Handlungs- und Problemfelder des internationalen Personalmanagements (IPM) und Abgrenzung zum nationalen Personalmanagement (NPM)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2. Internationales Personalmanagement
2.1 Abgrenzung des internationalen Personalmanagements
2.2 Strategische Ausrichtung des internationalen Personalmanagements

3. Handlungsfelder des internationalen Personalmanagements
3.1 Personalauswahl
3.2 Personalentwicklung
3.3 Kompensation
3.4 Personalführung

4. Strategieübergreifende Problemfelder des internationalen Personalmanagements

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Dimensionen des IPM

Abbildung 2: Interkulturelle Kompetenzen

Abbildung 4: Kultureller Anpassungsprozess

Abbildung 3: Verlaufsphasen der Akkulturationsbelastung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Das EPRG-Modell von Perlmutter

1. Einleitung

1.1 Relevanz und Zielsetzung

Die durch die Globalisierung und Internationalisierung der Weltwirtschaft entstandenen Herausforderungen für das internationale Personalmanagement (IPM) betreffen schon längst nicht mehr nur die Großkonzerne, wie Siemens, BMW, Bayer, Heidelberger Cement, Adidas oder SAP, die bis zu 97 Prozent ihres Umsatzes im Ausland erwirtschaften.¹ Auch international aktive mittelständische Unternehmen müssen sich zunehmend mit dem Personaleinsatz im Ausland befassen.²

Die DIHK³ Umfrage „Auslandsinvestitionen in der Industrie 2016“ zeigt, dass 47 Prozent der insgesamt rund 2.500 befragten deutschen Unternehmungen in diesem Jahr im Ausland investieren wollen. Die folgenden drei Faktoren werden in den Umfrageergebnissen als Hauptmotive für die Auslandsinvestitionen genannt:⁴

- Vertrieb und Kundendienst (45 Prozent der Befragten)
- Produktion zwecks Markterschließung (31 Prozent der Befragten)
- Kostenersparnis (24 Prozent der Befragten)

Für alle drei Motive stellt der Mensch einen relevanten Faktor dar. Die angestrebten Kostenersparnisse zielen beispielsweise auf die Arbeits- und Bürokratiekosten ab und der Vertrieb und Kundendienst ist grundlegend von den dafür eingesetzten Arbeitskräften abhängig.⁵ Die Zahl der in den ausländischen Tochtergesellschaften eingesetzten Mitarbeiter hat mit den steigenden Direktinvestitionen zugenommen. Mehrere Deutsche Großkonzerne wie Siemens, Volkswagen, Bosch oder BMW beschäftigen bereits mehr Mitarbeiter im Ausland als im Stammland.⁶

Das IPM stellt für international agierende Unternehmen sowohl den bedeutendsten als auch den problematischsten Faktor dar. Zum einen ist der Einsatz der benötigen Personen zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit den richtigen Qualifikationen grundlegend für die Zielerreichung.⁷ Zum anderen wirken sich die veränderten Rahmenbedingungen in multinationalen Unternehmen hauptsächlich auf das Personal aus.⁸

Ziel dieser Arbeit ist es, die Handlungs- und Problemfelder des IPM darzustellen, dabei liegt der Fokus auf der Abgrenzung zum nationalen Personalmanagement (NPM).

1.2 Vorgehensweise

Nachdem in diesem Kapitel die Notwendigkeit eines IPM für international agierende Unternehmen dargelegt wurde, wird im zweiten Kapitel das IPM vom NPM abgegrenzt. Dazu wird das Drei-Dimensionen-Modell von Morgan erläutert, das die Abgrenzung visualisiert. Da die strategische Ausrichtung der gesamten Unternehmenspolitik das IPM wesentlich beeinflusst, werden anschließend die möglichen strategischen Ausrichtungen anhand des EPRG-Modells von Perlmutter dargestellt. Im Anschluss an diese grundlegenden Modelle werden die einzelnen Handlungsfelder des IPM aufgeführt. Dabei wird deutlich, dass die jeweiligen Aktivitäten dieser Handlungsfelder abhängig von der strategischen Ausrichtung divergieren können. Im vierten Kapitel dieser Arbeit werden die Problemfelder des IPM erläutert. Aufgrund des knappen Umfangs dieser Arbeit wird hier der Fokus auf die strategieübergreifenden Problemfelder gelegt, die jedoch in Abhängigkeit von den vier Strategien unterschiedlich stark ausgeprägt sein können. Das Fazit schließt diese Arbeit ab. Darin werden die wesentlichen Aspekte zusammengefasst sowie eine kurzer Ausblick in die zukünftigen Ziele im Bereich des IPM in dem Unternehmen der Verfasserin dieser Arbeit gegeben.

2. Internationales Personalmanagement

2.1 Abgrenzung des internationalen Personalmanagements

Ziel des IPM ist es, geeignete Humanressourcen in einem international tätigen Unternehmen dauerhaft zur Verfügung zu stellen.⁹ Dabei muss sich das IPM, im Gegensatz zum NPM, in den einzelnen Personalmanagementaktivitäten immer wieder mit unterschiedlichen wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen sowie kulturellen Gegebenheiten auseinandersetzen. Dieser Zusammenfall der unterschiedlichen personalwirtschaftlichen Funktionen mit den abwechselnden Personalkategorien und den diversen Kulturkreisen begründet die Komplexität des IPM. Dies veranschaulicht das Drei-Dimensionen-Modell von Morgen.¹⁰

Abbildung 1: Drei-Dimensionen des IPM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Weber, W., Festing, M. (1991) S. 13 nach Morgan, P. (1986) S. 44; Clermont, A., Schmeisser W. (1997) S. 12; Dowling, P., Festing, M., Engle, A. (2008) S. 3.

Bei der Darstellung der Dimension „Personalmanagementaktivitäten“ gibt es unterschiedliche Auffassungen darüber, welche Aktivitäten hier aufgeführt werden müssen. Die Bereiche der Personalauswahl, Personalentwicklung, Kompensation und Führung unterscheiden sich im IPM wesentlich von den Aktivitäten im NPM. Dementsprechend hat sich seit Mitte der 90er die Darstellung der vier in der Abbildung aufgeführten Funktionen durchgesetzt. Die genaueren Unterschiede werden im dritten Kapitel erläutert.¹¹

Die drei Personalkategorien der zweiten Dimension lassen sich grundlegend nach der Nationalität des Personals unterscheiden, aber die Qualifikationen und hierarchischen Positionen werden dabei auch berücksichtigt. Die erste Kategorie bilden die sogenannten Host Country Nationals (HCNs). Dabei handelt es sich um Mitarbeiter, die die Staatsangehörigkeit der entsprechenden ausländischen Tochtergesellschaften haben. Die zweite Gruppe sind die Parent Country Nationals (PCNs): Sie werden auch als Expatriates, also Auswanderer, bezeichnet und kommen überwiegend direkt aus dem Mutterkonzern oder haben zumindest die Staatsangehörigkeit des Landes in dem die Muttergesellschaft sitzt. Die Third Country Nationals (TCNs) bilden die dritte Kategorie und besitzen die Staatsangehörigkeit eines anderen Landes als die Tochtergesellschaften und die Muttergesellschaft.¹²

Die externe Umwelt beeinflusst durch kulturell, rechtlich, politisch und wirtschaftlich wechselnde Rahmenbedingungen die personalwirtschaftlichen Aufgaben direkt und bildet damit die dritte Dimension des Würfels. Dabei wird zwischen dem Gastland, in dem eine Tochtergesellschaft angesiedelt ist, dem Stammland, in dem die Muttergesellschaft ist oder einem dritten Land, in das beispielsweise das Finanzwesen oder die Forschung und Entwicklung ausgelagert wurde, unterschieden.¹³

2.2 Strategische Ausrichtung des internationalen Personalmanagements

Die strategische Ausrichtung des IPM orientiert sich an der strategischen Orientierung der Unternehmenspolitik.¹⁴ Dieser strategische Rahmen dient den Personalmanagern zur Bewältigung der aus der Internationalisierung resultierenden Komplexität. Alle Aktivitäten des IPM werden an diesen Strategien ausgerichtet.¹⁵

Das EPRG-Modell von Howard Perlmutter ist dabei der im internationalen Management meist zitierte und gleichzeitig für mehrere Funktionsbereiche, wie beispielsweise im Marketing, Controlling oder Personalmanagement anwendbare strategische Ansatz.¹⁶ Bereits Ende der 60er Jahre wurde das zunächst auf drei Strategien ausgerichtete EPG-Modell von Howard Perlmutter, einem Vorreiter der Globalisierung und Internationalisierung von Unternehmen, im Columbia Journal of World Business publiziert. Dieses wurde etwa zehn Jahre später um die regiozentrische Grundstrategie ergänzt, woraus sich das Akronym EPRG aus den Namen der vier strategischen Ausrichtungen zusammensetzt.¹⁷ Die folgende Tabelle zeigt eine komprimierte Darstellung der wesentlichen Unterscheidungsmerkmale der vier Dimensionen einer internationalen Strategieausrichtung. Dabei drehen sich die jeweiligen Ausrichtungen grundlegend um die Frage, in wie weit und ob die Strategie, die Prozesse und die Methoden des Mutterkonzerns auf die ausländischen Tochtergesellschaften übertragen werden.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Das EPRG-Modell von Perlmutter

Quelle: Eigene Tabelle nach: Blom, H., Meier, H. (2004) S. 105 ff.; Clermont, A., Schmeisser, W. (1997) S. 224 ff.; Huber, A. (2007) S. 53; Perlitz, M. (1997) S. 9.; Perlmutter, H. (1969) S. 12; Wunderer, R. (1997) S. 259 ff.

Der ethnozentrische Ansatz ist bestimmt durch die angenommene Überlegenheit der Muttergesellschaft gegenüber den ausländischen Tochtergesellschaften. Ziel ist es, die Unternehmenspolitik, Vorgehensweisen und Methoden des Heimatlandes zentralisiert ins Ausland zu übertragen. Dementsprechend sind die Personalmanagementaktivitäten einheitlich festgelegt. Bei der ethnozentrischen Ausrichtung gilt grundsätzlich folgender Leitsatz: Wenn etwas im Heimatland funktioniert, dann muss es auch im Gastland funktionieren.¹⁹ Durch den bevorzugten Einsatz von Stammland-Mitarbeitern in ausländischen Führungspositionen kann es zur Demotivation der lokalen Mitarbeiter kommen.²⁰

Der Fokus des polyzentrischen Ansatzes liegt auf der Eigenständigkeit der ausländischen Tochtergesellschaften. Dabei sind die einzelnen Tochtergesellschaften weitestgehend losgelöst voneinander und orientieren sich bei den Personalaktivitäten an den lokalen Praktiken. Es besteht ein großes Vertrauen von Seiten der Muttergesellschaft, die meist nur durch Kontrolltätigkeiten auf die Tochterunternehmen einwirkt. Dabei gilt die grundlegende Annahme, dass die Standards, Prozesse, Anreize und Führungsmethoden sich zwischen den unterschiedlichen Ländern ebenso unterscheiden müssen wie die Kulturen und Denkmuster.²¹ Die sprachlichen, kulturellen und marktbezogenen Erfahrungswerte der lokalen Mitarbeiter sind wesentliche Vorteile dieser Unternehmenspolitik.²²

Die einzelnen Regionen des regiozentrischen Ansatzes lassen sich aus den regionalen Besonderheiten zusammenstellen. Dabei kann es sich um eine Differenzierung nach ähnlichen kulturellen Hintergründen (z.B. Hinduismus, Buddhismus) oder Wirtschaftsordnungen und Politik (z.B. Europa, USA, Asien) handeln. Der Vorteil dieses Ansatzes wird darin gesehen, dass das Verständnis für die einzelnen Tochtergesellschaften im regionalen Headquarter größer ist, als in der Muttergesellschaft.²³ Allerdings wird dieser Ansatz häufig vernachlässigt, da hierfür große Übereinstimmungen in mehreren Gebieten einer Region herrschen müssen.

Das übergeordnete Ziel des geozentrischen Ansatzes sind weltweit uniforme Vorgehensweisen und Standards, die sowohl im Heimatland als auch in den einzelnen Tochtergesellschaften im Ausland gültig sind. Gegenüber der ethnozentrischen Orientierung werden dabei vereinzelt lokale Bedingungen berücksichtigt. So werden auch die personellen Aktivitäten nach weltweit einheitlichen Regelungen umgesetzt.

[...]

¹ Vgl. Handelsblatt (2013).

² Vgl. DGFP (Hrsg.) (2009) S. 107; Huber, A. (2007) S.93.

³ Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V.

⁴ Vgl. hier und im Folgenden DIHK (Hrsg.) (2016).

⁵ Vgl. Creutzburg, D. (2015).

⁶ Vgl. Blom, H., Meier H. (2004) S. 2.

⁷ Vgl. Duerr, M. (1986) S. 43.

⁸ Vgl. Schöllhammer, H. (1992) Sp. 1864.

⁹ Vgl. Blom, H., Meier, H. (2004) S. 111; DGFP (Hrsg.), (2009) S. 108.

¹⁰ Vgl. Perlitz, M. (1997) S. 223.

¹¹ Vgl. Clermont, A., Schmeisser, W. (1997) S. 11; Dowling, P., Festing, M., Engle, A. (2008) S. 3.

¹² Vgl. Clermont, A., Schmeisser, W. (1997) S. 11 f.; Festing, M. (1999) S. 17.

¹³ Vgl. Dowling, P., Festing, M., Engle, A. (2008) S. 3.

¹⁴ Vgl. Wunderer, R. (1997) S. 257.

¹⁵ Vgl. DGFP (Hrsg.) (2009) S. 109.

¹⁶ Vgl. Huber, A. (2007) S. 53.

¹⁷ Vgl. Academy of International Business (Hrsg.) (2004).

¹⁸ Vgl. DGFP (Hrsg.) (2009) S. 110; Perlmutter, H. (1969) S. 11.

¹⁹ Vgl. DGFP (Hrsg.) (2009) S. 111; Huber, A. (2007) S. 52; Perlmutter, H. (1969) S. 12; Wunderer, R. (1997) S. 259 ff.

²⁰ Vgl. Blom, H., Meier, H. (2004) S. 107.

²¹ Vgl. DGFP (Hrsg.) (2009) S. 111; Huber, A. (2007) S. 52 f.; Perlmutter, H. (1969) S. 13; Wunderer, R. (1997) S. 259 f.

²² Vgl. Blom, H., Meier, H. (2004) S. 107 f.; Clermont, A., Schmeisser, W. (1997) S. 225 ff.

²³ Vgl. Clermont, A., Schmeisser, W. (1997) S. 227; Huber, A. (2007) S. 53; Wunderer, R. (1997) S. 260.