Strategische Unternehmensführung/Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

Inhaltsverzeichnis

1 Das Unternehmen
1.1 Grobe Darstellung des gewählten Unternehmens
1.2 Vision/Leitbild
1.3 Darstellung der Strategie

2 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

3 Strategic Change und mögliche Widerstandsformen
3.1 Endwerte
3.2 Strategic Change
3.3 Maßnahmen im Rahmen des Managementkreislaufs
3.4 Widerstandsformen
3.5 Wertekonformes Verhalten und Wertekonflikte

4 Balanced Scorecard
4.1 Strategiekarte
4.2 Ursache-Wirkungsketten
4.3 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Das Unternehmen

1.1 Grobe Darstellung des gewählten Unternehmens

Bei dem betrachteten Einzelunternehmen handelt es sich um einen gesundheitsorientierten Fitnessclub, namens Bochumer Body & Health Club („BBHC“). Er wurde im Jahre 2011 gegründet und weist die Rechtsform einer GmbH auf. In der folgenden Tabelle 1 werden die Unternehmensdaten aufgeführt.

Tabelle 1: Datenblatt des „BBHC“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im betrachteten Unternehmen wird die Hierarchie durch ein Einliniensystem nach dem „Top-Down-Prinzip“ (vgl. Abb. 1) charakterisiert. An dieser Stelle sollte erwähnt werden, dass keine explizite Leitung für den Bereich "Marketing und Vertrieb" vorhanden ist. Die Geschäftsführung übernimmt den strategischen Part dieses Ressorts und leitet die Strategien an den Bereichsleiter der „Mitgliederbetreuung“ weiter, welcher entsprechende Maßnahmen an die betroffenen Bereiche delegiert. Somit wird der aktive Verkauf nicht von einem dafür vorgesehenen Team durchgeführt. Vielmehr ist der Vorgang des Verkaufens eine bereichsübergreifende Unternehmensaufgabe. Die Aufbauorganisation wird in der folgenden Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organigramm für den "BBHC" (Namen sind modifiziert)

1.2 Vision/Leitbild

Vision:

Aufgrund der Tatsache, dass der „BBHC“ regionaler Marktführer ist, besteht zunächst die unternehmerische und in diesem Fall feindfokussierte Vision darin, die Marktführerschaft erfolgreich zu verteidigen. Wird der Blick als bestehender Marktführer noch weiter in die Zukunft geworfen, wird zudem eine rollenfokussierte Vision sichtbar: Eine Vision, die sich große Gesundheitsanbieter zum Vorbild macht und bei der potenzielle Kunden den Namen der Unternehmung mit positiven Bildern, Nutzen und Vorteilen in Verbindung bringen. In Bezug auf die Gesundheitsbranche ist solch ein mögliches Vorbild das Franchising-Unternehmen „Kieser Training“. Mit jener Unternehmung verbindet man die Beseitigung von Rückenleiden mit Hilfe einer qualifizierten Beratung, einer individuellen Betreuung und einer hohen Fachkompetenz durch die Zusammenarbeit mit Ärzten und Physiotherapeuten. Der betrachtete Gesundheitsclub in Nordrhein- Westfalen hat die Vision, sich an diesen Aspekten zu orientieren, sie sogar noch zu verbessern durch z.B. eine zukünftige Erweiterung der Betreuung im Sinne einer Ernährungsberatung oder die Einführung aktueller und dennoch nachhaltiger Trends, um nicht nur eine ähnliche Expansion wie die Club-Kette „Kieser Training“ zu erreichen, sondern um jene sogar um ein Vielfaches zu übertreffen. Diese Vision findet ihre Begründung in der Tatsache, dass eine Verteidigung der Marktführerschaft zwar ein anstrebenswertes Ziel bedeutet, sie jedoch lediglich den Erhalt des Status quo beinhaltet und somit unter Umständen für die Unternehmensmitglieder langfristig nicht ausreichend motivierend sein könnte. Der Gedanke nach einer überregionalen, nationalen oder gar europaweiten Expansion weist hingegen in eine langfristig Richtung, in die sich ein Marktführer wie der betrachtete Gesundheitsclub orientieren sollte. Die Vision der Expansion ist ein messbares sowie realistisches Ziel und lässt zugleich Grenzen verschwinden, um Spielraum für zahlreiche Fragen der Neugier zu gewähren, was laut Hinterhuber (2004, S. 73) der Kernaspekt einer unternehmerischen Vision sein sollte.

Leitbild mit dessen Grundsätzen:

Leitbilder sollen den wegweisenden Rahmen zur Realisation der Visionen bilden und sind Führungsgrundsätze, die an die Mitarbeiter gerichtet sind, um ihnen zur Orientierung im Hinblick auf ihr Verhalten gegenüber der internen sowie externen Unternehmensumwelt zu dienen. Sie sind auf die Gegenwart bezogen und bilden einen Handlungsrahmen mit steuernder und integrierender Funktion (Hinterhuber, 2011, S. 96). Auf dieser Basis wurde folgendes Leitbild mit folgenden Grundsätzen seitens des Gesundheitsclubs festgelegt:

- Das Mitglied steht im Mittelpunkt
- Individualität
- Professionalität & Qualitätssicherung
- Wertschätzung & Verantwortung

In diesem Zusammenhang lautet der Slogan, welcher das Leitbild mit seinen Grundsätzen in Bezug auf das betrachtete Unternehmen widerspiegelt, wie folgt:

„Unser Ziel ist es, Menschen durch eine professionelle Beratung und individuelle Betreuung zu regelmäßiger Bewegung zu motivieren.

Gesundheit und Wohlbefinden stehen bei uns im Mittelpunkt.

Die Atmosphäre in unserem Haus ist von Herzlichkeit, Freundlichkeit und einem gepflegtem Ambiente geprägt.“

1.3 Darstellung der Strategie

Im Bereich der Unternehmensstrategien wird der „BBHC“ vermehrt die Wachstumsstrategie umsetzten. So sind im nachfolgenden Abschnitt die einzelnen Wachstumsziele festgelegt. Diese beinhalten zum Beispiel die Marktdurchdringung mit der Akquise von 60 Neukunden innerhalb eines bestimmten Zeitraums oder die Marktentwicklungsstrategie mit der Expansion des Unternehmens in z.B. andere Städte und Bundesländer innerhalb einer festgelegten Zeitspanne. Die Produktentwicklungsstrategie wird z.B. mit der Entwicklung eines Franchise-Konzeptes erfüllt.

Kurzfristige Ziele:

- Steigerung der Mitgliederzahl um 60 Mitglieder innerhalb der nächsten sechs Monate.
- Eröffnung eines weiteren Studios in einer Großstadt in Nordrhein- Westfalen innerhalb von sechs Monaten.
- Ausbau des Netzwerks von Nordrhein- Westfalen in vier weiteren Großstädten innerhalb der nächsten zwölf Monate.

Mittelfristige Ziele:

- Eröffnung von drei weiteren Studios in Nordrhein- Westfalen innerhalb von drei Jahren.
- Entwicklung des Franchise-Konzeptes für ganz Deutschland innerhalb der nächsten drei Jahre.
- Aufbau einer internen Akademie für Mitarbeiterschulungen innerhalb von drei Jahren.
- Vorantreiben des Franchise-Konzeptes durch Eröffnung von mindestens einem Studio in jedem Bundesland innerhalb der nächsten fünf Jahre.

Langfristige Ziele:

- Erweiterung und Kommunikation des Franchise-Konzeptes auf internationaler Ebene innerhalb von zehn Jahren.
- Eröffnung des ersten Studios außerhalb Deutschlands innerhalb von zehn Jahren.

Im Bereich der Geschäftsstrategien hat der "BBHC" die Qualitätsführerschaft eingenommen. Die Differenzierungsmerkmale sind nachfolgend kurz aufgegliedert:

- Das Mitglied steht im Mittelpunkt
- Individualität in der Trainingsplanung
- Professionalität und Qualitätssicherung
- Wertschätzung und Verantwortung im Umgang mit Kunden als auch Mitarbeitern
- Geräte von marktführenden Herstellern
- Kooperationen mit Ärzten
- Als einziges Studio im Marktgebiet gibt es eine Komplettlösung aus Gerätetraining, Kursangebot, Wellnessangebot, Entspannung und physiotherapeutischen Maßnahmen.

Im Bereich der Funktionsbereichsstrategien strebt das Unternehmen die Personalstrategien an. So sollen mit einer eigenen internen Akademie die Qualifikationen der Mitarbeiter erweitert werden, um eigene Mitarbeiter für bestimmte Posten, z.B. dem eines Bereichsleiters, zu rekrutieren. Das Ausbilden von neuen Trainern und jungen Auszubildenden soll ebenfalls fokussiert werden und wird für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens elementar wichtig. In Bezug auf Fachpersonal soll so einem Mangel von vornherein entgegengewirkt werden.

Zusammenfassend werden die verschiedenen Strategieauswahlen begründet und hinsichtlich ihrer Beschaffenheit und Zielerreichung analysiert:

Ziel der Produkt-Markt-Strategien ist es zu expandieren, neue Märkte zu erschließen und somit einen größeren Kundenkreis mit einem Kompakt-Angebot zu befriedigen. Dabei soll die Qualitätsführerschaft, die der "BBHC" besitzt, weiterhin angestrebt werden. Jene Strategie hat dem betrachteten Unternehmen nicht nur Erfolg, sondern nachhaltiges Ansehen sowie positives Feedback gebracht und war somit ausschlaggebend für das Erreichen der Marktführerschaft. Dies soll auch in allen folgenden Filialen ermöglicht werden. Mit der Personalstrategie sollen die Mitarbeiter besser geschult werden, womit sowohl die Service- als auch die Trainerqualität immer auf höchstem Niveau bleibt. Diese sind wiederum die Basis für die Qualitätsführerschaft. Außerdem werden den Mitarbeitern durch zusätzliche Qualifikationen Aufstiegschancen im eigenen Unternehmen geboten. Betrachtet man die Strategien hinsichtlich ihrer Beschaffenheit kann man zum Entschluss kommen, dass sich diese optimal ergänzen. Einer Expansion der momentanen Geschäftsfelder auf andere Städte oder Bundesländer mit der Integration einer eigenen Ausbildungs-Akademie, die unter anderem die Sicherung der Qualitätsführerschaft ermöglicht, ist daher realisierbar. Im Hinblick auf die Zielerreichung der Wachstumsziele kann festgehalten werden, dass eine Akquise von Neukunden, eine Expansion in andere Städte oder Bundesländer, sowie die Implementierung eines Franchise-Konzeptes eine sinnvolle und erreichbare Vision ist.

2 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

Bevor das Vorgehensmodell der Strategieimplementierung nach Kolks auf das betrachtete Unternehmen bezogen wird, erfolgt an dieser Stelle zunächst eine allgemeine Definition und Erläuterung der Strategieimplementierung.

Nach Kreikebaum (1997, S. 89) befasst sich die Strategieimplementierung mit der Frage, wie der strategische Plan des Unternehmens, des Geschäftsbereichs oder des Funktionsbereichs in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Mitarbeiter umgesetzt werden kann. Nach Schlaffke und Plünnecke (2014, S. 183) kann dies sowohl als radikaler Wandel als auch in Form eines kontinuierlichen Prozesses von statten gehen. Da für den „BBHC“ die Strategieimplementierung im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses gewählt wird, soll nach Welge & Al-Laham (2008, S. 794) an dieser Stelle noch einmal herausgestellt werden, dass bei jenem Prozess die Aufgaben der Strategieimplementierung sachlich zusammengefasst und in eine chronologische, zeitliche Reihenfolge geordnet werden. Durch diese Vorgehensweise wird zum einen die Transparenz für den Implementierungsträger gesteigert, und zum anderen können die Meilensteine, die für die Erfolgskontrolle gesetzt werden, leichter definiert werden. Darüber hinaus lassen sich dadurch die Ressourcen sowie die Verantwortlichkeiten besser zuordnen.

Nach Kolks (1990, S. 257) werden die Aufgaben der Implementierung in die folgenden Teilphasen gegliedert:

- Implementierungsplanung
- Implementierungsrealisation
- Implementierungskontrolle

Das dazugehörige Vorgehensmodell der Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess nach Kolks (1990, S. 257) wird in der folgenden Abb. 2 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorgehensmodell der Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess nach Kolks (1990, S. 257)

Nach Macharzina und Wolf (2005, S. 266) beinhalten Unternehmensstrategien jene Strategien, welche auf der obersten Hierarchieebene formuliert werden und somit die nachfolgenden Ebenen leiten. Sie geben demnach die generelle Stoßrichtung des Unternehmens an. Aus diesem Grund wird für das betrachtete Unternehmen die sich auf der ersten Ebene (Unternehmensebene) des Planungssystems befindliche Wachstumsstrategie in Form der Produktentwicklungsstrategie auf die einzelnen Phasen des Prozessmodells nach Kolks bezogen.

Implementierungsplanung:

Nach Raps (2004, S. 49) ist die sorgfältige Planung aller durchzuführenden Maßnahmen der entscheidende Faktor für deren Umsetzung. Im Rahmen der Implementierungsplanung ist zu Beginn sowohl die angestrebte Strategie zu formulieren als auch die Implementierungsumgebung zu analysieren (Raps, 2004, S. 49).

Nach Kolks (1990, S. 252) sind bei der Planung der Implementierungsmaßnahmen im Sinne der Strategieformulierung folgende Merkmale zu beachten:

- Operationalität
- Widerspruchsfreiheit
- Transparenz

Jene Analyse gibt Aufschluss darüber, welche Unternehmensbereiche von dem Wandel betroffen sind, und wie prägnant bzw. tief greifend jener implementierungsbezogene Wandel sein muss (Welge & Al-Laham, 2008, S. 815). Im Hinblick auf die Analyse der Implementierungsumgebung wird der organisatorische Geltungsbereich festgelegt. Hierbei wird eine IST-Analyse der einzelnen Unternehmensbereiche vollzogen. Sowohl die Führungs- und Organisationsstrukturen als auch die Arbeitsschwerpunkte zeigen mögliche Gestaltungsräume und Grenzen in der Strategieimplementierung auf (Kolks, 1990, S. 256). Da das betrachtete Unternehmen über bereichsabhängige Mitarbeiter und dazugehörige Bereichsleitungen verfügt, sind die Aufgabenschwerpunkte klar definiert, so dass eine eindeutige Transparenz gegeben ist und somit frei von Widersprüchen ist. Aufgrund der Qualifikation sämtlicher Mitarbeiter wird das Maß an Operationalität im Hinblick auf die gewählte Strategie (Wachstumsstrategie im Sinne einer Produktentwicklung) stark erhöht.

Im nächsten Schritt sind spezifische Implementierungsziele zu formulieren (Kolks, 1990, S. 256). Hierbei wird in Vorgehensziele, die sich auf die Durchführung der Strategieimplementierung sowie die spezifischen Kosten, Termine sowie organisatorische Regelungen des Implementierungsvollzugs beziehen, und in Systemziele, die den Umfang der Strategieimplementierung bzgl. der anzupassenden Erfolgsfaktoren (Soll-Werte) und der Akzeptanz fördernden Maßnahmen abgrenzen, unterschieden (Kolks, 1990, S. 108 – 113).

Wie in Aufgabe 1.3 bereits erläutert besteht das primäre Unternehmensziel darin, zu expandieren. Um jenes übergeordnete Ziel erreichen zu können, hat der „BBHC“ z.B. folgende Vorgehensziele bzgl. der Strategieimplementierung definiert:

- pro Jahr absolviert jeder Mitarbeiter zwei Weiterbildungen,
- pro Jahr werden zwei große Marketing-Kampagnen zur Neukundengewinnung durchgeführt,
- pro Jahr werden zwei große Marketing-Kampagnen zur Mitgliedererhaltung durchgeführt.

Mögliche Systemziele im Zusammenhang mit der Strategieimplementierung lauten wie folgt:

- Senkung der Fluktuation auf 25% innerhalb eines Jahres,
- Erhöhung der Abschlussquote bei Verkaufsgesprächen auf 70% innerhalb von sechs Monaten,
- Erhöhung der Terminvereinbarungsquote (Re-Tests) auf 75% innerhalb von sechs Monaten.

Nachdem die Implementierungsziele operational bestimmt sind, kann mit der genauen Planung der Implementierungsmaßnahmen, ihrer Zuordnung auf Implementierungsträger sowie der Auswahl des Implementierungsstils begonnen werden (Welge & Al-Laham, 2008, S. 815). Es werden folgende mögliche Implementierungsmaßnahmen zur Zielerreichung deklariert:

Neukundengewinnung:

- zwei große Marketing-Kampagnen pro Jahr von externen Dienstleistern (z.B. „Greinwalder & Partner“) erwerben,
- Aktion „Member get Member“ forcieren,
- Kooperationen mit Praxen, Ärzten und regionalen Firmen (BGM) ausweiten,
- „Club-im-Club“-Systeme anbieten.

Mitgliedererhalt:

- zwei große Marketing-Kampagnen pro Jahr von externen Dienstleistern (z.B. „Greinwalder & Partner“) erwerben,
- Club-Zeitung entwickeln,
- besondere Events anbieten (Saunanacht, Sommerfest, etc.),
- regelmäßiges Training belohnen (Gutscheine, „Punkte-Sammel-System“, etc.).

Je nach Maßnahme sind die jeweiligen Bereichsleiter als Implementierungsträger anzusehen, welche die einzelnen Aufgaben an die entsprechenden Mitarbeiter ihres Teams delegieren. An dieser Stelle sollte zudem angemerkt werden, dass die Durchführung vieler der erläuterten Maßnahmen (z.B. die von extern erworbenen Marketing-Kampagnen) zahlreiche Schnittstellen zwischen den einzelnen Bereichen entstehen lassen, und es somit eine Vielzahl an Implementierungsträgern gleichzeitig gibt.

Bei den Überlegungen hinsichtlich eines adäquaten Führungsstils wird festgelegt, mit welcher Intensität die einzelnen Personen im Implementierungsprozess integriert sind, und in welchem Umfang die Mitarbeiter über die Implementierungsmaßnahmen sowie deren mögliche Konsequenzen informiert werden. Im Allgemeinen wird zwischen einem kooperativen und einem autoritären Implementierungsstil unterschieden (Krause, 2008, S. 139). Anhand des Organigramms (Abb. 1) ist ersichtlich, dass sich der „BBHC“ für ein „Top-Down“-Prinzip entschieden hat und somit einen autoritären Implementierungsstil ausgewählt hat. Dies bedeutet, dass die Implementierungsträger und deren Mitarbeiter lediglich in begrenztem Maß in den jeweiligen Entscheidungsprozess eingebunden werden. Primär besteht ihre Aufgabe darin, die Maßnahmen umzusetzen, während die Geschäftsführung die Planung der Strategieimplementierung vollzieht.

Nach Raps (2004, S. 56) ist innerhalb der Ermittlung der notwendigen Implementierungsaufgaben zu beachten, dass sich im Zeitablauf der Strategieimplementierung eine Verlagerung des (relativen) Implementierungsschwerpunktes vollzieht. Dieser Sachverhalt wird in der folgenden Abb. 3 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verlagerung der Implementierungsschwerpunkte im Zeitablauf (Raps, 2004, S. 57)

Die in Abb. 3 dargestellte Schwerpunktverlagerung lässt sich anhand von Komplementärbeziehungen zwischen Umsetzung- und Durchsetzungszielen erklären. Zu den Durchsetzungszielen gehört vor allem das Erreichen von Einstellungsakzeptanz gegenüber der gewählten Strategie. Im Rahmen dieser verhaltensorientierten Aufgabenstellung stehen das Kennen, Verstehen, Können und Wollen der Strategie im Vordergrund. Diese Aspekte sind Voraussetzung für die sachorientierte Umsetzung, denn nur bei Akzeptanz und exakter Kenntnis der Strategie kann diese auch in geeigneter Weise umgesetzt werden. Die Erfüllung von Umsetzungszielen hat wiederum einen positiven Effekt auf die generelle Akzeptanz der Strategieimplementierung. Es kann konstatiert werden, dass zum Ende der Schwerpunktverlagerung die Durchsetzung ab- und die Umsetzung hinsichtlich der Strategieimplementierung zunimmt. Dieser Effekt sollte bei der Bestimmung der Implementierungsmaßnahmen berücksichtigt werden (Raps, 2004, S. 57). Da die sachbezogenen Aufgaben operative Planungen wie z.B. die Konkretisierung der Strategie oder auch dessen Budgetierung beinhalten (Welge & Al-Laham, 2008, S. 793), wird jener Aufgabenbereich ausschließlich von der Geschäftsführung übernommen. Die verhaltensbezogenen Aufgaben, welche auf die Erreichung von Strategieakzeptanz zur Förderung des Implementierungsprozesses zielen, wie bspw. den Aufbau und Ausbau von Führungskompetenzen (Welge & Al-Laham, 2008, S. 793), werden zwar im ersten Schritt ebenfalls von der Geschäftsführung erfüllt, jedoch überträgt sie jene Erfüllung weiter an die einzelnen Bereichsleiter, die wiederum erneut dafür Sorge tragen, dass jedes Teammitglied die jeweilige Strategie nicht nur akzeptiert hat, sondern auch in der Lage ist, diese optimal umzusetzen.

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