Nutzen und Risiken des Outsourcing von Controllingsprozessen im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Begriffs-Definitionen
2.1 Definition Controlling
2.2 Definition Outsourcing
2.3 Definition Mittelstand
2.4 Definition Risiko

3 Nutzen und Risiken des Outsourcings von Controllingprozessen
3.1 Outsourcing
3.1.1 Marktchancen
3.1.2 Risiken
3.1.3 Arten
3.2 Controlling
3.2.1 Aufbau Controllingabteilung
3.2.2 Bedeutung in mittelständischen Unternehmen
3.3 Auslagerung von Controllingprozessen
3.3.1 Nutzen
3.3.2 Risiken
3.3.3 Mögliche auszulagernde Controllingprozesse

4 Schlussbetrachtung
4.1 Zusammenfassung
4.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definition Risiko

Abbildung 2: Outsourcing Interessen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Thema „Outsourcing“, also die Auslagerung von unternehmenseigenen Aufgaben, Prozessen und Strukturen an externe oder interne Dienstleister, spielt bereits seit Jahrzehnten eine bedeutende Rolle in der freien Wirtschaft.

Das Outsourcing von Geschäftsprozessen wie zum Beispiel Logistik- oder Buchhaltungstätigkeiten, ist im Gegensatz zur Auslagerung von Controllingprozessen sehr weit fortgeschritten und populär.^[1] Die Gründe hierfür werden im Laufe dieser Hausarbeit herausgearbeitet.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, die Nutzen und Risiken des Outsourcing von Controllingprozessen im Mittelstand zu ermitteln.

Zunächst werden in dieser Hausarbeit die Einzelbegriffe „Controlling“, „Outsourcing“, „Mittelstand“ sowie „Risiko“ definiert. Im Anschluss werden die Chancen und Risiken sowie die verschiedenen Arten des Outsourcings erläutert.

Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich außerdem mit der Bedeutung des Controllings in mittelständischen Unternehmungen. In diesem Kontext wird analysiert, welche Controllingprozesse zum Auslagern geeignet sind und welche im Unternehmen verbleiben sollten.

Das Ergebnis dieser Arbeit wird durch ein Fazit zusammengefasst. Des Weiteren wird ein Trend aufgezeichnet, wie sich die Auslagerung von Controllingprozessen in mittelständischen Unternehmen in Zukunft voraussichtlich entwickeln wird.

2 Begriffs-Definitionen

2.1 Definition Controlling

Entstanden ist der Begriff des Controllings in der Praxis. Als Herleitung für die Bezeichnung diente das aus dem amerikanischen Sprachgebrauch bekannte Verb „to control“, das im übertragenen Sinne so viel heißt wie: Steuerung, Kontrolle.

Als Aufgabe des Controllings wird die Bereitstellung von Informationen für die Führung einer Unternehmung verstanden. Genauer gesagt handelt es sich bei den Informationen um Kosten und Erlöse. Ziel ist es, dass anhand der vom Controlling bereitgestellten Daten ein wirtschaftliches, unternehmerisches Handeln möglich ist.

Insbesondere ist es die Aufgabe des Controllings stets die Ist- mit den Plan-Daten zu vergleichen und Maßnahmen zu bestimmen, die zur Erreichung der Plan-Daten führen sollen. Somit ist das Controlling als Planungs-, Kontroll- und Beratungsabteilung zu verstehen. Diese Funktionen sind wesentliche Merkmale, weshalb das Controlling auch als Unterstützungsabteilung des Managements dient.^[2]

2.2 Definition Outsourcing

Die Herkunft des Begriffs Outsourcing stammt aus dem angelsächsischen Raum und bedeutet so viel wie Auslagerung.

Bei der Bezeichnung handelt es sich um ein Kunstwort, welches sich aus den Wörtern outside, resource und using zusammensetzt.^[3]

Als Outsourcing wird die Auslagerung von Geschäftsprozessen, die einen Teil zur Wertschöpfung beitragen, an interne oder externe Dritte verstanden. In der Regel erfolgt eine Ausgliederung an Unternehmen, die sich durch ein spezialisiertes Dienstleistungsportfolio auszeichnen.

Outsourcing stellt eine Verkürzung der Wertschöpfungskette innerhalb eines Betriebes dar. Durch die Beauftragung von kompetenten Anbietern versuchen Unternehmen unter anderem finanzielle Einsparungen zu erzielen, da die auszulagernden Prozesse und Strukturen unternehmensintern oftmals nur kostenintensiver abgebildet werden könnten.

Durch die Fokussierung auf das Kerngeschäft können Kostenvorteile realisiert und die eigene operative sowie strategische Marktposition verbessert bzw. ausgebaut werden. Wichtig ist insbesondere, dass im Rahmen der Auslagerung die Kernkompetenzen, die das Unternehmen an sich unverzichtbar machen, nicht aufgegeben werden, da auf diese Weise eine unerwünscht hohe Abhängigkeit vom Outsourcing-Dienstleister entstehen kann.^[4]

2.3 Definition Mittelstand

Der Begriff des Mittelstands genießt keine einheitliche wirtschaftliche Definition. Allgemein zählen Unternehmen zum Mittelstand, sofern sie in die nachfolgenden Klassifizierungen fallen:

- Jahresumsatz von mehr als einer Million Euro und weniger als 50 Millionen Euro
- zehn bis maximal 499 Beschäftige^[5]

Für die Unterscheidung des Mittelstands gegenüber Konzernen wird teils auch auf die Bilanzsumme Bezug genommen.

In der Realität ist die Frage der Abgrenzung besonders für Maßnahmen der Mittelstandsförderung (z. B. Subventionen, zinsvergünstigte Kredite etc.) relevant.

2.4 Definition Risiko

Eine einheitliche Definition existiert nicht. Die meisten Begriffserklärungen erläutern ein Risiko als ein zukünftiges Ereignis, mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit und einer gewissen Auswirkung, welches beim Eintreten eine Differenz zwischen den Ist-Daten mit den Planungen bewirken würde.^[6]

Jedes Risiko ist mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit sowie einer zugehörigen Tragweite behaftet. Es kann sowohl eine Gefahr als auch eine Chance darstellen und wird in der Regel mit ökonomischen Entscheidungen in Verbindung gebracht. Das Risiko berechnet sich wie folgt:

Eintrittswahrscheinlichkeit eines (unerwünschten) Ereignisses multipliziert mit der Schadenshöhe, falls das Ereignis eintrifft.^[7]

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht ein Risiko. Eine positive Abweichung vom ausgegebenen Ziel wird als Chance definiert. Andersherum ist eine negative Abweichung als Gefahr einzustufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gleißner, Romeike (2006), S, 28ff.

3 Nutzen und Risiken des Outsourcings von Controllingprozessen

Nachfolgend werden die Themen Outsourcing und Controlling zunächst getrennt voneinander betrachtet. Im Anschluss wird darauf eingegangen, welche Nutzen und Risiken das Outsourcing von Controllingprozessen mit sich bringen.

3.1 Outsourcing

In den folgenden Kapiteln werden Marktchancen und ‑Risiken sowie die Arten des Outsourcings analysiert bzw. beschrieben.

3.1.1 Marktchancen

In diesem Abschnitt wird auf die wesentlichen Chancen des Outsourcings eingegangen. Im Allgemeinen lassen sich die Chancen des Outsourcings in drei Kategorien unterteilen:

- Kostenreduktion
- Fokussierung auf das Kerngeschäft
- Leistungsoptimierung

3.1.1.1 Kostenreduktion

Unternehmen möchten mit dem Outsourcing von Aufgabe, Prozessen und Strukturen finanzielle Optimierungen vornehmen. Die Schaffung von Skaleneffekten, die Substitution von Fixkosten durch variable Kosten sowie die dadurch resultierenden positiven Liquiditätseffekte können durch die Auslagerung von unternehmenseigenen Prozessen realisiert werden.^[8]

3.1.1.2 Fokussierung auf das Kerngeschäft

Unternehmen lagen i.d.R. Aufgaben aus, die keinen direkten Beitrag zur Wertschöpfungskette ihres eigentlichen Kerngeschäfts leisten. Durch die gezielte Konzentration auf Prozesse, die wesentlich zum Wertschöpfungsprozess der Unternehmung beitragen, sollen so UPSs und Wettbewerbsvorteile geschaffen werden.^[9]

3.1.1.3 Leistungsoptimierung

Outsourcing erfolgt, wie eingangs bereits beschrieben, oftmals an Unternehmen mit einem speziellen Leistungsportfolio. Durch diese strategische Entscheidung können Unternehmen ihr Know-how gezielt erweitern, wenn sie mit kompetenten, externen Spezialisten zusammenarbeiten und kooperieren. Gleichzeitig kann diese Entscheidung auch darauf einzahlen, dass eigene Personalkapazitäten wieder frei werden bzw. zusätzliche externe Mitarbeiter Kapazitäten für weitere Ressourcen schaffen.

3.1.2 Risiken

Nachfolgend wird auf die wesentlichen Risiken und Gefahren eingegangen, die bei der Auslagerung von Geschäftsprozessen im Voraus bedacht werden müssen. Die Risiken teilen sich auf in:

- Abhängigkeitseffekte
- Leistungs- und Qualitätseinbußen
- Kostensteigerungen
- Weiche Faktoren

3.1.2.1 Abhängigkeitseffekte

Durch das Outsourcen von Geschäftsprozessen kann mitunter eine Abhängigkeit vom Dienstleister für das beauftragende Unternehmen entstehen. Diese Abhängigkeit sollte stets analysiert werden. Sollte sie zu hoch werden, besteht die Gefahr, dass der Dienstleister sich seiner Macht bewusst ist und diese für sich zu nutzen versucht, in dem er z.B. Preiserhöhungen durchsetzen möchte.

3.1.2.2 Leistungs- und Qualitätseinbußen

Eine weitere Gefahr des Auslagerns besteht in möglichen Leistungs- und Qualitätseinbußen. So besteht das Risiko des Quantitäts- statt Qualitätsdenken bei dem beauftragten Dienstleister, falls vertraglich kein Qualitätsmindeststandard vereinbart wurde.

Weiterhin können auf Grund mangelnder Kommunikation zwischen den Unternehmen ein Prozess-Verlangsamungen oder sogar gravierende Fehler auftreten. Ebenso besteht die Gefahr des Know-how Verlust.^[10]

3.1.2.3 Kostensteigerungen

Ein Ziel des Outsourcings kann mitunter eine Kostensenkung sein. Es besteht aber die Gefahr, dass statt Einsparungen auf die Unternehmung sogar zusätzliche Kosten entstehen, sollten z.B. die Transaktionsaufwendungen unterschätzt worden sein.

Ebenso können höhere variable Kosten, die der Dienstleister ansetzt, langfristig zu höheren Kosten führen.

Weiterhin stellt die Vertragslaufzeit ein Risiko dar. Der Dienstleistervertrag sollte optimaler Weise sehr variabel sein, sodass keine Kostensteigerungen durch eine zu hoch angesetzte Laufzeit entstehen.

Des Weiteren müssen Einarbeitungszeiten berücksichtigt werden. Diese dauern in der Praxis schnell länger, als sie kalkuliert wurden. Während dieser Zeit können zu dem Doppelarbeiten nötig sein, die ebenfalls die Kosten in die Höhe schnellen lassen können.

3.1.2.4 Weiche Faktoren

Nicht zu unterschätzen sind die Faktoren, die sich nicht direkt in konkreten Zahlen ausdrücken lassen.

Durch das Outsourcen kann das Unternehmensimage in der öffentlichen Wahrnehmung Schaden annehmen. Die Belegschaft verbindet das Auslagern von Geschäftsprozessen schnell mit dem Stellenabbau, sodass schnelle eine akute Angst des Arbeitsplatzverlustes aufkommen kann.^[11] Hierdurch kann sich die Moral der Mitarbeiter verschlechtern, zumal sie befürchten müssen, dass sie zumindest in eine andere Unternehmenssparte ausgegliedert werden, wodurch ihre Einkünfte sinken.

3.1.3 Arten

Es gibt verschiedene Arten des Outsourcings, die in den nachfolgenden Kapiteln erläutert werden.

3.1.3.1 Outtasking

Beim Outtasking werden Arbeitsplätze eines Bereiches an Drittunternehmen verlagert, ohne dass sich die Aufgaben und die Prozesse ändern. Die Tätigkeitsbeschreibungen für die Arbeitsplätze werden von dem beauftragenden Unternehmen definiert. Die disziplinarische Verantwortung und Kontrolle liegt nach wie vor bei dem Unternehmen, welches das Outtasking in Anspruch nimmt.^[12]

3.1.3.2 Selective Outsourcing

Es ist die Rede von einem Selective Outsourcing, wenn lediglich spezielle Bereichsteile an externe Unternehmen vergeben werden. Das vorrangige Ziel ist beispielsweise die Gewinnung externen Know-hows. Kosteneinsparungen stehen bei dieser Art der Auslagerung nicht an erster Stelle.^[13]

3.1.3.3 Comprehensive Outsourcing

Die Auslagerung einer ganzen Abteilung, wie z. B. die Buchhaltung eines Unternehmens, wird als Comprehensive Outsourcing verstanden. Hierbei wechselt nicht selten ein Großteil der Belegschaft in das Drittunternehmen, wodurch sich Kosteneinsparungen für das beauftragende Unternehmen erzielen lassen, da die Mitarbeiter Neuverträge erhalten können und somit in niedrigere Gehaltsklassen eingestuft werden können.^[14]

3.1.3.4 Business Process Outsourcing

Das Business Process Outsourcing ist eine Art von Auslagerung, bei der ein vollständiger Unternehmensteil an ein Fremdunternehmen vergeben wird. Beispielsweise kann der Unternehmensprozess Einkauf komplett ausgelagert werden, sodass das Drittunternehmen im Namen des beauftragenden Betriebes handelt und dadurch ggfs. Verträge zu verbesserten Konditionen für das Unternehmen abschließt.^[15]

3.2 Controlling

Der Aufbau von Controllingabteilungen sowie die Bedeutung des Controllings in mittelständischen Unternehmen werden in den nächsten Kapiteln beschrieben.

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^[1] Vgl. Sierke, Algermissen, Brinkhoff 2015, S. 19.

^[2] Vgl. Erichsen 2010, S. 12.

^[3] Vgl. Weimer 2010, S. 1.

^[4] Vgl. Balze, Rebel, Schuck 2007, S.1.

^[5] Vgl. Foerderinfo.Bund 2016, KMU-Definition der Europäischen Kommission.

^[6] Vgl. Romeike, Finke 2003, S. 483.

^[7] Vgl. Herre, Sandmann, Wehking, Winefeld 2012, S. 20.

^[8] Vgl. Braunsteiner 2012, S. 34.

^[9] Vgl. Bleicher, Fischer, Gensior, Steiner 2011, S.16.

^[10] Vgl. Schödel 2008, S.12.

^[11] Vgl. Hermes 2005, S. 25.

^[12] Vgl. Ellrich 2005, Infoblatt Outsourcing.

^[13] Vgl. Ellrich 2005, Infoblatt Outsourcing.

^[14] Vgl. Ellrich 2005, Infoblatt Outsourcing.

^[15] Vgl. Ellrich 2005, Infoblatt Outsourcing.