Logistikstandortmarketing. Maßnahmen zur Profilierung, Wertsteigerung und Vermarktung von Logistikstandorten und Logistik-Gewerbegebieten in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Herleitung und Zielstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Klärung zentraler Begriffe
2.1 Regionen, Metropolregionen, Standorte
2.1.1 Regionen
2.1.2 Metropolen und Metropolregionen
2.1.3 Standorte und Wirtschaftsstandorte
2.1.4 Ergebnis: Region bzw. Standort als geografische Wirtschaftseinheit
2.2 Logistikstandorte, Logistikregionen und Logistikgewerbegebiete
2.3 Standortfaktoren
2.4 Cluster

3 Thematische Grundlage: Regionen- und Standortmarketing
3.1 Entwicklung einer eigenen Marketingdisziplin
3.1.1 Standortwettbewerb in einer globalisierten Welt
3.1.2 Wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen
3.2 Der Standort als „Produkt“ bzw. „Leistungsbündel“
3.3 Handlungsfelder des Regionen- bzw. Standortmarketings
3.3.1 Klassische Anwendungsgebiete
3.3.2 Fokus: Wirtschaftsförderung
3.4 Zielgruppen im Regionen- bzw. Standortmarketing
3.4.1 Klassische Zielmärkte
3.4.2 Fokus: Unternehmen und deren Standortentscheidungen
3.5 Akteure und Organisationsformen
3.6 Abgrenzung Regional-, Regionen-, Stadt- und Standortmarketing
3.6.1 Regional- und Regionenmarketing
3.6.2 Stadt- und Standortmarketing
3.6.3 Zusammenfassung: Standortmarketing zur Unternehmensansprache

4 Methoden des strategischen Standortmarketings
4.1 Standortanalyse
4.1.1 Aufgaben und Ziele
4.1.2 Methoden
4.2 Visionen, Leitbilder und Ziele
4.3 Maßnahmen der Standortprofilierung und Strategieentwicklung
4.3.1 Standortprofilierung
4.3.2 Standortstrategien
4.4 Instrumente des Standortmarketings
4.4.1 Übersicht über das klassische Marketinginstrumentarium
4.4.2 Standort-Leistungspolitik
4.4.3 Standort-Markenpolitik
4.4.4 Standort-Kommunikationspolitik
4.4.5 Standort-Kunde-Beziehungspolitik
4.5 Kontrolle im Standortmarketing
4.6 Ergebnis: Erfolgsfaktoren im strategischen Standortmarketing
4.6.1 Analysephase zur effektiven Ausrichtung
4.6.2 Visionen und Leitbilder für ein gemeinsames Verständnis
4.6.3 Standortprofil mit Markencharakter zur Wertsteigerung
4.6.4 Strategie, Maßnahmen und Kontrolle für zielorientiertes Handeln
4.6.5 Bestandspflege zur Vermeidung von Firmenabwanderungen

5 Logistikstandorte in Deutschland
5.1 Wachsende Bedeutung von Logistikstandorten in Deutschland
5.2 Was zeichnet Logistikstandorte aus?
5.3 Typen von Logistikstandorten
5.4 Erfolgreiche Logistikstandorte in Deutschland
5.4.1 Fraunhofer Studie: „Logistikimmobilien – Markt und Standorte 2013“
5.4.2 „Big 5“
5.4.3 Studie: Die chancenreichsten deutschen Logistikregionen
5.4.4 Güterverkehrszentren (GVZ)
5.4.5 LoGe 2015

6 Auswahl der Benchmark-Standorte
6.1 Hypothese und Gang der Untersuchung
6.2 Auswahl geeigneter Logistikstandorte für die Bestandsaufnahme
6.2.1 Vorüberlegung: Management oder Organisation als Voraussetzung
6.2.2 Methodik der Auswahl: Top down von der Makro- zur Mesoebene
6.2.3 Ausgewählte Standorte
6.3 Durchführung von Befragungen
6.3.1 Zur Erweiterung und Vervollständigung der theoretischen Bestandsaufnahme
6.3.2 Zur Bewertung durch die Sicht der Logistikunternehmen

7 Analyse: Bestandsaufnahme der umgesetzten Maßnahmen
7.1 Erläuterung zur Auswertung und Darstellung
7.2 Bestandsaufnahme: Standortanalyse
7.3 Bestandsaufnahme: Visionen, Leitbilder und Ziele
7.3.1 Visionen der Top-Logistikregionen
7.3.2 Leitbilder
7.3.3 Ziele
7.4 Bestandsaufnahme: Standortprofilierung und Standortmarketingstrategie
7.4.1 Entwicklung eines Standortprofils
7.4.2 Entwicklung einer Standortmarketingstrategie
7.5 Bestandsaufnahme: Standort-Leistungspolitik
7.5.1 Angebot an Standortfaktoren
7.5.2 Zusatzleistungen: Beratungs- und Informationsangebot
7.5.3 Unerwartete Leistungen
7.6 Bestandsaufnahme: Standort-Markenpolitik
7.7 Bestandsaufnahme: Standort-Kommunikationspolitik
7.7.1 Klassische Werbung
7.7.2 Online Marketing
7.7.3 Öffentlichkeitsarbeit und Veranstaltungen
7.8 Bestandsaufnahme: Standort-Kunde-Beziehungspolitik
7.8.1 Kontaktanbahnung
7.8.2 Aufbau von Kundenbeziehungen
7.8.3 Bestandspflege
7.9 Bestandsaufnahme: Kontrolle im Standortmarketing
7.10 Handlungsbedarf im strategischen Logistikstandortmarketing

8 Handlungsempfehlungen für Logistikstandortmarketing
8.1 Bedarf für spezielle Maßnahmen des Logistikstandortmarketings
8.2 Handlungsempfehlungen für erfolgreiches Logistikstandortmarketing
8.2.1 Alleinstellungsmerkmale identifizieren
8.2.2 Zielgruppenfokussierung verfeinern
8.2.3 Interne Kommunikation stärken
8.2.4 Klares Standortprofil zur Wertsteigerung und Markenbildung
8.2.5 Möglichkeiten der modernen Medien nutzen
8.2.6 Bestandspflege intensivieren

9 Schlussbetrachtung

Literatur

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Standortanalyse (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner, 2013, S. 81)

Abbildung 2: Marketingstrategiebaukasten für Regionen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner, 2013, S. 129 f.)

Abbildung 3: Erweiterung des Marketinginstrumentariums (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner, 2013, S. 164)

Abbildung 4: Funktionen von Marken aus unterschiedlichen Perspektiven (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, 2012, S. 611)

Abbildung 5: Berechnung des Attraktivitätsindex (Quelle: Nehm et al., 2013, S. 32)

Abbildung 6: Berechnung des Intensitätsindex (Quelle: Nehm et al., 2013, S. 39)

Abbildung 7: Lagerflächenumsatz außerhalb der „Big 5“ (Quelle: JLL, 2015 b)

Abbildung 8: CON.LOCATION-Scoring (Quelle: CON.LOCATION, 2010, S. 11)

Abbildung 9: GVZ-Standorte in Deutschland (Quelle: DGG c, 2015)

Abbildung 10: Verortung der erfolgreichsten Logistik-Gewerbegebiete in Deutschland (Quelle: Kübler et al., 2015, S. 49)

Abbildung 11: Methodik zur Ermittlung der zu untersuchenden Top-Logistikstandorte und deren Management-Organisationen (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 12: Umsetzung regelmäßiger Standortanalysen (Quelle: eigene Darstellung auf Basis der Umfrage)

Abbildung 13: Standortmarketingstrategie (Quelle: eigene Darstellung auf Basis der Befragung)

Abbildung 14: Bedeutung einzelner Maßnahmen der Kommunikationspolitik (Quelle: eigene Darstellung auf Basis der Umfrage)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassische Handlungsfelder des Standortmarketings (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner, 2013, S. 52 ff.)

Tabelle 2: Top-Logistikstandorte in Deutschland (Quelle: Nehm et al, 2013, S. 58)

Tabelle 3: Chancenreichste Logistikregionen (Quelle: CON.LOCATION, 2010, S. 65)

Tabelle 4: Benchmark-Standorte und -Organisationen (Quelle: eigene Erarbeitung)

Tabelle 5: Ziele der Vermarktungsorganisationen nach Relevanz (Quelle: eigene Darstellung auf Basis der Umfrage)

Tabelle 6: Mögliche Standortprofile der Top-Logistikregionen (Quelle: eigene Darstellung auf Basis der Bestandsaufnahme/Recherche)

Tabelle 7: Standortmarketingstrategien (Quelle: eigene Darstellung auf Basis der Befragung)

Tabelle 8: Standortfaktoren – Status quo und zukünftige Entwicklung (Quelle: eigene Darstellung auf Basis der Umfrage)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Herleitung und Zielstellung

Die Logistikwirtschaft ist nach der Automobilbranche und dem Handel der drittgrößte Wirt-schaftszweig in Deutschland. Rund 2,9 Millionen Beschäftige sind in dieser Branche tätig. 2014 wurden ca. 235 Milliarden Euro erwirtschaftet (BVL, 2015 a). Nicht nur aufgrund der Umsatz- und Beschäftigungszahlen ist diese Branche von großer Bedeutung. Deutschland verfügt im weltweiten Vergleich über besonders effiziente Logistikstrukturen und zählt zu den bedeutendsten Logistikregionen der Welt – ein Faktor, der im Angesicht zunehmender globa-ler Warenströme einen herausragenden Wettbewerbsvorteil darstellt (Nehm, 2014, S. 40). So belegt Deutschland im Logistics Performance Index 2014, der von der World Bank Group ermittelt wird, den ersten Platz (World Bank Group, 2015).

Die Experten sind sich darüber einig, dass die Branche weiter wachsen wird. Eine 2015 von der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e. V. durchgeführte Umfrage unter Logistikexperten aus Industrie, Handel und Dienstleistung zeigte, dass die Befragten die aktuellen Turbulen-zen und Herausforderungen wie den Fachkräftemangel, die mangelhafte Verkehrsinfrastruk-tur, die derzeit zu beobachtende Streiktendenz, die Griechenland- und Eurokrise oder den Ukraine-Konflikt durchaus berücksichtigen und entsprechend Vorsorge- und Notfallsysteme installieren. Dennoch sind sowohl Dienstleister als auch Verlader optimistisch gestimmt und erwarten steigende Auftragseingänge und damit eine weitere Verbesserung des Geschäfts-verlaufs. Der Klimawert des Gesamtindikators stieg somit an und erreichte das Niveau des Frühsommers 2014 (BVL, 2015 b). Gründe für das weitere Wachstum des Logistiksektors sind z. B. das allgemeine Wirtschaftswachstum oder der anhaltende Boom der E-Commerce Branche. Aufgrund der wachsenden Nachfrage der Kunden nach kürzeren Lieferzeiten, der hohen Retourenquoten sowie der grundsätzlichen Zunahme des Bestellungsvolumens steigt der Handling- und Versandaufwand für die Logistik – und hiervon profitiert die Branche.

Aber auch Gemeinden und Kommunen sind einem ständigen Wandel unterworfen: Ange-sichts des stärker werdenden Standortwettbewerbs sind diese vermehrt gezwungen, über die gegebenen Standortvorteile wie die geographische Lage, das Klima oder die natürlichen Ressourcen hinaus nach Potenzialen und Vermarktungskriterien zu suchen, um im Konkur-renzkampf zu bestehen (Balderjahn, 2014, S.12 f.). Standortmarketing muss darauf abzielen, latent vorhandene Nachfrage aufzuspüren (Pieper, 1994, S. 203). Unternehmen versuchen, mit Hilfe der Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik das Bedürfnis und die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen zu wecken und zu stimulieren, da diese den Kunden-wünschen angepasst werden können. Regionen verfügen vor allem über Standortfaktoren, die nicht oder nur schwer beeinflussbar sind (Wiesner, 2013, S. 41). Um nun ein nachhal-tiges und erfolgreiches Standortmarketing betreiben zu können, raten Kotler, Haider und Rein (1994, S. 36) den Standortverantwortlichen, nicht die Leistungen der Region an die Anforderungen der „Wunsch-Branchen“ anzupassen, sondern zunächst die regional vorhan-denen Standortfaktoren gründlich zu analysieren und ermitteln, welche Bedürfnisse einzelne Zielgruppen haben und welche Anforderungen sie stellen. Über den Abgleich des eigenen Angebots mit der am Markt vorhandenen Nachfrage können Kernzielgruppen identifiziert werden, welche die Kommune am besten bedienen kann (Pieper, 1994, S. 203).

Einige Gemeinden haben die Bedeutung der Logistikwirtschaft und die Eignung ihrer Region für logistikaffine Unternehmen erkannt und mit der Vermarktung ihres Standortes für diese Zielgruppe begonnen. Jedoch fehlt oftmals ein geeignetes Logistikstandortmarketingkonzept, das darstellt, welche Anforderungen Logistikunternehmen an einen Standort haben, wie sie ihre Ansiedlungsentscheidungen treffen und wie sie daher am besten angesprochen werden können (Wolfertz, 1999, S. 43). Ein Grund hierfür ist möglicherweise die Tatsache, dass zwar zahlreiche Werke zum Thema Regionen-/Standortmarketing existieren, die sich mit den klassischen Handlungsfeldern wie Kultur-, Stadt- oder Touristenmarketing auseinanderset-zen (vgl. Balderjahn; Doderer; Kotler; Wiesner; Wolfertz u. a.). Logistik als Handlungsfeld im Standortmarketing wurde bisher jedoch noch nicht zufriedenstellend erörtert. Dies kann dazu führen, dass Regionen Firmen der Logistikbranche unter Umständen nicht effizient anspre-chen. Auch können Standortverantwortliche bei Politik und Bürgern oft nicht überzeugend für Ansiedlungen von Logistikunternehmen argumentieren. Die Kenntnis der Bedürfnisse von Logistikunternehmen sowie eine Analyse der Leistungen und Mehrwerte, die logistikaffine Firmen für eine Gemeinde bringen können, könnten dazu führen, dass Politik und Bürger sich weniger oft gegen Logistikansiedlung wehren und anderen, besser bekannten Branchen den Vorzug geben (Nehm, 2014, S. 58). Das schlechte Branchenimage, die vermeintlichen Nachteile, die die Logistik mit sich bringt, wie das zu erwartende hohe Verkehrsaufkommen und mögliche Lärmbelästigungen, sorgen für Wettbewerbsnachteile der Logistik im Vergleich zu anderen Ansiedlungsbranchen (Nehm, 2014, S. 58).

Ziel dieser Arbeit ist es, Handlungsempfehlungen für erfolgreiches internes und externes Logistikstandortmarketing zu erarbeiten. Anhand eines Abgleichs der in der Literatur empfoh-lenen allgemeinen Standortmarketingmaßnahmen mit den in deutschen Top-Logistikstand-orten durchgeführten Aktivitäten werden Handlungsbedarfe ermittelt und Lösungsansätze erarbeitet. Dabei ist diese Arbeit nicht als vollständiges Nachschlagewerk für Logistikstand-ortmarketing angelegt. Sie bietet vielmehr einen Einstieg in die Thematik und kann zudem als Grundlage für nachfolgende gründliche empirische Untersuchungen der Standort-marketingmaßnahmen von sich auf Logistik fokussierenden Regionen dienen.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach der Heranführung an das Thema in Kapitel 1 erfolgt in Kapitel 2 eine Beschreibung der verschiedenen Regionen- und Standortbegriffe sowie der Varianten von Regionenmarketing.

Das klassische Standortmarketing steht im Mittelpunkt von Kapitel 3. Zunächst wird erläutert, wie die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen zu einer Zunahme des Stand-ortwettbewerbs und damit zur Entwicklung einer eigenen Marketingdisziplin geführt haben. Ebenso werden die häufigsten Handlungsfelder, Zielgruppen, Akteure und Organisations-formen des Standortmarketings genauer beleuchtet.

Kapitel 4 zeigt die in der Theorie empfohlenen Methoden des klassischen strategischen Standortmarketings von den verschiedenen Standortanalyseansätzen über die Standortprofi-lierung und -strategieentwicklung bis hin zu den Instrumenten des Standortmarketing-Mix und der Kontrolle. Das Kapitel bildet die theoretische Basis für die weiteren Überlegungen.

Kapitel 5 stellt eine Einführung in das Thema Logistikstandorte dar. Es werden die unter-schiedlichen Typen von Logistikstandorten erläutert und was diese auszeichnet. Zudem er-folgt ein Überblick über die erfolgreichsten Logistikstandorte in Deutschland.

In Kapitel 6 wird der Bogen von den Vorüberlegungen der vorangegangenen Kapitel zum Logistikstandortmarketing geschlagen. Es erfolgt eine Auswahl von 22 Top-Logistikstand-orten anhand einer eigens entwickelten Methodik. Diese wird zunächst näher erläutert. Die identifizierten Regionen werden im weiteren Verlauf nach den durchgeführten Marketing-maßnahmen untersucht. Dabei wird eine Bestandsaufnahme anhand von Recherchen in online verfügbaren Kommunikationsmaterialien vorgenommen. Diese Stoffsammlung wird um eine Befragung der Marketingverantwortlichen in den für die Vermarktung zuständigen Organisationen ergänzt. Die Kriterien zur Standortwahl, der Gang der theoretischen Re-cherche sowie die Konzeption und Durchführung der Befragungen sind somit Inhalte dieses sechsten Kapitels.

Die Darstellung der Ergebnisse aus der Bestandsaufnahme erfolgt in Kapitel 7. Dabei wird nach Möglichkeit und Vorliegen entsprechender Informationen auch untersucht, in wieweit Analysen des Marktes, der Zielgruppen oder der eigenen Region durchgeführt, Leitbilder definiert und Ziele abgeleitet wurden und ob eine Standortmarketingstrategie existiert. Auf Basis dieser Bestandsaufnahme werden durch einen Abgleich mit den in Kapitel 4 beschrie-benen Maßnahmen Handlungsbedarfe festgestellt.

In Kapitel 8 werden für die in Kapitel 7 eruierten Defizite Handlungsempfehlungen abgeleitet. Um die gewonnenen Erkenntnisse untermauern zu können, werden ausgewählte Experten aus Logistikunternehmen über den Ablauf der Standortentscheidung in deren Betrieben an-hand eines Onlinefragebogens befragt. Es wird darauf hingewiesen, dass hierbei nicht der Anspruch einer repräsentativen Umfrage erhoben wird, sondern anhand der Aussagen von wenigen Branchenexperten stellenweise getroffene Aussagen verdeutlicht werden sollen.

In Kapitel 9 werden die wichtigsten Ergebnisse noch einmal zusammengefasst. Zudem erfolgt ein kurzer Ausblick auf Herausforderungen, denen sich Logistikstandorte in Zukunft werden stellen müssen.

2 Klärung zentraler Begriffe

2.1 Regionen, Metropolregionen, Standorte

In der Literatur existieren zahlreiche Werke, die sich mit Regionen, Standorten, Metropolen etc. beschäftigen (vgl. Balderjahn, Doderer, Kotler, Wiesner, Wolfertz u. a.). Um einen Über-blick über die einzelnen Bezeichnungen zu erhalten und eine für die weitere Arbeit gültige Begriffsverwendung herzuleiten, werden folgend die wichtigsten Begriffe erläutert.

2.1.1 Regionen

Nach Wiesner (2013, S. 16, 18) sind Regionen anhand verschiedener Kriterien erfass- und abgrenzbar. Diese können sein:

- geografische Faktoren (z. B. Alpenregion)
- wirtschaftliche und politische Strukturen (z. B. Landkreise, Regierungsbezirke)
- psychologische und soziale Aspekte (z. B. „Heimat“, sozialer Brennpunkt)

Laut Balderjahn (2014, S. 9) kann eine Region „als ein räumlich-soziales, geografisch be-grenztes, in einer Kultur eingebettetes sozioökonomisches System aufgefasst werden, das ansässige Bewohner, Unternehmen, Verbände, Organisationen und Institutionen, kommu-nale und kulturelle Einrichtungen, Vereine sowie politische Führung ebenso mit einschließt wie die sozialen, politischen, kulturellen und ökonomischen Beziehungen dieser Akteure untereinander“.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll mit dem Begriff „Region“ – soweit nicht anders ange-geben – ein Gebiet bezeichnet werden, das sich vor allem im wirtschaftlichen Kontext als Einheit mit einer speziellen thematischen Fokussierung auf eine Branche oder eine Ziel-gruppe präsentiert (z. B. Wirtschaftsregion, Tourismusregion, Logistikregion). Dabei kann eine Gemeinde ebenso gemeint sein wie ein Landkreis oder ein überregionaler Raum.

2.1.2 Metropolen und Metropolregionen

In den letzten Jahren werden die Begriffe „Metropole“ und „Metropolregion“ verstärkt verwendet (Metropolregion, o. J.). Metropolen beschreiben nach Koprek zentrale Orte und Städte, die über Leit- und Vorbildfunktionen verfügen, Bezugspunkte im nationalen und inter-nationalen Städtesystem darstellen und das wirtschaftliche, politische, soziale, historische und kulturelle Zentrum einer Metropolregion bilden (Koprek, o. J.).

Nach Balderjahn (2014, S. 15) spielen Metropolregionen für Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Verkehr und Kultur eine besondere Rolle, da sie als Verkehrsknotenpunkte wichtige Gate-way-Funktionen erfüllen und häufig Innovations- und Wissenszentren sind.

Wiesner (2013, S. 26) beschreibt Metropolregionen als „stark verdichtete Großstadtregionen von hoher internationaler Bedeutung, die auch ländliche Umlandgebiete mit einschließen. Diese müssen mit dem Oberzentrum (Kernraum) bzw. den Oberzentren der Region durch wirtschaftliche Verflechtungen oder Pendlerströme eng verbunden sein“.

Das Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung sowie das Bundesamt für Bau und Raumwesen haben Kriterien definiert, wann eine Region als Metropolregion aner-kannt und vermarktet werden kann: So sollte sie eine „leistungsfähige Infrastrukturausstat-tung, hochrangige politische Entscheidungsstrukturen, ein möglichst dichtes Netzwerk von produktionsorientierten Dienstleistungsunternehmen und eine gewisse Anzahl an Einwoh-nern aufweisen“ (BMVBS & BBR, 2007, S. 2). „Ihre Leistung für die gesamtstaatliche Ent-wicklung liegt damit auf der Hand: sie verbessern die Innovations- und Wettbewerbsfähig-keit des Landes; sie gewährleisten die weltwirtschaftliche Integration des Landes; sie sind Zentren des internationalen kulturellen Transfers und sie sind Leuchttürme der internationa-len und europäischen Ausstrahlung“ (BMVBS & BBR, 2007, S. 3).

Da sich auch Metropolregionen wie beispielsweise Hamburg als Logistikregionen vermarkten können (vgl. http://www.hamburg-logistik.net/standort/metropole.html), sind diese im Rah-men der vorliegenden Arbeit relevante Gebiete, werden aber in der Regel mit dem Über-begriff „Region“ bezeichnet.

2.1.3 Standorte und Wirtschaftsstandorte

Balderjahn (2014, S. 10) beschreibt Standorte als Orte, an denen Wirtschaftsaktivitäten und Wertschöpfungsprozesse stattfinden, die je nach Blickwinkel unterschiedliche Größen bzw. Ausdehnungen aufweisen können. Die Bandbreite reicht von einzelnen Immobilien über Technologieparks, Städte, Metropolregionen bis hin zu Ländergemeinschaften und ganzen Kontinenten. Auch anhand der Branchenkonzentration (z. B. Bankenplatz, Logistikstandort) oder der Funktionalität (z. B. Verkehrsknotenpunkt, Forschungsstandort) lassen sich Stand-orte unterscheiden (Balderjahn, 2014, S. 11). Des Weiteren können sie unterschiedlichste Funktionen erfüllen. Beispiele sind Wirtschafts-, Wissenschafts-, Technologie-, Freizeit- oder Tourismusregionen (Wiesner, 2013, S. 25).

Ein Wirtschaftsstandort ist nicht nur eine geografische, kulturelle und politische Einheit, son-dern zeichnet sich durch ökonomische Verflechtungen zwischen den Beteiligten aus. Diese erbringen Leistungen, die für den wirtschaftlichen Erfolg des Standortes entscheidend sind und die im Wettbewerb mit Leistungen in anderen Wirtschaftsregionen stehen (vgl. Balder-jahn, 2014, S. 10; Beckmann, 2005, S. 15).

2.1.4 Ergebnis: Region bzw. Standort als geografische Wirtschaftseinheit

Im weiteren Verlauf der Arbeit stehen vor allem wirtschaftliche Aspekte und ökonomische Verflechtungen innerhalb einer Region bzw. an einem Standort im Vordergrund. Auch geo-grafische Faktoren wie die Lage eines Standortes haben – vor allem im späteren Verlauf der Arbeit – eine große Bedeutung, wenn es um die Definition und Ermittlung von Logistikstand-orten sowie die Standortkriterien, nach denen Unternehmen Regionen auswählen, geht. Die Ausdehnung einer Region spielt dagegen eine untergeordnete Rolle und kann vielmehr sehr unterschiedlich ausfallen. Psychologische oder soziale Kriterien sind irrelevant. Daher wird für die vorliegende Thesis keine Unterscheidung zwischen Region und Standort vorgenom-men. Zwischen Wirtschaftsregion und Wirtschaftsstandort, Logistikstandort oder Logistik-region etc. wird nicht unterschieden. Die Begriffe werden synonym verwendet und sollen eine geografische, wirtschaftliche Einheit bezeichnen, die durch ihre Vermarktung bzw. ihr Image von den einzelnen Zielgruppen als zusammengehörend wahrgenommen wird.

2.2 Logistikstandorte, Logistikregionen und Logistikgewerbegebiete

In den letzten Jahren kamen zu den einzelnen Standort-Klassifizierungen die Begriffe Logistikstandort, -region bzw. -gewerbegebiet hinzu. Dies geht mit der zunehmenden Bedeu-tung der Logistik als Wirtschaftszweig einher. Da sich diese Arbeit mit diesen Gebieten auseinandersetzt, soll im Folgenden die Herkunft dieser Begriffe kurz beleuchtet werden.

Zum Aufgabenbereich der Logistik gehören der Transport, die Lagerung, der Umschlag und die Kommissionierung von Waren. Die Prozesse zu deren Herstellung, Abfüllung und Ver-packung sind nicht der Logistik zuzuordnen, jedoch gehört die Versorgung dieser Prozesse mit den benötigten Einsatzstoffen und Teilen zu den Aufgaben der Logistik (Gudehus, 2013, S. 8). Je relevanter effiziente Logistikprozesse aufgrund der zunehmenden Globalisierung, dem Kostendruck und der Geschwindigkeit als Wettbewerbsargument werden, desto wichtiger ist es für Betriebe, an einem geeigneten Standort vertreten zu sein, an dem kosten-günstig gewirtschaftet und schnell national wie international geliefert werden kann (Nehm, Veres-Homm, Kübler & Lorenz, 2014, S. 30). Immer mehr logistisch tätige Firmen suchen aus diesen Gründen nach Gewerbeflächen und Logistikimmobilien, die diesen besonderen Anforderungen entsprechen.

Dieses Nachfragepotenzial haben mittlerweile auch Standorte und Regionen erkannt und die Logistikbranche für sich entdeckt. Sie bezeichnen und vermarkten sich selbst als Logistik-standorte oder Logistikregionen und entwickeln besonders ihre vorhandenen Stärken und Qualitäten für Logistikunternehmen weiter. Neben dieser Anbietersicht gibt es auch Gebiete, die sich aufgrund ihrer Standortfaktoren für eine logistische Ansiedlungen bestens eignen würden, also aus Nachfragersicht als Logistikstandort attraktiv sind und für eine Standort-wahl in Frage kommen (Nehm, 2014, S. 58 f.).

Welche Logistikstandorte in Deutschland existieren, welche Typen unterschieden werden können und welche Standorte besonders erfolgreich sind, wird in Kapitel 5 beschrieben. Dabei gilt auch hier: Zwischen Logistikstandort und Logistikregion wird aus den oben erläuterten Gründen nicht differenziert. Logistik-Gewerbegebiete werden in Kapitel 5.4.5 genauer definiert.

2.3 Standortfaktoren

Der Begriff Standortfaktor stammt ursprünglich aus der Volkswirtschaftslehre. Er wird vor allem in der National- und Regionalökonomie, immer häufiger aber auch bei der Analyse des internationalen Handels und der Wettbewerbsfähigkeit verwendet (Wiesner, 2013, S. 131).

Weber, der den Begriff Standortfaktoren erstmals im Rahmen von Standortanalysen verwen-dete, beschrieb diese als einen eindeutigen Vorteil, den eine Region oder ein Ort dann für ein Unternehmen aufweist, wenn es dort Kosten einsparen, also die wirtschaftliche Tätigkeit, den gesamten Produktions- und Absatzprozess, mit weniger Kostenaufwand als an anderen Standorten durchführen kann. Es handelt sich also immer um einen Kostenvorteil (Weber, 1909, S. 16).

In aktuelleren Werken werden dagegen weitere, sehr viel umfassendere Angebote, Kriterien und Eigenschaften einer Region unter dem Begriff Standortfaktoren verstanden, die die Ziel-gruppen nachfragen und zur Bewertung sowie zum Vergleich unterschiedlicher Destinatio-nen heranziehen (Balderjahn, 2014, S. 35, 61). Dabei wiegen die einzelnen Standortfaktoren je nach Ansiedlungsmotiv, Branche, Betriebstyp und Produktionsvorhaben unterschiedlich schwer (Pieper, 1994, S. 17). Man unterscheidet ökonomische, politische, kulturelle und gesellschaftliche sowie geografische Standortfaktoren (Balderjahn, 2014, S. 61 f.). Hierbei gibt es Standortfaktoren, die nicht oder nur kaum beeinflusst und verändert werden können, wie beispielsweise das Klima (Wiesner, 2013, S. 25).

Je nach Bedeutung der Kriterien im Rahmen der Bewertung einer Region kann weiterhin un-terschieden werden nach harten und weichen Standortfaktoren. Dabei sind harte Faktoren in der Regel wichtiger für den Nachfrager und haben oft einen wirtschaftlichen Bezug (z. B. Kostenstruktur aufgrund von Investitionskosten, Grundstückspreisen oder Steuersätzen). Weiche Standortfaktoren dagegen sind nach unternehmensspezifischen und personenspezi-fischen Kriterien zu unterscheiden, die jedoch in der Regel nicht eindeutig gemessen werden können (Balderjahn, 2014, S. 63, 65).

Um nun erfolgreich im Wettbewerb agieren und Zielgruppen ansprechen zu können, ist es wichtig, diese Standortfaktoren zielgruppengerichtet zu bündeln, ein wettbewerbsfähiges Standortprofil zu entwickeln und sich den Nachfragern mit einem spezifischen Leistungs-portfolio darzustellen. Dies ermöglicht es, sich von den Konkurrenzstandorten möglichst deutlich abheben zu können (vgl. Balderjahn, 2014, S. 31; Wolfertz, 1999, S. 39).

Auf die Standortfaktoren, die vor allem für Unternehmen der Logistikbranche relevant sind, anhand derer die Entscheidung für eine Logistikregion getroffen wird und die daher ein Logistikstandort als Leistungsportfolio bieten muss, wird in Kapitel 5 genauer eingegangen.

2.4 Cluster

In dieser Arbeit wird immer wieder von sogenannten (Logistik-)Clustern gesprochen. Unter Clustern versteht man Netzwerke von Herstellern, Zulieferfirmen, Bildungs- und Forschungs-einrichtungen, Institutionen und Dienstleistern, die innerhalb einer Region ansässig sind und über Austauschbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette im intensiven und erfolgrei-chen wirtschaftlichen Kontakt stehen (Wiesner, 2013, S. 137). An diesen Standorten konzen-trieren sich meist besondere industrielle oder wirtschaftliche Kompetenzen, wie z. B. in München die IT-Branche (Wiesner, 2013, S. 137). Da in Clustern Unternehmen aufgrund der Synergien und des Austauschs besonders produktiv und erfolgreich wirtschaften, wird in Deutschland die Bildung regionaler Cluster gefördert (Wiesner, 2013, S. 138). Auf der vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie betriebenen Website „Clusterplattform Deutschland“ sind eine Übersicht über die Maßnahmen der Clusterförderung auf Bundes-, Länder- und europäischer Ebene sowie die geförderten und privatwirtschaftlich finanzierten Clusterverbünde in fast allen Branchen aufgelistet (BMWi, 2015).

3 Thematische Grundlage: Regionen- und Standortmarketing

3.1 Entwicklung einer eigenen Marketingdisziplin

War das Phänomen des Standortwettbewerbs bis in die 1980er Jahre hinein größtenteils un-bekannt, nimmt der Konkurrenzkampf zwischen Ländern und Regionen um die Gunst der Zielgruppen seitdem stetig zu (vgl. Balderjahn, 2014, S.12; Doderer, 2010, S. 20, 34). Als Treiber für diesen Prozess nennt Balderjahn (2014, S. 13) vor allem die Aufteilung von Wert-schöpfungsprozessen in Unternehmen und deren Verlagerung an kostengünstigere Stand-orte, die zunehmende internationale Arbeitsteilung, sinkende Transportkosten, die damit steigende Mobilität von Waren und Gütern sowie den Abbau von Handelsbeschränkungen. Um den Wohlstand und die Lebensqualität eines Standortes sichern zu können, müssen sich regionale Akteure diesem Wettbewerb stellen, den Standort bzw. die Region aktiv gestalten und vermarkten, Besucher und Interessenten anwerben und damit professionelles Standort-marketing betreiben (vgl. Beckmann, 2005, S. 55; Wiesner, 2014, S. 31).

3.1.1 Standortwettbewerb in einer globalisierten Welt

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung sind nicht mehr nur Unternehmen einem ver-stärkten Wettbewerb ausgesetzt. Auch zwischen Regionen und Ländern findet mittlerweile auf internationaler Ebene ein Konkurrenzkampf um die Gunst der Zielgruppen statt. Um in diesem Wettbewerb mithalten zu können, sollten Wirtschaftsförderungen und Kommunen versuchen, mit unterschiedlichen Marketingmaßnahmen Besucher und Interessenten anzu-werben (Balderjahn, 2014, S.12).

Grundsätzlich verfolgen Länder, Städte und Gemeinden mit der Durchführung von Standort-marketingmaßnahmen das Ziel, ansiedlungsinteressierte Investoren und Unternehmen, Mes-severanstalter aber auch Touristen sowie Neubürger für ihre Gemeinde zu gewinnen. Diese sollen durch die Generierung von Einnahmen (Gewerbesteuern, Eintrittsgelder etc.) die Wirt-schaftskraft der Kommunen erhöhen (Kotler et al., 1994, S. 24). Hierfür müssen Gemeinden zielgruppenrelevante attraktive Leistungen (Standortfaktoren) anbieten und sich durch ein einzigartiges unverwechselbares Standortprofil sowie ein positives Image von ihren Konkur-renzstandorten abgrenzen (Balderjahn, 2014, S. 25). Dabei ist jedoch keine Region wie die andere: jede verfügt über unterschiedliche Standortvorteile, hat sich aufgrund vielfältiger Kulturen, politischer und kultureller Einflüsse unterschiedlich entwickelt und ist den wirt-schaftlichen sowie gesellschaftlichen Veränderungen nicht auf dieselbe Art und Weise ausgesetzt (Kotler et al., 1994, S. 36 f.).

Nach Porter (1991, S. 95 f.) bestimmen vier Merkmale die Wettbewerbsfähigkeit in einer Branche:

- Faktorbedingungen: Produktionsfaktoren wie z. B. Arbeitskräftepotenzial, Infrastruktur;
- Nachfragebedingungen: Inlandsnachfrage nach Produkten und Dienstleistungen, die sich z. B. im Marktpotenzial und Marktwachstum äußert;
- Verwandte und unterstützende Branchen: z. B. Institutionen, Zulieferbetriebe, Cluster-strukturen, Forschungseinrichtungen;
- Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb: Bedingungen, die z. B. die Wettbe-werbsfähigkeit ansässiger Unternehmen oder deren Managementqualität bestimmen.

Die in der Region für die Vermarktung zuständigen Organisationen sollten nach Porter vor allem diese Faktoren optimieren und als professionelles Leistungsangebot den Interessenten und potentiellen Kunden anbieten, um im internationalen Wettbewerb der Standorte mithal-ten zu können.

3.1.2 Wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen

In den vergangenen Jahren haben sich die Bedingungen, unter denen Kommunen ihre Leis-tungen vermarkten, in vielfältiger Art und Weise verändert. Technologische, unterneh-merische, wirtschaftliche und politische Herausforderungen wie sinkende Finanzierungsspiel-räume der öffentlichen Haushalte sind zu berücksichtigen (Beckmann, 2005, S. 49). Dabei stehen nach Beckmann (2005, S. 50) die einzelnen Regionen vor ganz unterschiedlichen Fragestellungen und Problemen. So gäbe es Kleinstädte, die ihre Kernbranchen oder wich-tigsten Arbeitgeber verloren hätten und deren Bürger nun von Arbeitslosigkeit bedroht seien. Manche Wirtschaftsstandorte seien in den letzten Jahren eher von der Veränderung der Unternehmenslandschaft, ausgelöst durch Übernahmen, strategische Allianzen und Joint Ventures betroffen. Dies ginge oftmals mit dem Abbau von Betriebseinheiten einher. Daneben gäbe es nach Kotler, Haider und Rein Standorte, denen es gelungen sei, aufgrund der besonderen Angebotsform, eines speziellen Leistungsbündels oder einer erfolgreichen Vermarktung den Strukturwandel positiv zu erleben und hieraus neue förderliche Entwick-lungen für ihre Standortqualität zu schaffen (Kotler et al., 1994, S. 16).

Wie auch immer die individuellen Herausforderungen in den einzelnen Regionen aussehen mögen, es sind in Zukunft weitere Veränderungen zu erwarten, denen sich die Standortver-antwortlichen werden stellen müssen. Beispiele hierfür sind die voranschreitende Umweltver-schmutzung, die wachsende Verkehrsüberlastung vor allem in den Ballungsgebieten, steigende Immobilien- und Grundstückspreise, ein erhöhter Bedarf an Sozialleistungen und der stetig zunehmende Bedarf an finanziellen Mitteln in den Kommunen (DStGB, 2015). Dies zeige auch, dass sich Regionen nicht auf Erreichtem ausruhen dürften, sondern sich perma-nent den sich wandelnden Bedingungen stellen müssen.

Betrachtet man die vorangegangenen Ausführungen, so wird verständlich, warum Standort-marketing sich durch die Veränderungen der letzten Jahrzehnte entwickeln und sich gerade seit dem Ende der 1990er Jahre als eigene Fachrichtung im Marketing etablieren konnte. Mittlerweile gibt es weitere Spezialrichtungen und Varianten rund um die Vermarktung von Regionen und Standorten, die Kapitel 3.4 erläutert und voneinander abgegrenzt werden.

3.2 Der Standort als „Produkt“ bzw. „Leistungsbündel“

Im Rahmen des Standortmarketings ist es der Standort selbst, der als Produkt bzw. als Leis-tungsbündel verkauft werden soll (Wolfertz, 1999, S. 34). Ist klassischerweise unter einem Produkt ein Bündel von Eigenschaften zu verstehen, das die Generierung von Kundennutzen zum Ziel hat (Homburg, 2012, S. 545), so setzt sich das Produkt „Standort“ als Leistungs-bündel aus den standortspezifischen Angeboten zusammen, die bereits am Standort gege-ben sind und/oder von den verschiedenen regionalen Akteuren – privat und öffentlich – erbracht werden (Balderjahn, 2014, S. 28). Auf der Nachfragerseite verfügt der Standort über Eigenschaften, die sich an unterschiedliche Märkte und Zielgruppen richten, für Kunden das Produkt „Standort“ ausmachen und als „Produkteigenschaften“ im Rahmen der Standortbe-wertung berücksichtigt werden (vgl. Doderer, 2010, S. 16; Kotler et al., 1994, S. 75). Dies können für den Urlauber die Natur, Gebäude und Sehenswürdigkeiten sein, für ansiedlungs-interessierte Unternehmen definiert sich der Standort zum Beispiel durch seine Gewerbe-flächen mit guter Verkehrsanbindung (Wiesner, 2013, S. 34).

Versteht man Standorte nun als Produkte, als Bündel von Leistungen und richtet bei der Ver-marktung alle Aktivitäten auf die unterschiedlichen Zielgruppen aus, können nach Balderjahn (2014, S. 26) die klassischen Konzepte des Marketings auf das Standortmarketing über-tragen werden. Dabei sei für die erfolgreiche Umsetzung notwendig, die Besonderheiten und typischen Eigenschaften von Regionen zu berücksichtigen. Der zu vermarktende Standort

- weist die Besonderheiten und Eigenschaften von Dienstleistungen wie Immaterialität oder Flüchtigkeit auf (Wiesner, 2013, S. 37).
- ist selbst das Produkt bzw. Leistungsbündel, das von Bewohnern und externen Nachfra-gern in Anspruch genommen wird (vgl. Balderjahn, 2014, S. 26; Wiesner, 2013, S. 37).
- bietet ebenso Leistungen und Produkte unterschiedlicher Art an, die von vielfältigen re-gionalen Anbietern erbracht werden (vgl. Balderjahn, 2014, S. 26; Wiesner, 2013, S. 37).
- vermarktet sich selbst, beispielsweise in Form einer Marke (vgl. Balderjahn, 2014, S. 26; Wiesner, 2013, S. 37).

Wenn also diese genannten Besonderheiten berücksichtigt und die Standortmarketingmaß-nahmen danach ausgerichtet werden, kann es den Marketingverantwortlichen einer Region gelingen, diese erfolgreich zu vermarkten. Die auf die Besonderheiten von Standorten abge-stimmten Instrumente werden in Kapitel 4 vorgestellt.

3.3 Handlungsfelder des Regionen- bzw. Standortmarketings

3.3.1 Klassische Anwendungsgebiete

Um die unterschiedlichen Zielmärkte effizient ansprechen zu können, haben sich verschie-dene Handlungsfelder im Rahmen des Standortmarketings entwickelt. Diese richten ihre Aktivitäten auf die unterschiedlichen Kernzielmärkte aus (Wiesner, 2013, S. 53). In der folgenden Tabelle werden die klassischen Handlungsfelder des Standortmarketings inklusive der Zielmärkte, der Ziele und einiger Beispiele zur Verdeutlichung zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassische Handlungsfelder des Standortmarketings (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner, 2013, S. 52 ff.)

3.3.2 Fokus: Wirtschaftsförderung

Für die Konzeption, Planung und Umsetzung von Standortmarketing, im Speziellen von Lo-gistikstandortmarketing als Schwerpunkt dieser Arbeit, sind oftmals Wirtschaftsförderungsge-sellschaften (kurz: Wirtschaftsförderungen) zuständig. Unter „Wirtschaftsförderung“ versteht man – neben der Organisation selbst – die Aufgabe, eine Region oder einen Standort im har-ten Konkurrenzkampf um Unternehmen und Investoren zu positionieren und Nachfrager und Kunden zu generieren (Iglhaut, 1994, S. 61). Um die beschriebenen Herausforderungen, de-nen sich eine Gemeinde stellen muss, bewältigen zu können, ist eine stabile finanzielle Basis nötig. Das Wohl der Kommune und der Bewohner muss gesteigert und langfristig gesichert werden (vgl. Wiesner, 2013, S. 54; Wolfertz, 1999, S. 13). Dies kann unter anderem durch den Ausbau und die Sicherung von Arbeitsplätzen, durch steigende Steuereinnahmen, die Stärkung der lokalen Wirtschaft oder die Verbesserung der Wettbewerbsposition des Stand-orts erreicht werden (Nehm, 2014, S. 58). Ziel ist also die wirtschaftliche Entwicklung und Förderung der Region (Beckmann, 2005, S. 37) – der Standort betreibt Wirtschaftsförderung (Wiesner, 2013, S. 54).

In einer von der index Agentur für strategische Öffentlichkeitsarbeit und Werbung GmbH durchgeführten Umfrage, bei der 182 Experten/-innen aus den Bereichen Standortmarketing und Wirtschaftsförderung zu den Trends 2015 befragt wurden, gaben über 38 Prozent der Befragten an, dass ihr primäres Ziel die Förderung von Gewerbe- und Unternehmensan-siedlungen sei. Danach geht es den Verantwortlichen für den Bereich Wirtschaftsförderung primär darum, für Betriebe geeignete Voraussetzungen zu schaffen, damit diese sich ansiedeln und Leistungen und Produkte erstellen und absetzen können (Berge, 2015, S. 10).

Damit Unternehmen strategisch sinnvolle Ansiedlungsentscheidungen treffen können, ist ei-ne Vielzahl von Daten nötig (Kübler, Nehm, Schneider, Seidlein, Veres-Homm & Weber, 2015, S. 1). Auch ansässige Betriebe benötigen diese Daten, falls sie ihre unternehmerische Tätigkeit ausbauen möchten (Nehm, 2014, S. 58). Unternehmen interessieren sich vor allem für die vorhandene Infrastruktur (Versorgungsinfrastruktur, Verkehrsanbindung, etc.), das ökonomische Umfeld (Beschäftigungspotenzial, Industriedichte etc.), das Kostenniveau (Grundstücks-/Mietpreise, Lohnniveau etc.), das Serviceangebot (Tankstellen, Werkstätten etc.) sowie vorliegende Rahmenbedingungen und Auflagen (Nachtfahrverbot, Flächenver-fügbarkeit etc.) in der Region (Kübler et al., 2015, S. 30 ff.). Eine Kernaufgabe der Wirt-schaftsförderungen bestehe daher in der sorgfältigen Aufbereitung von Informationen. Über diese für das erfolgreiche Wirtschaften der Betriebe notwendigen Leistungen sind die entsprechenden Daten und Informationen nicht nur bereitzustellen, vielmehr sind diese Faktoren auch aufzubauen und weiterzuentwickeln (Balderjahn, 2014, S. 10).

Der Standort ist so zu positionieren, dass Unternehmen besonders günstige Rahmenbeding-ungen vorfinden, die sie zur Ansiedlung bzw. zum Verbleib in der Gemeinde bewegen, da das angebotene Leistungsbündel hier am besten zu den Anforderungen passt (Wolfertz, 1999, S. 22). Zu den zentralen Aufgaben der Wirtschaftsförderung gehört demnach, diese nachgefragten Standortfaktoren mit Priorität zu entwickeln und besonders positiv zu ver-markten (Wiesner, 2013, S. 58). Hierzu müssen geeignete Grundstücke und Gewerbeflä-chen entwickelt und zu verträglichen Kauf- und Mietpreisen zur Verfügung gestellt, die Ver-kehrsinfrastruktur weiterentwickelt und ausgebaut und eine Verwaltung, die Neuansiedlun-gen gegenüber aufgeschlossen ist, implementiert werden (Wiesner, 2013, S. 54). Daneben sorgen öffentliche Förderungen von Gründungen für ein verbessertes Kostenniveau. Die Investition in Bildungseinrichtungen kann ebenso zum positiven Gesamteindruck einer Region betragen, da die Unternehmen auf qualifizierte Arbeitskräfte angewiesen sind (Wiesner, 2013, S. 57).

Zusammengefasst bestehen die Aufgabenschwerpunkte der Wirtschaftsförderungen aus der Akquisition neuer sowie der Pflege von Bestandsunternehmen. Auch die Absatz- und Inno-vationsförderung, die Bereitstellung des Informationsangebotes, die Verbesserung der Standortfaktoren, das Gewerbeflächenmanagement und die Förderung von Existenzgrün-dungen gehören zu den Aufgaben der Wirtschaftsförderungen. Den Kommunen und Ge-meinden stehen so zahlreiche Stellschrauben zur Verfügung, um die Attraktivität der Region, deren Wettbewerbsfähigkeit sowie die Wirtschaftskraft der Gemeinde zu verbessern.

3.4 Zielgruppen im Regionen- bzw. Standortmarketing

3.4.1 Klassische Zielmärkte

Um ein erfolgreiches Standortmarketingkonzept entwickeln zu können, ist wie in allen Marke-tingdisziplinen und -bereichen eine gründliche Analyse sowie ein umfassendes Verständnis der Zielgruppe nötig (vgl. Kotler et al., 1994, S. 40; Winkelmann, 2013, S. 28 f.; Wiesner, 2013, S. 33). Nur wenn den Verantwortlichen bewusst ist, welche Nachfrager für die Leis-tungen ihres Standortes in Frage kommen, kann der Marketingverantwortliche diejenigen Vorteile und Nutzen herausstellen und kommunizieren, die von diesen Zielgruppen bei ihrer Entscheidung besonders berücksichtigt werden (Kotler et al., 1994, S. 69).

Für das Standortmarketing unterscheiden Kotler, Haider und Rein zunächst drei Zielgruppen hinsichtlich ihrer Wertigkeit und Bedeutung für den Standort: Privatleute und Unternehmen, die für den Standort wertvoll sind (z. B. gut ausgebildete vermögende junge Familien), dieje-nigen, die interessant aber nicht direkt der Zielgruppe zurechenbar sind und die Gruppe, die gar nicht erwünscht ist, wie z. B. ehemalige Strafgefangene (Kotler et al., 1994, S. 40 f.). Weiterhin definieren sie vier Zielmärkte, an welche sich die Marketingaktionen eines Standortes wenden können: Besucher, Bewohner/Arbeitnehmer, Handel/Wirtschaft/Industrie sowie Exportmärkte (Kotler et al., 1994, S. 41 f.).

Wiesner unterteilt die durchzuführenden Marketingaktionen in Maßnahmen mit Innenwirkung und Außenwirkung. So ergeben sich zwei unterschiedliche Zielgruppen: Zum einen sind die Akteure vor Ort, in der Region, wie beispielsweise Bürger, Bewohner, Politiker, Unternehmen und deren Beschäftigte sowie Medien zu adressieren (Wiesner, 2013, S. 33). Zur externen Zielgruppe zählen dagegen national und internationale Unternehmen und Investoren, qualifi-zierte Arbeitskräfte, Geschäftsreisende, Touristen und andere (Wiesner, 2013, 34 f.).

Auch Balderjahn (2014, S. 35) teilt die Ausrichtung und Zielgruppen des Standortmarketings auf. Zunächst gebe es die standortansässigen Unternehmen, Personen und Organisationen, die Standortleistungen nachfragten, die im Rahmen der Innenorientierung berücksichtigt würden. Daneben richte sich Standortmarketing auch nach außen und spreche externe Unternehmen, Investoren, Arbeitskräfte, Veranstalter, Organisationen, Besucher etc. an.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Zielmärkte im Standortmarketing zu-nächst in zwei große Bereiche geteilt werden können, nämlich eine interne und eine externe Zielgruppe, welche wiederum in weitere Zielsegmente aufgeteilt werden, auf die sich die Marketingverantwortlichen bei der Gestaltung ihrer Leistungspakete und der Kommunikation einstellen müssen. Für die vorliegende Arbeit sind die Unternehmen, später speziell logistik-affine Unternehmen, als Zielgruppe von großer Bedeutung, weshalb diese im folgenden Ka-pitel vor allem hinsichtlich ihrer Standortentscheidungsprozesse genauer betrachtet werden. Daneben müssen aber auch die internen Anspruchsgruppen berücksichtigt werden, auch in dieser Arbeit, nämlich dann, wenn es darum geht, Befürworter für Logistikansiedlungen zu finden bzw. Bürgerinitiativen gegen den Bau von Logistikimmobilien zu vermeiden.

3.4.2 Fokus: Unternehmen und deren Standortentscheidungen

Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, besteht eines der wesentlichen Ziele des Standort-marketings in der Ansiedlung standortsuchender auswärtiger Firmen, da diese in der Regel neue Arbeitsplätze für die Bewohner schaffen und Einnahmen für die Gemeinde in Form von Gewerbesteuern etc. generieren. Knapp 54 Prozent der von der index Agentur GmbH befragten Experten zum Thema „Trends im Standortmarketing 2015“ gaben an, ihre Maß-nahmen im Standortmarketing 2015 auf die Zielgruppe „Unternehmen“ auszurichten (Berge, 2015, S. 12).

Damit Anbieter von Gewerbeflächen wie Länder und Kommunen den in Unternehmen stattfindenden Analyse- und Bewertungsprozess im Rahmen der Standortsuche und -ent-scheidung zugunsten ihrer Region beeinflussen können, müssen sie die Ansiedlungskriterien kennen, anhand derer Betriebe ihre Standortwahl treffen (Kotler et al., 1994, S. 46 f.). Wenn die Verantwortlichen über einschlägige Kenntnisse hierüber verfügen, kann ein professio-nelles, zielgruppenfokussiertes und erfolgreiches Standortmarketing betrieben und Einfluss auf den Ansiedlungsprozess ausgeübt werden – zwar nur indirekt aber dennoch wirkungsvoll (Balderjahn, 2014, S. 38). Dabei liefern die klassische Standorttheorie und die Wirtschafts-geographie Ansätze, die Anbieter dabei unterstützen können, die Ansiedlungsstrukturen und -muster, die zur Standortwahl führen, zu identifizieren, da sie untersuchen, welche Standortfaktoren abhängig von den verfolgten Standortstrategien bei der Wahl der Region entscheidend sind (Nehm, 2014, S. 67).

Vereinfacht können drei Kategorien von Standortstrategien in Unternehmen unterschieden werden: die Standortwahl für eine Neugründung, die Optimierung bestehender sowie die Einrichtung zusätzlicher Unternehmenssitze zur Erweiterung der betrieblichen Tätigkeit (Bal-derjahn, 2014, S. 44). Aufgrund der zunehmenden globalen Arbeitsteilung, der Bedeutung von Geschwindigkeit und dem Wettlauf um günstigere Transportkosten werden effiziente Geschäfts- und Produktionsprozesse zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil – und die Entscheidung für den richtigen Standort zum Erfolgsfaktor (Nehm et al., 2013, S. 30). Primär geht es den Unternehmen darum, einen Standort zu wählen, an dem sich die verfolgten strategischen und operativen Ziele, wie z. B. Wachstum oder Gewinnmaximie-rung, bestmöglich umsetzen lassen (Pieper, 1994, S. 14).

Unternehmen durchlaufen während des Prozesses ihrer Standortentscheidung verschiedene Stadien (vgl. Balderjahn, 2014, S. 55 f.; Kotler et al., 1994, S. 69):

- Problemerkennung: Ziele und Gründe der Standortsuche
- Informationssuche: Suche nach geeigneten Standortalternativen
- Standortbewertung: Bewertung der einzelnen Alternativen nach definierten Kriterien
- Standortentscheidung: Auswahl und Entscheidung für einen Standort

Um die Vorteilhaftigkeit einer potentiellen Region für die geplante unternehmerische Tätigkeit einschätzen und beurteilen zu können, muss eine gründliche Analyse und Bewertung der dort vorhandenen Standortfaktoren erfolgen (Pieper, 1994, S. 35). In der Vergangenheit spielten hier hauptsächlich Kostenaspekte wie die Transport- oder Arbeitskosten eine große Rolle. Später kamen weitere finanzielle Aspekte wie Energiekosten, Steuersätze, Grund-stückspreise oder Subventionen und Zuschüsse hinzu (Spiller, 1994, S. 136). Die Bedeutung dieser objektiven Kriterien hat nachgelassen. Stattdessen fließen wie in Kapitel 2.3 beschrieben nun auch subjektive Standortfaktoren in die Bewertung mit ein. Im Rahmen der Entscheidungsfindung bewerten Firmen einzelne Standortalternativen vor allem nach der geografischen Lage, dem wirtschaftlichen Klima, dem Zugang zu (potentiellen) Kunden und wichtigen Zuliefermärkten, der Verfügbarkeit und dem Bildungsniveau der Arbeitskräfte, dem Lohnniveau, der Verkehrs- und der Versorgungsinfrastruktur, den vorhandenen Forschungs- und Bildungseinrichtungen sowie dem Kostenniveau, das sich unter anderem aus Grund-stücks- und Immobilienpreisen, der Kapitalverfügbarkeit, den Kosten für die Infrastruk-turnutzung, der Höhe der Steuersätze aber auch durch besondere Anreize wie öffentliche Förderungen oder Steuervergünstigungen ergibt (vgl. Kotler et al., 1994, S. 46 f.; Pieper, 1994, S. 89). Hinzu kommen verstärkt schwer greifbare Standortgrößen wie das Image, die Wohn- und Lebensqualität, die Unternehmerfreundlichkeit sowie die Beratungs- und Servicequalität (Spiller, 1994, S. 136).

Es ist zu beachten, dass nicht verallgemeinernd für alle Unternehmen die gleiche Relevanz einzelner Standortfaktoren angenommen werden kann. Nach Nehm (2014, S. 87 f.) suchen Logistikunternehmen in der Regel nach großen Flächen fernab von Wohngebieten, während Unternehmen der Einzelhandelsbranche sich vor allem für Flächen möglichst nah an ihren Abnehmern und damit an den Wohn- und Arbeitsgebieten der Bürger interessieren. Standortentscheidungen würden letztlich unternehmensindividuell getroffen. Abhängig vom Ansiedlungsmotiv, der Branche, dem Betriebstyp und dem Produktionsvorhaben besitzt das Leistungsangebot am Ort also eine unterschiedlich hohe Relevanz (Pieper, 1994, S. 17).

Daraus lässt sich folgern, dass die Vermarktungsorganisationen die speziellen branchen- und unternehmensspezifischen Standortanforderungen der ansiedlungsinteressierten Firmen auf der einen Seite mit den besonderen Standortfaktoren und -stärken der eigenen Regionen auf der anderen Seite zusammenführen müssen. Hieraus entsteht das Leistungsbündel „Standort“, das nun so gestaltet werden kann, dass das Unternehmen in keiner anderen Region bessere Bedingungen auffindet.

3.5 Akteure und Organisationsformen

Um die Aufgaben des Standortmarketings erfolgreich planen, umsetzen und dabei alle rele-vanten Akteure einer Region mit einbeziehen zu können, ist nach Beckmann (2005, S. 216) eine trag- und entscheidungsfähige Organisation zu entwickeln. Die Zielsetzung dieser Orga-nisation müsse darin bestehen, notwendige Themen- und Aufgabenstellungen zu managen.

Wie im klassischen Marketing üblich, so verlange auch erfolgreiches Standortmarketing nach einer fundierten Planung und Konzeption, die alle Beteiligten zufriedenstellen und in der Lage sein müsse, deren Bedürfnisse zu befriedigen. Dabei seien unterschiedlichste Gruppen von Personen und Organisationen wie regionale Akteure aus Wirtschaft, Verwaltung, Politik, Wissenschaft, Kultur und Freizeit sowie Verbände, Vereine und Medien am Standortmar-keting-Prozess beteiligt (Kotler et al., 1994, S. 34). Hinzu kommen die Bürger, die nicht nur Leistungen in Anspruch nehmen, sondern auch Leistungen erbringen und für andere, teilweise externe Nachfrager zur Verfügung stellen (vgl. Balderjahn, 2014, S. 28; Kotler et al., 1994, S. 54). Diese vielfältigen Akteure mit ihren Interessen und Bedürfnissen müssen sich auf die anzustrebenden Ziele und Leitbilder der Standortentwicklung einigen können und ein gegenseitiges Verständnis und Respekt entwickeln (Balderjahn, 2014, S. 30).

Im Unterschied zu Firmen, die in der Regel die Marketingverantwortung an eine zentrale Stelle übertragen, die im Rahmen der Unternehmensziele handelt (Wiesner, 2013, S. 43), sind in einer Region viele lokale Akteure beteiligt, deren Einflussmöglichkeiten und Befug-nisse ebenso wie die oben genannten Bedürfnisse und Ziele teilweise stark voneinander abweichen (Balderjahn, 2014, S. 30). Eine gemeinsame Entscheidungsfindung erweist sich als komplexes Vorhaben, das noch erschwert wird, wenn mehrere Zielgruppen mit verschiedenen Bedürfnissen angesprochen werden sollen (Wiesner, 2013, S. 43). Die mit-wirkenden Instanzen und Interessen so zusammenzuführen, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen, ist eine zentrale Aufgabe im Standortmarketing (Wiesner, 2013, S. 43). Hier-für ist eine übergeordnete Steuerungsinstanz notwendig ist (Balderjahn, 2014, S. 30). In manchen Regionen wird hierfür ein Unternehmen gegründet; aufgrund der hierbei mangeln-den Mitsprachemöglichkeit für die regionalen Akteure kommen aber auch anderen Organi-sationsformen wie Vereine, Arbeitskreise oder Allianzen zum Einsatz (Wiesner, 2013, S. 50).

Der Erfolg der Vermarktungsbemühungen einer Region hängt also nicht nur von den vorhan-denen Standortfaktoren, sondern stark von der Zusammenarbeit der einzelnen Akteure so-wie der Kompetenz der verantwortlichen Trägerorganisation ab. Erst durch die professionelle Steuerung des Standortmarketings durch eine verantwortliche Position bzw. Organisation kann sich unter Einbeziehung und Mitwirkung aller Akteure das Leistungsbündel „Standort“ entwickeln, um schließlich erfolgreich bei der Zielgruppe platziert zu werden. Hierauf wird auch bei der Auswahl der zu untersuchenden Logistikstandorte noch einmal eingegangen.

3.6 Abgrenzung Regional-, Regionen-, Stadt- und Standortmarketing

Neben dem Begriff Standortmarketing wird in der Literatur häufig auch von Regional-, Regionen- oder Stadtmarketing gesprochen. Daher soll zum Ende des dritten Kapitels zur Klärung noch einmal eine kurze Abgrenzung dieser Begriffe erfolgen und das weitere Begriffsverständnis des Standortmarketings erklärt werden.

3.6.1 Regional- und Regionenmarketing

Schwerdtner (2008, S. 23) beschreibt Regionalmarketing als übergeordneten Ansatz, der die Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen aus der Region (= Regionales Marketing) sowie die Vermarktung der Region an sich (= Regionenmarketing) beinhaltet.

Wiesner (2013, S. 52) setzt Regionalmarketing mit Standortmarketing in Relation. Werde ein Standort vermarktet und dessen Image verbessert, so habe dies ebenso positive Auswirkun-gen auf die umliegende Region. Dabei versteht Wiesner Regionalmarketing als „ganzheitli-chen und kooperativen Managementansatz zur inneren und äußeren (bipolaren) Profilierung, Stärkung und Positionierung einer Region im Wettbewerb“ (Wiesner, 2013, S. 32).

Bei Balderjahn (2014, S. 10) ist im Regionenmarketing die Region als (immobile) Ware Gegenstand der Vermarktung. Daneben definiert er Unterkategorien, indem er die lokalen Leistungen, die den Zielgruppen angeboten werden, weiter aufspaltet: Werden Nachfragern touristische Leistungen angeboten, spricht Balderjahn von Tourismusmarketing. Entspre-chend nennt er als Beispiele Stadtmarketing und Kulturmarketing, auch Standortmarketing stellt eine mögliche Kategorie im Regionenmarketing dar, wobei sich hier das Leistungs-angebot vor allem an Unternehmen und Investoren richtet (Balderjahn, 2014, S. 10).

3.6.2 Stadt- und Standortmarketing

Beckmann (2005, S. 55) stellt fest, dass Stadtmarketing vielmehr die umfassende und inte-grative Entwicklung einer Stadt forciere, während Standortmarketing die gewerbliche Ent-wicklung eines Standorts fokussiere, um diesen mit Hilfe geeigneter zielgruppengerichteter Maßnahmen zu vermarkten und die Position im internationalen Wettbewerb zu stärken.

Wolfertz sieht im Rahmen des Standortmarketings die Verbesserung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit durch die Akquisition von Unternehmen im Mittelpunkt der Aktivitäten. Darüber hinaus bestünde eine weitere Aufgabe des Standortmarketings darin, ein positives Wirtschaftsklima zu schaffen und hierdurch ein Standortimage zu generieren, das sich so-wohl an ansässige als auch an externe Unternehmen richten müsse (Wolfertz, 1999, S. 33).

Balderjahn versteht unter Standortmarketing die Vermarktung von Leistungen an Unterneh-men „zur Unterstützung und Förderung von Wirtschaftstätigkeiten“ (Balderjahn, 2014, S. 10).

3.6.3 Zusammenfassung: Standortmarketing zur Unternehmensansprache

Zusammenfassend kann festgestellt werden: der Begriff „Regionalmarketing“ bildet die über-geordnete Bezeichnung für Regionenmarketing sowie regionales Marketing. Während mit Maßnahmen des regionalen Marketings vor allem regionale Dienstleistungen und Produkte vermarktet werden, beschreibt „Regionenmarketing“, dass eine Region als immobile Ware, als Leistungsbündel, vermarktet werden soll. Zu dieser Kategorie sind auch das Standort-marketing sowie die weiteren Bereiche Kultur-, Tourismus-, Neubürgermarketing etc. zuzu-ordnen. Dabei fokussiert Standortmarketing vor allem die Stärkung der wirtschaftlichen Kraft bzw. Leistungsfähigkeit einer Gemeinde durch die Förderung von wirtschaftlichen Aktivitäten und die Gewinnung von Investoren und Unternehmen am Standort. Zwar wird, wie bereits beschrieben, in dieser Arbeit nicht zwischen (Logistik-)Standorten und (Logistik-)Regionen unterschieden. Dennoch soll im weiteren Verlauf der Ausarbeitung das eben ausgeführte Begriffsverständnis von „Standortmarketing“ übernommen werden, um zu verdeutlichen, dass zur Stärkung der Wirtschaftskraft der Kommune Unternehmen und Investoren für eine Ansiedlung in der Region bzw. am Standort angesprochen werden.

4 Methoden des strategischen Standortmarketings

Strategisches Standortmarketing hat zum Ziel, eine Region so zu positionieren, dass sie im besten Fall als Marke wahrgenommen wird, sich dauerhaft gegen Konkurrenz durchsetzt und die definierten mittel- und langfristigen Standortziele erreicht werden (Doderer, 2010, S. 10). Dies verlangt von den Verantwortlichen ein ausgefeiltes und beständiges Konzept, um die Region im Markt zu etablieren, bekannt zu machen und ein positives Image zu entwickeln (Spiller, 1994, S. 138) – ein Ziel, das rund 37 Prozent der im Rahmen der index Studie be-fragten Experten für 2015 verfolgen (Berge, 2015, S. 10).

Strategisches Standortmarketing zeichnet sich durch seine Individualität, die Immaterialität der Leistungen, intensiven Kundenkontakt und durch professionelle Beratung aus – es bildet eine Kombination aus Investitionsgüter-, Konsumgüter- und Dienstleistungsmarketing (Bal-derjahn, 2014, S. 75). Daher können alle Schritte und Maßnahmen Anwendung finden, die in diesen Einzeldisziplinen umgesetzt werden: Standortanalyse, Festlegung von Visionen und Zielen, die Planung, Organisation und Durchführung von Strategien sowie deren Kontrolle zur erfolgreichen zielgruppenfokussierten Vermarktung der Region (Balderjahn, 2014, S. 76). Diese einzelnen Bausteine werden in den folgenden Unterkapiteln genauer beschrieben.

4.1 Standortanalyse

Ausgangspunkt jeder Marketingkonzeption ist eine systematisch durchgeführte Analyse. Da sie im Standortmarketing einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt, sollen sie auf den nächsten Seiten genauer vorgestellt und ihre Bedeutung begründet werden.

4.1.1 Aufgaben und Ziele

Im klassischen Marketing sind im Rahmen der Analyse der strategischen Ausgangssituation das Umfeld des Unternehmens, die Wettbewerber und die zu bearbeitenden Märkte (externe Analyse) sowie die Situation des Unternehmens bzw. das Produkt selbst (interne Analyse) zu untersuchen (Homburg, 2012, S. 451 ff.). Für das Standortmarketing bedeutet dies, dass die derzeitige und zukünftige regionale Standortsituation, die standortinternen und -externen Bedingungen, die Wettbewerber, also Regionen mit ähnlichem Standortprofil, sowie die Ziel-märkte für die angebotenen Leistungen betrachtet werden müssen (vgl. Ermentraut, 1998, S. 66; Doderer, 2010, S. 86; Balderjahn, 2014, S. 82). Nur wenn die Standortverantwort-lichen auf Basis einer gründlichen Informationssammlung und -auswertung fundierte Entscheidungen treffen können, ist eine erfolgreiche und zukunftsweisende Vermarktung des Standorts möglich (Wiesner, 2013, S. 76). Hinzu kommt, dass eine realistische Einschätzung der Qualität des eigenen Angebots an Standortfaktoren und -leistungen nur dann erfolgen kann, wenn durch eine exakt durchgeführte Wettbewerbsanalyse die Stärken und Schwä-chen der konkurrierenden Standorte bekannt sind (Wolfertz, 1999, S. 37). Je besser die eigenen Angebote, das eigene Standortprofil, zu den Standortanforderungen der Nachfrager passen und je weniger Konkurrenten diese Übereinstimmung bieten können, desto besser sind die Erfolgsaussichten der Marketingbemühungen (Wolfertz, 1999, S. 41).

4.1.2 Methoden

Im Rahmen der Standortanalyse muss identifiziert werden, welche Qualitäten und Stärken die Region für die Zielmärkte im Vergleich zu anderen Regionen heute und zukünftig auf-weist, um den Standort dahingehend spezialisieren und positionieren zu können (Balderjahn, 2014, S. 82). Die folgende Abbildung zeigt die Schritte einer strategischen Standortanalyse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategische Standortanalyse (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner, 2013, S. 81)

1. Stärken-Schwächen-Analysen

Bei der Durchführung der Potenzialanalyse, dem ersten Baustein der Stärken-Schwächen-Analyse, müssen die Kundenanforderungen stets im Blick behalten werden. Nur so können die wirklich wettbewerbsrelevanten Potenziale ermittelt werden (Wiesner, 2013, S. 81). Sollen zur Vermarktung einer Region z. B. ausländische Investoren angesprochen werden, sind andere Attribute zu kommunizieren als bei der Ansprache von Handwerksbetrieben (Wiesner, 2013, S. 84). Diese für die Zielmärkte wichtigen Kriterien sind bei der Bewertung der eigenen Potenziale heranzuziehen. So kann die eigene Wettbewerbsfähigkeit pro Zielmarkt beurteilt und das Standortmarketing auf diesen Erfolgsfaktoren aufgebaut werden (Balderjahn, 2014, S. 85 f.).

Der zweite Baustein der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Konkurrenzanalyse. Dabei wer-den vor allem die von den Wettbewerbsregionen angestrebten Ziele, deren Qualitäten und Stärken, Standortfaktoren, Ressourcen und Fähigkeiten betrachtet. Die Analyse der verfolg-ten Strategien kann Hinweise und Ideen liefern, anhand derer die eigenen Ziele und Pläne überprüft werden können (Balderjahn, 2014, S. 86). Ist es noch verhältnismäßig einfach, den eigenen Standort zu analysieren, gestaltet sich die Beschaffung relevanter Informationen über die Wettbewerbsregionen schwieriger, da neutrale Auswertungen und Analysen häufig fehlen. Als Datenquellen können daher neben Studien und Statistiken von Banken und Analysten direktes Kundenfeedback, Publikationen, Auslagen bei Ausstellungen und Fach-messen sowie Informationen von Kooperationspartnern dienen (Wiesner, 2013, S. 85).

In einigen Fällen wird zusätzlich zur Potenzial- und Konkurrenzanalyse eine Imageanalyse durchgeführt (Balderjahn, 2014, S. 88). Dabei wird untersucht, welches Image der Standort bei der Zielgruppe hat, wie er wahrgenommen wird. Zudem sind Möglichkeiten zu identifi-zieren, die sich den Marketingverantwortlichen bieten, um bei den Interessenten, den Kunden, den Bürgern und der Öffentlichkeit das Bild der Region in die gewünschte Richtung zu verändern bzw. die Einstellung der Zielgruppen gegenüber dem Standort zu beeinflussen (vgl. Kotler et al., 1994, S. 180; Winkelmann, 2013, S. 428).

2. Chancen-Risiken-Analyse

Die zukünftigen Chancen und Risiken im Standortwettbewerb, die sich aus den Entwicklun-gen der relevanten Märkte sowie der Umwelt ergeben können, müssen möglichst frühzeitig erkannt werden, um darauf reagieren zu können (Balderjahn, 2014, S. 91).

Hierzu ist zum einen eine Marktanalyse durchzuführen. Die Zielmärkte bzw. Kundengruppen, ihre Bedürfnisse, Präferenzen, Erwartungen, Vorstellungen und Ziele sind genau zu erfassen und Trends, die sich auf das zukünftige Verhalten auswirken können, zu berücksichtigen (vgl. Wiesner, 2013, S. 87; Balderjahn, 2014, S. 92). So ist es möglich, die Nachfragerseg-mente zu identifizieren, deren Anforderungen heute wie in Zukunft gut zum Standortprofil passen und für deren Ansprache und Anwerbung investiert werden sollte (Balderjahn, 2014, S. 93). Durch die Analyse kann sich aber auch herauskristallisieren, dass es am rentabelsten wäre, sich auf eine Nische zu fokussieren, um keine Ressourcen zur Entwicklung unnötiger oder unerreichbarer Leistungen zu vergeuden (Balderjahn, 2014, S. 86).

Zum anderen ist im Rahmen der Umweltanalyse das Standortumfeld zu erfassen. Hierdurch sollen die Verantwortlichen einen Überblick über die aktuelle Situation erhalten sowie die Rahmenbedingungen und deren Relevanz für die Region im globalen Standortwettbewerb einschätzen können (Balderjahn, 2014, S. 96). Besonders weitreichende Auswirkungen haben nach Wiesner (2013, S. 87 f.) vor allem politische (Gesetze, Steuern etc.), wirtschaftliche (Arbeitslosigkeit, Konjunktur etc.), umweltbezogene (Vorschriften, interna-tionale Vereinbarungen etc.), technologische (Automation, elektronische Medien etc.) und soziokulturelle (demographische Entwicklung, Wertewandel etc.) Veränderungen, da diese Bereiche einen starken Einfluss auf das Angebot des Standorts ausüben können.

Kann nun der Standort aus einer Entwicklung einen Wettbewerbsvorteil ziehen, sollte diese als Chance im Rahmen des Standortmarketings genutzt und ausgebaut werden. Risiken, die sich aus ungünstigen Veränderungen des Marktes oder des Umfeldes ergeben, sollten vermieden werden, da sie die Wettbewerbsfähigkeit schmälern könnten.

3. SWOT-Analyse

Nachdem in den vorangegangenen Analysephasen die Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen der Region ermittelt wurden, werden die gewonnenen Erkenntnisse mithilfe einer SWOT-Analyse zusammengeführt, um die Ist-Situation ganzheitlich erfassen zu kön-nen (Winkelmann, 2013, S. 78). Dabei müssen aus der Vielzahl an Informationen die erfolgs-kritischen Faktoren extrahiert und zusammengefasst werden. Durch die sinnvolle Kombi-nation dieser Faktoren können notwendige und lohnende Maßnahmen entwickelt und fundierte Entscheidungen getroffen werden, um zukünftige Chancen zu nutzen, drohende Risiken zu vermeiden und den Standort mit dessen Angebotspalette zielführend im Markt zu positionieren (vgl. Kotler et al., 2011, S. 172).

4. Portfolioanalyse

Werden die einzelnen analysierten Faktoren in der SWOT-Analyse zusammengeführt, ent-steht oftmals eine Kluft zwischen den Bedürfnissen der Kunden auf der einen Seite sowie den verfügbaren Ressourcen auf der anderen Seite (Wiesner, 2013, S. 91). Ein optimales Leistungsportfolio erfordert jedoch, dass die Stärken und Schwächen an die Möglichkeiten des Umfelds angepasst werden (Kotler et al., 2011, S. 175). Daher ist es vonnöten zu entscheiden, in welche Faktoren und Angebote – in welche Portfolios – Ressourcen zur Ent-wicklung investiert, und für welche Bereiche dagegen die Bemühungen gering gehalten werden. Im Rahmen der Portfolioanalyse werden die Ergebnisse der SWOT-Analyse daher noch einmal zusammengefasst und die Leistungspakete und strategischen Erfolgspositio-nen hinsichtlich ihrer Wettbewerbsstärke sowie Markt- bzw. Zielgruppenattraktivität bewertet und ggf. variiert und anpasst (Balderjahn, 2014, S. 99). So kann es gelingen, dass die Region über möglichst viele strategische Erfolgspositionen in ihrem Leistungsportfolio verfügt bzw. diese auf- und ausbaut (Wiesner, 2013, S. 92).

Wie zu Beginn dieses Kapitels schon kurz erwähnt wurde, stellt eine exakt und gründlich durchgeführte Standortanalyse einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die effektive und nach-haltige Vermarktung eines Standortes dar. Nur wenn Kenntnis darüber besteht, welche Stärken und Qualitäten die eigene Region überhaupt im Vergleich zum Wettbewerb bietet und welchen potentiellen Kundenkreis diese Attribute aktuell und vor allem zukünftig anspre-chen, ist es möglich, ein attraktives Leistungspaket zu schnüren und dies zielgruppenfokus-siert und nachhaltig zu vermarkten.

4.2 Visionen, Leitbilder und Ziele

Nachdem bei der strategischen Standortanalyse alle für die Entscheidungen notwendigen Daten ermittelt wurden, werden die Visionen, Leitbilder und Ziele entwickelt, die die Grund-lage für den Maßnahmenkatalog bilden (vgl. Doderer, 2010, S. 17; Wiesner, 2013, S. 114).

Visionen stehen am Anfang einer Standortmarketing-Konzeption. Sie verdeutlichen, was ei-ne Region auf lange Sicht erreichen und in welche Richtung sie sich zukünftig entwickeln will (Balderjahn, 2014, S. 104). Dabei soll die Vision möglichst attraktiv und bildhaft formuliert und gerade noch erreichbar sein, ohne ins Unrealistische abzurutschen, so dass sie geeig-net ist, die regionalen Akteure zur Mitwirkung zu motivieren (Wiesner, 2013, S. 115).

Ist die Richtung – die Vision – bekannt, in die sich die Region entwickeln will, können Leitbil-der festgelegt werden. Diese treffen Aussagen über das langfristig angelegte Grundverständ-nis und die Vorstellung zur Standortentwicklung (Balderjahn, 2014, S. 105). Wiesner sieht in ihnen Orientierungsrahmen, die Antworten auf Fragen zur Organisationskultur sowie zur Identität der Region geben, die das Selbstverständnis und die gewünschte Wahrnehmung am Markt beschreiben, die die Richtung vorgeben, in die sich die Region entwickeln möchte und die demnach festlegen, wie die Akteure entsprechend handeln sollten (Wiesner, 2013, S. 118). Leitbilder sind auf die kulturellen Besonderheiten der Region, auf die Bedürfnisse der relevanten Akteure sowie auf die Anforderungen der Zielgruppen auszurichten und schriftlich zu fixieren (Balderjahn, 2014, S. 77). Wenn es gelingt, dass alle Beteiligten die Leitbilder akzeptieren und als Orientierungsrahmen für ihr Handeln auffassen, kann dies erfolgreiches Standortmarketing unterstützen (Balderjahn, 2014, S. 106).

Aufbauend auf den Leitlinien werden strategische (übergeordnete, langfristige Ziele), opera-tive (Funktionsbereichsziele) und organisatorische (taktische) Ziele definiert (vgl. Doderer, 2010, S. 64; Wiesner, 2013, S. 119). Während Leitbilder noch abstrakt gehalten sind, sollten die Ziele konkret formuliert werden. Hier bietet sich an, die von Drucker 1956 entwickelten SMART-Kriterien zu berücksichtigen. Demnach sollten Ziele spezifisch, messbar, anspruchs-voll, realistisch und terminiert sein (zitiert nach Winkelmann, 2013, S. 62). Je detaillierter die Ziele fixiert wurden, desto zielgerichteter kann im Anschluss die Standortprofilierung und Strategieentwicklung erfolgen (Wiesner, 2013, S. 121).

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Marketingverantwortliche nach der Analysephase nicht direkt mit der Vermarktung beginnen, sondern zunächst die strategische und operative Ausrichtung definieren und festhalten sollten. Visionen, Leitbilder und Ziele können so einerseits einen wertvollen Beitrag für die zielgerichtete Planung der Maßnahmen leisten, da sie den Verantwortlichen eine Richtung vorgeben, auf die alle Aktivitäten aus-gerichtet werden. Daneben können sie aber vor allem im Bereich der internen Ausrichtung des Standortmarketings eine bedeutende Rolle spielen: Wie bereits erläutert, sind im Standortmarketing zahlreiche Gruppierungen zu berücksichtigen, die zwar nicht direkt durch die Mitarbeit, aber indirekt auf den Vermarktungserfolg einer Region einwirken können. Da-mit alle Beteiligten eine neue Ausrichtung akzeptieren, könnten positiv und überzeugend formuliere Visionen, Leitbilder und Ziele einen großen Beitrag leisten, vor allem, wenn die Akteure bereits in den Entwicklungsprozess mit einbezogen wurden und ihre Bedenken berücksichtigt und im Idealfall beseitigt werden konnten.

4.3 Maßnahmen der Standortprofilierung und Strategieentwicklung

4.3.1 Standortprofilierung

Auch im Standortmarketing sehen sich die Verantwortlichen der Herausforderung gegen-über, dass die Aufmerksamkeitsschwelle ihrer Kunden aufgrund der allgemeinen werblichen Reizüberflutung steigt (Wiesner, 2013, S. 121). Es muss ihnen also gelingen, sich von den Konkurrenzstandorten abzuheben und das Angebot in den Köpfen der Zielgruppe zu veran-kern. Hierbei hilft eine klare Abgrenzung des eigenen Leistungsprofils von dem der Wettbe-werber (Balderjahn, 2014, S. 116). Marketingverantwortliche müssen ein eigenständiges, unverwechselbares attraktives Bild ihrer Region basierend auf den spezifischen Vorteilen erzeugen (Balderjahn, 2014, S. 116). Beispielsweise lassen sich in Standortprospekten und Inseraten häufig Slogans wie „mitten in Europa“ finden. Dies gilt im Grunde genommen je-doch für alle deutschen Standorte, so dass dies keine geeignete Profilierung darstellt, um im Wettstreit um Kunden besondere Aufmerksamkeit zu erlangen (Wolfertz, 1999, S. 46 f.).

Um dem Standort im Rahmen der Vermarktung basierend auf diesem Profil ein bestimmtes Image verschaffen und entsprechende Strategien anwenden zu können, muss die Standort-profilierung noch vor der Strategieentwicklung erfolgen (Wiesner, 2013, S. 122). Noch bevor also weitere Maßnahmen ergriffen werden, ist die Schaffung eines für die Zielgruppen attrak-tiven Leistungsbündels mit klarem Profil unter Berücksichtigung der eigenen Stärken, Quali-täten, Ressourcen und Kompetenzen notwendig (Wiesner, 2013, S. 124 f.).

4.3.2 Standortstrategien

Damit die Region erfolgreich im Markt platziert werden kann, hat strategisches Stand-ortmanagement nach Wolfertz (1999, S. 47) die Aufgabe, die in der Region vorhandenen sowie die notwendigen Ressourcen, Kapazitäten und Kompetenzen aufzubauen und weiterzuentwickeln, um sie im Standortwettbewerb zur Vermarktung der eigenen Region zielgruppenfokussiert einsetzen zu können. Dabei bilden geeignete Standortmarketing-strategien die Grundlage für eine erfolgreiche Vermarktung, da an ihnen die operative Planung sowie Durchführung von Marketingmaßnahmen ausgerichtet werden könne. Laut der index Studie haben jedoch zahlreiche Wirtschaftsförderungen, Gemeinden und Kommunen aktuell noch keine Strategie für ihr Standortmarketing (Berge, 2015, S. 13).

Die Ergebnisse der Standortanalysen bilden die Basis für die zu entwickelnde Strategie, die sich an der formulierten Vision, den Leitbildern und Zielen orientieren sollte (Balderjahn, 2014, S. 113). Je klarer diese formuliert sind, desto besser und gezielter kann darauf aufbauend die Strategie entworfen werden (Wiesner, 2013, S. 127).

Den Marketingverantwortlichen der Regionen stehen in der Theorie zahlreiche Strategievari-anten der marktorientierten Unternehmensführung zur Verfügung. Dabei sind jedoch nicht alle Strategievorschläge aus dem klassischen Marketing für alle Standorte gleich gut geeignet sind, da im Rahmen des Standortmarketings die Besonderheiten hinsichtlich des Leistungsangebots sowie der Ähnlichkeit zum Dienstleistungsmarketing zu berücksichtigen sind (vgl. Wiesner, 2013, S. 37; Balderjahn, 2014, S. 135). Aus diesem Grund sind im Standortmarketing vor allem diejenigen Strategien zu präferieren, die auf das Standortmana-gement, die Organisation, auf die Gestaltung des Leistungsangebots und des Standortprofils sowie auf die Auswahl und Bearbeitung der Zielmärkte und -gruppen ausgerichtet sind (Balderjahn, 2014, S. 113). Hier stehen verschiedene Geschäftsfeld-, Geschäftssystem- oder Marktteilnehmerstrategien zur Verfügung (siehe Abbildung 2). Aus diesen Strategien kann nun anhand der Erkenntnisse aus der vorangegangenen SWOT-Analyse diejenige Strategie(-kombination) ausgewählt werden, die am ehesten geeignet ist, die gesetzten Ziele zu erreichen (Wiesner, 2013, S. 129).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Marketingstrategiebaukasten für Regionen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner, 2013, S. 129 f.)

Da sich bereits zahlreiche Werke mit den einzelnen Strategieansätzen aus Abbildung 2 be-schäftigen (vgl. Becker, 2012, S. 135 ff.; Homburg, 2012, S. 421 ff.; Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2008, S. 229 ff.), wird hier auf eine Beschreibung der Alternativen verzichtet.

4.4 Instrumente des Standortmarketings

4.4.1 Übersicht über das klassische Marketinginstrumentarium

Standortmarketing weist größere Ähnlichkeit zum Dienstleistungs- als zum Konsumgütermar-keting. Daher sollten die klassischen Marketinginstrumente der vier traditionellen Instru-mentalbereiche um Maßnahmen des Dienstleistungsmarketings erweitert und auch der Pflege und Gestaltung von Geschäftsbeziehungsprozessen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden (vgl. Balderjahn, 2014, S. 135; Wiesner, 2013, S. 163).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erweiterung des Marketinginstrumentariums (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner, 2013, S. 164)

Dieses erweiterte Angebot an Instrumenten und Maßnahmen bietet den Standortmarketing-Verantwortlichen umfangreiche Möglichkeiten zur aktiven Vermarktung. Sie sind jedoch auf ihre Einsatzfähigkeit und ihren Nutzen zu prüfen. Es hat sich gezeigt, dass gerade aufgrund der Besonderheiten des Leistungsbündels „Standort“ nicht alle Instrumente gleich gut geeig-net sind, um eine Region effektiv und zielfokussiert zu vermarkten (Wiesner, 2013, S. 164). Beispielsweise kann das Preisniveau eines Standortes, das sich unter anderem aus den Mieten, Grundstückspreisen oder Gewerbesteuerhebesätzen zusammensetzt, nicht oder kaum durch den Marketingverantwortlichen selbst beeinflusst werden. Die Preispolitik spielt daher eine untergeordnete Rolle (Iglhaut, 1994, S. 63). Hinzu kommt, dass jede Region unterschiedliche Strategien und Ziele verfolgt und demnach die sinnvollen und zielführenden Maßnahmen von Standort zu Standort variieren können.

In vielen Regionen kommen daher verstärkt Instrumente der Leistungs-, Kommunikations-, Marken- und Kundenbeziehungspolitik zum Einsatz (Balderjahn, 2014, S. 135). Diese sollen im Folgenden mit Fokus auf die Standortvermarktung näher erläutert werden.

4.4.2 Standort-Leistungspolitik

Die Produkt- bzw. Leistungspolitik im klassischen Marketing umfasst alle Maßnahmen und Instrumente zur Erschaffung, Gestaltung und Pflege von Gütern und Dienstleistungen in Kombination mit Serviceleistungen, die darauf abzielen, Emotionen zu erzeugen und sich vom Wettbewerb zu distanzieren (Homburg, 2012, S. 192). Unter die Standort-Leistungs-politik fallen demnach Aufgaben der Produktpolitik des Marketings bezogen auf die Stand-ortvermarktung (Balderjahn, 2014, S. 136). Es gilt, die vorhandenen Leistungen der Region, die natürlichen, landschaftlichen und baulichen Gegebenheiten, die Serviceleistungen für ansiedlungsinteressierte Unternehmen usw. so zu bündeln, dass eine visuelle Einheit, ein wettbewerbsfähiges Profil entsteht, das die einzelnen Zielgruppen anspricht (vgl. Balderjahn, 2013, S. 115; Wiesner, 2013, S. 168). Die geplanten Maßnahmen der Standort-Leistungs-politik müssen sich an den Kundenwünschen und -bedürfnissen orientieren, da so ein für die Zielgruppe attraktives spezifisches Qualitäts- und Markenprodukt entwickelt werden kann, welchem der Vorzug vor dem Konkurrenzangebot gegeben wird (Balderjahn, 2014, S. 137).

Ziel der Standort-Leistungspolitik ist die Schaffung eines Grundnutzens – der Kernleistung – sowie relevanter Zusatzleistungen. Die Kernleistung bietet die grundlegende Problemlösung aus Kundensicht, muss also die Erwartungen der Zielgruppen an die Region bezüglich der Leistungsangebote und deren Qualität erfüllen (vgl. Balderjahn, 2014, S. 115; Homburg, 2012, S. 193; Wiesner, 2013, S. 170). Grundleistungen können beispielsweise spezielle Infrastruktureinrichtungen, verfügbare Gewerbeflächen oder Arbeitskräfte sein, die in ausreichender Qualität, hier z. B. hochwertig, preisgünstig und gut ausgebildet, am Standort gegeben sein müssen (Wiesner, 2013, S. 170).

Angesichts des starken Standortwettbewerbs und der immer austauschbareren Leistungen dürfen Wirtschaftsförderungen und Kommunen aber nicht nur das gegebene Standortprodukt vermarkten. Vielmehr müssen sie als Product Manager agieren und den Standort mit seinen Angeboten und Leistungen weiterentwickeln (Lutzky, 1994, S. 100). Die Region muss sich durch die Bereitstellung von Zusatzleistungen vom Wettbewerb abheben, um eine präferenz-steigernde Standortmarke schaffen zu können (Balderjahn, 2014, S. 115). Hierunter fallen z. B. Services wie öffentliche Förderungen oder besonders schnelle und unbürokratische Verwaltungsabläufe (Wiesner, 2013, S. 170). Bietet ein Standort darüber hinaus unerwartete Leistungen wie z. B. ein Willkommensgeschenk, zeugt dies von echter Kundenorientierung und kann sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken (Wiesner, 2013, S. 170).

Da die Globalisierung eine Zunahme der Nachfrage internationaler Zielgruppen mit sich bringt, soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass das Leistungs- und Service-angebot der Region nicht unverändert auf alle ausländischen Interessenten übertragen wer-den kann. Zu unterschiedlich können beispielsweise die Erwartungen, die Konsumgewohn-heiten oder der Informationsbedarf sein. Plant eine Region also die Ansprache ausländischer Zielmärkte, so sollte sie auch diese Zielgruppe im Rahmen der strategischen Analyse sehr genau kennenlernen, um ein Leistungsangebot zu generieren, das eben genau zu dieser Kundengruppe passt (Wiesner, 2013, S. 172 f.).

4.4.3 Standort-Markenpolitik

Eng mit dem Angebot eines Standorts an unverwechselbaren attraktiven Leistungen ist das Image der Region verbunden, das im Idealfall Markencharakter besitzt (Wiesner, 2013,
S. 174). Die Marke stellt ein Schlüsselelement in der Beziehung des Standorts zu dessen Kunden dar – sie symbolisiert die Wahrnehmung und Emotionen der Zielgruppen bezüglich der regionalen Leistungen und Angebote (Kotler et al., 2011, S. 611). Ihre große Bedeutung und Wichtigkeit erlangt sie durch die Tatsache, dass sie beim Käufer Präferenzen und Loya-lität hervorrufen kann (Kotler et al., 2011, S. 612). Aufgrund dieser Bedeutung sollte die Markenpolitik ein eigenes Instrument im Standortmarketing-Mix darstellen und wird in dieser Arbeit separat als Maßnahme im Standort-Marketingmix aufgeführt.

Damit es Regionen gelingen kann, sich von den Wettbewerbern abzugrenzen, müssen sie eine positive, unverwechselbare Identität aufbauen und als Leistungseinheit erkennbar sein. Wie alle Produkte und Unternehmen, so wirkt auch eine Region mit ihren Eigenschaften, Angeboten und Leistungen auf Menschen (Doderer, 2010, S. 17). Je nachdem wie ein Standort sich vermarktet, entsteht ein positives oder negatives Image bei den Zielgruppen und in der Öffentlichkeit. Ein positives Image kann dabei helfen, eine Regionsmarke aufzu-bauen (Wiesner, 2013, S 141). Umgekehrt kann eine positiv besetzte Marke wiederum zu Profilierung, Differenzierung und Sichtbarkeit im Wettbewerb einen wichtigen Beitrag leisten, da sie dabei unterstützt, das wenig greifbare Leistungsbündel „Standort“ zu visualisieren und dessen Eigenschaften griffig und verständlicher zu transportieren (Balderjahn, 2014, S. 129). Sie schafft Vertrauen und Sicherheit und führt zu einer Identifikation der potentiellen Kunden mit dem Standort (Wiesner, 2013, S. 142). Hierdurch hebt sich der „Markenstandort“ im Wettbewerb von den Konkurrenzregionen ab und wird von den Nachfragern präferiert und ggf. mit Loyalität belohnt (Balderjahn, 2014, S. 129). Somit kann eine starke, glaubwürdige Marke, die mit hoher Qualität und hoher Kompetenz verbunden wird, entscheidend für den Erfolg einer Region sein (Wiesner, 2013, S. 174 f.).

Die Funktionsweise einer Regionsmarke unterscheidet sich nach Doderer (2010, S. 17) kaum von der einer klassischen Marke: auch sie verkörpert eine Markenpersönlichkeit, ver-fügt über einen unverwechselbaren Markenkern, besitzt eine Markenwelt, eigene Werte und spezielle Versprechen sowie ein Markenimage. In der folgenden Abbildung werden die Funk-tionen einer Marke aus unterschiedlichen Perspektiven zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Funktionen von Marken aus unterschiedlichen Perspektiven (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, 2012, S. 611)

Aufgabe des Markenmanagements ist es, einen Markenkern zu definieren, durch den sich eine Markenpersönlichkeit entwickeln kann (Winkelmann, 2013, S. 519). Weitere Aufgaben sind die Formulierung der Markenstrategie (Reichweite, Positionierung, Architektur, Entwick-lung), die Festlegung des Markenauftritts (Name, Zeichen, Gestaltung der Marketing-instrumente zur Umsetzung der geplanten Strategie) und die Markenkontrolle (Homburg, 2012, S. 613 ff.). Dabei kommt der Wahl des Markennamens eine besondere Bedeutung zu. Ein Name, der leicht verständlich und einprägsam ist, der bei der Zielgruppe ein positives Bild und damit Sympathien weckt, den Nutzen, die Vorteile, Werte und Versprechen der Region an ihre Kunden transportieren kann und zudem einzigartig ist, trägt maßgeblich zum Erfolg der Marke bei (vgl. Kotler et al., 2011, S. 618; Wiesner, 2013, S. 142). Die Entwicklung eines Markennamens bzw. die Entscheidung hierfür ist eine schwierige Aufgabe und gestaltet sich als noch komplizierter, sollen auch ausländische Zielgruppen angesprochen werden. Dann nämlich muss der Markenname zudem leicht und sinnvoll zu übersetzen sein (Kotler et al., 2011, S. 618).

Wiesner (2013, S. 198 f.) spricht im Zusammenhang mit der Festlegung des Markenauf-tritts auch von der Schaffung einer Region Identity und subsumiert hierunter das Region Design (Name, Logo, Farbgestaltung etc.), die Region Communication (Art und Weise der internen und externen Kommunikation) und das Region Behaviour als Ausdruck des internen und externen Organisationsverhaltens.

Zusammengefasst stellt die Markenpolitik – die Formulierung und Entwicklung eines einzig-artigen und unverwechselbaren Markenstandorts – für die Marketingverantwortlichen ein lohnendes und wirkungsvolles Instrument dar, um der Region ein positives Profil zu verlei-hen. Dieses differenziert sie vom Wettbewerb, macht sie bei den Zielgruppen sichtbar und bekannt und schafft Präferenzen, Vertrauen und ein positives Image. Dabei sollte eine enge Abstimmung mit der Standort-Leistungspolitik erfolgen, um ein geeignetes Leistungsbündel schnüren zu können. Die Kommunikation und Verbreitung der Marke und Markenwerte erfolgt dann im Rahmen der Standort-Kommunikationspolitik.

4.4.4 Standort-Kommunikationspolitik

Die Aufgabe der Kommunikationspolitik besteht im klassischen Marketing aus der Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Gestaltung und Vermittlung von Informationen an die Zielgruppe, um deren Überzeugungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen (Homburg, 2012, S. 747). Diese Aufgabenbe-schreibung lässt sich auf die Vermarktung von Standorten übertragen, so dass die Standort-Kommunikationspolitik alle Maßnahmen umfasst, die zur positiven Darstellung der Region und ihrer Leistungen bei relevanten Zielgruppen geeignet sind (Balderjahn, 2014, S. 137).

Folgende, in der Literatur ausführlich beschriebene, Kommunikationsmittel stehen auch den Standortmarketing-Verantwortlichen zur Verfügung.

- Massenkommunikation: Printwerbung (Anzeigen, Broschüren etc.), Fernseh-/Kino-, Radio-, Außenwerbung (Plakate etc.), Online Marketing (Homepage, Bannerschaltung, SEM etc.), Social Media Marketing, Mobile Marketing, Direktmarketing (Mail, Email, Katalog), Verkaufsförderung/Sales Promotion (Zugaben, Werbegeschenke etc.)
- Public Relations / Öffentlichkeitsarbeit
- Veranstaltungen: eigener Auftritt auf Messen und Ausstellungen, Organisation von Tagungen und Events für die Zielgruppen, Roadshows
- Persönliche Kommunikation mit der Zielgruppe: Auskünfte, Beratungsgespräche etc.

Aufgrund der Tatsache, dass für die erfolgreiche Umsetzung der kommunikationspolitischen Maßnahmen im klassischen Marketing zahlreiche Anleitungen, Studien und Bücher existie-ren, die auf das Standortmarketing übertragen werden können, sollen die einzelnen Maßnah-men hier nicht weiter ausgeführt werden.

4.4.5 Standort-Kunde-Beziehungspolitik

Damit eine Standort-Kunde-Beziehung entstehen kann, muss das Unternehmen Vertrauen zu den Standortverantwortlichen aufbauen, das die Grundlage für einen intensiven Kontakt bildet (Beckmann, 2005, S. 163). Bereits vor dem Erstkontakt sollte der ansiedlungs-interessierte Betrieb mit den regionalen Behörden und Organisationen positive Assoziationen wie Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit und Kompetenz verbinden, damit die Kontaktaufnahme mit der Wirtschaftsförderung durch das Unternehmen überhaupt erfolgt. Dieses positive Standortimage wird z. B. durch die Kommunikation zielgruppenorientierter Werbebotschaften erzeugt (vgl. Balderjahn, 2014, S. 25; Beckmann, 2005, S. 215). Einige der für eine Ansied-lungsentscheidung wichtigen Standortfaktoren wie das Geschäftsklima oder die Lebensqua-lität sind jedoch nur bedingt über die klassischen Kommunikationsmittel transportierbar (Spiller, 1994, S. 138). Hier sollte es den Marketingverantwortlichen gelingen, Interessenten von einem Besuch des Standortes zu überzeugen. So kann das positive Image der Region vermittelt und Vertrauen aufgebaut werden (Spiller, 1994, S. 138).

Neben den klassischen Instrumenten des Marketing-Mix sollten auch publikumsträchtige Aktivitäten zur Beziehungspflege durchgeführt werden. Veranstaltungen, Seminare und Vor-träge bringen zum Ausdruck, dass sich eine Region um Investoren bemüht. So werden auch Multiplikatoren wie Handelskammern, Fachzeitschriften oder Verbände erreicht, die wiederum das Image und die Bekanntheit eines Standortes beeinflussen können (Spiller, 1994, S. 139). Die stärkste Überzeugungsarbeit ist aber direkt beim Ansiedlungs-interessenten zu leisten (Spiller, 1994, S. 139). Kundenspezifische Serviceleistungen bereits in der Akquisitionsphase wie die Bereitstellung von Markt- und Branchenreports für den Ansiedlungsinteressierten, die Kontaktvermittlung zu potentiellen Geschäftspartnern oder die Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Büroflächen können sich positiv auf beginnende Geschäftsverhältnisse auswirken und den Start einer erfolgreichen und nachhaltigen Standort-Kunde-Beziehung unterstützen (Lutzky, 1994, S. 101). Diese ent-wickelt sich im Laufe der weiteren Betreuung und Beratung der Unternehmen im direkten Kontakt, Die endgültige Kundenbindung entsteht, wenn angesiedelte Unternehmen am Standort Folge- oder Erweiterungsinvestitionen tätigen (Beckmann, 2005, S. 161). Im besten Fall hat eine gute Beziehung daher zur Folge, dass ansässige Firmen sich so gut aufgehoben fühlen, dass sie sich den allgemein zu beobachtenden Tendenzen, Firmenstandorte in das kostengünstigere Ausland zu verlagern, widersetzen (Beckmann, 2005, S. 162).

Kundenzufriedenheit ist somit nicht nur eine Forderung, die Unternehmen in ihrer Tätigkeit berücksichtigen müssen, sondern die auch Standortverantwortliche bei der Vermarktung ihrer regionalen Leistungen und Angebote beachten sollten. Gemeinsam mit den regionalen Akteuren gilt es, Leistungen anzubieten, die dazu führen, dass Unternehmen ihren Betriebs-standort nicht verlegen sondern eher noch den Unternehmenssitz am Ort erweitern.

4.5 Kontrolle im Standortmarketing

Ein weiterer Baustein im Standortmarketing stellt die Kontrolle dar. Es sollte kontinuierlich überwacht werden, ob zwischen dem angestrebten Soll- und dem aktuell erreichten Ist-Zu-stand Abweichungen aufgetreten sind, die die Zielerreichung gefährden könnten (Homburg, 2012, S. 1175). Der Soll-Zustand ergibt sich aus den Ergebnissen der zu Beginn des Planungsprozesses durchzuführenden Standortanalyse sowie den darauf basierend festge-legten Zielen und Strategien. Im Rahmen des strategischen Standortmarketings sollten die Standortverantwortlichen daher regelmäßig überwachen, ob die identifizierten Alleinstel-lungsmerkmale nach wie vor gegeben sind, ob die Situation des Marktes und der Ziel-gruppen unverändert vorliegt und damit eine Zielerreichung weiterhin möglich ist oder ob Abweichungen aufgetreten bzw. zu erwarten sind. In diesem Fall sind Korrekturmaßnahmen nötig, um die definierten Ziele dennoch zu erfüllen (Kotler et al., 2011, S. 196). Neben der regelmäßigen Erfolgskontrolle der eingesetzten Kommunikationsinstrumente auf ihre Wirk-samkeit empfiehlt sich, wie in allen Marketingdisziplinen üblich, die regelmäßige Über-wachung des eingesetzten Budgets.

Wie bereits erwähnt, sollte sich nicht auf Erreichtem ausgeruht werden. Vielmehr sollten die Standortmarketingverantwortlichen im Rahmen eines kontinuierlichen Kontrollprozesses an-hand regelmäßiger Analysen ihrer aktuellen Situation eruieren, ob die ermittelten Stärken und Chancen noch zutreffen, die daraufhin gewählten Strategien und Instrumente noch greifen und eine Erreichung der definierten Ziele somit noch möglich ist.

4.6 Ergebnis: Erfolgsfaktoren im strategischen Standortmarketing

Einige Maßnahmen aus Kapitel 4 können aufgrund ihrer Bedeutung als Erfolgsfaktoren im strategischen Standortmarketing bezeichnet werden. Sie bilden die Grundlage für die durch-zuführende Bestandsaufnahme und die Ableitung der Handlungsempfehlungen in Kapitel 7 und 8. Sie werden nun noch einmal kurz erläutert und ihre besondere Relevanz begründet.

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