Der Vertrieb gehört aufgrund der vielen Kontakte und Schnittstellen zu den am schwersten steuerbaren Bereichen eines Unternehmens. Hinzu kommt, das fast alle Märkte gegenwärtige Entwicklungen durchlaufen. Das Anspruchsniveau der Kunden erhöht sich immer mehr, neue Normen und Regelungen sowie die extrem steigende Wandlungsgeschwindigkeit und die ständig verändernde Wettbewerbslandschaft fordern eine hohe Anpassungsfähigkeit des Unternehmens und schnelle betriebswirtschaftliche Entscheidungen. Dies führt dazu, dass ein mögliches Steuerungsinstrument auf Grund seines Umfangs der Komplexität schwer steuerbar ist. Vor allem der Vertrieb hat mit einem permanenten Erfolgsdruck zu kämpfen, da Umsatzzahlen sich kurzfristig stark verändern können. Dies führt oftmals dazu, dass längerfristige Vorgaben und Strategien gar nicht verfolgt werden können.
Im Folgenden soll die Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument dargestellt werden, welches den Anforderungen gerecht wird, erfolgreich Strategien umzusetzen. Bevor auf die Funktion der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb eingegangen wird, soll das Grundkonzept der Balanced Scorecard näher beschrieben werden. Daraufhin wird die Balanced Scorecard als spezielles Vertriebssteuerungsinstrument betrachtet. Aufgrund des begrenzen Umfangs dieser Arbeit ist es allerdings nicht möglich, alle Aspekte dieses Themas detailliert zu beleuchten.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in die Thematik
2 Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Aufbau der Balanced Scorecard
2.3 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3.1 Finanzperspektive
2.3.2 Kundenperspektive
2.3.3 Interne Prozessperspektive
2.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3 Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument
3.1 Aufbau der Vertriebs-Scorecard
3.2 Kennzahlen der Vertriebs-Scorecard
3.3 Perspektiven der Vertriebs-Scorecard
3.3.1 Finanzperspektive der Vertriebs-Scorecard
3.3.2 Kundenperspektive der Vertriebs-Scorecard
3.3.3 Prozessperspektive der Vertriebs-Scorecard
3.3.4 Potentialperspektive der Vertriebs-Scorecard
4 Stellungnahme
Zielsetzung & Themen
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Balanced Scorecard als Instrument zur effektiven Steuerung des Vertriebs darzustellen. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie dieses Managementsystem genutzt werden kann, um eine einseitige Fokussierung auf kurzfristige Umsatzzahlen zu vermeiden und stattdessen eine Harmonisierung mit der langfristigen Unternehmensstrategie zu ermöglichen.
- Grundlagen und historische Entwicklung der Balanced Scorecard
- Struktur und Bedeutung der vier Perspektiven im BSC-Modell
- Anpassung des BSC-Konzepts auf spezifische vertriebliche Anforderungen
- Methodik zur Auswahl relevanter Kennzahlen und Ziele
- Einbindung der Mitarbeiter in den Zielsetzungsprozess
Auszug aus dem Buch
2.2 Aufbau der Balanced Scorecard
Das übliche Konzept der Balanced Scorecard wird in vier Bereichen (Perspektiven) unterteilt, die ausgewogen und gleichberechtigt nebeneinander stehen. Die vier Perspektiven stehen in einer Beziehung zueinander und decken (im Normalfall) einen Großteil der erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmens ab.
Im Mittelpunkt des Konzeptes der Balanced Scorecard stehen die Vision und die Strategie eines Unternehmens. Zur Erreichung dieser Faktoren werden jeweils passend ausgerichtete Ziele mit Messkriterien und Maßnahmen definiert. Dabei ist es sehr wichtig darauf zu achten das nur relevante Strategien mit Kennzahlen zu messen sind, die in einem direkten Zusammenhang stehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung in die Thematik: Dieses Kapitel erläutert die besondere Komplexität der Vertriebssteuerung und begründet, warum die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien im Vertrieb geeignet ist.
2 Grundlagen der Balanced Scorecard: Hier werden der Ursprung des Konzepts durch Kaplan und Norton sowie die allgemeine Struktur mit den vier Standardperspektiven dargelegt.
3 Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument: Dieses Kapitel transferiert das BSC-Modell in den Vertriebskontext, definiert den speziellen Aufbau einer Vertriebs-Scorecard und erläutert die Auswahl notwendiger Kennzahlen.
4 Stellungnahme: Abschließend wird das Konzept als ganzheitliches Führungsinstrument gewürdigt und betont, dass jede Scorecard spezifisch an die individuellen Anforderungen des Unternehmens angepasst werden muss.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Vertriebssteuerung, Strategieumsetzung, Kennzahlen, Vertriebs-Scorecard, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Potentialperspektive, Mitarbeiter-Zufriedenheit, Unternehmensführung, Zielerreichung, Vertriebsmarketing, Managementinstrument, Leistungsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie das Managementkonzept der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument eingesetzt werden kann, um den Vertrieb effizienter an der übergeordneten Unternehmensstrategie auszurichten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind der strategische Aufbau der Balanced Scorecard, die Definition aussagekräftiger Kennzahlen und die Übertragung der vier Perspektiven auf die vertriebliche Praxis.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, den Nutzen der Balanced Scorecard zur Überwindung einer einseitigen Kurzfristorientierung im Vertrieb zu beleuchten und eine strukturierte Methode für die Umsetzung vorzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine theoretische Analyse bestehender Managementliteratur von Experten wie Kaplan, Norton, Preißner und Biesel zur Anwendung von Balanced Scorecards.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erarbeitet die theoretischen Grundlagen der BSC, überträgt diese auf den Vertriebsbereich und analysiert, wie spezifische Ziele und Kennzahlen über alle vier Perspektiven hinweg definiert werden können.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Balanced Scorecard, Vertriebssteuerung, Strategieumsetzung, Kennzahlen, Prozessoptimierung und Kundenorientierung.
Warum ist die Einbeziehung der Mitarbeiter entscheidend?
Laut Kapitel 3 ist die aktive Einbeziehung wichtig, damit das Instrument nicht als "Management-Spielzeug" abgelehnt wird, sondern die Mitarbeiter sich für die Umsetzung der Ziele verantwortlich fühlen.
Warum gibt es keine "Standard-Scorecard"?
Wie in Kapitel 4 dargelegt, erfordert jedes Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Bedingungen, Mitarbeiterstrukturen und Marktgegebenheiten eine individuelle Anpassung der Perspektiven und Kennzahlen.
- Citar trabajo
- Shkelqim Turkaj (Autor), 2013, Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/354808
