Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb


Seminararbeit, 2013

12 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik

2 Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Aufbau der Balanced Scorecard
2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3.1 Finanzperspektive
2.3.2 Kundenperspektive
2.3.3 Interne Prozessperspektive
2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

3 Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument
3.1 Aufbau der Vertriebs-Scorecard
3.2 Kennzahlen der Vertriebs-Scorecard
3.3 Perspektiven der Vertriebs-Scorecard
3.3.1 Finanzperspektive der Vertriebs-Scorecard
3.3.2 Kundenperspektive der Vertriebs-Scorecard
3.3.3 Prozessperspektive der Vertriebs-Scorecard
3.3.4 Potentialperspektive der Vertriebs-Scorecard

4 Stellungnahme

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Modell der Vertriebs-Scorecard

1 Einführung in die Thematik

Der Vertrieb gehört aufgrund der vielen Kontakte und Schnittstellen zu den schwerste steuerbaren Berieche eines Unternehmens. Hinzu kommt das fast alle Märkte gegenwärtige Entwicklungen durchlaufen. Das Anspruchsniveau der Kunden erhöht sich immer mehr, neue Normen und Regelungen, sowie die extrem steigende Wandlungsgeschwindigkeit und die ständig verändernde Wettbewerbslandschaft fordern eine hohe Anpassungsfähigkeit des Unternehmens und schnelle betriebswirtschaftliche Entscheidungen. Dies führt dazu, dass ein mögliches Steuerungsinstrument auf Grund seines Umfangs der Komplexität schwer steuerbar ist.[1] Vor allem der Vertrieb hat mit einem permanenten Erfolgsdruck zu kämpfen, da Umsatzzahlen sich kurzfristig stark verändern können. Dies führt oftmals dazu, dass längerfristige Vorgaben und Strategien gar nicht verfolgt werden können.[2]

Im Folgenden soll die Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument dargestellt werden, welches den Anforderungen gerecht wird, erfolgreich Strategien umzusetzen. Bevor auf die Funktion der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb eingegangen wird, soll das Grundkonzept der Balanced Scorecard näher beschrieben werden. Daraufhin wird die Balanced Scorecard als spezielles Vertriebssteuerungsinstrument betrachtet. Aufgrund des begrenzen Umfangs dieser Arbeit ist es allerdings nicht möglich, alle Aspekte dieses Themas detailliert zu beleuchten.

2 Grundlagen der Balanced Scorecard

Gemessen an ihrer Verbreitung und an der ihr zuteil gewordenen Aufmerksamkeit, ist die Balanced Scorecard eines der erfolgreichsten Managementinstrumente der letzten Jahre. Das Interesse an der Balanced Scorecard ist sowohl von Seiten der Praxis als auch von Seiten der Wissenschaft erheblich. Es beschäftigen sich Unternehmen aller Größenklassen und Branchen weltweit mit der Umsetzung des Ansatzes. Herwig und Friedag bezeichnen die BSC als eine Methode zur Erarbeitung und Kommunikation von Mission und Vision und der abgeleiteten Strategie. Wobei die zugrunde liegenden Kennzahlen in Zusammenarbeit aller Beteiligten so dargestellt werden müssen, dass sie für alle Mitarbeiter verständlich sind. Die Gesamten Kennzahlen sind mit Soll- und Ist-Werten zu bewerten und zur Erreichung der Soll-Werte mit Maßnahmen und Verantwortlichkeiten zu definieren.[3]

2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Sie veröffentlichten 1992 in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau des Konzeptes, was zu einer hohen Bekanntheit der beiden führte. Aufgrund der hohen Nachfrage und des Erfolges gründete Norton im selben Jahr die Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., die sich mit der Umsetzung der Balanced Scorecard befasste. Fünf Jahre später veröffentlichten beide das Buch Balanced Scorecard – Translating Stratgy into Action, was die heutige Ausrichtung mit den vier Perspektiven behandelt. Seitdem gewann das Konzept noch mehr an Popularität. Heute setzen der überwiegende Teil der größeren US Unternehmen und ca. die Hälfte der größeren Unternehmen in Europa das System ein.[4]

2.2 Aufbau der Balanced Scorecard

Das übliche Konzept der Balanced Scorecard wird in vier Bereichen (Perspektiven) unterteilt, die ausgewogen und gleichberechtigt nebeneinander stehen. Die vier Perspektiven stehen in einer Beziehung zueinander und decken (im Normalfall) einen Großteil der erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmens ab.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan, R. S./Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 9.

Im Mittelpunkt des Konzeptes der Balanced Scorecard stehen die Vision und die Strategie eines Unternehmens. Zur Erreichung dieser Faktoren werden jeweils passend ausgerichtete Ziele mit Messkriterien und Maßnahmen definiert. Dabei ist es sehr wichtig darauf zu achten das nur relevante Strategien mit Kennzahlen zu messen sind, die in einem direkten Zusammenhang stehen.[6]

2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard

Im Folgenden werden die vier Perspektiven sowie typische Kennzahlen vorgestellt. Die vier Perspektiven stellen jedoch keine starren Standards dar. Sie können, je nach Branche und strategischer Positionierung individuell auf die aktuelle Situation des Unternehmers angepasst oder erweitert werden.[7]

2.3.1 Finanzperspektive

Alle unternehmerischen Handlungen sind letztlich darauf ausgerichtet, die Rentabilität des Unternehmens zu erhöhen. Maßgebend ist hierbei die Unternehmensstrategie. Aus ihr lassen sich die finanziellen Ziele Ableiten.[8] Als Kennzahlen hierfür empfehlen sich herkömmliche Finanzziele wie Rentabilität, Vermögenserträge und Ergebnisverbesserung, die um Ziele wie Kostensenkung, Ertragswachstum, Vermögensnutzen und Risikomanagement ergänzt werden.[9]

2.3.2 Kundenperspektive

Der finanzielle Erfolg wird durch den erfolgreichen Vertrieb eines Unternehmens an seine Kunden erzielt. In diesem Zusammenhang spielt beispielsweise die Zufriedenheit der Kunden eine zentrale Rolle.[10] Bei den zu definierenden Kennzahlen handelt es sich um Marktanteile, Kundenanteile, Kundentreue, Zufriedenheit und Rentabilität des Segments.[11]

2.3.3 Interne Prozessperspektive

Damit ein Unternehmen zufriedene Kunden hat und somit den daraus resultierenden finanziellen Erfolg, muss eine entsprechende Leistungsfähigkeit der unternehmensinternen Prozesse erreicht werden. Deshalb werden die bestehenden Prozesse ständig analysiert und weiterentwickelt oder durch innovativere Prozesse ersetzt.[12] Somit sollten die internen Prozesse daraufhin ausgerichtet sein, die für Kunden und Anteilseigner definierten (zukünftigen) Bedürfnisse zu befriedigen, beziehungsweise deren Ziele zu erfüllen.[13]

2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Übergeordnete Lern– und Informationsprozesse stellen die Grundlage für eine effiziente Prozessgestaltung sowie eine Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens dar. Dieses Entwicklungspotenzial ist die Basis für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens.[14] Als Kennzahlen für diesen Bereich bieten sich Mitarbeiter-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Produktivität und Mitarbeiter-Treue.[15]

3 Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument

Ableitend aus der Unternehmensstrategie bildet die Balanced Scorecard strategische Ziele in den einzelnen Abteilungen ab, formuliert Kennzahlen, benennt Messgrößen und verabschiedet Maßnahmen. Somit leitet auch der Vertrieb seine Teilstrategie aus der gesamten Unternehmenszielsetzung ab. Dabei stellt er den zentralen Aspekt des Unternehmenserfolges dar und kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf diesen haben.[16] Fast jedes größere Unternehmen sieht sich mit den zuvor geschilderten Herausforderungen im Zusammenhang mit der Steuerung des Vertriebs konfrontiert. Die Balanced Scorecard kann als Steuerungsinstrument helfen, die oft anzutreffende Fokussierung des Vertriebs auf die Generierung kurzfristiger Umsätze mit der übergeordneten Gesamtstrategie eines Unternehmens zu harmonisieren. Dafür muss jedoch die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch die Vertriebseinheiten sichergestellt werden. Dies erfolgt durch die Ergänzung der reinen Kennzahlenorientierung des Vertriebs um weitere Perspektiven der Gesamtunternehmensstrategie.[17]

3.1 Aufbau der Vertriebs-Scorecard

Die Vertriebs-Scorecard beschreibt die strategischen Perspektiven und verbindet die daraus abgeleiteten Einzelziele miteinander. Alle Einzelziele besitzen die gleiche Priorität und sind zu erreichen. Sie unterscheidet sich nur in der Auswahl der Perspektiven und der damit verbundenen Ziele und Messgrößen von der Balanced Scorecard des Gesamtunternehmens.[18]

Friedberg empfiehlt die Perspektiven Mitarbeiter, Konkurrenz, Kunden und Finanzen zu verwenden.[19]

Biesel hingegen hält an den ursprünglichen vier Perspektiven fest. Hier wird der Aufbau der Vertriebs-Scorecard bespielhaft dargestellt, welches in der Auswahl der Perspektiven individuelle angepasst werden kann.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell der Vertriebs-Scorecard

Quelle: Biesel, H., Turnaround im Vertrieb, 2004, S. 174.

Wichtig ist, dass die Mitarbeiter aktiv in den Zielsetzungsprozess einbezogen werden, damit die Vertriebs-Scorecard nicht als Management-Spielzeug angesehen wird. Nur wenn diese Ziele überwiegend von den Mitarbeitern akzeptiert werden, werden sie sich für die Umsetzungsprozesse verantwortlich fühlen.[21]

3.2 Kennzahlen der Vertriebs-Scorecard

Es reicht nicht aus Absichtserklärungen ohne konkrete Kennziffern auszugeben. Die definierten Ziele müssen messbar sein, um einen Soll-/Ist-Vergleich zu ermöglichen und somit die Zielerreichung in allen Perspektiven kontrollieren und steuern zu können. Wie schon zuvor erwähnt, werden sinnvolle Ziele und Kennzahlen von jedem Unternehmen individuell ausgewählt. Aufgrund der Vielzahl der Kennzahlen, soll an dieser Stelle lediglich eine beispielhafte Übersicht der Möglichkeiten gegeben werden.[22]

3.3 Perspektiven der Vertriebs-Scorecard

Im Folgenden werden vier Perspektiven der Vertriebs-Scorecard mit Ihren Kennzahlen vorgestellt.

3.3.1 Finanzperspektive der Vertriebs-Scorecard

Bei der Finanzperspektive bieten sich die Verkaufsgebietsdurchdringung, Vertriebskostenreduzierung gegenüber Vorjahr, Umsatzsteigerung gegenüber Vorjahr, Außendienstprofitabilität und der Sales-Mix als Kennzahlen gut an, da diese eine starke Aussagekraft über die Veränderung der Märkte wiederspiegeln.[23]

3.3.2 Kundenperspektive der Vertriebs-Scorecard

Hier wird der Focus, wie schon das Wort sagt, komplett auf den Kunden gelegt. Es sollen die Umsätze mit Stammkunden erhöht werden, die Kundenabwanderung reduziert werden, neue Kunden gewonnen werden und die Beziehungen ausgebaut werden. Diese Kennzahlen sollen dazu führen, dass die Kundenzufriedenheit ebenfalls steigt.[24]

3.3.3 Prozessperspektive der Vertriebs-Scorecard

Die Prozessperspektive der Vertriebs-Scorecard unterscheidet sich kaum von der Prozessperspektive der Balanced Scorecard als Unternehmenssteuerungsinstrument. Es werden lediglich die Prozesszeiten und Prozesskosten innerhalb der Abteilung betrachtet und optimiert. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Servicegradverbesserung, da die Kunden vor allem darauf großen Wert legen.[25]

3.3.4 Potentialperspektive der Vertriebs-Scorecard

Diese Perspektive befasst sich mit den fachlichen und sozialen Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter und setzt sich als Ziel diese zu steigern. Maßnahmen hierfür sind zum Beispiel Weiterbildungen. Weitere Kennzahlen sind, die Steigerung der Innovationsaufgeschlossenheit und die Informationsnutzensteigerung.[26]

[...]


[1] Vgl. Preißner, A., Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, 2002, S. VII.

[2] Vgl. Dannenberg, H., Vertriebsmarketing, 1997, S. 5.

[3] Vgl. Friedag, H. R./Schmidt, W., Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 2002, S. 19.

[4] Vgl. Preißner, A., Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, 2002, S. 9-11.

[5] Vgl. Preißner, A., Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, 2002, S. 11.

[6] Vgl. ebenda, S. 12.

[7] Vgl. Morganski, B., Balanced Scorecard – Auf dem Weg zum Klassiker, 2003, S. 18.

[8] Vgl. ebenda, S. 19.

[9] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 60.

[10] Vgl. Morganski, B., 2003, S. 18.

[11] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P., 1997, S. 82.

[12] Vgl. Morganski, B., 2003, S. 19.

[13] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P., 1997, S. 89.

[14] Vgl. Morganski, B., Balanced Scorecard – Auf dem Weg zum Klassiker, 2003, S. 19.

[15] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 140.

[16] Vgl. Biesel, H., Turnaround im Vertrieb, 2004, S. 173.

[17] Vgl. ebenda, S. 174.

[18] Vgl. ebenda, S. 175.

[19] Vgl. Friedag, H. R./Schmidt, W., Balanced Scorecard – Mehr als ein Kennzahlensystem, 2002, S. 142-149.

[20] Vgl. Biesel, H., Turnaround im Vertrieb, 2004, S. 174.

[21] Vgl. ebenda, S. 175.

[22] Vgl. Preißner, A., Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, 2002, S. 72.

[23] Vgl. Preißner, A., Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, 2002, S. 72-74.

[24] Vgl. ebenda, S. 75-76.

[25] Vgl. ebenda, S. 78-81.

[26] Vgl. ebenda, S. 82-85.

Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb
Hochschule
Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
12
Katalognummer
V354808
ISBN (eBook)
9783668408678
ISBN (Buch)
9783668408685
Dateigröße
535 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertrieb, Management, Unternehmensführung, Steuerung, Balanced Scorecard, Scorecard
Arbeit zitieren
Shkelqim Turkaj (Autor:in), 2013, Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/354808

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