Risikomanagement in Zeiten der Globalisierung. Anwendung des Risikomanagements in der Daimler AG

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegende Darstellung des Risikomanagements
2.1 Definition von Risiken und Risikomanagement
2.2 Prozedurale Elemente des Risikomanagements
2.3 Operative und strategische Ausrichtung der Instrumente

3. Anwendung des Risikomanagements in der Daimler AG
3.1 Darstellung des Untersuchungsgegenstandes
3.2 Notwendigkeit des Risikomanagements auf Unternehmensebene
3.3 Organisationstrukturen und Methoden
3.4 Anwendung einer kritischen Würdigung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Global tätige Unternehmen stellen das Risikomanagement angesichts einer immer komplexeren Umwelt, stets zunehmenden Wettbewerbsdrucks und der Unabschätzbarkeiten der Wirtschaftsprozesse ins Zentrum ihrer Bemühungen. Das Risikomanagement nimmt an Bedeutung zu; es konfrontiert Firmen mit einer schwieriger werdenden Aufgabe, da die Risiken sich der Planbarkeit zu entziehen scheinen und heutzutage zunehmend problematisch einzuschätzen sind. Jede Aktion von Seiten des Managements ist nunmehr mit einem Risiko behaftet. Das Gefahrenpotenzial kann nicht umgangen werden, stattdessen sollte eine Analyse der erkennbaren Risiken angestrengt und das Management zu deren Bewältigung aufgesetzt werden. Das scheint unabdingbar, um dem Unternehmen auf Dauer eine Chance zu erhalten am globalen Markt, der in ständigem Wandel befindlich ist, bestehen zu bleiben.^[1]

Das Ziel dieser Arbeit besteht daraus, das Risikomanagement mit seiner Systematik darzulegen und am Beispiel Daimler AG zu erläutern. Zuerst sollen dafür in Kapitel 2 die Grundlagen vorgestellt werden für das Zustandekommen eines theoretischen Fundaments. Es werden die spezifischen Definitionen eingeführt und die Prozesse des Risikomanagements in Bezug auf seine operative und strategische Zielsetzung offengelegt. Weiter soll in Kapitel 3 mithilfe eines Beispiels aus der Praxis die Umsetzung bei Daimler AG demonstriert werden, was mit einer analytischen Betrachtung und einer Schlussbetrachtung zur Summe der gewonnenen Erkenntnisse aufwartet. Am Ende der Arbeit finden wir ein Fazit mit den Forderungen, die sich aus diesen herausgearbeiteten Erkenntnissen ergeben werden.

2. Grundlegende Darstellung des Risikomanagements

2.1 Definition von Risiken und Risikomanagement

Die Fachliteratur ergibt keine klare Definition, unter Risiko wird aber allgemein die Möglichkeit verstanden, während der Geschäftstätigkeit in eine Gefahr zu geraten, Verluste zu erleiden.^[2] Ein Risiko besitzt damit ein Potenzial Schaden anzurichten, welches nicht näher vordefiniert werden kann nach Größe und Folgenkatalog.^[3] Wie kann unter solchen Unabwägbarkeiten ein bevorstehender Schaden objektiv bewertet werden? Für Versuche zur Schadensbemessung bieten sich ganz allgemein monetäre Größen an, doch gilt es auch Imageschäden und Kundenverluste zu bedenken, es können Arbeitskräfte ausfallen und dergleichen negative Auswirkungen mehr.^[4]

Interne oder externe Auslöser können für das Risikoauftreten verantwortlich gemacht werden. Solche internen Auslöser finden sich innerhalb von Unternehmensstrukturen.^[5] Das Unternehmen selbst ist damit Ausgangspunkt für die mögliche Problematik. Als klassische Auslöser von Risiken können fehlendes Know-How und Fehlentscheidungen in der Betriebsleitung ausfindig gemacht werden. Von außen auf das Unternehmen einwirkende Risiken, die zunächst keiner Einflussmöglichkeit unterliegen, werden zu den externen Risiken gezählt.^[6] Ist die Konjunktur zum Zeitpunkt miserabel, treten solche externen Risiken wie auch nachteilige politische Entscheidungen verstärkt auf. Allgemein scheinen interne Risiken eher im Voraus erkennbar und prognostisch auffindbar, während die externen Risiken sehr viel überraschender eintreten können.

Schon jede unternehmerische Handlung an sich beinhaltet ein Wagnis und führt zu einem wie auch immer aussehenden Risiko. Zur systematischen Erkennung derselben, um sie kontinuierlich ausfindig machen zu können, sie einschätzen und steuern zu können, wird ein System für das Risikomanagement ins Unternehmensgefüge aufgenommen. Es ist als Pool von Grundsätzen, Maßnahmen, Prozessen, Instrumenten und Institutionen zu sehen, die alle zusammen darauf abzielen, die Risiken einzudämmen oder auszuschließen, um sowohl die Existenz der Firma als auch ihres Erfolges zu gewährleisten.^[7]

2.2 Prozedurale Elemente des Risikomanagements

Wesentliche Bestandteile des Risikomanagements bauen auf Prozessen zur Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kontrolle auf, die als ständig geschlossener Regelkreis in Aktion zu finden sind - das macht das operative Risikomanagement eines risikobewussten Unternehmens aus.^[8] Die strategische Risikoausrichtung^[9] bestimmt, welche Maßnahmen auf der operativen Ebene in genannten Prozessen erforderlich werden, wonach also die bestmögliche Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kontrolle solcher Risiken durch das Unternehmen angegangen werden können.^[10]

Der Identifikationsprozess zielt darauf ab, schon existerende wie auch denkbare Risiken, die sich bei der Verfolgung von Unternehmenszielen ergäben, auf den Radar zu bringen. Nicht allein der Menge nach; sondern auch der Informationsgehalt und die Qualität sind von Interesse. Der schwierigste Part überhaupt beim Ablauf des Risikomanagements ist die anfängliche Informationsbeschaffung selbst, schon weil die Identifikation aus mehreren möglichen Perspektiven vorgenommen werden kann.^[11] Solche Perspektiven können aus der Ebene des Prozesses, aus der der Geschäftsfelder, solchen der Umwelt, der Applikationen oder der IT-Struktur des Unternehmens angestrengt werden - um nur einige zu nennen. Der Betrieb besitzt einen Bottom-Up und einen Top-Down Ansatz zur Auswahl. Die Hauptrisiken sollten aus der Adlerperspektive der Unternehmensstrategie und aus dem Top-Down Ansatz heraus umgehend ausgemacht werden können, während man weiter unten möglicherweise mangels Übersicht die Risiken nicht entdecken kann. Dagegen ist der Bottom-Up Ansatz viel genauer, während er einen ganz erheblichen Aufwand betreiben muss. Das fängt mit den analytischen Methoden an, wie Fragebögen und Fehleranalyse, bis hin zu den kreativen Vorgehensweisen, wozu Brainstorming und die Delphi Technik zu zählen sind. Alles Mögliche darunter kann dazu dienen, neue Risiken für das bereits bestehende Risikoinventar des Unternehmens auszumachen.

Wenn die Risiken denn erkannt worden sind, folgt als nächster plausibler Schritt im Prozess ihre Bewertung, in erster Linie nach einem Erwartungswert.^[12] Es soll also die Wahrscheinlichkeit ermessen werden, nach der das Risikopotenzial auch realiter auftritt. Das Augenmerk richtet sich dabei nicht nur auf die Wahrscheinlichkeit, sondern auch den Umfang des zu erwartenden Schadens. Die Risikobewertung bedient sich der Formel ‚Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadensausmaß‘, wonach sich eine Rangordnung in Bezug auf das Gefährdungspotenzial der enthaltenen Risiken erstellen lässt - auch Risikoportfolio oder RiskMap genannt.

Ein gut funktionierendes Risikomanagement muss auf ein ausgewogenes, besser optimales Verhältnis von Chance zu Risiko abzielen, so heißt es.^{[13] [14]} Für die Bewahrung dieses idealen Verhältnisses sind Maßnahmen der Steuerung und Kontrolle von Risiken zuständig, was durch Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder des Schadensausmaßes geschieht, oder ultimativ vorstellbar von beidem. Falls vorteilhaft, können wirtschaftliche Tätigkeiten abgeändert oder gleich ganz aufgegeben werden, wenn dadurch das Risiko besser zum Unternehmen und dessen Risikokultur passt.^[15] Für die Möglichkeiten, Risiko im Betrieb organisatorisch oder rein technisch herunterzufahren, bestehen unabsehbar viele Möglichkeiten, die durch neue Technologien noch gesteigert werden. Das Unternehmensinteresse beschränkt sich dabei nicht auf die Risikoverminderung, sondern es kann auch eine geschäftsmäßige Hinnahme bestehender Gefahren einkalkulieren, um Gewinne zu machen. Die Abwälzung dieser unumgänglichen oder essentiellen Gefahren sind ebenso Gegenstand von Risikosteuerung und Risikokontrolle. Die Eindämmung und Abwälzung geschieht über ‚Allgemeine Geschäftsbedingungen‘, Versicherungen, Leasingverträge oder Outsourcing in die Hände Anderer, wodurch die Zuständigkeit wechselt oder vertraglich Vorsorge getroffen wird, die Haftung jemand anderem zu übereignen. Beispiele dafür sind Haftungsausschlüsse gegenüber den Kunden in den AGB oder in Verträgen von Versicherungsgesellschaften, die in ihren Klauseln manche Sachlagen ausschließen oder von Bedingungen abhängig machen, zu finden.

2.3 Operative und strategische Ausrichtung der Instrumente

Die strategische Ausrichtung des Risikomanagements handelt von den Zielen der Risikopolitik eines Unternehmens und seiner Risikokultur.^[16] Mit der Risikokultur wird beschrieben, welche Akzeptanz und welchen Stellenwert die Regeln zum Risikomanagement in einem Unternehmen finden. Es gilt, eine kollektive Kraft zu erkennen im Verhalten eines jeden einzelnen, beteiligten Akteurs, vom einfachen Mitarbeiter bis zum Geschäftsführer, um Risiken auszumachen, zu begreifen und sie auch im Gespräch zu thematisieren - sie dürfen kein Tabu sein - um dann die Methoden zu erörtern, wie es mit neuen Methoden in Zukunft besser ablaufen sollte. Risikopolitik gehört in der Strategie eines Unternehmens als integrer Bestandteil eingebaut und sollte von jedem Mitarbeiter als Verpflichtung im Rahmen der Unternehmensphilosophie betrachtet werden. Das ist die Voraussetzung, ehe ein operatives Risikomanagement (wie in Kapitel 2.2 beschrieben) eingerichtet werden kann. Erst die strategische Dimension bereitet die Grundlage vor, auf der folgende operative Analysen und Bewertungen fußen können. Für einen reibungslos laufenden Management-Prozess braucht es das operative Risikomanagement, das als Kontinuum im Sinne eines Regelkreises in die Struktur des Unternehmens eingefügt werden muss.

3. Anwendung des Risikomanagements in der Daimler AG

3.1 Darstellung des Untersuchungsgegenstandes

Als an der Börse gehandelter Hersteller von PKW und Nutzfahrzeugen, weiter als Anbieter von Dienstleistungen im Mobilitäts- und Finanzbereich^[17], ist die Daimler AG in Stuttgart anzutreffen. Ohne Frage eines der erfolgreichsten Unternehmen der Automobilbranche überhaupt, mit ihrer bekanntesten Marke Mercedes-Benz.

Die Geschäftsjahresdaten für 2016 benennen fünf Geschäftsfelder für den Daimler Konzern: Mercedes-Benz Cars, Mercedes-Benz Vans, Daimler Trucks, Daimler Busses und die Daimler Financial Services.^[18] Der Konzern besaß im Jahr zuvor weltweit 284.000 Mitarbeiter und erzeugte einen Umsatz von 149,5 Mrd. €, mit dem Umsatz der Sparte Mercedes-Benz Cars als größten Anteil am Gesamtumsatz, 54 % davon ausmachend.^{[19] [20]}

Oberstes Ziel des Konzerns ist es, nachhaltig profitabel zu wachsen und so den Unternehmenswert ständig zu steigern, wozu Daimler AG in allen Tätigkeitsfeldern gern die Spitzenposition einnehmen oder halten möchte.^[21]

3.2 Notwendigkeit des Risikomanagements auf Unternehmensebene

Angefangen hat das Konzept des modernen Risikomanagements in der Versicherungspolitik großer Unternehmen in den USA. Die alarmierte Versicherungsbranche reagierte auf die Bemühungen der Unternehmen zur Reduzierung der Kosten ihrer Versicherungen mit Forderungen nach Maßnahmen auf Seiten der Versicherungsnehmer, sich durch Vorsorgemaßnahmen für eine Minderung der Risiken aktiv einzusetzen.^[22]

Der Gesetzgeber sah sich alsdann veranlasst, die Unternehmen auch unabhängig von Versicherungsprämien anzuhalten, selbst zur Minderung ihrer Risiken beizutragen. Um eine Systematik dort hineinzubringen, kam es zur Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmen (KonTraG).^{[23] [24]} Hierbei und durch weitere Vorgaben, enthalten im Aktien-Gesetz^[25], wurden die Pflichten von Unternehmensführungen hinsichtlich ihrer Sorgfalt im Umgang mit Risiken erweitert und transparent gemacht durch obligate Aufnahme der Unternehmensrisiken im Lagebericht.

Weiter trugen intensivierter Wettbewerbsdruck, die Zunahme des Informationsflusses, die ständige Verkürzung von Produktlebenszeiten und die einsetzende und sich sogleich ausweitende Globalisierung dazu bei, die Unternehmensführungen von der Notwendigkeit effektiver Systeme von Risikomanagement zu überzeugen, um langfristig und nachhaltig arbeiten zu können. Eine Unmenge Risiken sind für die Daimler AG durch deren Betätigung in globalen Aktivitäten ihrer Geschäftsfelder und der ständigen Verschärfung der Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie aufgekommen, die sich nicht vom unternehmerischen Handeln trennen lassen.^[26]

Wie das folgende Kapitel zeigen wird, setzte man darum zur Früherkennung, Bewertung und zum entschiedenen Umgang mit Risiken effektive Steuerungs- und Kontrollsysteme ein.^[27]

3.3 Organisationstrukturen und Methoden

Jedes Managementsystem beginnt mit der Formulierung einer Risikostrategie, die auf der vorgefassten strategischen Ausrichtung, wie geschildert in Kapitel 2.3, fundiert ist. Die Formulierung soll Risiken des Managements in Geschäftsfeldern und operativen Einheiten ausmachen und bewerten nach Kriterien ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichen Schadenshöhe.^[28] Bei der Bewertung der Schadenshöhe orientiert man sich nach Risiken, die auf das EBIT^[29] einwirken könnten, als der zentralen Steuerungsgröße des Daimler Konzerns. Das Management dort hat ein System abgestufter Schwellenwerte ersonnen, das die Handhabung von entsprechend bedeutsamen Risiken triggern und eine Berichterstattung auslösen soll.^[30]

Es erfolgte eine Einbettung des Risikomanagementsystems in existierende Controlling- und Berichtsysteme, zu finden bei der Konzernrevision bzw im Ressort ‚Finanzen und Controlling‘. Somit wurde es Bestandteil des gesamten Komplexes an Planungs-, Steuerungs- und Reportprozessen in betroffenen Geschäfts- und Funktionsbereichen des Konzerns. Allgemein liegt das Augenmerk des Risikomanagementsystems bei Daimler AG auf der Identifikation, Beurteilung, Kontrolle und Dokumentierung von Risiken.^[31] Drei Blickwinkel, nämlich welche über die Betrachtungsebene, die Betrachtungsfelder und Risikoarten, machen die Werkzeuge zur Identifikation von Risiken aus.^[32] Die Betrachtungsebene lässt sich aufsplitten in die Kategorien Geschäftsfelder, Geschäftsbereiche und Gesellschaften. Unter Betrachtungsfeldern sind Kern- und Unterstützungsprozesse, Projekte und Querschnittsprozesse gleichermaßen zu verstehen. Was die Risikoarten angeht, so sind diese im Prinzip identisch mit denen, die in Kapital 2.1 aufgeführt wurden. Die Risikobewertung unterdessen evaluiert die Schadenshöhe und ermittelt eine Eintrittswahrscheinlichkeit, wozu der Prozessverantwortliche als Sachverständiger herangezogen und eine RiskMap aufgesetzt wird.

Zur Erläuterung soll hier ein Beispiel des Vorgehens bei Risiken des Finanzmarktes ausgefächert werden.^[33] Die Daimler AG setzt dabei in ihrem Risikomanagementsystem dafür Value-at-Risk-Analysen ein. Wenn Marktrisiken gemessen werden sollen, ist der Ansatz von ‚Value at Risk‘ (VaR) derzeit sicherlich das wichtigste Werkzeug. Die Methode geht auf eine Handhabe im Bankgeschäft zurück und fand dort ihre Anwendung hauptsächlich zur Berechnung von Zins- und Kursrisiken.^[34] Der Einsatz des VaR dient dazu bestehende Markt- oder Preisrisiken in ihrem Ausmaß sichtbar zu machen, zu überwachen und zu regeln.^[35] Mit dem VaR soll der eventuelle Wertverlust eines Portfolios aufgezeigt werden, unter Angabe einer vordefinierten, hohen Wahrscheinlichkeit, mit der dieser Verlust innerhalb eines ebenso vorgegebenen Zeitrahmens möglichst nicht größer werden soll, als die Schwelle vorgibt. Schierenbeck benennt den VaR als „die maximale negative Veränderung einer Risikoposition für ein bestimmtes Konfidenzniveau in einem vorgegebenen Zeitraum“.^[36] Sein Vorteil wird darin gesehen, dass das Gesamtrisiko in eine einzigen Kennzahl als Anzeigemittel einfließt, die dann mit anderen solchen Kennzahlen verglichen werden kann.

Im Verlauf der VaR-Analyse von Daimler kommt es zu folgenden Prämissen: die möglichen Verluste gehen auf Marktwertänderungen zurück, während das Konfidenzniveau^[37] bei 99 % während einer fünftägigen Halteperiode liegt. Daraus resultiert, dass nur 1 % an Wahrscheinlichkeit bleibt, dass nach diesen fünf Tagen der Maximalverlust höher sein wird als es der Value-at-Risk beziffert hatte.

Während der Risikosteuerung befindet sich die Entwicklung und möglicherweise auch die Initiierung von Handlungen, die auf Risikovermeidung, Risikoreduzierung und Risikoabsicherung abzielen, in den Händen des Prozessverantwortlichen.^[38] Mit dem Risikomanagement erhält der Vorstand weiter die Mittel, um erhebliche Risiken früh zu erkennen und ihnen gegenzusteuern.

Zur Risikodokumentation und Risikokontrolle wurde erwartet, regelmäßig und noch vor Ablauf des Jahres Bericht an den Vorstand und den Aufsichtsrat zu erstatten.^[39] „Zusätzlich zur Regelberichterstattung gibt es für unerwartet auftretende Risiken eine konzerninterne Berichterstattungspflicht.“^[40] Das Regelwerk für das Risikomanagement besteht in Gestalt des Risikomanagement-Handbuchs^[41], mit den enthaltenen gesetzlichen Rahmenbedingungen und Richtlinien, die für den ganzen Konzern einheitlich vorgefasst wurden. Damit nicht genug. Es tritt für die anschließende Unterstützung im Risikomanagementprozess ein IT-Tool der Daimler AG hinzu. In der Summe wird dieses Risikomanagementsystem der Forderung des KonTraG gerecht, eine umfassende Rechenschafts-, Prüfbarkeits- und Sicherungsfunktion zu liefern.

3.4 Anwendung einer kritischen Würdigung

Schwer zu verstehen ist sie nicht, die Theorie des Risikomanagements im Kreislauf, der das Bild eines überschaubaren, abgekapselten Prozesses abgibt. Jeder im Prozess enthaltene Einzelschritt macht signifikante Entscheidungen nötig, die auf strategischer und operativer Führungsebene getroffen werden, woraus wieder neue Probleme erwachsen können. Mit jeder anstehenden Entscheidung braucht es eine erneute pragmatisch ausgerichtete Informationsbeschaffung und muss diese neue Folgeinformation auch gedeutet werden. Die Beschaffung selbst ist sicherlich die schwierigste Phase. Die Information fließt sogleich in die Grundlagen des Risikomanagements ein,^[42] ihre Art und Qualität besitzt folglich einen ausschlaggebenden Einfluss auf dieses. Die Informationsdaten sollten nach Möglichkeit dazu frühzeitig verwertet werden. Es sollte nicht passieren, dass sich schlechte Ergebnisse ergeben, oder noch schlimmer, eine Insolvenz resultiert, nur weil nicht genug Informationen eingebracht wurden - oder nicht schnell genug. Misstrauen ist auch angebracht gegenüber abgeleiteten Kennzahlen, da eine einzige Zahl in ihrer Aussagekraft limitiert ist. Sie muss eine Interpretation nach sich ziehen, wozu die Rahmenbedingungen und die Zusammenhänge rund um ihr Zustandekommen bekannt sein sollten. Der VaR ist eigentlich nur für Risiken mit unzweifelhaften Cash Flows und über absehbare Zeitabschnitte voll tauglich und weniger auf die Behandlung von dynamischen Entwicklungen über größere Zeitspannen eingestellt.^[43]

Die Frage lautet heute weniger, wie die Risiken gesteuert und kontrolliert werden können, sondern: „Wie erkenne ich meine Risiken?“ Mit einer anwachsenden Komplexität von Abläufen aller Art wird es weiter erschwert, zutreffende Prognosen über die künftige Entwicklung zu treffen, während es unverändert höchste Priorität hat, die Risiken (so früh wie möglich) zu identifizieren. Wo die Unternehmensleitung die Dringlichkeit eines Risikomanagements missachtet oder mit einer verfehlten Risikopolitik ineffektiv befolgt, vermindern sich die Chancen, das Risikomanagement wirksam umzusetzen und Risiken angemessen steuern und kontrollieren zu können. Zwar bringt ein funktionierendes Risikomanagement es mit sich, Risiken identifizieren und im Verlauf eindämmen zu können, doch einen allumfassenden Patentschutz gegen alle Unabwägbarkeiten gibt es damit immer noch nicht. Es sind letztendlich die einzelnen Entscheidungen des Managements selbst, die bestimmen, ob dem Risiko mit Gegenmaßnahmen effektiv begegnet werden kann. Die in Kapitel 3.3 besprochenen Organisationsstrukturen und Methoden geben die Mittel an die Hand, Risiken besser zu quantifizieren und dann weiter zu steuern und zu kontrollieren. Weiter ergibt sich mit der Theorie ein Pool von Möglichkeiten, von der Bildung von Kennzahlen bis hin zur umfassenden Berichterstattung sind alle Vermeidungsmöglichkeiten für Risiken in einem übergreifenden Konzept des Risikomanagements erhältlich.

Ein sinnender Blick zum Abschluss auf die Unwissenheit und Unvorhersehbarkeit sei gestattet, über die Anführung der Theorie von Nassim Nicholas Taleb.^[44] Über Jahrhunderte hinweg waren sich die Menschen unseres Kulturraumes völlig sicher, dass es nur weiße Schwäne gäbe. Dann folgte auf einer Expedition 1697 die zufällige Entdeckung des ersten schwarzen Schwans auf dem Australischen Kontinent. Der schwarze Schwan oder ‚Black Swan‘ wurde danach zum sprichwörtlichen Ausdruck für Unwissenheit und Unvorhersehbarkeit, der auch in die Ökonomische Theorie Einzug gefunden hat, in gleicher Bedeutung. Ein Black Swan ist also ein Risiko, das sich keiner vorstellen mag und das es doch gibt; bis zu seinem Auftreten der Vorstellungskraft der Akteure entzogen. Solche Events oder Black Swans entziehen sich natürlich auch weiterhin den Möglichkeiten planbaren Risikomanagements.

Dieses Beispiel taugt aber nicht dazu, anzunehmen, mit der Erkenntnis seiner Risiken wäre für ein Unternehmen die Arbeit getan und das Controlling dieser Risiken, dank verschiedenster theoretischer Ansätze, wäre durchweg eine Leichtigkeit. Vergessen wir nicht, dass mit der Steigerung der Komplexität von Risikolagen auch die darauf antwortenden Gegenmaßnahmen immer mehr in Dynamik und Veränderung zunehmen. Wie ein Virus unterliegt das Gefahrenpotenzial eines Risikos einer Wandlungsfähigkeit und sieht nach kurzen Zeitabständen bereits ganz anders aus, als zuvor eingeschätzt.

[...]

^[1] Vgl. Meierbeck (2010), S.1

^[2] Vgl. Bitz (2000), S. 13

^[3] Vgl. Daase (2002), S. 12

^[4] Vgl. Baier; Günther; Janke; Muschol (2010),S. 71 ff.

^[5] Vgl. Dörner; Horváth; Kagermann (2000), S. 574.

^[6] Vgl. hierzu und im Folgenden Hoffmann (2012), S.256 ff.; Welsch (2009), S. 38

^[7] Vgl. Gabler (2005), S. 2562

^[8] Vgl. Diederichs (2004), S. 15

^[9] Siehe hierzu Kapitel 2.3

^[10] Vgl. Weber (1999), S. 16 f.

^[11] Vgl. hierzu und im Folgenden Romeike, (2005), S.26 ff.

^[12] Vgl. hierzu und im Folgenden Romeike (2005), S. 27.

^[13] Vgl. hierzu und im Folgenden Romeike (2005), S. 29 ff.

^[14] Die Bedeutung von Chancen im Zusammenhang des Risikomanagement wird im Kapitle 3.4 diskutiert.

^[15] Ausführliche Betrachtung wird im Kapitel 2.3 durchgeführt.

^[16] Vgl. hierzu und im Folgenden Romeike, (2005), S.24 ff.

^[17] Vgl. hierzu und im Folgendem Daimler AG, (2015), S. 74 f.

^[18] Vgl. Daimler AG (2016b), o.S.

^[19] Vgl. Horváth (2008), S. 727

^[20] Vgl. Daimler AG (2015), S. 74

^[21] Vgl. Daimler AG (2016c), o.S.

^[22] Vgl. Bitz (2000), S. 16

^[23] Vgl. hierzu und im Folgenden KonTraG (1998), o.S.

^[24] Vgl. BilMoG (2009), o.S.

^[25] Vgl. AktG § 91 Abs. 2

^[26] Vgl. Daimler AG (2016a), o.S.

^[27] Vgl. Daimler AG (2016a), o.S.

^[28] Vgl. hierzu und im Folgenden Daimler AG (2015), S. 138

^[29] Vgl. EBIT (2016), o.S.

^[30] Vgl. Horváth (2008), S. 729

^[31] Vgl. Daimler AG (2015), S. 138

^[32] Vgl. Hierzu und im Folgenden Horváth (2008), S. 730

^[33] Vgl. hierzu und im Folgenden Daimler AG (2015), S. 262 ff.

^[34] Vgl. Becker (1998), S. 392 –396

^[35] Vgl. Gleißner; Romeike (2005), S. 59

^[36] Vgl. .Schierenbeck (2003), o.S.

^[37] Vgl. Auer (2002), S. 32 ff.

^[38] Vgl. hierzu und im Folgenden Horváth (2008), S. 730

^[39] Vgl. hierzu und im Folgenden Horváth (2008), S. 475 f.

^[40] Vgl. Daimler AG (2016), o.S.

^[41] Vgl. hierzu und im Folgenden Horváth (2008), S. 476 f.

^[42] Vgl. hierzu und im Folgenden Romeike (2005), S. 26 ff.

^[43] Vgl. Albrecht; Maurer (2002), S. 14 f.

^[44] Vgl. Taleb (2007), o.S.