Bevor das Vorgehensmodell der Strategieimplementierung nach Kolks auf das betrachtete Unternehmen bezogen wird, erfolgt an dieser Stelle zunächst eine allgemeine Definition und Erläuterung der Strategieimplementierung.
Nach Kreikebaum befasst sich die Strategieimplementierung mit der Frage, wie der strategische Plan des Unternehmens, des Geschäftsbereichs oder des Funktionsbereichs in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Mitarbeiter umgesetzt werden kann. Nach Schlaffke und Plünnecke kann dies sowohl als radikaler Wandel als auch in Form eines kontinuierlichen Prozesses von statten gehen. Da für das betrachtete Unternehmen die Strategieimplementierung im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses gewählt wird, soll nach Welge & Al-Laham an dieser Stelle noch einmal herausgestellt werden, dass bei jenem Prozess die Aufgaben der Strategieimplementierung sachlich zusammengefasst und in eine chronologische, zeitliche Reihenfolge geordnet werden. Durch diese Vorgehensweise wird zum einen die Transparenz für den Implementierungsträger gesteigert, und zum anderen können die Meilensteine, die für die Erfolgskontrolle gesetzt werden, leichter definiert werden. Darüber hinaus lassen sich dadurch die Ressourcen sowie die Verantwortlichkeiten besser zuordnen.
Inhaltsverzeichnis
1 DAS UNTERNEHMEN
1.1 Grobe Darstellung des gewählten Unternehmens
1.2 Vision/Leitbild
1.3 Darstellung der Strategie
2 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG ALS KONTINUIERLICHER PROZESS
3 STRATEGIC CHANGE UND MÖGLICHE WIDERSTANDSFORMEN
3.1 Endwerte
3.2 Strategic Change
3.3 Maßnahmen im Rahmen des Managementkreislaufs
3.4 Widerstandsformen
3.5 Wertekonformes Verhalten und Wertekonflikte
4 BALANCED SCORECARD
4.1 Strategiekarte
4.2 Ursache-Wirkungsketten
4.3 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die strategische Neuausrichtung und Implementierung eines neuen Angebots (Functional Training) in einem Fitnessunternehmen, um die Marktführerschaft zu sichern und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dabei werden theoretische Modelle zur Strategieumsetzung auf das Unternehmen angewendet und potenzielle Widerstände analysiert.
- Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess nach Kolks
- Analyse von Strategic Change und menschlichen Widerständen
- Anwendung der Balanced Scorecard zur operativen Zielsteuerung
- Entwicklung von Ursache-Wirkungsketten für den Unternehmenserfolg
- Definition von Frühindikatoren zur aktiven Prozesssteuerung
Auszug aus dem Buch
3.4 Widerstandsformen
Neue Strategien bedeuten Veränderung und führen häufig zu Verhaltenswiderständen (Kreikebaum, 1997, S. 90). Auch Nach Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 581) kommt es bei einem Wandelprozess häufig zu einem Spannungsfeld zwischen retardierenden Kräften, welche die bestehende Struktur stabilisieren möchten und akzelerierenden Kräften, die auf Veränderung drängen. Diese Widerstände können offensichtlich sein, sind aber oftmals latent und subversiv (Müller-Stewens & Lechner, 2005, S. 581).
Müller-Stewens und Lechner (2005, S. 581) führen fort, dass jene Widerstände stets von Personen ausgedrückt werden, und dass sich trotz eines Wechsels der Personen nicht viel am Widerstand ändert. Heintel und Krainz (2000, S. 51) bezeichnen dieses Phänomen als „Systemabwehr“ und betonen somit die über Einzelindividuen hinausgehende Macht. Hierbei haben die Beteiligten Interessenkonflikte, welche darin bestehen, dass der Tausch der alten, gewohnten Abläufe gegen die neuen Richtlinien als ein schlechter Tausch empfunden wird. Ferner besteht ein Gefühl der Angst, sich mit den neuen Gegebenheiten zurechtfinden zu können. Ein Widerstand entsteht, wenn die Strategie des Unternehmens als schädlich angesehen wird (Müller-Stewens & Lechner, 2005, S. 581).
Allgemein lassen sich daraus zwei Widerstandsebenen ableiten. Auf der einen Ebene sind es Widerstände aus der jeweiligen Person heraus. Charakteristisch ist für jene Ebene, dass die beteiligten Personen wenig Bereitschaft für den Wandel zeigen, da ein routinierter Ablauf ihnen Sicherheit und Bequemlichkeit bietet. Auf der anderen Ebene können Widerstände auch aus der Organisation heraus entstehen. Der organisatorische Wandel wird hierbei als politischer Prozess angesehen. Hierbei entsteht der Widerstand, wenn Machtpositionen bzw. Entscheidungsbefugnisse neu verteilt werden (Müller-Stewens & Lechner, 2005, S. 582).
Zusammenfassung der Kapitel
1 DAS UNTERNEHMEN: Dieses Kapitel gibt einen Überblick über den Fitnessclub „BBHC“, seine Vision der Marktführerschaft und die zugrunde liegenden Unternehmensstrategien.
2 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG ALS KONTINUIERLICHER PROZESS: Hier wird der theoretische Rahmen für eine strategische Implementierung erläutert, wobei der Fokus auf einem prozessorientierten Ansatz liegt.
3 STRATEGIC CHANGE UND MÖGLICHE WIDERSTANDSFORMEN: Dieses Kapitel analysiert die Herausforderungen des strategischen Wandels und kategorisiert mögliche Widerstände auf persönlicher sowie organisationaler Ebene.
4 BALANCED SCORECARD: Hier wird die Balanced Scorecard als Führungsinstrument detailliert beschrieben und für das Unternehmen in Form von Strategiekarten und Ursache-Wirkungsketten operativ aufbereitet.
Schlüsselwörter
Strategieimplementierung, Balanced Scorecard, Strategic Change, Widerstandsformen, Fitnessclub, Marktführerschaft, Functional Training, Unternehmenskultur, Wertekonflikte, Managementkreislauf, Frühindikatoren, Kundenzufriedenheit, Personalstrategie, Prozesssteuerung, Qualitätsführerschaft.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der strategischen Neuausrichtung eines Fitnessclubs durch die Implementierung eines neuen Trainingsangebots unter Anwendung wissenschaftlicher Managementmodelle.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Strategieimplementierung, Changemanagement, die Balanced Scorecard sowie das Konfliktmanagement innerhalb einer Unternehmenskultur.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist die Entwicklung eines strukturierten Implementierungsprozesses für eine Wachstumsstrategie, um die Wettbewerbsfähigkeit und Marktführerschaft des „BBHC“ langfristig zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt Literaturanalysen zur Theoriebildung und wendet diese, ergänzt durch interne IST-Analysen des Unternehmens, mittels des Modells nach Kolks und der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton an.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess, die Analyse von Widerständen beim „Strategic Change“ und die operative Planung mittels Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Strategieimplementierung, Balanced Scorecard, Change Management, Widerstandsformen und Qualitätsführerschaft.
Warum wurde das "Functional Training" als strategisches Mittel gewählt?
Es dient als Alleinstellungsmerkmal (USP) gegenüber neuen Konkurrenten und soll bestehende Mitglieder binden sowie neue Zielgruppen erschließen, um der Trainingsmonotonie entgegenzuwirken.
Wie geht das Unternehmen mit möglichen Widerständen der Mitarbeiter um?
Durch Team-Meetings werden Ziele kommuniziert und erläutert. Das Unternehmen setzt zudem auf das Prinzip der Wertekonformität, um die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Wandel zu fördern.
- Quote paper
- Anonym (Author), 2015, Strategische Unternehmensführung/Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/355114
