Strategische Markenführung in der Fast Moving Consumer Goods - Industrie. Eine Analyse der Marke Ritter Sport anhand des Markenführungsansatzes von McKinsey/MCM

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Die theoretischen Grundlagen der Markenpolitik
2.1 Die Definition des Markenbegriffes
2.2 Die Identität der Marke
2.3 Die Strategie der Marke
2.4 Die Positionierung der Marke
2.5 Der Wert der Marke

3 Fast Moving Consumer Goods
3.1 Die Definition des FMCG-Begriffes
3.2 Der globale und nationale FMCG-Markt

4 Die Markenführung in der FMCG-Industrie
4.1 Die Definition der Markenführung
4.2 Die aktuellen Entwicklungen in der FMCG-Industrie
4.3 Die Komponenten der Markenführung in der FMCG-Industrie
4.4 Die Herausforderungen der FMCG-Markenführung

5 Das Unternehmen Alfred Ritter GmbH & Co. KG
5.1 Die Unternehmensgeschichte
5.2 Das Produktportfolio
5.3 Die Marke Ritter Sport
5.4 Die Nachhaltigkeit als Qualitätsversprechen
5.5 Die Wettbewerbssituation

6 Der Markenführungsansatz von McKinsey/MCM
6.1 Der Ursprung des Markenführungsansatzes
6.2 Der Einsatz des Markenführungsansatzes
6.2.1 Der Markendiamant
6.2.2 Die Kaufprozessanalyse
6.2.3 Die Stärken-Schwächenanalyse

7 Die Auswertung des Markenführungsansatzes
7.1 Die Versuchsbeschreibung
7.2 Die Auswertung des Markendiamanten
7.2.1 Die tangiblen Markenattribute
7.2.2 Die intangiblen Markenattribute
7.2.3 Die rationalen Nutzenvorstellungen
7.2.4 Die emotionalen Nutzenvorstellungen
7.2.5 Der Markendiamant der Schokoladenmarke Ritter Sport
7.3 Die Auswertung der Kaufprozessanalyse
7.4 Die Auswertung der Stärken-Schwächenanalyse
7.5 Die kritische Würdigung

8 Die Ableitung von Handlungsoptionen

9 Fazit

IV Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit lag in der Analyse der Marke RITTER SPORT anhand des Markenführungsansatzes der Unternehmensberatung McKinsey & Company und dem Marketing Centrum Münster (MCM). Die Erhebung der benötigten Daten wurde mithilfe einer qualitativen Online-Befragung von 212 Konsumenten durchgeführt, wobei die Marke RITTER SPORT im direkten Konkurrenzvergleich mit der Schokoladenmarke „Milka“ untersucht wurde. Für die Auswertung der Ergebnisse wurden die Analysemodelle des Markendiamanten, der Kaufprozessanalyse und der Stärken-Schwächenanalyse aus dem Markenführungsansatz von McKinsey/MCM herangezogen. Aus den Ergebnissen resultierte, dass die Marke RITTER SPORT aus Sicht der Konsumenten bereits ein positives Markenimage aufweist, jedoch in allen Analysemodellen in geringem Ausmaß von der Marke „Milka“ zu differenzieren ist. In der Stärken-Schwächenanalyse konnten potenzielle Markentreiber im Rahmen der Nachhaltigkeit ermittelt werden. Diese können für eine klare Differenzierung der Marke RITTER SPORT von der Konkurrenz genutzt werden. Das zugehörige Unternehmen Alfred Ritter GmbH & Co. KG verfügt bereits über ausgeprägte nachhaltige Unternehmensprozesse, welche bisher jedoch nicht ausreichend an die Konsumenten kommuniziert wurden. Zudem konnten Potenziale im Bezug auf die Konsumentennähe identifiziert werden. Somit wurden Handlungsempfehlungen für eine optimierte Markenführung von RITTER SPORT im Hinblick auf Aspekte der Nachhaltigkeit und die Konsumentennähe ausgesprochen, um das Markenimage in dieser Hinsicht zu stärken.

Abstract

The present thesis aimed to analyze the brand RITTER SPORT on the basis of the brand leadership approach by the management consultancy McKinsey & Company and the Marketing Centrum Münster (MCM). The data collection was achieved by conducting an online survey of 212 consumers, with whom the brand RITTER SPORT was directly compared to its strongest competitor, the chocolate brand “Milka”. For evaluating the collected data, three models from the brand leadership approach were applied: The “Markendiamant”, a model designed to reflect the customers’ image of a brand, the purchase analysis and the strength and weaknesses analysis. The results of the analyses implied that RITTER SPORT already has a positive brand image in the minds of consumers, however the two compared brands could not be differentiated well, as shown by the results of the analysis models. Within the strengths and weaknesses analysis, potential brand drivers were identified in terms of sustainability. These aspects could be used in order to properly differentiate RITTER SPORT from its competitors. The belonging company, Alfred Ritter GmbH & Co. KG, already practices a distinct amount of sustainability within their business processes, but has not yet sufficiently communicated this to its customers. Further potential was identified in terms of customer proximity. For these reasons, specific recommended actions regarding sustainability and customer proximity were given in order to enhance the brand leadership and to strengthen the brand image of RITTER SPORT.

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Bestandteile der Markenidentität

Abb. 2: Die Funktionen der Markenpositionierung

Abb. 3: Die Einordnung der Fast Moving Consumer Goods

Abb. 4: Die Produktion von Schokolade und Schokoladenwaren 2015

Abb. 5: Der weltweite Wert von FMCG-Marken 2009

Abb. 6: Die Entwicklung der Ritter Sport Schokoladentafel „Vollmilch“

Abb. 7: Das Logo der Marke Ritter Sport

Abb. 8: Die Milka-Schokoladentafel und das Logo „Milka-Kuh“

Abb. 9: Der Markendiamant von McKinsey & Company

Abb. 10: Die Kaufprozessanalyse

Abb. 11: Die Stärken-Schwächen-Matrix nach McKinsey/MCM

Abb. 12: Die vorhandene Werbepräsenz der Marken Ritter Sport und Milka

Abb. 13: Der Vergleich des Werbeslogans von Ritter Sport und Milka

Abb. 14: Die Herkunft über die Kenntnis der Marke Ritter Sport

Abb. 15: Das „Knick Pack“ als Nutzenvorstellung

Abb. 16: Der Markendiamant für die Marke Ritter Sport

Abb. 17: Die Kaufprozessanalyse der Marke Ritter Sport

Abb. 18: Die Kaufprozessanalyse der Marke Milka

Abb. 19: Die Werbepräsenz der Marken

Abb. 20: Die Stärken-Schwächen-Matrix der Marke Ritter Sport

III Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Das Produktportfolio der Marke Ritter Sport

Tab. 2: Die Altersstruktur und der Berufsstand der Befragten

Tab. 3: Die Zuordnung der Eigenschaften für Ritter Sport und Milka 1

Tab. 4: Die Zuordnung der Eigenschaften für Ritter Sport und Milka 2

Tab. 5: Die Emotionen in Verbindung mit den Marken

Tab. 6: Die Datengrundlage der Stärken-Schwächenanalyse von Ritter Sport

Tab. 7: Die Stärken-Schwächenanalyse im direkten Konkurrenzvergleich

1 Einleitung

In dem heutigen Marktumfeld sind Unternehmen mit einer kontinuierlichen Reizüberflutung der Konsumenten und einer zunehmenden Homogenisierung von Produkten und Dienstleistungen konfrontiert. Aus diesem Grund nimmt eine fundierte Positionierung innerhalb des Marktes einen besonders hohen Stellenwert ein. Ein entscheidender Unternehmensbestandteil, um sich hierbei von der Konkurrenz zu differenzieren, liegt in der Marke aufgrund von ihrer hohen Relevanz für das Kaufverhalten der Konsumenten.^[1] Insbesondere ist die Marke für die Fast Moving Consumer Goods-Industrie ein essentieller Unternehmensgegenstand, da diese oftmals mehr als die Hälfte des gesamten Unternehmenswertes darstellen kann.^[2] Folglich stehen die Großunternehmen dieser Branche permanent vor der Herausforderung, ihre Markenführung dem schnelllebigen Umfeld anzupassen.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den vielseitigen Herausforderungen im Rahmen der Markenführung in der Fast Moving Consumer Goods-Industrie und zeigt diese anhand eines Praxisbeispiels auf; der Süßwarenhersteller Alfred Ritter GmbH & Co. KG begegnet als traditionelles lokales Familienunternehmen einer hohen Anzahl an strategischen Aufgaben im Rahmen der Führung der Marke RITTER SPORT. Insbesondere steht das Unternehmen unter einem stetigen Druck, den Marktanteil innerhalb der FMCG-Süßwarenbranche gegenüber ihrem größten Konkurrenten, der Marke „Milka“ zu festigen und auszubauen. Aufbauend auf einer umfangreichen Begriffsdefinition der „Marke“, der detaillierten Darstellung des Unternehmensportfolios, sowie der Situations- und Marktanalyse des gegenwärtigen FMCG-Marktes, erfolgt eine umfangreiche Analyse der Marke RITTER SPORT, wodurch eine optimierte Markenführung formuliert werden kann. Hierfür finden verschiedene Analysemodelle des Markenführungsansatz der Unternehmensberatung McKinsey & Company und dem Marketing Centrum Münster (MCM) ihre Anwendung. Die für die Analyse erforderlichen Daten werden mithilfe einer Online-Umfrage erhoben und ausgewertet. Auf Basis der Analysen und der Einbeziehung von markenbezogenen Aspekten aus der FMCG-Industrie werden anschließend Handlungsoptionen ausgesprochen, welche die Markenführung der Marke RITTER SPORT optimieren können. Zusammenfassend besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, anhand einer vollwertigen Analyse der Marke RITTER SPORT, eine daraus resultierende optimierte Markenführung zu formulieren.

2 Die theoretischen Grundlagen der Markenpolitik

Das folgende Kapitel befasst sich mit den markenpolitischen Grundlagen, welche von entscheidender Bedeutung für das Verständnis des Gesamtkonzeptes der Marke sind. Im Anschluss an eine detaillierte Begriffserläuterung folgen hierauf aufbauend die zentralen Aspekte der Markenpolitik. Die Theorie der Marke bildet mit diesem Kapitel die notwendige Basis für die weitere Bearbeitung der vorliegenden Arbeit.

Unter dem Begriff der Markenpolitik wird das bewusste und zielgerichtete Führen einer Marke verstanden. Die Markenpolitik umfasst alle unternehmerischen und marketingspezifischen Entscheidungen, welche auf die kurzfristige, mittelfristige und langfristige strategische Führung einer Marke ausgelegt sind. Der Kern der Markenpolitik besteht darin, einen Wettbewerbsvorteil durch eine differenzierte Positionierung der Marke zu erlangen. Folglich ist das Ziel der Markenpolitik, den Konsumenten von der „Einzigartigkeit“ der Marke zu überzeugen. Die „Einzigartigkeit“ bedeutet in diesem Kontext, dass der Konsument die Wahrnehmung besitzt, die Marke könne seine Bedürfnisse aufgrund von spezifischen Eigenschaften besser befriedigen als konkurrierende Marken.^[3] Demzufolge muss die Marke eine klare Identität für den Konsumenten aufweisen, welche durch das Unternehmen initiiert wird und dadurch das Vertrauen zur Marke ermöglicht.^[4] Um die Marke dementsprechend gestalten zu können, sind Investitionen in die Marke notwendig, die ihren Wert monetisieren. Daher gilt es, diesen Wert zu messen und zu steigern.^[5]

Innerhalb dieser Definition werden die zentralen Komponenten der Markenpolitik aufgeführt: Die Identität der Marke, die Strategie der Marke, die Positionierung der Marke und der Wert der Marke. Zudem stellen diese Elemente die Bausteine der Markenführung dar, auf welche im 4. Kapitel explizit eingegangen wird.^[6] Diese Aspekte werden in den nachfolgenden Unterkapiteln untersucht, wobei eine ausführliche Definition des Markenbegriffs vorangestellt ist.

2.1 Die Definition des Markenbegriffes

Seit Beginn der wissenschaftlichen und praktischen Auseinandersetzung mit dem Markenbegriff herrscht Unklarheit über eine allgemeingültige Definition der Marke.^[7] Diese Unklarheit begründet sich sowohl auf den zahlreichen Funktionen einer Marke, sowie den unterschiedlichen Markenverständnissen und Sichtweisen.^[8] Um dennoch ein klares Verständnis des Markenbegriffes zu ermöglichen, werden nachfolgend vier relevante Sichtweisen vorgestellt. Abschließend folgt eine für diese Arbeit geltende Definition des Markenbegriffes.

Der rechtliche Ansatz bezeichnet die Marke als Schutzgegenstand^[9], in welchem „alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung, sowie sonstiger Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“ (§3 Abs. 1 MarkenG). Insbesondere erfüllt die Marke nach der gesetzlich festgelegten Definition eine Identifizierungs- und Differenzierungsfunktion.^[10]

Der anbieterorientierte Ansatz beschreibt die Marke als eine Bündelung von Marketinginstrumenten des Anbieters.^[11] Darüberhinaus gehen mit der Marke in diesem Kontext absatzpolitische Ziele und Funktionen einher.^[12] Zwei geeignete Beispiele im Rahmen des anbieterorientierten Ansatzes sind die Markenloyalität für stabile Umsätze und die Marke als Plattform für neue Produkte und Dienstleistungen.^[13]

Der nachfrageorientierte Ansatz betrachtet die Marke aus der Perspektive der Konsumenten. Die Marke wird als Objekt verstanden,^[14] welches ebenfalls „beim Abnehmer im Vergleich zu Konkurrenzobjekten einen höheren Bekanntheitsgrad, ein differenzierendes Image und eine Präferenz [...]“^[15] aufweist. Damit der Konsument diese Aspekte in Verbindung mit der Marke assoziieren kann, muss er eine klare, positive Vorstellung von der Marke und ihren Eigenschaften haben.^[16] Nur dann entscheidet sich der Konsument zum Kauf der Marke.

Der identitätsorientierte Ansatz der Marke berücksichtigt die wechselseitige Wirkung des angebotsorientierten und des nachfrageorientierten Ansatzes und steht in deren Mittelpunkt. Hierbei wird die Marke und ihre Identität als Grad der Übereinstimmung des nachfrageseitigen Fremdbildes und des angebotsseitigen Selbstbildes betrachtet.^[17]

Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Ansätze des Markenbegriffes, definiert die vorliegende Arbeit die Marke wie folgt: „Eine Marke ist ein Schutzgegenstand, welcher der Identifizierung und Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen gegenüber anderen Marken dient. Mithilfe von gebündelten Marketingmaßnahmen regt das Unternehmen ein spezifisches Vorstellungsbild bei dem Konsumenten an, wodurch die Marke bekannt und präferiert wird.“

2.2 Die Identität der Marke

„Die Markenidentität bildet die strategische Vorgabe der Markenführung, an der alle markenpolitischen Entscheidungen auszurichten sind.“^[18] Um eine Ausrichtung der Markenführung anhand der Identität durchführen zu können, ist ein klares Verständnis der einzelnen Komponenten der Markenidentität von grundlegender Bedeutung. Demzufolge wird zu Beginn der Begriff der Identität aus der sozialwissenschaftlichen Perspektive betrachtet, da diese das wesentliche Fundament der Markenidentität bildet.^[19] Im Anschluss hieran werden die wissenschaftlichen Grundlagen auf die Markenidentität angewendet und anhand ihrer Komponenten vollständig erläutert. Abschließend wird die Markenidentität zusammenfassend definiert.

Der Begriff „Identität“ wurzelt in der etymologischen Abstammung des lateinischen Begriffes „identitas“ (zu Deutsch: Wesensgleichheit) und wird daher als „völlige Gleichheit“ verstanden.^[20] Die Identität wird in den Sozialwissenschaften – speziell in der Psychoanalyse – als^[21] „Ganzheit der Persönlichkeitseigenschaften, die zu mehr als der Summe ihrer Teile verschmelzen [...]“^[22] interpretiert. Dies erlaubt die Identifizierung eines Individuums als „denselben“ im Zeitverlauf, unabhängig von der Veränderung einzelner Eigenschaften.^[23] Die sozialwissenschaftliche Identitätsforschung unterscheidet zwischen zwei Perspektiven im Rahmen der Identitätsfestlegung: Das Selbstbild (interne Perspektive) und das Fremdbild (externe Perspektive), welche in einer Wechselwirkung miteinander stehen.^[24] Diese sozialwissenschaftlichen Grundlagen lassen sich wie folgt auf die Markenidentität übertragen:

Die Markenidentität besteht aus einem Selbstbild und einem Fremdbild, welche sich wechselseitig beeinflussen. Das Selbstbild der Markenidentität entsteht durch das Unternehmen, welches aktiv konstituiert wird und beschreibt, wie die Marke aus der unternehmensinternen Perspektive gegenüber der externen Gruppe auftreten soll. Das Fremdbild der Markenidentität formt sich hingegen erst langfristig in der Wahrnehmung der Konsumenten und schlägt sich schließlich im Image der Marke nieder. Dieses tritt als Gesamtheit aller Vorstellungen über eine Marke aufgrund von subjektiv wahrgenommenen Attributen und Nutzen bei den Konsumenten auf.^[25] Daher sind die Markenidentität und das Image der Marke voneinander zu differenzieren.^[26] Obwohl die Markenidentität primär als Selbstbild beschrieben wird, entsteht eine Markenidentität erst in einer Wechselwirkung mit den Konsumenten.^[27]

Anhand der sozialwissenschaftlichen Grundlagen und deren Anwendung auf die Marke lassen sich in insgesamt sechs Bestandteile identifizieren, welche eine umfassende Beschreibung der Markenidentität ermöglichen. Diese sind in der folgenden Abbildung in den Kontext von Markenidentität und Markenimage eingeordnet:^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Bestandteile der Markenidentität

(Quelle: Burmann/Halaszovich/Schade et al. [2015], S. 43 in Anlehnung an Burmann et al. [2003], S. 7)

Die Herkunft der Marke ist die Basis der Markenidentität und bietet einen Referenzpunkt zur Selbstreflexion. Hierzu gehören die kulturelle, regionale und institutionelle Herkunft der Marke. Die Markenkompetenzen begründen die Wettbewerbsvorteile der Marke und sichern diese ab. Sie sind das Handlungspotenzial eines Unternehmens zur Ausrichtung der Marke im Wettbewerb. Die Markenwerte erfassen, woran die Marke und das Unternehmen glauben. Die Markenpersönlichkeit gibt den verbalen und nonverbalen Kommunikationsstil der Marke vor. Die Markenvision beschreibt die langfristige Ausrichtung der Marke in Bezug auf die Markenentwicklung und die Markenziele. Die Markenleistung umfasst den Nutzen, den die Marke für den Konsumenten stiftet und bezieht sich auf die Markenkompetenzen.^[29]

Zusammenfassend wird die Markenidentität folgendermaßen definiert: „Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die essenziellen und wesensprägenden Merkmale einer Marke [...]“.^[30] Zudem umfasst die Markenidentität die Unterscheidbarkeit, Unverwechselbarkeit und Einmaligkeit der Marke, welche anhand der sechs genannten Komponenten zum Ausdruck kommt.^[31]

2.3 Die Strategie der Marke

Die Markenstrategie ist ein zentraler Bestandteil der Markenführung und konzentriert sich auf den Aufbau und das Management einer Marke. Somit ist die Markenstrategie von der Marketing-Strategie zu differenzieren, da sich die Marketing-Strategie nicht nur auf die Marke selbst beschränkt, sondern im Rahmen des Marketing-Mix zusätzlich alle Aktivitäten des Unternehmens erfasst. Jedoch können die Markenstrategie und die Marketing-Strategie komplementär wirken, wenn diverse Marketingmaßnahmen für die Marke konzeptioniert und implementiert werden.^[32]

„Markenstrategien können [...] in Anlehnung an die Marketingstrategie als bedingte, langfristige und globale Verhaltenspläne zur Erreichung der Markenziele definiert werden [...]“^[33]. Die Bedingtheit in dieser Definition bezieht sich auf die Berücksichtigung von Markt- und Unternehmensfaktoren. Die Langfristigkeit gibt einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren vor und die Globalität zeigt die Notwendigkeit der operativen Konkretisierung der allgemeinen Strategie auf.^[34]

Aufbauend auf einer umfangreichen Analyse der Zielgruppe und einer Situationsanalyse des Unternehmens werden die Ziele festgelegt, welche mithilfe der Markenstrategie erreicht werden sollen. Diese Ziele werden in psychographische, zielgruppenorientierte und ökonomische Ziele der Markenführung unterteilt. Im Anschluss an die Zielauswahl wird die inhaltliche Gestaltung der Marke fokussiert. Dies findet im Rahmen der Markenarchitektur und der Markenpositionierung statt.^[35] Die Markenarchitektur definiert die verschiedenen Marken auf verschiedenen Unternehmensebenen im Rahmen ihrer Positionierung, ihrer wechselseitigen Beziehung zueinander und ihrer spezifischen Rollen.^[36] Wurden diese genannten Schritte im Rahmen der Findung einer geeigneten Markenstrategie vollzogen, findet die Auswahl der geeigneten Strategiealternative aus einer Vielzahl an Optionen statt. Zu den Grundsatzstrategien zählen unter anderem Mehrmarkenstrategien, Einzelmarkenstrategien, Handelsmarkenstrategien und Markenkombinationsstrategien.^[37] Schließlich können anhand der gewählten Strategie operative Maßnahmen zur Erreichung der voran bestimmten Ziele abgeleitet werden. Diese Maßnahmen zur Umsetzung der Markenstrategie werden mithilfe von verschiedenen Marketinginstrumenten aus dem Marketing-Mix durchgeführt. Um die Definition der Markenstrategie zu Beginn dieses Abschnittes erneut aufzugreifen, können die Markenstrategie und die Marketing-Strategie eines Unternehmens gemeinsam wirken, um den Aufbau und die Pflege einer Marke zu unterstützen.^[38]

Abschließend kann hinsichtlich der Markenstrategie festgehalten werden, dass der Prozess der Strategieauswahl von großer Relevanz für eine erfolgreiche Umsetzung einer Markenstrategie ist. Zudem gilt es, mithilfe der gewählten Strategie, den Herausforderungen eines dynamischen Marktes gerecht zu werden. Hierbei ist die Markenpositionierung ein zentraler Bestandteil und wird im nachfolgenden Abschnitt erläutert.

2.4 Die Positionierung der Marke

Durch die zunehmende Angleichung und die daraus resultierende Austauschbarkeit von Produkten und Marken kommt der Markenpositionierung in der heutigen Zeit eine besondere Wirkung zu.^[39] Hinzu kommt eine zunehmende Reizüberflutung durch eine Vielzahl an Werbebotschaften, weshalb eine klare und differenzierbare Positionierung für eine Marke unerlässlich ist.^[40] Die Markenpositionierung ist der zentrale Ursprung der Markenentscheidungen und wird wie folgt definiert:^[41] „Unter Positionierung versteht man die aktive Gestaltung der Stellung einer Marke im jeweils relevanten Markt [...]“^[42]. Die Markenpositionierung hat drei grundlegende Funktionen, welche in der nachstehenden Abbildung mittels eines Spannungsfeldes graphisch dargestellt werden:^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Funktionen der Markenpositionierung

(Quelle: Gaiser/Linxweiler/Brucker [2008], S. 47)

Das Zentrum dieses Spannungsfeldes ist die Findung einer sogenannten „Unique Selling Proposition“^[44], welche die Marke klar von konkurrierenden Unternehmen unterscheidet. Dies wird erreicht durch die Orientierung an den Nutzenerwartungen der Zielgruppe, der klaren Differenzierung der Marke von der Konkurrenz und durch das unternehmensinterne Ziel, das angestrebte Markenimage zu gestalten.^[45]

Eine weitere Komponente der Markenpositionierung besteht in den unterschiedlichen Anforderungen, mit deren Einhaltung eine erfolgsversprechende Positionierung erfolgen kann. Aufgrund der Vielzahl von Anforderungen wird eine Auswahl der zentralen Elemente getroffen: Die Positionierung muss zum Einen für den Konsumenten eine Relevanz aufweisen, sodass die Marke und das Produkt für ihn von Bedeutung ist. Zum Anderen ist eine Konzentration der Positionierung auf wenige Eigenschaften aufzuweisen, da der Konsument in der Regel einer Informationsüberlastung ausgesetzt ist. Zudem ist im Bezug auf wandelnde Umweltbedingungen eine Flexibilität der Positionierung wichtig. Zuletzt spielt die Glaubwürdigkeit der Positionierung in Bezug auf die Historie der Marke eine ausschlaggebende Rolle.^[46]

Zuletzt sind die diversen Positionierungsdimension für die subjektiv wahrgenommene Markenstellung aus Sicht des Konsumenten von entscheidender Relevanz. Eine Markenpositionierung kann zum Einen durch Differenzierung verfolgt werden, welche auf eine klare Abgrenzung zu den Marken der Konkurrenten abzielt. Im Gegenzug kann eine Positionierung in Form von Gleichstellung beabsichtigt werden, in welcher die Imagedimensionen den konkurrierenden Marken gleichgestellt werden. Weiterhin ist es möglich, eine Positionierung über den Preis erzielt werden. Dies geschieht entweder mithilfe einer Niedrigpreis-Positionierung oder einer Hochpreis-Positionierung der Markenprodukte. Zudem ist eine Positionierung hinsichtlich der Qualität denkbar, wobei die Qualität hierbei entweder allgemeine Qualitätsvorstellungen oder spezifische Produkteigenschaften der Marke und ihrer Produkte betreffen kann. Darüberhinaus positioniert sich eine Marke durch ein Markenerlebnis, sodass spezifische Gefühle und Erfahrungen mit der Marke in Verbindung gebracht werden. Zuletzt kann eine Markenpositionierung durch eine Aktualisierung erzielt werden, wobei es sich um eine reine Thematisierung der Marke handelt.^[47]

In der Gesamtheit der Markenpolitik nimmt die Markenpositionierung eine zentrale Stellung ein, in welcher sich sowohl die Identität der Marke, als auch deren Strategie wiederfinden. Zuletzt erfolgt die Betrachtung der Bewertung der Marke, welche den letzten Abschnitt der theoretischen Grundlagen der Markenpolitik darstellt.

2.5 Der Wert der Marke

Eine Marke zählt trotz ihrer Immaterialität zu den wichtigsten Vermögensgegenständen eines Unternehmens. Der Wert einer Marke besteht sowohl aus einer monetären, finanzwissenschaftlichen Perspektive, welche die Quantifizierung des Markenwertes anstrebt, als auch aus einer nichtmonetären, verhaltenswissenschaftlichen Perspektive, welche sich in Markenbekanntheit und Markenimage bei den Konsumenten manifestiert.^[48]

„Unter dem Markenwert (Brand Equity) eines Produkts versteht man denjenigen Wert, der mit dem Namen oder dem Symbol der Marke verbunden ist [...]“^[49]. Im Kontext der Markenführung stellt der Markenwert einen zentralen Baustein der ökonomischen und globalen Ziele dar, welche die Steigerung des Unternehmens- und Markenwertes im Rahmen einer langfristigen Existenzsicherung umfassen. Diese Steigerung wird mithilfe von positiven Wirkungen der Marke auf den Absatz erzielt. Dies geschieht auf einer finanzwissenschaftlichen, als auch auf einer verhaltenswissenschaftlichen Ebene.^[50]

Das Motiv der finanzwissenschaftlichen Bewertung der Marke entspringt der Notwendigkeit, die Marke für Zwecke der Rechnungslegung und Transaktion zu quantifizieren.^[51] Zudem können die Erfolgsbeiträge der Marke im Rahmen der wertmäßigen Veränderung des Unternehmensvermögens präzise zugerechnet werden. Mögliche Erfolgsbeiträge der Marke bestehen unter anderem aus einer Risikoreduktion bei Neuprodukteinführungen oder aus einem Marken-Premium in Bezug auf den Umsatz und den Absatz von Produkten und Dienstleistungen.^[52] Diese Aspekte stellen eine Auswahl aus dem breiten Spektrum der Verwendungszwecke des monetären Markenwertes dar.

Die verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Markenwertes betrachtet den Markenwert in den Köpfen der Konsumenten, welcher durch die Loyalität zur Marke aufgrund von Marketingmaßnahmen entsteht. Dies ist der zentrale Wert der Marke, welcher mithilfe der finanziellen Betrachtungsweise monetär übersetzt wird.^[53] Der verhaltenswissenschaftliche Markenwert besteht aus der Markenbekanntheit, der Markentreue, den Markenassoziationen und der angenommenen Qualität durch den Konsumenten.^[54] Diese Aspekte führen zu den Kaufentscheidungen der Konsumenten und spiegeln sich somit durch den Kauf in der finanziellen Perspektive für das Unternehmen wieder. Im Gesamtkontext betrachtet der Markenwert den Einfluss der Marke auf unterschiedliche Komponenten hinsichtlich der Wirkung auf den Konsumenten, woraus ein finanzieller Erfolgt resultiert. Der Markenwert nimmt somit die zentrale Rolle im Rahmen der Markenführung ein.

3 Fast Moving Consumer Goods

Im folgenden Kapitel wird der Begriff und der Markt der Fast Moving Consumer Goods (kurz: FMCG) beschrieben und interpretiert. Aufbauend auf der allgemeinen Begriffsdefinition wird der deutsche FMCG-Markt und insbesondere das Segment des FMCG-Süßwarenhandels betrachtet, wobei die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen analysiert werden.

3.1 Die Definition des FMCG-Begriffes

Der Begriffserläuterung der FMCG ist im Folgenden eine Kategorisierung der verschiedenen Güterarten im Absatzmarkt vorangestellt, sodass im Anschluss der Begriff der FMCG nachvollziehbar eingeordnet und definiert werden kann.

Im Rahmen von Austauschprozessen unterschiedlicher Güterarten unterteilt sich der Absatzmarkt in drei Kategorien: Dienstleistung, Konsumgut und Investitionsgut. Der zentrale Unterschied, in dem sich die Dienstleitung zu den Konsum- und Investitionsgütern abgrenzt, ist die Tatsache, dass es sich hierbei nicht um ein Sachgut, sondern um eine immaterielle Leistung handelt, welche von Endkonsumenten und Organisationen beschaffen wird. Bei Konsum- und Investitionsgütern handelt es sich um Sachgüter, welche sich aufgrund ihres Verwendungszweckes unterscheiden. Ein Investitionsgut bezeichnet eine Leistung, die von einer gewerblich-institutionellen Organisation beschafft wird, wohingegen ein Konsumgut von einem privaten Endkonsumenten erworben wird.^[55] Im Rahmen der Konsumgüter ist die Unterteilung in Gebrauchs- und Verbrauchsgüter zu berücksichtigen, wobei der entscheidende Unterschied in der Verwendungsdauer des Gutes liegt. Ein Verbrauchsgut ist nach der Nutzung vernichtet (kurzlebig), wohingegen Gebrauchsgüter weiterhin einsetzbar sind (langlebig).^[56]

Wird die vorangegangene Kategorisierung auf den Begriff der Fast Moving Consumer Goods bezogen, so handelt es sich hierbei um ein Segment, welches in die Kategorie der Konsumgüter und die Untergliederung der Verbrauchsgüter einzuordnen ist. Im Gegensatz zu einem langlebigen Gebrauchsgut sind Fast Moving Consumer Goods schnelllebige Verbrauchsgüter, welche innerhalb einer kurzen Zeitspanne rasch neu erworben werden und zu dem alltäglichen Bedarf eines Haushaltes gehören. Des Weiteren haben FMCG die Eigenschaft, sich schnell zu drehen bzw. umzuschlagen, wobei in kürzester Zeit ein Verkauf der Produkte von dem Handel an den Endverbraucher stattfindet.^[57] FMCG werden bezeichnen als „materiell[e] Verbrauchsgüte[r] in markierter Form [...]“^[58], wobei die markierte Form sich auf das Tragen eines Markennamens bezieht.^[59] Somit bilden Fast Moving Consumer Goods das inhaltliche Gegenstück zu langlebigen Gebrauchsgütern, welche als Slow Moving Consumer Goods (kurz: SMCG) bezeichnet werden.^[60]

Die folgende Graphik verdeutlicht die Position der FMCG als Schnittmenge zwischen Konsumgütern, Verbrauchsgütern und markierten Gütern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Einordnung der Fast Moving Consumer Goods

(Quelle: Holzmüller/Schuh (Hrsg.) [2005], S. 34 zitiert nach Teusner [2010], S. 12)

Typische Produktgruppen der FMCG sind unter anderem Nahrungs- und Genussmittel, Schreib- und Tabakwaren, Reinigungsmittel, sowie Getränke und Hygieneartikel. Aus der Sicht des Konsumenten besteht für diese Warenkategorien ein regelmäßiger Bedarf, wodurch eine hohe Einkaufsfrequenz mit einem folglich hohen Absatzvolumen für den FMCG-Markt entsteht. Durch den charakteristisch niedrigen Stückpreis der FMCG liegt ein geringes Kaufrisiko für den Kunden vor, wodurch insbesondere Emotionen den Erwerb eines Fast Moving Consumer Goods leiten. In diesem Zusammenhang werden FCMG als „Low-Involvement“ (zu Deutsch: Geringe Involvierung) Produkte bezeichnet. Dies bedeutet, dass der Konsument einen persönlich geringen Wert für die Ware empfindet. Infolgedessen findet ein schneller und routinierter Entscheidungsprozess während der Auswahl des Produktes statt.^[61] Hierbei kann im Bezug auf die Kaufentscheidung von Fast Moving Consumer Goods von einer „Habitualisierung“^[62] des Konsumenten. Im Gegensatz zu „High-Involvement“ Produkten, wie beispielsweise Elektroartikeln oder Mobiliar, nimmt sich der Konsument typischerweise keine Zeit für zusätzliche Produktinformationen oder einer persönlichen Beratung. Des Weiteren existiert durch das vergleichbar umfangreiche Produktangebot auf dem FMCG-Markt eine hohe Substituierbarkeit der Waren, sodass für den Konsumenten die Möglichkeit vorliegt, die Ware ohne hohen Aufwand auszutauschen.^[63] Demnach bestehen die essentiellen Merkmale des FMCG-Marktes in der hohen Einkauffrequenz, sowie den niedrigen Stückpreisen, der hohen Nachfrage und das folglich hohe Absatzvolumen. Zudem ist der FMCG-Markt durch eine vorwiegend anonyme Beziehung zwischen dem Hersteller und dem Konsumenten charakterisiert. Der Grund hierfür ist auf die vielschichtigen Strukturen innerhalb der Distribution und auf die Massenmarktorientierung zurückzuführen.^[64]

Zusammenfassend werden Fast Moving Consumer Goods für die vorliegende Arbeit wie folgt definiert: „Fast Moving Consumer Goods sind materielle und markierte Verbrauchsgüter, welche sich durch eine hohe Umschlaghäufigkeit und eine charakteristische Schnelllebigkeit auszeichnen. Fast Moving Consumer Goods sind von alltäglichem Gebrauch, wodurch sich eine geringe Werthaltigkeit und vergleichsweise kurze Zeitabstände zwischen Neukäufen ergeben.“

3.2 Der globale und nationale FMCG-Markt

Im Folgenden bietet die primäre Betrachtung des globalen FMCG-Marktes einen Einblick in den Fast Moving Consumer Goods-Markt und die hierbei führenden Unternehmen. Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf den Süßwarenhersteller Alfred Ritter GmbH & Co. KG, sodass der Fokus auf dem nationalen FCMG-Markt der Süßwarenhersteller liegt. Daher wird dieser Markt im Anschluss an die globale Perspektive beschrieben und analysiert.

Auf globaler Ebene belegen im Jahr 2015 die Konsumgüterhersteller „Nestlé AG“ aus der Schweiz (110,2 Mrd. USD), „Procter & Gamble“ aus den USA (83,1 Mrd. USD), das ebenfalls amerikanische Unternehmen „PepsiCo“ (66,7 Mrd. USD) und der Konsumgüterhersteller „Unilever“ aus Großbritannien & den Niederlanden die ersten vier Plätze der weltweit umsatzstärksten Unternehmen auf dem FMCG-Markt. Als einzig deutsches Unternehmen ist die „Henkel AG“ mit einem Umsatz von 10,9 Mrd. USD auf dem 41. Platz der Studie der strategischen Unternehmensberatung „OC&C Strategy Consultants“. Als weitere Entwicklung wurde im Rahmen der Studie eine insgesamt geringe Umsatzentwicklung im FMCG-Markt erfasst, wobei kleine lokale Konkurrenten sich durch schnelle Reaktionen auf Veränderungen der Marktbedingungen gegenüber den umsatzstärkeren FMCG-Unternehmen einen Vorteil verschaffen konnten. Des Weiteren waren lokale Akteure im FMCG-Markt in der Lage, durch den Online-Handel und durch den direkten Kundenkontakt weitere Marktanteile zu gewinnen.^[65]

Die Marketingberatung IRI veröffentlichte im Dezember 2015 eine Studie, welche für Deutschland das größte europaweite Wachstum in der FMCG-Branche verzeichnete. Das durchschnittliche Umsatzwachstum der europäischen Länder stieg laut IRI im Durchschnitt um 0,6% im Food- und Non-Food Sektor der Fast Moving Consumer Goods. Ein weitaus höheres Wachstum erzielte Deutschland mit einem Verkaufsumsatz von insgesamt 3,4%.^[66] Gemessen an den Werbeausgaben des vergangenen Jahres sind deutschlandweit die führenden FMCG-Hersteller „Procter & Gamble“, „L’Oréal“, „Ferrero Deutschland“, „Unilever Deutschland“ und das Unternehmen „Beiersdorf“.^[67]

Um das fokussierte Unternehmen dieser Arbeit – Alfred Ritter GmbH & Co. KG – einordnen zu können, steht innerhalb des lokalen FMCG-Marktes die Süßwarenindustrie im Fokus. Diese untergliedert sich im Allgemeinen in die sieben Kategorien: Bonbons und Zuckerwaren, feine Backwaren, Kakao und Schokoladenwaren, Markeneis, Knabberartikel, Kaugummi und Rohmassen. Der Gesamtumsatz der Süßwarenindustrie liegt in Deutschland für das Jahr 2015 bei über 14 Millionen Euro.^[68] Die für die vorliegende Arbeit wichtige Produktgruppe der Schokoladenwaren verzeichnete im Jahr 2015 ein Produktionsvolumen von über 1.100 Tonnen in Deutschland, was einem Wachstum von 0,8% im Vergleich zu dem Vorjahr entspricht.^[69] Dabei lag der Pro-Kopf-Verbrauch der Schokoladenwaren bei 9,85kg.^[70] Die nachfolgende Abbildung stellt einen zusammenfassenden Überblick über die Produktion von Schokolade und Schokoladenwaren 2015 dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Produktion von Schokolade und Schokoladenwaren 2015

(Quelle: Bundesverband der Deutschen Süßwarenindustrie e.V. (Hrsg.) [2016], o. S. (3))

4 Die Markenführung in der FMCG-Industrie

Im Rahmen der nachfolgenden Abschnitte wird die Fast Moving Consumer Goods-Industrie mit den zentralen Aspekten der Markenführung in einen Zusammenhang gebracht und spezifiziert beleuchtet. Hierbei werden die einzelnen Komponenten der Markenführung zunächst getrennt betrachtet und anschließend in einen gemeinsamen Kontext gesetzt. Dieses Kapitel dient als Informationsgrundlage für die nachfolgende Analyse der Marke RITTER SPORT und die Formulierung von Handlungsoptionen für eine optimierte Markenführung.

4.1 Die Definition der Markenführung

Die Markenführung umfasst den Aufbau, das Lenken und das Leiten einer Marke und dient als Oberbegriff für die gesamten Komponenten und Aufgabenfelder im Rahmen des Markenmanagements.^[71] Aufgrund der verschiedenen Aspekte, mit denen sich die Markenführung befasst, ist eine explizite Definition des Begriffes diffizil. Daher wird die Markenführung in eine funktionelle und eine institutionelle Sichtweise unterschieden:^[72] „Funktionell bezeichnet der Begriff der Markenführung die verschiedenen Aufgaben der Markenführung wie Planung, Durchführung und Kontrolle [...]“^[73]. Aus institutioneller Perspektive besteht die Aufgabe der Markenführung darin, das Grundkonzept der Marke festzulegen und dementsprechend die personellen Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens anhand der organisatorischen und strukturellen Rahmenbedingungen der Marke zu vergeben. Allumfassend gilt in der Markenführung, die Marke hinsichtlich der Erzielung von dem Umsatz und Gewinn des Unternehmens zu steuern und den Wert der Marke zu steigern.^[74] In der marktorientierten Unternehmensführung ist die Führung von Marken von elementarer Bedeutung und stellt daher einen zentralen unternehmerischen Erfolgsfaktor dar.^[75]

Die wesentlichen Komponenten der Markenführung umfassen die bereits zuvor beschrieben Aspekte der Markenpolitik: Die Markenidentität bildet das strategische Fundament der Markenführung, welche das Zentrum der Markenstrategie darstellt und der essenzielle Ausgangspunkt der Markenpositionierung ist.^[76] Zuletzt ist der Markenwert das Zielobjekt der Markenführung.^[77] Die Begriffe der Markenführung und der Markenpolitik sind eng miteinander verknüpft und können in bestimmten Zusammenhängen synonym verwendet werden.^[78] Die gewählte Definition der Markenpolitik des 2. Kapitels versteht die Markenpolitik als das Führen der Marke, wodurch eine synonyme Verwendung im Rahmen der vorliegenden Arbeit gegeben ist. Zusammenfassend bildet die Markenführung das Gesamtkonstrukt aller Handlungsbereiche der Marke innerhalb eines Unternehmens.

4.2 Die aktuellen Entwicklungen in der FMCG-Industrie

Wie bereits im 3. Kapitel ersichtlich wurde, befindet sich die nationale FMCG-Industrie in einem stetigen Wachstum und verzeichnet hohe Umsätze. Die Unternehmen müssen eine gewisse Dynamik aufweisen, um den aktuellen Trends und Herausforderungen im Markt angemessen begegnen zu können. Insgesamt drei der für diese Arbeit interessanten Entwicklungen in der FMCG-Branche werden nachfolgend beschrieben.

Der erste zentrale Aspekt, der die lokale FMCG-Industrie beeinflusst, besteht in der Nachhaltigkeit von Unternehmen und deren Produkten. Die Nachhaltigkeit wird im wirtschaftlichen Kontext definiert als „Art des Wirtschaftens [...], bei welcher derzeitige Bedürfnisse befriedigt werden, ohne zukünftigen Generationen die Lebensgrundlage zu entziehen [...]“^[79]. Sowohl für den Handel, als auch für die Hersteller, ist die Nachhaltigkeit von hoher Relevanz (80%), nicht zuletzt zur Zukunftssicherung der Unternehmen. Dies ergab die Studie „Nachhaltigkeit in der FMCG-Branche 2015“ der „Lebensmittel Zeitung“ und dem „Zentrum für Nachhaltige Unternehmensführung“. Darüberhinaus wird die Nachhaltigkeit als Chance auf den Anstoß von Innovationen innerhalb eines Unternehmens und dessen Produkten und Dienstleitungen betrachtet. Des Weiteren sind insgesamt 67% der Hersteller und Händler überzeugt, dass die Konsumenten die Hersteller mit einem nachhaltigen Unternehmensimage gegenüber anderen Herstellern vorziehen. Die Herausforderungen dieses Trends bestehen gemäß der Studie in der Wirksamkeitsmessung, in den hohen Umsetzungskosten und in einem geringen Interesse der Konsumenten. Jedoch werden die Erwartungen der Konsumenten weder von der Handels-Seite, noch von der Hersteller-Seite erfasst.^[80]

Der zweite Trend in der FMCG-Branche liegt in der Qualitätsorientierung der Konsumenten bei dem Kauf von (Lebensmittel-)Produkten. Dieser Trend ist auf den wirtschaftlichen Aufschwung, die daraus resultierenden Arbeitsplätze und das höhere Einkommen der deutschen Bevölkerung zurückzuführen. Anstelle eines mengenmäßigen Mehrkonsums richten sich die Konsumenten in ihrem Kaufverhalten vermehrt nach der Qualität von Produkten, als nach deren Preisen. Hierbei wird die Qualität von den Konsumenten unterschiedlich definiert: Geschmack und Konsistenz, Zutaten und Herstellungsverfahren oder synonym für eine vertrauensvolle Marke. Zudem lässt sich die Nachhaltigkeit in Verbindung mit dem steigenden Qualitäts-Trend setzen, da die Qualität ebenfalls als Schutz von Umwelt und Klima interpretiert wird. Insofern hat die Zahl der nachhaltigen Konsumenten in den letzten acht Jahren ca. 6% zugenommen. Jedoch ist dieser Trend nicht nur auf die positive wirtschaftliche Entwicklung zurückzuführen, sondern auch auf die Tatsache, dass „bewusster Konsum“ für viele Konsumenten von großer und zunehmender Relevanz ist. Zu diesem Ergebnis kam die Gesellschaft für Konsumforschung (kurz: GfK) im Rahmen des „Consumer Index 12/2015“.^[81]

Die dritte Entwicklung in der FMCG-Industrie ist das Branchenpotenzial im Internet, speziell in Bezug auf Online- und Mobile-Kundenpotenziale. Wie bereits im 3. Kapitel aufgeführt, ist eine Erhöhung von Marktanteilen mithilfe des Online-Handels möglich. Eine Studie der FMCG-Branchenpotenziale im Internet wurde von der „Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung“ (kurz: AGOF) im Jahr 2015 durchgeführt. Hierbei kam die AGOF zu dem Ergebnis, dass das mobile und stationäre Internet ein großes Potenzial für die FMCG-Branche darstellt, insbesondere für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie. Aufgrund der zunehmenden Beständigkeit des stationären Internets ist das Wachstum des Online-Potenzials stetig zu verzeichnen, während das mobile Potenzial parallel zu der schnell steigenden Nutzung des mobilen Internets rasant zunimmt. Obwohl die Online-Potenziale eine absolute Dominanz bilden, ist mit einer Annäherung der Mobile-Potenziale in naher Zukunft zu rechnen. Darüberhinaus hat die Studie der AGOF ergeben, dass sich über einen Zeitraum von drei Monaten im Online-Bereich 28,7% der Nutzer über Lebensmittel und Getränke informiert haben und 11,3% der Nutzer Produkte aus diesem Segment kauften. Im Mobile-Bereich informierten sich 19,9% der Nutzer über Lebensmittel und Getränke und 10,3% der Nutzer kauften aus diesem Segment verschiedene Produkte.^[82]

Die drei aufgeführten Entwicklungen stellen eine Auswahl der zahlreichen Faktoren dar, welche einen starken Einfluss auf die FMCG-Industrie nehmen. Zudem wird durch die vorangegangene Beschreibung der Herausforderungen verdeutlicht, dass FMCG-Unternehmen auf diese Entwicklungen zeitnah reagieren müssen, um den Konsumenten und ihren Anforderungen gerecht zu werden. Aus diesem Grund stehen Unternehmen der FMCG-Industrie kontinuierlich vor einem konstanten Innovationsdruck.

4.3 Die Komponenten der Markenführung in der FMCG-Industrie

„In der FMCG-Branche sind Marken das wertvollste Unternehmensgut [...]“.^[83] Daher bietet die FMCG-Industrie ein klassisches Einsatzfeld der Markenführung aufgrund der Bedeutung von subjektiven Produkteigenschaften im Vergleich zu den weniger bedeutungsvollen physikalisch-technischen Produkteigenschaften. Durch die Markierung von FMCG-Produkten werden die symbolischen Produkteigenschaften hervorgehoben und es können assoziative Markenkonzepte, beispielsweise durch die Verwendung von Emotionen, im Zuge des Produktes entwickelt werden.^[84]

Im Rahmen der Identität von FMCG-Marken ist es von entscheidender Relevanz, der Marke und damit dem Produkt eine wiedererkennbare und unverwechselbare Persönlichkeit zu verleihen, da die zunehmende Produktangleichung die Auswahl von Produkten erschwert. Mithilfe von Marken kann eine Präferenz bei dem Konsumenten erzielt wird, wodurch der Kaufprozess für den Konsumenten vereinfacht wird. Darüberhinaus kann bei dem Konsumenten ein habitualisiertes Kaufverhalten angeregt werden, welches bei FMCG-Produkten eine zentrale Rolle annimmt (siehe 3. Kapitel). Nicht zuletzt bietet die Markenidentität der FMCG-Marken eine Möglichkeit zur Identifikation von zugehörigen Produkten im Rahmen des Kaufes an. Dadurch kann bei dem Konsumenten eine Vertrautheit mit den markierten Produkten erzeugt werden. Die FMCG-Marken können sich bei der großen Auswahl an FMCG-Produkten mithilfe der Markenidentität von den zahlreichen konkurrierenden Angeboten differenzieren und somit abheben.^[85]

Im Zuge der Positionierung von FMCG-Marken gilt es aufgrund des steigenden Innovationsdrucks des Wettbewerbsumfeldes und des Konsumentenwunsches nach Beständigkeit, die Marke dynamisch zwischen einer Markenstarre und einem Markenaktionismus zu positionieren.^[86] Insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden Marktsättigung und den daraus entstehenden verschärften Bedingungen im Wettbewerb, ist eine Positionierung zur Differenzierung von Konkurrenzprodukten im FMCG-Markt elementar.^[87] Daraus resultiert, dass die Angleichung von Produkten bei den ohnehin umfangreichen Sortimenten im FMCG-Bereich besonders ausgeprägt ist. Hierdurch ist eine deutliche Positionierung der markierten Produkte erforderlich. Daher liegt das Augenmerk der Positionierung von FMCG-Marken primär darauf, das markierte Produkt im Zuge der hohen Produktvielfalt eindeutig abzugrenzen und eine Erkennbarkeit und Bevorzugung in Verbindung mit der Markenidentität durch den Konsumenten zu erreichen. Da die Positionierung der FMCG-Marken zwingend mit deren Strategie zusammenhängt, werden im nachfolgenden Abschnitt die Strategieoptionen von FMCG-Marken zusätzlich im Zusammenhang mit ihrer Positionierung betrachtet.

Im Rahmen der Strategie von FMCG-Marken besteht eine große Auswahl an Strategiealternativen, welche anhand der Markenarchitektur des jeweiligen Unternehmens gewählt werden sollten. Die bereits in Kapitel 2.3 aufgezählten Möglichkeiten der Strategie gelten ebenfalls für die FMCG-Marken und müssen individuell an die jeweilige Markenarchitektur angepasst werden. Findet eine Betrachtung der Markenstrategie hinsichtlich ihrer Breite und Tiefe statt, ergeben sich drei Strategieoptionen. Hierbei bezieht sich die Breite der Markenstrategie auf die Leistungen, welche unter einer Marke geführt werden und die Tiefe der Markenstrategie beschreibt die Anzahl der Marken innerhalb eines Leistungsbereiches des Unternehmens. Im Rahmen der Breite einer Markenstrategie wird in die Dachmarken-Strategie, die Familienmarken-Strategie und die Einzelmarken-Strategie unterschieden.^[88]

Im Rahmen einer Einzelmarken-Strategie wird eine Marke für jedes Produkt mit jeweils nur einem Produktversprechen konzeptioniert. Die Einzelmarken-Strategie zeichnet sich durch eine unverwechselbare Markenidentität aus, sodass bei den Konsumenten eine klare Präferenz für diese Marke hervorgerufen werden kann. Ein Beispiel in der FMCG-Branche ist der für diese Arbeit vorliegende Fall der Marke RITTER SPORT . Darüberhinaus ist diese Strategie in der FMCG-Industrie stark vertreten, beispielweise im Waschmittel-Sektor, im Süßwaren-Sektor oder auch im Sektor der Körperpflege.

Im Zuge der Familienmarken-Strategie werden eine Anzahl von unterschiedlichen Produkten unter einer einheitlichen Marke vereint, welche in der Regel aus einer Produktgruppe oder einer Produktlinie stammen. Das Ziel dieser Strategie ist es, die Produkte mithilfe des Markenimages einer übergeordneten Familienmarke profitieren zu lassen. Ein Beispiel für diese Strategieoption ist die Marke „Milka“ des Süßwarenherstellers Mondelēz, welche unter der Familienmarke „Milka“ die Produktmarken Milka Tender, Milka Lufflé oder Milka Lila Pause vereint. Auch diese Strategie ist in der FMCG-Industrie weit verbreitet, beispielsweise durch die Kosmetik-Marke „Nivea“ oder die Lebensmittel-Marke „Du Darfst“ des FMCG-Unternehmens „Unilever“.

Im Rahmen der Dachmarken-Strategie wird das gesamte Produktportfolio eines Unternehmens unter einer Marke strategisch geführt, wobei die Positionierung der einzelnen Produkte nicht nennenswert zu unterscheiden ist. In der FMCG-Industrie findet diese Strategie im Zuge der Entwicklung von „Subbrands“ (zu Deutsch: Untermarken) ihre Verwendung. Ein Beispiel hierfür ist die Lebensmittel-Marke „Dr. Oetker“ mit den Untermarken Dr. Oetker Ristorante oder Dr. Oetker Backin. ^[89]

Diese umfangreichen Optionen der strategischen Führung von FMCG-Marken erschweren die Identifizierung von spezifischen Aspekten im Rahmen der Markenstrategie in der FMCG-Industrie. Jedoch stellen die drei genannten Möglichkeiten einen übergeordneten Rahmen für die Markenstrategie in der FMCG-Industrie dar.

Der Wert von FMCG-Marken beträgt zum Teil über zwei Drittel des gesamten Unternehmenswertes. Dies zeugt von einer hohen Relevanz des Markenwertes für Unternehmen in der FMCG-Industrie.^[90] Daher wird der Markenwert als Indikator für die Gliederung von FMCG-Marken und anderer Marken verwendet. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Summen, welche den finanziellen Markenwert von FMCG-Unternehmen im Jahre 2009 darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Der weltweite Wert von FMCG-Marken 2009

(Quelle: Statista (Hrsg.) [2016], o. S. (3))

Die verhaltenswissenschaftliche Perspektive des Markenwertes in der FMCG-Industrie verhält sich mit der finanziellen Perspektive komplementär. Aus diesem Grund ist es durch die hohen Zahlen des finanziellen Markenwertes im Umkehrschluss wichtig, die Markentreue der Konsumenten anzuregen und beständig zu pflegen, um diese Zahlen konstant zu halten und zu steigern. Die hohen Zahlen sprechen ebenfalls für eine zentrale Relevanz des Wertes von FMCG-Marken in den Köpfen der Konsumenten.^[91] Aus der Konsumentensicht tragen ein positives Markenimage und eine hohe Markenbekanntheit dazu bei, dass der Konsument dazu bereit ist, für ein Markenprodukt einen höheren Preis zu zahlen als für Konkurrenzprodukte. Demnach ist es für die Steigerung des Markenwertes, sowohl monetär als auch verhaltenswissenschaftlich, von zentraler Bedeutung, die Markenwerte in den Köpfen der Mitarbeiter durch eine zielgruppenspezifische Ansprache der Konsumenten zu positionieren. Somit können die entsprechenden Marketingaktivitäten auf eine Markenwertsteigerung in den Köpfen der Konsumenten ausgerichtet werden.^[92] Demnach stellen die Marketingaktivitäten im Rahmen der Markenführung den zentralen Kern der Markenwertsteigerung für den Konsumenten dar.

Aus diesen konkreten Aspekten der Markenführung in der FMCG-Industrie ergeben sich diverse Herausforderungen aufgrund der bereits genannten Produktangleichung, der Marktsättigung, der hohen Produktvielfalt und einer Anzahl von verschiedenen weiteren Faktoren. Die zentralen Herausforderungen der Markenführung in der FMCG-Industrie werden im nächsten Abschnitt mit Bezug auf die vorliegende Arbeit analysiert.

4.4 Die Herausforderungen der FMCG-Markenführung

Die in diesem Abschnitt erläuterten Herausforderungen im Rahmen der Markenführung in der FMCG-Industrie stellen eine Auswahl der vielzähligen Prüfungen für die Unternehmen dar. Sie sollen primär abbilden, in welche Vielzahl von Richtungen FMCG-Unternehmen arbeiten müssen, um auf dem Markt und für den Konsumenten präsent zu sein und dies auch auf langfristige Sicht zu bleiben.

Im Rahmen des Konsumentenverhaltens zeichnet sich in der FMCG-Industrie ein zunehmend loyales Verhalten gegenüber unterschiedlichen Marken innerhalb einer Produktkategorie ab. Die Herausforderung für die FMCG-Unternehmen besteht in diesem Kontext insbesondere darin, die Loyalität zu der eigenen Marke zu stärken. Mithilfe von Marketingmaßnahmen müssen die Präferenzen zu der eigenen Marke gestärkt werden und somit die Anzahl der Produkte, welche der Konsument bei einem Kauf in die engere Wahl zieht, reduziert werden.^[93]

Eine weitere Herausforderung der Markenführung in der FMCG-Industrie besteht in der Positionierung einer FMCG-Marke. Durch das steigende Markenangebot und der geringen Anzahl von Positionierungen, welche für das tatsächliche Kaufverhalten von Konsumenten relevant sind, entsteht eine Positionierungsenge für die Marke. In diesem Zusammenhang kommt es teilweise zu einer Verwirrung der Konsumenten in Bezug auf das Markenimage. Diese Verwirrung entsteht in der Regel durch inkonsistente oder irrelevante Markeninformationen, sowie durch eine ungenaue Abgrenzung des Nutzenversprechens von anderen Marken. Im Rahmen dieser Schwierigkeiten sollte der Fokus auf der Identifizierung und Befriedigung von latenten Bedürfnissen der Konsumenten liegen, welche oftmals nicht explizit formuliert werden können.^[94]

Darüberhinaus besteht eine weitere Herausforderung in der zunehmenden Entwicklung von Kommunikations- und Informationstechnologien. Durch diese Technologien ist es den Konsumenten möglich, interaktive Medien zu verwenden und sich über Produkte auszutauschen. Des Weiteren erhalten die Konsumenten die Möglichkeit, sich intensiv über die verschiedenen Produkte, die Marken und die hohe Anzahl an Herstellern von FMCG-Produkten zu informieren. Dies resultiert in höheren Erwartungen an die Marke und im Umkehrschluss zu der Forderung eines angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnisses. Insofern müssen FMCG-Unternehmen die Möglichkeit nutzen, durch die Informations- und Kommunikationstechnologie die Distanz zu ihren Konsumenten zu verkürzen und ihre Marketingmaßnahmen im Rahmen der Markenführung mithilfe von verschiedenen Technologien hierauf auszurichten.^[95]

Zuletzt besteht eine zusätzliche Herausforderung der Markenführung in der FMCG-Industrie darin, den symbolischen Zusatznutzen der Marke hervorzuheben, da dieser im Vergleich zu dem funktionalen Nutzen an Relevanz deutlich zunimmt. Um dies zu erreichen, ist die Einstellung des Konsumenten gegenüber einer Marke (in Form des Markenimages) mit entsprechenden Maßnahmen der Markenkommunikation zu verbessern. Hierdurch wird die Kaufentscheidung positiv beeinflusst und der durch den symbolischen Zusatznutzen gestärkte Mehrwert der Marke hervorgehoben.^[96] Anhand der beschriebenen Herausforderungen ist deutlich zu erkennen, dass die Markenführung primär von entsprechenden Marketingmaßnahmen implementiert wird.

5 Das Unternehmen Alfred Ritter GmbH & Co. KG

Für den Süßwarenhersteller Alfred Ritter GmbH & Co. KG wird als Ziel der vorliegenden Arbeit eine umfangreiche Analyse der zugehörigen Marke RITTER SPORT durchgeführt. Hierbei wird die Formulierung von Handlungsoptionen im Hinblick auf eine optimierte Markenführung in der Industrie der Fast Moving Consumer Goods angestrebt. Das folgende Kapitel stellt das Unternehmen Alfred Ritter GmbH & Co. KG vor, sowie die Geschichte, die Gründung und die aktuellen Entwicklungen des Unternehmens. Hierauf aufbauend wird das gegenwärtige Produktportfolio beschrieben die Marke RITTER SPORT detailliert dargestellt.

5.1 Die Unternehmensgeschichte

Im Jahr 1912 heiratete Clara Ritter (geb. Göttle) als Inhaberin eines Süßwarengeschäftes den Konditor Alfred Eugen Ritter. Im selben Jahr gründete das Ehepaar die Schokoladen- und Zuckerwarenfabrik „Alfred Ritter Cannstatt“ in Stuttgart-Bad Cannstatt. Das Unternehmen brachte ihre erste Schokoladenmarke unter dem Namen „AIRika Krem-Schokolade“ auf den Markt. „Alfred Ritter Cannstatt“ zeigte ein erfolgreiches Unternehmenswachstum auf, sodass sich innerhalb der darauffolgenden zwölf Jahre die Mitarbeiteranzahl auf 80 Personen erweiterte. Aufgrund dieser Ausbreitung wechselte das Unternehmen seinen Firmensitz im Jahre 1930 und zog nach Waldenbuch, wo der Süßwarenhersteller bis heute mit dem Hauptfirmensitz vertreten ist.^[97]

Der Ursprung der heutigen RITTER SPORT Schokolade ist auf eine Idee der Gründerin Clara Ritter zurückzuführen. Sie beobachtete die Sportler und Zuschauer des nahegelegenen Sportplatzes, welche zu jener Zeit als Garderobe ein Jackett trugen. Es war üblich, eine Tafel Schokolade in der Jackettasche zum Sport mitzunehmen. Da jedoch bis zu diesem Zeitpunkt fast ausschließlich Langtafeln erhältlich waren, zerbrachen diese aufgrund ihrer Form in den Tasche des Jacketts. Aus diesem Problem heraus entwickelte Clara Ritter die Idee, eine Schokoladentafel in Form eines Quadrates herzustellen, welche in ihren Eigenschaften kleiner und dicker als die Langtafel ist, um das Zerbrechen der Schokolade zu vermeiden. Kurz darauf wurde im Jahr 1932 das erste Schokoladenquadrat unter dem Namen „Ritter’s Sport Schokolade“ auf dem deutschen Markt eingeführt.^[98] Das Produktportfolio von „Alfred Ritter Cannstatt“ bestand, neben den Saisonartikeln zu Weihnachten und Ostern, aus Pralinen und Langtafeln.^[99]

Im Jahr 1952 übernahm Alfred Otto Ritter als Nachfolger seines Vaters die Unternehmensleitung und setzte eine Umstrukturierung des Produktsortiments durch. Der Fokus wurde auf die quadratische „Ritter’s Sport Schokolade“ und die Marke RITTER SPORT gelegt, wodurch andere Artikel mit der Zeit vollständig aus dem Sortiment genommen wurden. Der bis heute erhaltene Slogan „Quadratisch. Praktisch. Gut.“ wurde zehn Jahre darauf mit der ersten nationalen Fernsehwerbung des Unternehmens publiziert und aus „Ritter’s Sport Schokolade“ entstand die Marke RITTER SPORT. Des Weiteren entwickelte der Süßwarenhersteller die deutschlandweit erste Schokolade mit Joghurtfüllung und im Jahr 1974 erhielten die Verpackungen eine Farbgebung, wobei jeder Geschmackssorte eine eigene Farbe zugeordnet wurde.^[100]

Der Werbe-Spruch „Der Trick mit dem Knick, und die Masche mit der Tasche“ generierte zwei Jahre später die Aufmerksamkeit der Konsumenten auf die Erfindung des „Knick Packs“. Hierbei handelte es sich um eine Verschlusstechnik, wodurch sich die Schokoladentafel unkompliziert öffnen und direkt wiederverschließen ließ. Durch den „Knick Pack“ und die neue Schlauchbeutelverpackung hatte die Marke RITTER SPORT neben der Form und der Farbgebung ein weiteres Alleinstellungsmerkmal gewonnen, welches bis heute erhalten ist.^[101]

Die dritte Generation übernahm im Jahr 1978 die Unternehmensleitung unter Marli Hoppe-Ritter und Alfred Theodor Ritter, welche bis heute Mitglieder des Unternehmensbeirates sind. Mit der dritten Generation wurde das Produktportfolio vor 34 Jahren um „RITTER SPORT mini“ erweitert, wodurch die Schokolade in kleinen 100 Gramm Quadrat-Tafeln erhältlich wurde. Im Jahr 2004 wurde das Sortiment erneut um den „RITTER SPORT Schokowürfel“ erweitert, welcher damals in sechs Sorten und bis heute in insgesamt zehn Sorten hergestellt wird. Zwei Jahre später folgte die Herstellung von 250 Gramm Schokoladentafeln, vorerst in den Sorten Alpenmilch, Joghurt, Voll-Nuss und Nugat.^[102] Eine weitere Produktneuheit wurde im Jahr 2008 mit den „RITTER SPORT Bioschokoladen“ eingeführt (siehe Kapitel 5.2).

[...]

---

^[1] Vgl. Backhaus/Meffert/Meffert [2002], S. 4 f.

^[2] Vgl. Schramm/Spiller/Staack [2004], S. 20.

^[3] Vgl. Klein [2014], S. 20.

^[4] Vgl. Meffert/Burmann/Koers (Hrsg.) [2002], S. 6.

^[5] Vgl. Sattler/Völckner [2007], S. 25.

^[6] Vgl. Esch [2005], S. 107, zitiert nach Ahlström/Gesper [2007], S. 49.

^[7] Vgl. Baumgarth [2008], S. 1.

^[8] Vgl. Radtke [2014], S. 1.

^[9] Vgl. Baumgarth [2008], S. 3.

^[10] Vgl. Esch [2014], S. 20-21.

^[11] Vgl. Baumgarth [2008], S. 4.

^[12] Vgl. Köster [2006], S. 16.

^[13] Vgl. Esch [2014], S. 24.

^[14] Vgl. Baumgarth [2008], S. 4.

^[15] Baumgarth [2008], S. 4.

^[16] Vgl. Esch [2014], S. 20 f.

^[17] Vgl. Köster [2006], S. 21.

^[18] Sattler/Völckner [2007], S. 54.

^[19] Vgl. Meffert/Burmann/Koers (Hrsg.) [2002], S. 41; Radtke [2014], S. 9.

^[20] Vgl. o. V. [2001], S. 488; Hohenstein [2008], S. 9; Burmann et al. [2012] S. 31 ff.; Fröhlich [2000], S. 233, zitiert nach Radtke [2014], S. 9.

^[21] Vgl. Conzen [1990], S. 69 f., zitiert nach Burmann/Halaszovich/Schade et al. [2015], S. 31.

^[22] Conzen [1990], S. 69 f., zitiert nach Burmann/Halaszovich/Schade et al. [2015], S. 31.

^[23] Vgl. Conzen [1990], S. 69 f., zitiert nach Burmann/Halaszovich/Schade et al. [2015], S. 31.

^[24] Vgl. Keupp et al. [1999], o. S., zitiert nach Burmann/Halaszovich/Schade et al. [2015], S. 34.

^[25] Vgl. Meffert/Burmann/Koers (Hrsg.), S. 49; Radtke [2014], S. 2.

^[26] Vgl. Esch [2014], S. 81.

^[27] Vgl. Sattler/Völckner [2007], S. 55.

^[28] Vgl. Burmann/Halaszovich/Schade et al. [2015], S. 43.

^[29] Vgl. Burmann/Halaszovich/Schade et al. [2015], S. 43; Burmann/Blinda/Nitschke [2003], S. 26 ff.; Burmann/Meffert [2005], S. 79, zitiert nach Sattler/Völckner [2007], S. 56.

^[30] Esch [2014], S. 81.

^[31] Vgl. Esch [2014], S. 81.

^[32] Vgl. Adjouri [2004], S. 113 f.

^[33] Meffert/Burmann/Koers (Hrsg.) [2002], S. 136.

^[34] Vgl. Meffert/Burmann/Koers [2002], S. 136.

^[35] Vgl. Sponheuer [2010], S. 51 ff.

^[36] Vgl. Burmann/Kullmann [2007], S. 7, zitiert nach Vollhardt [2007], S. 30.

^[37] Vgl. Sattler/Völckner [2007], S. 84 f.

^[38] Vgl. Baumgarth [2008], S. 213.

^[39] Vgl. Burmann/Halaszovich/Schade et al. [2015], S. 110 f.

^[40] Vgl. Bruhn (Hrsg.) [2004], S. 1233.

^[41] Vgl. Baumgarth [2008], S. 129.

^[42] Esch [2005b], S. 136; Brockhoff [1992], S. 877, zitiert nach Baumgarth [2008], S. 129.

^[43] Vgl. Gaiser/Linxweiler/Brucker [2005], S. 47.

^[44] Der englische Begriff „Unique Selling Proposition“ (kurz USP) bezeichnet die Charakteristika eines Produktes, welche den „einzigartiger Verkaufsvorteil“ gegenüber der Konkurrenzprodukte bilden. (Vgl. Bruhn [2014], S. 159.)

^[45] Vgl. Gaiser/Linxweiler/Brucker [2005], S. 47.

^[46] Vgl. Baumgarth [2008], S. 130.

^[47] Vgl. Sattler/Völckner [2007], S. 58 ff.

^[48] Vgl. Sattler/Völckner [2007], S. 179.

^[49] Sattler/Völckner [2007], S. 179.

^[50] Vgl. Esch [2014], S. 55.

^[51] Vgl. Köster [2006], S. 31 f.

^[52] Vgl. Meffert/Burmann/Koers (Hrsg.) [2002], S. 432 f.

^[53] Vgl. Esch [2014], S. 59 f.

^[54] Vgl. Aaker [1992], S. 32 f., zitiert nach Esch [2014], S. 61.

^[55] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg [2008], S. 24.

^[56] Vgl. Nissen [2013], S. 3 f.

^[57] Vgl. Teusner [2010], S. 11.

^[58] Holzmüller/Schuh (Hrsg.) [2005], S. 35 zitiert nach Teusner [2010], S. 11.

^[59] Vgl. Holzmüller/Schuh (Hrsg.) [2005], S. 35. zitiert nach Teusner [2010], S. 11.

^[60] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg [2008], S. 24.

^[61] Vgl. Holzmüller/Schuh (Hrsg.) [2005], S. 35 ff.

^[62] Holzmüller/Schuh (Hrsg.) [2005], S. 39.

^[63] Vgl. Holzmüller/Schuh (Hrsg.) [2005], S. 35 ff.

^[64] Vgl. Düerkop [2015], S. 23, zitiert nach Esch [2012], S. 205 f.

^[65] Vgl. OC&C Strategy Consultants GmbH (Hrsg.) [2015], o. S.

^[66] Vgl. Hans, R. [2015], o. S.

^[67] Vgl. Statista (Hrsg.) [2016], o. S. (1).

^[68] Vgl. Statista (Hrsg.) [2016], o. S. (2).

^[69] Vgl. Bundesverband der Deutschen Süßwarenindustrie e.V. (Hrsg.) [2016], o. S. (1).

^[70] Vgl. Bundesverband der Deutschen Süßwarenindustrie e.V. (Hrsg.) [2016], o. S. (2).

^[71] Vgl. Linxweiler/Siegle [2011], S. 44.

^[72] Vgl. Gaiser/Linxweiler/Brucker (Hrsg.) [2005], S. 11.

^[73] Gaiser [2001], S. 16, zitiert nach Gaiser/Linxweiler/Brucker (Hrsg.) [2005], S. 11.

^[74] Vgl. Linxweiler/Siegle [2011], S. 44 f.

^[75] Vgl. Meffert/Burmann/Koers (Hrsg.) [2002], S. 4.

^[76] Vgl. Esch [2005], S. 107, zitiert nach Ahlström/Gesper [2007], S. 49.

^[77] Vgl. Linxweiler/Siegle [2011], S. 44 f.

^[78] Vgl. Gaiser/Linxweiler/Brucker (Hrsg.) [2005], S. 12.

^[79] Leymann [o. J.], o. S.

^[80] Vgl. ZNU – Zentrum für Nachhaltige Unternehmensführung (Hrsg.) [2015], S. 13.

^[81] Vgl. Gesellschaft für Konsumforschung (Hsrg.) [2016], S. 2 ff.

^[82] Vgl. AGOF e.V. (Hrsg.) [2015], S. 4 ff.

^[83] Buttkus/Eberenz [2014], S. 107.

^[84] Vgl. Esch [2004], S. 33; Sudharsan [1995], zitiert nach Holzmüller/Schuh (Hrsg.) [2005], S. 39.

^[85] Vgl. Esch [2004], S. 469; Aaker [1997]; Tomczak et al. [2001]; Kroeber-Riel/Weinberg [2003], S. 282; Fournier [1998], zitiert nach Holzmüller/Schuh (Hrsg.) [2005], S. 39 ff.

^[86] Vgl. Jenner [1999], zitiert nach Boch [2013], S. 15.

^[87] Vgl. Huber/Matthes/Hamprecht et al. [2012], S. 1.

^[88] Vgl. Baumgarth [2008], S. 147 ff.

^[89] Vgl. Esch [2014], S. 398 ff.

^[90] Vgl. Schramm/Spiller/Staack [2004], S. 20.

^[91] Vgl. Buttkus/Eberenz [2014], S. 107 f.

^[92] Vgl. Anselmsson/Bondesson/Johansson [2014], S. 90; Kernstock et al. [2006], S. 6 f.; de Chernatony [2001], S. 71, zitiert nach Düerkop [2015], S. 41 f.

^[93] Vgl. Pan/Sheng/Xie [2012], S. 153; Uncles/Dowling/Hammond [2003], S. 304, zitiert nach Düerkop [2015], S. 36 f.

^[94] Vgl. Weers [2008], S. 9 ff.; Schallehn [2011], S. 3 ff.; Jenner [1999], S. 20, zitiert nach Boch [2013], S. 3.

^[95] Vgl. Schultz/Schultz [1998], S. 14 f.; Mast/Huck/Güller [2005], S. 10; Güller [2003], S. 10 f.; Mei-Pochtler/Odenstein [2008], S. 125; Meffert/Bruhn [2009], S. 42, zitiert nach Düerkop [2015], S. 37 f.

^[96] Vgl. Weers [2008], S. 34 ff.; Trommsdorff [2009], S. 156; Aaker/Joachimsthaler [2001], S. 65; Meffert [2004], o. S.; Meffert et al, [2008], S. 349, zitiert nach Boch [2013], S. 8.

^[97] Vgl. Wittkamp [2014], o. S.; Alfred Ritter GmbH & Co. KG (Hrsg.) [2016], o. S. (1).

^[98] Vgl. Wittkamp [2014], o. S.

^[99] Vgl. Alfred Ritter GmbH & Co. KG (Hrsg.) [2016], o. S. (1).

^[100] Vgl. Alfred Ritter GmbH & Co. KG (Hrsg.) [2016], o. S. (1).

^[101] Vgl. Krolla [2015], o. S.

^[102] Vgl. Alfred Ritter GmbH & Co. KG (Hrsg.) [2016], o. S. (1).