus bietet sie eine eigene, jedoch anpassbare Softwarelösung an. Die Firma Ypsilon bewegt sich mit ihren Leistungen und Produkten auf dem jeweiligen Nischenmarkt für spezifische Business-Informationssysteme und dem Markt für IT-Services ². Die gesamten Leistungen und auch die eigene Software basieren auf Open Source³ Systemen.

1.1 Problemstellung

Das Wettbewerbsumfeld im heutigen Informationszeitalter verlangt von Unternehmen neue Ideen für den Wettbewerbserfolg: So ist es, im Gegensatz zum früheren Industriezeitalter, we- sentlich wichtiger geworden in Kategorien von Kundenbeziehungen, innovativen Produkten und Dienstleistungen, Mitarbeitermotivation und Prozessoptimierung zu denken und zu han- deln.⁴

Insbesondere in der Softwarebranche sehen sich Unternehmen zusätzlich einer Problematik ge- genüber, die als der sogenannte Pinguineffekt bekannt ist. Dieser Effekt bezeichnet die Zurück- haltung der Anwender zu einer neuen (möglicherweise) technisch überlegenen Software zu wechseln, da von einer bisherigen Software bereits eine bereite, installierte Basis (ein Defacto- Standard) vorhanden ist.⁵ Insbesondere Startup-Unternehmen, neu am Markt, sind von diesem Effekt betroffen.⁶

Ebenso erging es 1998 der Firma Netscape, die sich in einer schwierigen Wettbewerbssituation gegenüber Microsoft befand und durch die kostenlose Herausgabe des geistigen Eigentums (des Quellcodes ihrer Software) sich einen breiten Zuspruch der Internet-Gemeinschaft, eine bessere Verbreitung ihres Produktes - eben das Aufbrechen des Defacto-Standards - und möglicherweise die Mitwirkung der Anwendergemeinde bei der Produktentwicklung erhoffte. Zwar ist die Firma Netscape heute Geschichte, die Idee Open Source wurde jedoch zu einem regelrechten gesellschaftlichen Phänomen.

So wird im Kontext von Open Source in Bezug auf Unternehmen von Wettbewerbsstrategie und viralem Marketing, im Kontext von Software-Entwicklung von einer Gemeinschaft (engl. Commuity) oder von einem Lizenzmodell gesprochen. Weiter handeln Publikationen von In- teraktiver Wertschöpfung, sogar von einer Open Source Ökonomie oder auch Bewegung ist die Rede. Allen Beiträgen zum Thema ist der Gedanke des 'offenen' Verfügbarmachens geistigen Eigentums als gesellschaftliche Haltung gemein, so dass inzwischen schon über Open Access (engl. für offenen, freien Zugriff) auch auf andere geistige Güter (wie beispielsweise Bücher) diskutiert wird.⁷

Die erwähnte lizenzkostenfreie und liberale Art der Lizenzierung und die Herausgabe des Quellcodes macht die Software für kleine Unternehmen oder Organisationen, insbesondere auch in Schwellenländern und Ländern der Dritten Welt, erschwinglich - was in der öffentli- chen Internetgemeinde teilweise als moralisch und ethisch als sehr hochstehend angesehen wird.⁸

Betrachtet man die gesamte Situation eines Micro-Unternehmen ⁹ der Softwarebranche, wie beispielsweise die der Ypsilon, so drängt sich nicht nur die Frage auf, wie kann man der Wettbewerbssituation und insbesondere dem Pinguineffekt begegnen.

Sondern vielmehr stellt sich die Frage, ob sich die Open Source Idee nicht ganzheitlich, nutzen ließe, und zwar unter den Gesichtspunkten Wettbewerbsorientierung, Marketing, Bekanntheitsgrad/Verbreitung, Image-Förderung, Gesellschaftlicher Anerkennung, Mitarbeitermotivation und Kosteneinsparung/Ertragsoptimierung.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage ob ein ganzheitliches Führungssystem für Softwareunternehmen entwickelt werden kann, das sich durchgängig an der Open Source Idee und ihren unterschiedlichen Aspekten orientiert.

Dabei soll die Frage geklärt werden, in wie weit dieses System möglicherweise für Software- unternehmen universell einsetzbar ist oder doch jeweils individuell angepasst werden sollte.

Dabei versteht sich diese Arbeit als ein Entwurf, der keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Allgemeingültigkeit erhebt, sondern der vielmehr als Vorlage für die weitere Entwicklung eines ganzheitlichen, strategisches Führungskonzeptes der Ypsilon dienen soll.

1.3 Methodik und Vorgehensweise

Um einen Entwurf für ein ganzheitliches Führungssystem, ausgehend vom 'gedanklichen Überbau' - der Vision eines Unternehmens - zu entwickeln, wird das Konzept der Balanced Scorecard (BSC)¹⁰ nach Kaplan und Norton herangezogen.

Nachfolgend wird in Kapitel zwei zunächst auf die erforderlichen Grundlagen im Zusammenhang mit der BSC eingegangen, diese sind:

a) die Anforderungen an die Entwicklung einer Vision eines Unternehmens, einer zuge- hörigen Mission und einem entsprechendem Leitbild (Kapitel 2.1),
b) die Formulierung von Unternehmenszielen und zugehörigen Strategien zur Erreichung dieser Ziele (Kapitel 2.2),
c) die Merkmale einer BSC und deren unterschiedliche Perspektiven (Kapitel 2.3), sowie
d) die Ausgestaltung der BSC und der Begriff der Strategy-Maps¹¹ (Kapitel 2.4).

Der zentrale Teil, in Kapitel drei, beschäftigt sich mit der ganzheitlichen Ausrichtung des Unternehmens an der Open Source Idee, indem eine komplette 'open source orientierte' BSC ausgehend von einer entsprechenden Vision entwickelt wird. Konkret werden also

e) Vision, Mission und Leitbild Open Source konform hergeleitet (Kapitel 3.1),
f) Unternehmensziele entsprechend benannt und Open Source Geschäftsmodelle mit der zugehörigen Strategie herangezogen (Kapitel 3.2) und
g) eine entsprechende Ausgestaltung der Unternehmenskennzahlen und der BSC Perspek- tiven vorgenommen (Kapitel 3.3).

Abschließend wird ein Fazit gezogen mit Handlungsempfehlungen und Überlegungen zur weiteren Vorgehensweise im Unternehmen.

2 Grundlagen der Balanced Scorecard (BSC)

Die innovative und aus der Praxis gut nachvollziehbare Idee von Kaplan war, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens sich nicht nur auf finanzielle Zielgrößen herleitet. Vielmehr leitet er sich ebenfalls aus weiteren Einflussfaktoren ab, die sich aus der Strategie ergeben und mess- bzw. kontrollierbar sind. In diesem Kapitel wird der Aufbau 'top down', also von der Unternehmensvision her beschrieben.

2.1 Die Entwicklung von Vision, Mission und Leitbild

Zum Begriff der Vision gibt es keine genaue Abgrenzung. Eine solche ist auch nicht unbedingt sinnvoll, da jedes Unternehmen eine ihm eigene Antwort auf die Fragen nach Inhalt und Zweck finden muss.¹² Die Vision ist einfach eine Vorstellung davon, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll; sie muss Ziel und Richtung vorgeben, qualitativ und zeitlich über das Tagesgeschäft hinausgehen und sollte vor allem vorgelebt werden.¹³ Denn um die Ressourcen für langfristig orientierte Maßnahmen effektiv zu steuern, müssen klare Vorstellungen über die Position des Unternehmens und dessen Zukunft bestehen.¹⁴

Das Phänomen einer Vision hat einfach zusammengefasst die folgenden Dimensionen:

- Sie hat Ziel- und Richtungscharakter,
- sie geht qualitativ und zeitlich über das Tagesgeschehen hinaus und
- sie darf nicht nur gedacht sondern muss auch kommuniziert und vorgelebt werden.¹⁵

Neben einer Zielausrichtung besteht der wichtigste Effekt einer Vision in der Motivation und der Freisetzung von Energie.¹⁶ Eine Vision, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren, sie also mittragen, verleiht der Arbeit Sinn und Ziel und entfaltet eine normative Kraft.¹⁷ Eine gute Vision erwächst aus der Balance zwischen Realitätssinn und Utopie; jedoch darf sie nicht zu utopisch sein, so dass sie unglaubwürdig wird, aber gerade noch ausreichend utopisch, um herauszufordern und Energien zu mobilisieren: also gerade noch machbar.¹⁸

Aus der Vision leiten sich also die zentralen Werte und Normen, die insbesondere auch von den Mitarbeitern eines Unternehmens mitgetragen werden, ab.¹⁹

Bei der Erarbeitung einer Vision stellt sich jedoch die Frage, welche Inhalte eine Vision aufweisen sollte. Simon unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen sechs grundsätzlichen Visionsinhalten.²⁰ Ihm zufolge können Visionen

- neue Technologie propagieren: In diese Kategorie fallen Visionen, wie z.B. die von Microsoft als ein weltumfassendes Softwareunternehmen, von Pharmainnovationen o- der Lasertechnik.
- neue Märkte und die Nutzung neuer Distributionskanäle zum Mittelpunkt haben. Bei- spielsweise die Visionen von Internetunternehmen sind weniger auf die Technologie als auf die Schaffung neuer Märkte und die Etablierung innovativer Informations- und Distributionskanäle gerichtet.
- 'Imperial' oder Eroberungsvisionen sein . Diese Art bietet sich an bei regionaler Expan- sion, beim Eintritt in neue Marktsegmente, beim Streben nach Marktführerschaft etc. Ein Beispiel dafür war DaimlerChrysler unter Führung von Jürgen Schrempp und der Vision eines weltumfassenden Autokonzerns.
- als besonders attraktiv angesehen werden, wenn sie sich auf das Erreichen einer Füh- rerschaft bei Qualität, Service oder Kosten richten. So identifizieren sich Mitarbeiter gerne mit Visionen, die beispielsweise die Position des Besten, Ersten, Freundlichsten oder Schnellsten anstreben, weil niemand gerne Mittelmaß ist.
- im Kern auch auf dasüberholen oder Einholen eines Konkurrenten bestehen. Denn kaum etwas motiviert stärker als der Kampf gegen einen starken Gegner. Beispiele hierzu sind: Pepsi-Cola versus Coca-Cola oder AVIS versus Hertz Autovermietung: "We try harder."

Demgegenüber beschreibt Mission den engeren Zweck des Unternehmens und kann in Folge dessen als Komponente der Vision angesehen werden.²¹ Beim Mission-Statement kommt es auf eine kompakte und griffige Formulierung an, die allen Stakeholdern (wie Kunden und Mit- arbeitern) und Shareholdern nach Möglichkeit in einem Satz oder Slogan kommuniziert, wozu das Unternehmen da ist.²²

Aus der Vision und der Mission leiten sich also die zentralen Werte und Normen, die insbeson- dere auch von den Mitarbeitern eines Unternehmens mitgetragen werden, ab.²³ Vision, Mission und die zentrale Werte werden auch als Leitbild des Unternehmens beschrie- ben.²⁴ Üblicherweise wird das Leitbild als eine kurze Aussage formuliert, die den Grund für die Existenz des Unternehmens angibt, seinen Zweck nennt, und was das Unternehmen seinen Kunden bieten will.²⁵

2.2 Unternehmensziele und -strategien

Aus der Motivationstheorie ist bekannt, dass Ziele das Verhalten von Menschen beeinflussen; ein Umstand den sich die BSC zu Nutze macht.²⁶

Allgemein gesprochen haben viele Unternehmen grundsätzliche ähnliche Ziele. Sie stellen die Orientierungs- bzw. Richtgrößen für das unternehmerische Handeln dar und sind zugleich Aus- sagen über anzustrebende Zustände, die mit Hilfe unternehmerischer Maßnahmen erreicht wer- den. Mögliche Unternehmensziele könnten, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, beispielsweise sein:

- Marktleistungsziele, wie Produkt- oder Servicequalität und Sortimentskompetenz;
- Marktstellungsziele, wie Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung;
- Rentabilitätsziele, wie Gewinn, Rentabilität des Eigen- oder Gesamtkapitals oder der Unternehmenswert;
- Finanzielle Ziele, wie Kreditwürdigkeit, Liquidität oder Kapitalstruktur;
- Macht- und Prestigeziele, wie Unabhängigkeit, Image und Prestige;
- Soziale Ziele, wie Arbeitszufriedenheit, persönliche Entwicklung, Einkommen und so- ziale Sicherheit und
- Umweltziele, wie die Reduzierung des Verbrauchs natürlicher Ressourcen.²⁷

Die Erfüllung dieser Basisziele ist erforderlich für das laufende Geschäft, führt aber nicht zur verbesserten Positionierung im Wettbewerb.²⁸ Andere Faktoren der individuellen Positionierung, mit entsprechend richtungsweisender Bedeutung, sind für die BSC, als Instrument der Umsetzung der spezifischen Unternehmensstrategie, relevant.²⁹

Falls man ein Simulationsmodell für Unternehmen aufbauen möchte, wären demgemäß den strategischen Zielen, die in der BSC Berücksichtigung finden, noch weitere Faktoren hinzu zufügen.³⁰ Jedoch möchte der Ansatz der BSC genau die damit verbundene Komplexität vermeiden und eine Konzentration auf (strategisch relevante) Schwerpunkte bieten.³¹ Demgemäß werden später in Kapitel drei Ziele ausgewählt die sich aus einem spezifischen Open Source Geschäftsmodell ableiten lassen.

Strategische Entscheidungen, das heißt Aussagen über das langfristige Verhalten von Unternehmen, können unter Annahme bestimmter Umweltbedingungen, die folgenden drei Objektbzw. Bezugsebenen betreffen:

- die Unternehmensebene,
- die Geschäftsfeldebene und
- die Funktionsebene.³²

Die Unternehmensstrategie betrifft also das Gesamtobjekt Unternehmen und gilt übergreifend für alle Bereiche. Unternehmensstrategien geben vor allem Auskunft über die generelle Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Sie nehmen oftmals die Form von sogenannten Normstrategien an, welche die allgemeine Entwicklungsrichtung des Unternehmens (strategische Stoßrichtung) vorgeben.³³ Teilweise werden in der Literatur die Unternehmensstrategien auch bereits der Mission zugrechnet.³⁴ Die nachgelagerten Strategien der Geschäftsfelder und der Funktionsbereiche müssen sich daran orientieren.

2.3 Die BSC und ihre Perspektiven

Die BSC nun übersetzt die Unternehmensmission und -strategie mit einem übersichtlichen (nicht allumfassenden!) System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Managementsystem bildet.³⁵ Sie betont zwar die finanziellen Ziele, beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber dieser Ziele. Kaplan und Norton entwarfen daher die Scorecard mit vier ausgewogenen Perspektiven:

- der finanzielle Perspektive,
- der Kundenperspektive,
- der interne Perspektive (Geschäftsprozesse) und
- der Innovationsperspektive (Lernen und Entwicklung).³⁶

Wie später noch ausgeführt wird, können diese Perspektiven auch unternehmensspezifisch variiert werden; teilweise wird die vierte Perspektive in der Literatur auch als auch als Potential- Perspektive bezeichnet.³⁷ Abbildung 1 zeigt den Aufbau der BSC nach Kaplan und Norton im Überblick.

In der Praxis bestehen häufig Schwierigkeiten in der Fixierung von konkreten Ziele aus den Strategieüberlegungen heraus, da oftmals die Strategien nicht klar formuliert sind, sondern aus einer Vielzahl von Meinungen, Konzepten, Analysen oder gar wohlklingenden Visionen beste- hen.³⁸ Das Denken in den (vier) unterschiedlichen Perspektiven hilft, die Strategie in ein aus- gewogenes Zielsystem zu überführen.³⁹ Ganz im Gegensatz zu herkömmlichen Kennzahlen- systemen, bei denen Vermögenswerte, wie beispielsweise Produktneuentwicklungen, Prozess- fähigkeiten, Know-How, Mitarbeitermotivation, Flexibilität oder Kundentreue keine Berück- sichtigung finden.⁴⁰

[...]

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¹ Name geändert (Anmerkung des Verfassers).

² IT-Service wird im Folgenden synonym für Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie verwendet. Business-Informationssysteme hat sich als feststehender Begriff für kaufmännische Softwarelösungen im weiteren Sinne etabliert.

³ Die Bezeichnung Open Source Software wurde erstmals 1998 von der Firma Netscape eingeführt, die ankündigte, den Quellcode ihres Internet-Browsers offen zu legen. Open Source Software ist lizenzkostenfrei und wird im Allgemeinen unter einer Lizenz herausgegeben, die dem Benutzer Rechte zur Weiterverwendung und Änderung des Quellcodes einräumt. Vgl. Schäfer, F. (2007), S. 6 f. Weiteres dazu auch im Kapitel 3.1.

⁴ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 3

⁵ Vgl. Buxmann, P.; Diefenbach, H.; Hess, T. (2008), S. 25

⁶ Ein bekanntes Beispiel für einen solchen Defacto-Standard war die VHS-Kasette, die sich lange Zeit halten konnte, obwohl technisch überlegene Systeme vorhanden waren. Vgl. Buxmann, P.; Diefenbach, H.; Hess, T. (2008), S. 25 f.

⁷ Im Internet und in den Medien gibt zum Phänomen Open Source zahlreiche Quelle. Stellvertretend sei hier auf die Publikationsreihe Open Source Jahrbuch verwiesen, die bereits 2004 erstmalig erschien. Siehe dazu URL: http://www.opensourcejahrbuch.de (Abruf: 18.01.2010)

⁸ Ein Beleg dafür ist beispielsweise der Beitrag Linux4Afrika in Open Source Jahrbuch 2008.

⁹ Der Begriff Micro-Unternehmen wird synonym zum Begriff Kleinstunternehmen verwendet. Dieser bezeichnet gemäß Empfehlung 2003/361/EG EU-Kommission vom 06.05.2003 (Amtsblatt L124 v. 20.05.03) ein Unterneh- men, das weniger als 10 Mitarbeiter beschäftigt und dessen Umsatz oder Jahresbilanz 2 Mio. Euro nicht übersteigt.

¹⁰ Engl. Balanced Scorecard steht für dt. etwa Ausgeglichenes Zahlentableau. Ein Instrumentarium für das Management, das Anfang der 1990er von einem Forscherteam unter Leitung von Harvard-Professor Robert S. Kaplan entwickelt wurde. Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 2.

¹¹ Engl. Strategy Maps steht für dt. Strategische Landkarten und ist ein System um Wechselwirkungen zwischen unterschiedlichen Unternehmensstrategien darzustellen. Mehr dazu im 2. Kapitel.

¹² Vgl. Simon, H.; von der Gathen, A. (2002), S. 16

¹³ Vgl. Simon, H.; von der Gathen, A. (2002), S. 16

¹⁴ Vgl. Simon, H.; von der Gathen, A. (2002), S. 16

¹⁵ Vgl. Simon, H. (2004), S. 26

¹⁶ Vgl. Simon, H.; von der Gathen, A. (2002), S. 19

¹⁷ Vgl. Simon, H.; von der Gathen, A. (2002), S. 19

¹⁸ Vgl. Simon, H.; von der Gathen, A. (2002), S. 19

¹⁹ Vgl. Kerth, K.; Asum, H. (2008), S. 218

²⁰ Vgl. Simon, H. (2004), S. 29 f.

²¹ Vgl. Simon, H.; von der Gathen, A. (2002), S. 16

²² Vgl. Simon, H.; von der Gathen, A. (2002), S. 16 f. Stakeholder aus dem Englischen für Anspruchsgruppe und Shareholder aus dem Englischen für Anteilseigner (Gesellschafter, Aktionäre).

²³ Vgl. Kerth, K.; Asum, H. (2008), S. 218

²⁴ Vgl. Kerth, K.; Asum, H. (2008), S. 217

²⁵ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (2009), S. 55 f.

²⁶ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 2

²⁷ Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M. (2008), S. 242

²⁸ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 46

²⁹ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 47

³⁰ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 47

³¹ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 47

³² Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M. (2008), S. 252

³³ Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M. (2008), S. 253

³⁴ Vgl. Kerth, K.; Assum, H. (2008), S. 218

³⁵ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 2

³⁶ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 2

³⁷ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 44

³⁸ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 44

³⁹ Vgl. Horváth & Partners (Hrsg.) (2007), S. 44

⁴⁰ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 7