Motiviert die leistungsorientierte Vergütung nach dem TVöD?

Erfahrungen in einer Stadtverwaltung


Hausarbeit, 2016

19 Seiten, Note: 1,3

Jeanette Dahlman (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Leistungsorientierte Vergütung als Führungsinstrument
2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen
2.2 Motivationstheoretischer Erklärungsansatz

3. Erfahrungen der Stadtverwaltung X
3.1 Erfahrungsbericht der Stadtverwaltung X
3.2 Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis

4. Fazit

Quellenverzeichnis

Anlage A 1 Interviewleitfaden

Hinweise

In der vorliegenden Arbeit erfolgt die Quellenangabe in Fußnoten als Kurzbeleg. Im Quellenverzeichnis wird der Vollbeleg ausgewiesen.

Zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Schreibweise verwendet. Soweit nicht explizit ausgewiesen, ist in dieser Schreibweise sowohl die männliche als auch die weibliche Form gemeint.

Verwendete Abkürzungen gelten sowohl für die Verwendung in der Einzahl als auch in der Mehrzahl.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundformel der VIE-Theorie

Abbildung 2: Kritikpunkte der Stadtverwaltung X

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Eine Konsequenz aus den Elementen des Neuen Steuerungsmodells für die Personalführung in Kommunalverwaltungen ist das Schaffen von Leistungsanreizen.1 Eine Maßnahme stellt in diesem Zusammenhang das im Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) ab dem 01.01.2007 eingeführte Leistungsentgelt dar. Das Instrument wird als „Leistungsorientierte Vergütung“ bzw. „Leistungsorientierte Bezahlung“ (LOB)2 bezeichnet.

Die vorliegende Hausarbeit dient dazu, die Bedeutung der LOB nach dem TVöD im Kontext der Personalführung kritisch zu untersuchen. Die forschungsrelevante Frage lautet: Motiviert die leistungsorientierte Vergütung nach dem TVöD? Ziel dieser Arbeit ist, die Motivationswirkung der LOB zu beurteilen und Empfehlungen für das Führungsverhalten zu formulieren. Die Hausarbeit erhebt dabei keinen Anspruch auf einen umfassenden und allgemeingültigen Lösungsansatz. Vielmehr wird ein wissenschaftlicher Beitrag zur kontroversen Diskussion über die Wirkung des Führungsinstrumentes geleistet.3 Eine grundlegende Betrachtung des Entlohnungssystems sowie der Methoden zur Leistungsfeststellung und -bewertung sind nicht Gegenstand dieser Arbeit.

Der Aufbau der Hausarbeit ist zielorientiert und untergliedert die Arbeit in vier Kapitel. Im Hauptteil der Arbeit wird zunächst ein theoretischer Bezugsrahmen zur Thematik hergestellt. Dazu wird das grundlegende Verständnis des zentralen Begriffes unter personalwirtschaftlichen Aspekten geklärt und entsprechend seiner Verwendung im Rahmen der vorliegenden Arbeit eingegrenzt. Anschließend wird als Erklärungsansatz für den Wirkungszusammenhang zwischen LOB und Motivation eine Prozesstheorie betrachtet. Darüber hinaus werden im Praxisteil die Erfahrungen einer Kommunalverwaltung mit dem Führungsinstrument „LOB“ dargestellt und Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis verfasst. Dies bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit. Mit einer abschließenden Betrachtung werden die wesentlichen Erkenntnisse rückblickend reflektiert und ein Fazit gezogen.

Neben wissenschaftlicher Fachliteratur und Artikeln aus Fachzeitschriften sind zur Erstellung der Hausarbeit Publikationen aus dem Internet herangezogen worden. Der Praxisteil basiert im Wesentlichen auf empirisch erhobenen Daten mithilfe eines Experteninterviews.

2. Leistungsorientierte Vergütung als Führungsinstrument

In diesem Kapitel wird die LOB nach dem TVöD als Führungsinstrument vorgestellt, der zentrale Begriff dieser Arbeit definiert und eine notwendige Eingrenzung vorgenommen. Weiterhin wird die Motivationswirkung der LOB anhand eines prozesstheoretischen Erklärungsansatzes erläutert.

2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen

Mit dem TVöD ist für die öffentliche Verwaltung seit dem 1.1.2007 die Möglichkeit einer teilweise leistungsabhängigen Entlohnung geschaffen worden. Dadurch können die individuellen Leistungen der Beschäftigten finanziell honoriert werden. Die Verschiebung der Gewichtung weg von der rein anforderungsabhängigen hin zur leistungsabhängigen Lohndifferenzierung ermöglicht eine bessere Erfüllung des Grundsatzes der Äquivalenz von Lohn und Leistung.4 Tarifliche Grundlage für die LOB in Kommunalverwaltungen ist § 18 TVöD-VKA. Mit dem Instrument soll eine materielle Anreizmaßnahme geschaffen werden, die dazu beiträgt die Mitarbeitermotivation zu stärken (§ 18 I 2 TVöD-VKA). Nach § 18 II 2 und IV 1 TVöD-VKA sind verschiedene Formen der monetären Leistungsanreize durch die Zahlung von Leistungsentgelten vorgesehen. Es handelt sich hierbei um variable und leistungsorientierte Gehaltsbestandteile, die zusätzlich zum Tabellenentgelt gezahlt werden. Sie werden als Leistungsprämie, Leistungszulage oder Erfolgsprämie gewährt. Für das Leistungsentgelt steht ein prozentuales Gesamtvolumen der ständigen Monatsentgelte des Vorjahres aller Tarifbeschäftigten des jeweiligen Arbeitsgebers zur Verfügung. Ausgehend von 1 v.H. in 2007, über derzeit 2 v.H., wird in den Kommunen eine vereinbarte Zielgröße von 8 v.H. als Gesamtvolumen angestrebt (§ 18 III 1 TVöD-VKA). Die Kommunen sind verpflichtet dieses zweckentsprechend zu verwenden und die Leistungsentgelte jährlich auszuzahlen (§ 18 III 2 TVöD-VKA). Zur notwendigen Feststellung und Bewertung der erbrachten Leistungen sieht der Tarifvertrag zwei Methoden vor: Zielvereinbarung und/oder systematische Leistungsbewertung (§ 18 V TVöD-VKA).

Im Rahmen des Personalmanagements ist die LOB dem Bereich Systemgestaltung zuzuordnen. Es handelt sich um ein sog. Belohnungssystem bzw. System zur Verhaltenskonditionierung.5 Aus der Managementperspektive sind die Personalführung und -entlohnung Maßnahmen zum Leistungserhalt.6 Personalführung wird als „die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch den Vorgesetzten“7 definiert. Es geht im Folgenden speziell um die Frage, was die LOB als Führungsinstrument bewirken bzw. wie Motivation durch Führungskräfte aufrechterhalten und gefördert werden kann.8 Mit der LOB erfolgt eine Verhaltensbeeinflussung in Form einer monetären Anreizmaßnahme. Die Entlohnung dient als Motivationsinstrument.9 Dabei kommen anspruchsvolle Führungsaufgaben wie Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen zum Einsatz.10 Die daraus resultierenden Ergebnisse sind grundlegend für die Entscheidung über die Entgeltfindung.11

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sowohl die Leistungsdifferenzierung als auch die Steigerung der Leistungsmotivation notwendige Bestandteile eines zukunftsorientierten Personalmanagements sind.12 Die Frage der Motivation gehört schon lange zum festen Bestandteil moderner Mitarbeiterführung und gewinnt zunehmend an Bedeutung.13 Die im Rahmen dieser Arbeit betrachtete Leistungsmotivation „fokussiert die Bereitschaft, sich – engagierter als durchschnittlich üblich – mit der Aufgabenerfüllung zu beschäftigen“14. Im Hinblick auf die Beeinflussbarkeit der Leistungsbereitschaft wird zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden. In den folgenden Ausführungen geht es um extrinsische Motivation, da die LOB einen von außen kommenden monetären Anreiz zur Belohnung darstellt.15

Für erfolgreiche Personalführung ist es wichtig zu wissen, wie und durch welche Anreize Mitarbeiter motiviert werden können. Bei dieser Frage greift die Personalwirtschaftslehre auf Motivationstheorien zurück.16 Aus diesem Grund wird im nächsten Abschnitt die Motivationswirkung der LOB anhand eines motivationstheoretischen Erklärungsansatzes beurteilt.

2.2 Motivationstheoretischer Erklärungsansatz

Es gibt eine Vielzahl an Motivationstheorien. Sie „setzen sich mit Ursachen, Zusammenhängen, Einflussbeziehungen, Kausalwirkungen und Auswirkungen von Motivation und Demotivation von Mitarbeitern auseinander“17. Im Hinblick auf den Ablauf des Motivationsprozesses wird an dieser Stelle eine der bekanntesten Prozesstheorien betrachtet, die VIE-Theorie von Vroom.18 Diese soll nachfolgend unter dem Gesichtspunkt der Forschungsfrage interpretiert werden.

Vroom versucht mit seinem Ansatz zu erklären, wie Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern entsteht.19 Er stellt die Wirkungszusammenhänge mithilfe der drei Faktoren Valenz, Instrumentalität und Erwartung in einer mathematischen Grundformel dar.20 Diese ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundformel der VIE-Theorie21

Die Leistungsbereitschaft bzw. Motivation ergibt sich demnach wie bei einer Ziel-Mittel-Analyse retrograd als Produkt aus der subjektiven Beurteilung von Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkungen und Wertigkeit des Handlungsergebnisses und der Handlungsfolgen.22

Nachfolgend wird der Blick darauf gerichtet, wie die Wirkung der LOB in Form einer Leistungsprämie nach diesem Theorieansatz zu beurteilen ist. Dazu wird der Entscheidungsprozess des Mitarbeiters transparent und nachvollziehbar gemacht.

Die Leistungsprämie ist in diesem Zusammenhang das in Aussicht gestellte Handlungsergebnis. In einem ersten Schritt schätzt der Mitarbeiter die Eintrittswahrscheinlichkeit der Auszahlung eines zusätzlichen Leistungsentgeltes ein. Dazu fragt er sich, ob er in der Lage sein wird, die Anforderung an die Leistungserbringung erfolgreich zu bewältigen.

Weiterhin findet eine Bewertung der Auswirkungen aus der Beziehung zwischen dem Handlungsergebnis und den daraus resultierenden Handlungsfolgen statt (Instrumentalität). Der Mitarbeiter überlegt, ob das zusätzliche Leistungsentgelt Einfluss auf seine persönlichen Interessen und Bedürfnissen hat. Als positiv wird er das steigende Einkommen, eher negativ die höhere Arbeitsbelastung werten. Schließlich beurteilt der Mitarbeiter, wie wichtig ihm persönlich die zusätzliche Auszahlung der Prämie ist (Valenz des Handlungsergebnisses) und welche Wertigkeit die damit erfüllten Bedürfnisse für ihn haben (Valenz der Handlungsfolgen).23

Die aus den einzelnen Faktoren resultierenden Ergebnisse werden gegeneinander abgewogen. Der Mitarbeiter muss hieraus ein Mindestmaß an positiven Erkenntnissen gewinnen, damit er bereit ist, die Leistung zu erbringen.

Theoretisch ergeben sich u.a. folgende Wirkungsbeziehungen:

- Je höher die erwartete Wahrscheinlichkeit, dass eine bestimmte Handlung zu einem positiv bewerteten Ergebnis führt, desto eher wird diese Handlung vollzogen.24
- Je größer die Belohnung für die Zielerreichung und je geringer der notwendige Aufwand, desto höher ist die Motivation.25

Es ist wissenschaftlich belegt, dass Mitarbeiter unterschiedlich auf materielle Anreize reagieren. Ihre Reaktion hängt u.a. davon ab, in welchem Maße sie intrinsisch oder extrinsisch motiviert sind und wie die Vergabe materieller Leistungsanreize von den Empfängern empfunden wird.26 Eine dauerhafte Steigerung der Leistungsmotivation ist nicht durch externe Anreize, sondern nur durch intrinsische Motivation möglich. Durch die Entlohnung kann allenfalls eine Unterstützung dieser stattfinden. Allerdings kann sie unter bestimmten Umständen die intrinsische Motivation auch verdrängen und damit leistungsmindernd wirken. Dieses Phänomen wird als Verdrängungseffekt (crowding-out) bezeichnet.27 Die Tendenz, dass der Mitarbeiter durch die LOB eine höhere Leistungsbereitschaft zeigt ist laut Berthel/Becker nach dieser Verhaltensgleichung eher gering.28 Um allerdings nach diesem Theorieansatz die Motivation im Einzelfall bestimmen zu können, müssten Informationen über die konkreten Einflussfaktoren für jedes Individuum verfügbar sein.29 Demzufolge können bei diesem Motivationsmodell keine generellen Aussagen über die möglichen motivierenden Effekte der LOB getroffen werden.

Im nächsten Kapitel werden die Erfahrungen einer Kommunalverwaltung dargestellt.

3. Erfahrungen der Stadtverwaltung X

In diesem Kapitel werden die Erfahrungen mit dem Instrument der LOB nach dem TVöD unter dem Gesichtspunkt der Forschungsfrage am Beispiel der Stadtverwaltung X dargestellt.

Bevor die Erfahrungen der Kommune wiedergegeben sowie Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis aufgezeigt werden, folgt zunächst eine kurze Erläuterung zum methodischen Vorgehen: Die Auswahl der Untersuchungseinrichtung begründet sich einerseits darin, dass diese aufgrund ihrer Tarifgebundenheit die LOB umgesetzt hat. Weiterhin besteht ein persönliches Interesse der Verfasserin daran, den Sachverhalt in der eigenen Dienstbehörde zu untersuchen. Zur Erhebung der Erfahrungswerte ist ein Experteninterview mit dem Personalratsvorsitzenden der Stadtverwaltung X, der zugleich auch Mitglied der tariflich vorgesehenen betrieblichen Kommission ist, durchgeführt worden. Aufgrund seiner beruflichen Funktionen verfügt er über das erforderliche Fachwissen. Zudem ist er Adressat von Feedback der betroffenen Beschäftigten. Der Interviewleitfaden ist als Anlage beigefügt.30 Im Folgenden werden die Erkenntnisse des Interviews zusammenfassend dargestellt. Diese werden teilweise zusätzlich mit wissenschaftlichen Quellen belegt.

3.1 Erfahrungsbericht der Stadtverwaltung X

Der Personalratsvorsitzende berichtet über die Erfahrungen der Stadtverwaltung X mit der Einführung und Umsetzung der LOB im Hinblick auf die Motivationswirkung der Beschäftigten:31

Zum 01. Januar 2007 ist die LOB nach dem TVöD durch Abschluss einer Dienstvereinbarung eingeführt worden. Hauptziel ist die Erhaltung bzw. Steigerung der Leistungsbereitschaft bzw. Motivation der Mitarbeiter. Eine eindeutige und allgemeingültige Antwort darauf, ob dieses Ziel in der Verwaltungspraxis erfüllt wird, kann der Interviewpartner nicht geben. Eine Untersuchung, in der die Veränderungen mit dem neuen Entlohnungssystem evaluiert werden, existiert bei der Stadtverwaltung nicht. Zudem erhält er insbesondere in seiner Funktion als Mitglied der betrieblichen Kommission, wenn, dann nur Kenntnis von Beschwerden über das Verfahren bzw. dessen Anwendung (§ 18 VII 1, 2 TVöD-VKA). Positives Feedback wird nicht kommuniziert und bleibt somit im Verborgenen. Dadurch wird zugleich die Beurteilung, ob leistungsabhängige Entgelte motivieren, erschwert.

Nach Einschätzung des Interviewpartners ist es fraglich, ob die LOB zu einer Steigerung der Motivation führt. Er erläutert, dass die Mitarbeiter der Stadt X die jährliche Einmalzahlung in Form einer Leistungsprämie zwar gerne annähmen und der größte Anteil der Mitarbeiter mit der LOB auch zufrieden sei. Allerdings schlage sich diese Zufriedenheit nicht in einer höheren Leistungsbereitschaft nieder. Es verwundert nicht, schließlich erhält jeder Beschäftigte am Jahresende eine Leistungsprämie ausgezahlt, unabhängig vom Ergebnis der Beurteilung. Zudem denkt der Personalratsvorsitzende, dass der zur Ausschüttung bereitgestellte Betrag als zu gering angesehen wird.

Dem Anschein nach verlaufen auch die Bewertungsverfahren überwiegend problemlos. Es gibt nur einige wenige Bereiche, in denen die Bedeutung des Instrumentes nicht verstanden oder gar bewusst missbraucht wird. Beispielsweise ist es problematisch, wenn die Führungskraft alle Mitarbeiter gleichmäßig gut oder schlecht bewertet, denn dies führt trotz Beurteilung zu keiner differenzierten Entlohnung. Es muss eine individuelle Bewertung stattfinden, damit keine Annäherung an das „Gießkannenprinzip“ erfolgt.32 Daneben benutzen einige Führungskräfte das Instrument, um Druck auf Mitarbeiter auszuüben, oder es kommt zu Beurteilungsverzerrungen aufgrund von Sympathien oder personenbezogenen Faktoren die in Bevorzugungen bzw. Benachteiligungen münden. Dies sei alles andere als motivierend für die Mitarbeiter.

Darüber hinaus übt der Personalratsvorsitzende Kritik an den Methoden zur Feststellung und Bewertung der Leistungen. Bei der Stadtverwaltung X wird ein kombiniertes Verfahren, bestehend aus einer systematischen Leistungsbewertung und der fakultativen Vereinbarung von Zielvereinbarungen, angewendet. Die Leistungsbewertung beruht auf einer analytischen Betrachtung von Leistung nach den Kriterien: Quantität, Qualität, Wirtschaftlichkeit sowie Team- und Kundenorientierung. Diese soll möglichst objektiv, transparent und gerecht erfolgen. Durchgeführt wird sie durch den direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters als Teil seines Führungshandelns. Der Interviewpartner erklärt jedoch, dass die Bewertungskriterien weit gefasst sind und damit große subjektive Interpretationsspielräume zulassen. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage des „gerechten“ Lohns. Die Führungskräfte können durchaus gewillt sein ihre Mitarbeiter gerecht zu bewerten, gleichwohl ist das Schaffen von Gerechtigkeit nahezu unmöglich, da jeder eine andere Auffassung davon hat. Zudem ist eine Leistungsbeurteilung immer wieder mit subjektiven Wertungen der Führungskraft behaftet. Die objektive Messung von Mitarbeiterleistungen kann folglich nicht gewährleistet werden. Es wird der sog. „Nasenfaktor“ wirksam.33 Die Transparenz sei jedoch gegeben. In Bezug auf die Zielvereinbarungen merkt der Personalratsvorsitzende an, dass es an einem übergeordneten Organisationsziel der Verwaltung fehlt, von dem die Zielvereinbarungen abgeleitet werden können. Weiterhin sind die Führungskräfte unzureichend für die Anwendung des Leistungsbeurteilungssystems sowie das Führen von Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgesprächen qualifiziert.

Ein weiterer Hauptgrund, warum das Instrument „LOB“ nicht die gewünschte Wirkung entfaltet, sieht der Interviewpartner darin, dass die Tarifverbände in der Verwaltung ein an der Privatwirtschaft orientiertes Entlohnungssystem schaffen wollten. Dabei wurde nicht bedacht, dass im öffentlichen Dienst jeder Kenntnis darüber hat, was der andere verdient. Ebenso wird auch die Höhe der LOB untereinander offen kommuniziert. Die Folgen der hohen Transparenz über die jeweilige Entlohnung können mitunter Neid bzw. Konkurrenzdenken und Frustration sein. Es handelt sich hierbei um Faktoren, die demotivierend wirken. Einen größeren Erfolg würde der Personalratsvorsitzende dem Führungsinstrument beimessen, wenn sowohl über die Bewertung als auch die später ausgezahlte Leistungsprämie Stillschweigen bewahrt wird.

Mit den vorgenannten Aspekten sind einige in der Verwaltungspraxis wahrgenommene Kritikpunkte des Führungsinstrumentes angesprochen worden. In Abbildung 2 werden diese zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kritikpunkte der Stadtverwaltung X34

Der Interviewpartner fasst zusammen, dass die Einführung des Instrumentes „LOB“ bei der Stadt X mit viel Euphorie erfolgte. Es sollte ein Führungsinstrument sein, mit dem Mitarbeiter, die gute Leistungen erbringen, belohnt bzw. dass Mitarbeitern mit Minderleistungen deren Schwächen und Verbesserungspotenziale aufzeigt. Jedoch sei dies in der praktischen Umsetzung häufig nicht der Fall, stellt er unkommentiert fest. Vielmehr komme es durch falsche Anwendung des Instrumentes zu Systemfehlern oder -missbrauch und in der Folge zu einer gegenläufigen Wirkung hinsichtlich des gewünschten Verhaltens und der Leistung der Mitarbeiter.

Der Personalratsvorsitzende ist überzeugt, dass das Instrument als solches in der Stadtverwaltung X „ganz sicher nicht“ eingeführt worden wäre bzw. weitergeführt werden würde, wenn keine tarifliche Verpflichtung bestünde. Dies hänge schon allein mit den hierfür bereitgestellten Finanzmitteln zusammen. Ebenso gibt es von Seiten der Mitarbeiterschaft Äußerungen, die das Abschaffen der LOB befürworten. Allerdings liegt diese Entscheidung nicht im Ermessen der Stadtverwaltung, sondern bei den Tarifvertragsparteien. Trotzdem schätzt der Interviewpartner die Wahrscheinlichkeit der Abschaffung des Instrumentes weitaus höher ein als das Erreichen der geplanten Zielgröße des Gesamtvolumens der Leistungsprämie von 8 v.H.. Der Personalratsvorsitzende ergänzt, dass er lediglich ein Verfechter von Mitarbeitergesprächen sei und diese für ihn den einzigen Nutzeneffekt der eingeführten LOB darstelle.35

Abschließend kann festgehalten werden, dass die Erfahrungen der Stadtverwaltung X aus Sicht des Personalratsvorsitzenden zeigen, dass das Instrument LOB nach dem TVöD für die Mehrheit der Mitarbeiter kaum mehr Motivation schafft.36 Der Interviewpartner behauptet sogar, dass die leistungsabhängige Entlohnung eher demotivierend wirken kann. Die Ursache liegt laut ihm primär in einem mangelhaften Führungsverhalten.

Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt Empfehlungen für die Führungspraxis verfasst.

[...]


1 Vgl. KGSt (2006 a), S. 3.

2 Die Begriffe werden nachfolgend synonym und mit der Abkürzung „LOB“ verwendet.

3 Siehe hierzu u. a. Haller (2007), S. 12 und Schmidt/Müller/Trittel (2011), S. 81.

4 Vgl. KGSt (2006 a), S. 14 f.; sowie Schreyögg/Koch (2010), S. 428.

5 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 17; ebenso Berthel/Becker (2010), S. 15 f.

6 Vgl. Jung (2011), S. 4.

7 Jung (2011), S. 5.

8 Vgl. Haller (2007), S. 23.

9 Vgl. Schreyögg/Koch (2010), S. 419, 439 f.

10 Vgl. Haller (2007), S. 11 f.

11 Vgl. Oechsler (2007), S. 215.

12 Vgl. KGSt (2006 b), S. 3.

13 Vgl. Schreyögg/Koch (2010), S. 188.

14 Berthel/Becker (2010), S. 48.

15 Vgl. Weibel (2014), S. 25.

16 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 67; ähnlich Berthel/Becker (2010), S. 537; ähnlich Scholz (2014), S. 862.

17 Scholz (2014), S. 1079.

18 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 68; ebenso Berthel/Becker (2010), S. 56.

19 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 85; auch Scholz (2014), S. 1092.

20 Vgl. Stock-Homburg (2013), S. 80; ebenso Berthel/Becker (2010), S. 58.

21 In Anlehnung an Berthel/Becker (2010), S. 58, modifiziert.

22 Vgl. Scholz (2014), S. 1093; sowie Schreyögg/Koch (2010), S. 193; ähnlich Beckmann/Heckhausen (2010), S. 138 ff.

23 In Anlehnung an Reimer (2005), S. 365 f.

24 Vgl. Berthel/Becker (2010), S. 58; ähnlich Stock-Homburg (2013), S. 81.

25 Vgl. Scholz (2014), S. 1096.

26 Vgl. KGSt (2006 a), S. 21.

27 Vgl. Matiaske/Weller (2008).

28 Vgl. Berthel /Becker (2010), S. 58.

29 Vgl. Schreyögg/Koch (2010), S. 194 f.

30 Siehe hierzu Anlage A 1, S. 23.

31 Vgl. hierzu und im Folgenden Experteninterview (2016).

32 Siehe hierzu auch Meier (2013), S. 185.

33 Siehe hierzu auch Schmidt/Müller (2013), S. 282; ebenso Bolay (2007), S. 107.

34 Eigene Darstellung.

35 Siehe hierzu auch Schmidt/Müller (2013), S. 281, 283.

36 Siehe hierzu auch Mühlenkamp (2010), S. 143; Schmidt/Müller (2013), S. 281 ff.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Motiviert die leistungsorientierte Vergütung nach dem TVöD?
Untertitel
Erfahrungen in einer Stadtverwaltung
Hochschule
Universität Kassel
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
19
Katalognummer
V354284
ISBN (eBook)
9783668404687
ISBN (Buch)
9783668404694
Dateigröße
567 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
leistungsorientierte Bezahlung, leistungsorientierte Vergütung, LOB, Personalführung, Führungsinstrument, TVöD, Handlungsempfehlung, Prozesstheorie, Motivationsansatz, VIE-Theorie
Arbeit zitieren
Jeanette Dahlman (Autor), 2016, Motiviert die leistungsorientierte Vergütung nach dem TVöD?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/354284

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