Das "Forward Sourcing" als entwicklungsbegleitende Lieferantenauswahl

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik

2 Begrifflich-systematische Grundlegung
2.1 Charakteristika der Lieferantenauswahl
2.2 Charakteristika des Forward Sourcing
2.3 Aufgaben des Systemlieferanten
2.4 Organisation des Simultaneous Engineering

3 Lieferantenauswahl im Produktentstehungsprozess
3.1 Erstkontakt zu potenziellen Lieferanten
3.2 Vorauswahl potenzieller Lieferanten
3.3 Nominierung der Systemlieferanten
3.4 Kooperation mit dem Systemlieferanten

4 Integration des Systemlieferanten in das Simultaneous Engineering Team

5 Chancen und Risiken des Forward Sourcing
5.1 Chancen
5.2 Risiken

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an die Lieferantenauswahlentscheidung

Abbildung 2: Positionierung des Systemlieferanten in der Zulieferpyramide

Abbildung 3: Zeitvorteil durch Simultaneous Engineering

Abbildung 4: Phasenmodell Forward Sourcing

Abbildung 5: Vorauswahl der besten Lieferantenkonzepte

Abbildung 6: Umfeld des Lieferanten in allen Produkt-Entwicklungsphasen

1 Einführung in die Thematik

Die Lieferantenauswahl hat in den letzten Jahren eine immer größer werdende Rolle im Beschaffungsprozess eingenommen.^[1] Ein entscheidender Grund hierfür ist, dass Fremdbezug für die Unternehmen ständig an Bedeutung dazu gewinnt.^[2] Ein weiter Grund für den Bedeutungszuwachs der Lieferantenauswahl ist in der Abnahme der Fertigungstiefe von Unternehmen zu sehen.^[3] Des Weiteren fordern die modernen Zuliefertechniken, aufgrund ihrer Komplexität und hohen Dynamik, absolut zuverlässige Lieferanten.^[4]

Die Vielzahl an neuen Modellen und die Einführungsgeschwindigkeit von Innovationen haben zur Folge, dass technischer Fortschritt und Innovationen zu wettbewerbsdifferenzierenden Merkmalen werden.^[5] Durch die steigenden Ausgaben in den Bereichen Forschung und Entwicklung sinken jedoch die Deckungsbeträge. Daher liegt es also nahe, neben der Produktion auch Teile der Produktentwicklung auf die vorgelagerte Wertschöpfungskette zu verlagern.^[6] Zur frühzeitigen Einbindung von Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess hat sich das Forward Sourcing etabliert.^[7]

Die folgende Arbeit stellt Forward Sourcing als entwicklungsbegleitende Lieferantenauswahl dar. Ziel der Arbeit ist es, sowohl den Prozess der entwicklungsbegleitenden Lieferantenauswahl, als auch den der Lieferantenintegration genauer vorzustellen und die Chancen und Risiken des Forward Sourcing auszuarbeiten.

Die Arbeit ist folgendermaßen gegliedert: Im 2. Kapitel werden die Begriffe Lieferantenauswahl und Forward Sourcing definiert. Zudem werden die Aufgaben des Systemlieferanten und die Organisation des Simultneous Engineering vorgestellt. Im nächsten Kapitel wird der Prozess der Lieferantenauswahl in der Produktentstehung genauer analysiert. Im 4. Kapitel wird die Integration der Lieferanten in das Simultaneos Engineering Team erläutert. Das 5. Kapitel stellt sowohl die Chancen als auch Risiken durch das Forward Sourcing vor. Das letzte Kapitel gibt eine abschließende Zusammenfassung und einen übergreifenden Ausblick.

2 Begrifflich-systematische Grundlegung

2.1 Charakteristika der Lieferantenauswahl

Der Beschaffungsprozess beginnt mit dem Entstehen eines Bedarfes im Unternehmen.^[8] Um den Beschaffungsprozess durchführen zu können, ist es zunächst notwendig, die infrage kommenden Lieferanten zu identifizieren.^[9] In Abhängigkeit von Produkten und Dienstleistungen, die beschafft werden müssen, wählt der Kunde seine Lieferanten aus.^[10] Im Normalfall erfolgt die Auswahl der Lieferanten fachübergreifend, zum Beispiel durch die Einkaufsabteilung des Kunden unter Einbeziehung von weiteren Fachabteilungen wie Entwicklung, Qualitätsmanagement, und Logistik.^[11]

Die folgende Abbildung verdeutlicht, dass die Lieferantenauswahl nicht allein auf einem eindimensionalen Angebotsvergleich möglich ist:

Abbildung 1: Anforderungen an die Lieferantenauswahlentscheidung

Quelle: Fischer, M./Hofbauer, G./Mashhour, T., Lieferantenmanagement, 2012, S. 95.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Auswahl sollte so gestaltet werden, dass die zur Verfügung gestellten Informationen einerseits einen umfassenden Lieferantenvergleich, andererseits aber die Standardisierung des Entscheidungsprozesses zulassen.^[12] Zusätzliche Entscheidungsparameter bei der Auswahl sind die Lieferfähigkeit, notwendige Maßnahmen zur Lieferantenentwicklung, Gesamtumsatz über Laufzeit und die Gesamtkosten.^[13]

2.2 Charakteristika des Forward Sourcing

Der Begriff Forward Sourcing lässt sich als nach vorn gerichtete Beschaffung übersetzen.^[14] Bei diesem Prozess wird ein Entwicklungs- und Serienlieferant für Neuteile oder Betriebsmittel von relevantem Wert, zu einem frühen Zeitpunkt im Produktentstehungsprozess eingebunden.^[15] Der Hersteller entwickelt das Produkt zusammen mit den Lieferanten einzelner Bauteile.^[16] Das Ziel beim Forward Sourcing ist, ein Optimum an Qualität, Service und Preis zu erreichen.^[17]

Das Forward Sourcing hat im Produktentstehungsprozess verschiedene Funktionen und Aufgaben zu erfüllen.^[18] Die Hauptaufgabe liegt jedoch darin, Bezugsquellen für neue Teile bei bestehenden Produkten und bei neuen Projekten zu organisieren.^[19] Einhergehend damit ist das Forward Sourcing auch für die Innovationsworkshops, Abstimmung interner Vorgaben und strategischer Analysen, Vergabepräsentationen, Angebotsprüfung und Vergabeplanung zuständig.^[20]

Im Idealfall wird bei international tätigen Unternehmen der weltweite Bedarf gebündelt und im Gegenzug die weltweit vorhandene Lieferantenbasis genutzt.^[21] Somit wird im Rahmen des Forward Sourcing die gesamte Auftragsabwicklung von der Lokalisierung und Ansprache möglicher Lieferanten bis zur Konzeptspezifizierung und Nominierung des endgültigen Systemlieferanten gesteuert.^[22]

2.3 Aufgaben des Systemlieferanten

Bei Systemlieferanten werden Teile bezogen, die bereits eine hohe Wertschöpfung darstellen und im Gesamtsystem des Abnehmers montiert werden.^[23] Dabei trägt der Systemlieferant die Verantwortung für die Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Qualität, Kosten und Anlieferung eines Systems.^[24] Für den Abnehmer können dadurch, dass sich der Lieferant auf ein Spezialgebiet konzentriert, Kostenvorteile entstehen.^[25]

Die folgende Abbildung zeigt die Abgrenzung des Systemlieferanten zu anderen Lieferantenanforderungen:

Abbildung 2: Positionierung des Systemlieferanten in der Zulieferpyramide

Quelle: Wannenwetsch, H., Integrierte Material-wirtschaft, 2014, S. 135.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Industrie ist in diesem Zusammenhang die Zulieferpyramide entstanden, woraus auch unterschiedliche Strategien abgeleitet werden können.^[26] Dabei darf jedoch nicht verstanden werden, dass ein guter Kontakt zu einem Lieferanten der unteren Hierarchiestufe nicht notwendig ist.^[27]

Da der Systemlieferant die Hauptverantwortung für den Entwicklungserfolg trägt, muss dieser sehr früh in den Produktentstehungsprozess einbezogen und im Rahmen der Konzeptentwicklungsphase festgelegt werden.^[28] Auf seinem Spezialgebiet ist der Systemlieferant mit der vollen Innovationsfähigkeit tätig, um mit dem Partner einen technischen Vorsprung zu sichern.^[29] Der Lieferumfang des Systemlieferanten ist für den gesamten Produktlebenszyklus festgelegt.^[30] Für den systematischen Aufbau von einem Systemlieferanten sind eine Systemstruktur, eine Teile- und Lieferantenklassifizierung mit Anforderungsprofil, standardisierte

Aufgaben- und Terminvereinbarungen, konkrete Systemlieferanten-Qualifizierungskonzepte und prozessübergreifende Optimierungsstrategien notwendig.^[31] Aus diesem Grund werden bei der Festlegung des Systemlieferanten Angebotskriterien wie Entwicklungsleistung, Qualitätsfähigkeit, Systempreise über Laufzeit und die Logistik als Basis verwendet.^[32]

2.4 Organisation des Simultaneous Engineering

Um im internationalen Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben, müssen die Abnehmer und ihre Lieferanten die Produktentwicklungszeiten drastisch reduzieren.^[33] Beim Simultaneous Engineering handelt es sich um eine Organisationsstrategie, die eine offene und konsequente Zusammenarbeit aller Beteiligten bei der Produktentwicklung und der Planung des Produktionsprozesses unterstützt.^[34]

Die folgende Darstellung stellt den Zeitvorteil durch die Anwendung von Simultaneous Engineering Teams grafisch dar:

Abbildung 3: Zeitvorteil durch Simultaneous Engineering

Quelle: Wannenwetsch, H., Integrierte Material-wirtschaft, 2014, S. 396.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ursachen für Zeitverluste liegen vorwiegend in einem hohen Grad an Arbeitsteilung, Defizite im Informationsfluss und mangelnder Zusammenarbeit. ^[35]

Durch Simultaneous Engineering sollen diese Zeitverluste aufgehoben werden, indem eine Loslösung von der traditionellen Arbeitsweise erfolgt.^[36] Ein wichtiges Merkmal des Simultaneous Engineering sind die interdisziplinären, unternehmensübergreifenden Projektteams, die sich aus Konstrukteuren, Einkäufern, Vertriebsmitarbeitern, Qualitätsfachleuten zusammensetzen.^[37] Die Teammitglieder haben einerseits die Aufgabe, das Produktentwicklungsprojekt zu planen, anderseits müssen sie in ihren jeweiligen Fachabteilungen die Umsetzung realisieren, um Doppelarbeit weitgehend zu vermeiden.^[38] Zudem sind sie für die Integration der Systemlieferanten in das Simultaneous Engineering Team zuständig.^[39]

3 Lieferantenauswahl im Produktentstehungsprozess

3.1 Erstkontakt zu potenziellen Lieferanten

Zunächst beginnt Forward Sourcing im Prozess der Produktentwicklung mit einer groben Vorstellung davon, welche Leistungen extern beschafft werden sollen.^[40] Im nächsten Schritt wird eine allgemeine Beschreibung des zu entwickelnden Systems erstellt.^[41] Schon zu diesem Zeitpunkt findet eine Zusammenarbeit mit den betreffenden Fachabteilungen statt.^[42] Durch das Simultaneous-Engineering-Team, das sich aus allen beteiligten Bereichen zusammensetzt, erfolgt eine Bereitstellung aussagefähiger Funktionsanforderungen für die Anfrage des zu beschaffenden Systems.^[43] Mithilfe von geeigneten Auswahlkriterien und der Erfahrung des Simultaneous-Engineering-Teams, wird ein potenzieller Lieferantenkreis für das anzufragende System definiert.^[44] Hierbei werden die ersten Konzepte für die Entwicklung des betreffenden Systems weltweit angefragt.^[45] Die Beschaffungsmarktforschung ist dabei federführend für die Bereitstellung, Vorselektion und Bewertung von Informationen der möglichen Lieferanten zuständig.^[46]

Die folgende Abbildung stellt den Prozess der Lieferantenauswahl im Rahmen des Forward Sourcing dar:

Abbildung 4: Phasenmodell Forward Sourcing

Quelle: Gabath, C. W., Risiko- und Krisenmanagement im Einkauf, 2010, S. 91.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für den Erstkontakt, die Vorauswahl und spätere Nominierung potenzieller Lieferanten sind Produktkenntnisse, Entwicklungskapazitäten, Know-how in Schlüsseltechnologien, Prozessmanagement, Projektmanagement, Flexibilität, innovative Ideen, wirtschaftliche Produkte, Preisvorstellungen des Lieferanten, Referenzen sowie Bonität von hoher Bedeutung.^[47]

[...]

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^[1] Vgl. Olfert, K. (Hrsg.), Material-Logistik, 2013, S. 255.

^[2] Vgl. Schulte, C., Logistik, 2013, S. 287-289.

^[3] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 332-334.

^[4] Vgl. Olfert, K. (Hrsg.), Material-Logistik, 2013, S. 255.

^[5] Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W., Supplier Relationship Management, 2011, S. 128.

^[6] Vgl. Gabath, C. W., Gewinngarant Einkauf, 2008, S.95-97.

^[7] Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W., Supplier Relationship Management, 2011, S. 128-129.

^[8] Vgl. Schulte, C., Logistik, 2013, S. 287.

^[9] Vgl. Olfert, K. (Hrsg.), Material-Logistik, 2013, S. 255.

^[10] Vgl. VDA (Hrsg.), Sicherung der Qualität von Lieferungen, 1998, S. 12.

^[11] Vgl. Hartmann, H., (Hrsg.), Lieferantenmanagement, 2015, S. 24.

^[12] Vgl. Fischer, M./Hofbauer, G./Mashhour, T., Lieferantenmanagement, 2012, S. 95.

^[13] Vgl. Fischer, M./Hofbauer, G./Mashhour, T., Lieferantenmanagement, 2012, S. 96.

^[14] Vgl. Gabath, C. W., Gewinngarant Einkauf, 2008, S.96.

^[15] Vgl. Faust, P./Yang, G. (Hrsg.), China Sourcing, 2013, S.49-50.

^[16] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 115-117.

^[17] Vgl. Mohr, G., Supply Chain Sourcing, 2010, S.241-242.

^[18] Vgl. Hartmann, H., (Hrsg.), Lieferantenmanagement, 2015, S. 97-99.

^[19] Vgl. Faust, P./Yang, G. (Hrsg.), China Sourcing, 2013, S.49.

^[20] Vgl. Faust, P./Yang, G. (Hrsg.), China Sourcing, 2013, S.50-51.

^[21] Vgl. Wolters, P., Forward Sourcing, 2002, S. 337-339.

^[22] Vgl. Wolters, P., Forward Sourcing, 2002, S. 339.

^[23] Vgl. Gabath, C. W., Gewinngarant Einkauf, 2008, S. 99.

^[24] Vgl. Gabath, C. W., Gewinngarant Einkauf, 2008, S. 99-100.

^[25] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 134.

^[26] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 512-513.

^[27] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 513-514.

^[28] Vgl. Hartmann, H. (Hrsg.), Lieferantenmanagement, 2015, S. 97-102.

^[29] Vgl. Gabath, C. W., Gewinngarant Einkauf, 2008, S. 98-101.

^[30] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 135.

^[31] Vgl. Pepels, W. (Hrsg.), General Management, 2008, S.393-395.

^[32] Vgl. Wolters, P., Forward Sourcing, 2002, S. 337-339.

^[33] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 395-396.

^[34] Vgl. Mohr, G., Supply Chain Sourcing, 2010, S. 206-207.

^[35] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, 2014, S. 396.

^[36] Vgl. Hartmann, H. (Hrsg.), Lieferantenmanagement, 2015, S. 119-122.

^[37] Vgl. Gabath, C. W., Gewinngarant Einkauf, 2008, S. 98-100.

^[38] Vgl. Gabath, C. W., Gewinngarant Einkauf, 2008, S. 100-101.

^[39] Vgl. Mohr, G., Supply Chain Sourcing, 2010, S. 207-208.

^[40] Vgl. Gabath, C. W., Risiko- und Krisenmanagement im Einkauf, 2010, S. 90-91.

^[41] Vgl. Pfeifer, T., Schmitt, R., Qualitätsmanagement, 2015, S. 178.

^[42] Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W., Supplier Relationship Management, 2011, S: 130-131.

^[43] Vgl. Gabath, C. W., Risiko- und Krisenmanagement im Einkauf, 2010, S. 91.

^[44] Vgl. Stollenwerk, A., Wertschöpfungsmanagement im Einkauf, 2012, S.245-246.

^[45] Vgl. Wolters, P., Forward Sourcing, 2002, S. 343.

^[46] Vgl. Gabath, C. W., Risiko- und Krisenmanagement im Einkauf, 2010, S. 91.

^[47] Vgl. Wolters, P., Forward Sourcing, 2002, S. 344.