Aufstiegshindernisse für Frauen in der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Frauen in Führungspositionen
2.1 Frauenanteile in Führungspositionen
2.2 Anforderungen an Führungskräfte
2.3 Führungsstile
2.4 Führungsstil von Männern und Frauen im Vergleich

3 Barrieren und Konflikte
3.1 Rollenkonflikte
3.1.1 Stereotypische Wahrnehmung
3.1.2 Die Rolle der Frau im Unternehmen
3.1.3 Vereinbarkeit von Karriere und Familie
3.2 Bildung und Qualifikation

4 Instrumente für die Integration weiblicher Führungskräfte
4.1 Gesetzliche Frauenquote
4.2 Maßnahmen zur Einbindung der Familie
4.3 Unternehmerische Maßnahmen
4.4 Empfehlungen von erfolgreichen Führungskräften

5 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Anlagen

1 Einleitung

Ich habe nie über eine bestehende Benachteiligung von Frauen hinsichtlich ihrer Karriere nachgedacht. Durch einen Artikel über die Aufstiegshindernisse von Frauen, wurde ich auf das Thema aufmerksam. Es handelt sich nicht um Einzelfälle, vielmehr scheint es ein Thema zu sein, das die ganze Republik beschäftigt.

Lange Zeit blieb Frauen die berufliche Selbstverwirklichung verwehrt. Doch Frauen wie Rosa Luxemburg und Katharina die Große haben jahrelang unbeirrt für ihre Rechte gekämpft.^[1]

Wenn es Frauen in der Vergangenheit gelang, nach ihren eigenen Werten zu leben und für ihre Rechte einzustehen, dann sollte es doch heute, nach all dem Fortschritt und der Einführung von Gleichstellungsgesetzen, erst recht kein Problem mehr sein^[2], sich beruflich so weiterzuentwickeln, dass auch Frauen eine Führungsposition ergreifen können.

Und doch gehen Frauen auf ihrem Weg nach oben immer noch oft verloren. Der Frauenanteil in Führungsebenen stagniert seit Jahren auf einem niedrigen Niveau.

Frauen, die all die geforderten Qualifikationen besitzen bleiben immer wieder unberücksichtigt, wenn es um den beruflichen Aufstieg geht. Und das scheinbar nur aus einem einzigen Grund: weil sie Frauen sind.

Doch woran scheitert die weibliche Karriere und welche Aufstiegshindernisse haben Frauen zu überwinden?

Immer wieder wird das Phänomen der Gläsernen Decke als Grund dafür genannt, dass qualifizierte Frauen kaum in die Top-Positionen von Unternehmen gelangen und Männer sollen deren scheinbare Hüter sein.

Gibt es eine unsichtbare Barriere und sind Männer tatsächlich für das Versagen der weiblichen Karriere zu verantworten? Und wie kann diese Barriere durchbrochen werden? Zugleich stellt sich die Frage, inwieweit die Vereinbarkeit von Familie und Karriere eine Rolle spielt. Oft wird behauptet, dass sich Frauen zwischen beiden Faktoren entscheiden müssen, da sie nicht zu vereinbaren seien.

Mit diesen Fragen beschäftigt sich die vorliegende Betriebswirtarbeit. Sie beginnt mit dem Vergleich der Anzahl an weiblichen Führungskräften deutschlandweit und in der Hotellerie sowie Gastronomie. Anschließend werden die Anforderungen und Führungsstile definiert. Des Weiteren wird aufgezeigt, inwieweit sich das Führungsverhalten von Männern und Frauen unterscheidet. Das darauffolgende Kapitel befasst sich intensiv mit möglichen Ursachen, die die Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte begründen könnten. Besonders beleuchtet werden dabei die Rolle der Frau im Unternehmen und die Vereinbarkeit von Familie und Karriere. Im vierten Kapitel werden Integrationsmaßnahmen hinsichtlich der familiären Vereinbarkeit sowie politische und unternehmerische Maßnahmen dargestellt. Anhand der durchgeführten Umfrage wird hinter die Fassade derer geblickt, die es tatsächlich geschafft haben, in die oberen Führungsränge zu gelangen. Die von ihnen genannten Empfehlungen schließen diese Facharbeit ab.

Das Ziel dieser Betriebswirtarbeit ist es die Ursachen der Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräften aufzudecken und Instrumente für die Integration darzustellen, die den Anteil an Frauen in Führungspositionen steigern können. Die Empfehlungen der weiblichen Führungskräfte sollen anderen Frauen dazu verhelfen, Führungspositionen zu ergreifen.

Die vorliegende Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da eine Vorstellung aller themen-relevanten Theorien und Modelle den Rahmen übersteigen würde.

2 Frauen in Führungspositionen

Das folgende Kapitel befasst sich mit dem Frauenanteil in Führungspositionen. Zusätzlich werden die Abteilungen in der Hotellerie genannt, in denen überwiegend Frauen beschäftigt sind. Desweiteren wird auf die Anforderungen einer Führungskraft eingegangen und die verschiedenen Führungsstile dargestellt. Die Unterschiede des männlichen und weiblichen Führungsstils werden dabei ebenfalls beleuchtet.

2.1 Frauenanteile in Führungspositionen

Nach einer statistischen Auswertung der Bundesagentur für Arbeit beträgt der prozentuale Anteil weiblicher Führungskräften in Deutschland lediglich 27,91 %.^[3]

Beim Vergleich mit dem Gastgewerbe lässt sich kaum ein Unterschied feststellen. 26,56 %^[4] der Führungspositionen in der Hotellerie und Gastronomie werden von Frauen eingenommen. Ein erstaunlich geringer Anteil, wenn man betrachtet, dass 46,18 %^[5] der gastgewerblichen Beschäftigten weiblich sind.

Üblicherweise sind die Anteile an weiblichen Führungskräften in frauengeprägten Branchen deutlich höher.^[6]

Die Auswertung der durchgeführten Umfrage zeigt, dass Frauen in der Hotellerie überwiegend im Service, am Empfang und in den Verwaltungsbereichen beschäftigt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Führungspositionen in den einzelnen Abteilungen der Hotellerie^[7]

Des Weiteren belegt die Umfrage, dass Frauen in den obersten Führungspositionen

(Inhaber, Geschäftsführer, Vorstand) deutlich unterbesetzt sind. Lediglich 9,4 % der Befragten sind in dieser Ebene tätig. Die mittlere Führungsebene (Hauptabteilungsleiter, Bereichsleiter) wird von 46,9 % bekleidet und die unterste Führungsebene (Gruppenleiter) von 43,8 %.

2.2 Anforderungen an Führungskräfte

An Führungskräfte werden hohe Anforderungen gestellt. Wer eine Führungsposition einnimmt, muss sich daher bewusst sein, was erwartet wird, um dem Begriff der Führung gerecht zu werden.^[8]

Die Wissenschaft vertritt unterschiedliche Auffassungen, was der Begriff der Führung beinhaltet. Dennoch haben sie alle gemeinsam, dass es sich um einen komplexen kommunikativen Prozess handelt, bei dem der Führer unmittelbar und zielgerichtet^[9] Einfluss auf die Geführten nimmt. Durch die Einflussnahme wird das Verhalten der Mitarbeiter gesteuert, um so bestimmte Ziele zu erreichen,^[10] die in der Regel auf den unternehmerischen Erfolg ausgerichtet sind.

Ebenso wie es keine einheitliche Definition des Führungsbegriffes gibt, existiert auch kein einheitliches Anforderungsprofil für Führungskräfte. Faktoren wie Branche, Unternehmensgröße^[11] und –philosophie sowie Position setzen unterschiedliche Aufgaben, Fähigkeiten und Anforderungen mit jeweils unterschiedlich starken Ausprägungen voraus.

Die klassischen Anforderungen lassen sich in vier Handlungskompetenzen unterteilen:^[12]

Fachliche Kompetenz:

Darunter wird das Fachwissen und Können, welches zur Aufgabenbewältigung benötigt wird, verstanden.^[13]

Methodische Kompetenz:

Unter der methodischen Kompetenz ist die Anwendung von Techniken, Verfahren sowie Strategien zu verstehen.^[14] Nachfolgende Fähigkeiten sind maßgeblich für diese Kompetenz:^[15]

- Durchsetzungsfähigkeit
- Zeitmanagement
- Organisationsfähigkeit
- Urteilsvermögen
- Kreativität und Innovation
- Strukturiertes Denken

Soziale Kompetenz:

Sie beinhaltet das situationsund personenbezogene Denken und Handeln sowie den Umgang mit anderen. Zu den wesentlichen Fähigkeiten gehören:^[16]

- Kooperationsfähigkeit
- Einfühlungsvermögen
- Teamfähigkeit
- Kommunikationsfähigkeit
- Konfliktmanagement
- Motivationsfähigkeit

Persönliche Kompetenz:

Sie bezeichnet die Fähigkeit, die eigene Persönlichkeit optimal zu entwickeln.^[17]

Dazu gehören unter anderem:

- Leistungsbereitschaft
- Flexibilität
- Belastbarkeit
- Teamfähigkeit
- Lernbereitschaft
- Interkulturelle Fähigkeiten

In der Realität kann allerdings niemand allen Anforderungen gleichermaßen gerecht werden. Daher muss sich eine Führungskraft bewusst werden, welche Schlüsselqualifikationen benötigt und ausgebaut werden müssen, um daraus einen möglichst großen Ausstrahlungseffekt zu erzielen.^[18]

2.3 Führungsstile

Aus der Führung ergibt sich der Führungsstil. Er spiegelt jene Verhaltensweise wider, die eine Führungskraft situationsabhängig und langfristig auf ihre Mitarbeiter ausübt.^[19] Dabei orientiert sich der jeweilige Führungsstil an einer einheitlichen, methodischen Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern.^[20] Die Art und Weise, wie eine Führungskraft ihre Mitarbeiter zu führen versteht, ist ein wichtiges Merkmal eines Vorgesetzten und kann einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben.

Kompetente Mitarbeiterführung schafft den Rahmen dafür, dass die Mitarbeiter ihr Leistungspotenzial bestmöglich erreichen können. Zudem gelten gut geführte Mitarbeiter in der Regel als zufrieden, motiviert und engagiert. Was sich wiederum positiv auf die Zufriedenheit der Gäste auswirkt.

In den vergangenen Jahren haben sich zahlreiche Theorien und Modelle zur Unterscheidung der jeweiligen Stile entwickelt. Im Folgenden werden die etabliertesten Führungsstile aufgezeigt. Diese lassen sich anhand ihrer dimensionalen Ausrichtung in drei Teile untergliedern.^[21]

Eindimensionaler Führungsstil:

Nach der Theorie von Kurt Lewin steht der Entscheidungsspielraum der Beteiligten im Mittelpunkt.^[22]

Autoritärer Führungsstil:

Alle betrieblichen Entscheidungen obliegen allein der Führungskraft. Die Mitarbeiter werden bei Entscheidungsprozessen nicht mit einbezogen und werden zu schlichten Befehlsempfängern.^[23] Widersprüche und Kritik werden nicht zugelassen. Demnach kann dieser Stil für ein angespanntes Betriebsklima und mangelnde Motivation der Mitarbeiter sorgen. Des Weiteren besteht die Gefahr von Fehlentscheidungen des Vorgesetzten aufgrund von Überforderung.^[24] Positiv zu bewerten sind allerdings die hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, gute Kontrolle sowie ein hoher Leistungsanstieg, der allerdings nur von begrenzter Dauer ist.^[25]

Lediglich 9,1 % der Umfrageteilnehmerinnen beschreiben ihr Führungsverhalten als autokratisch.^[26]

Kooperativer Führungsstil

Dieser Stil wird auch als demokratischer Führungsstil bezeichnet. Bei dieser Vorgehensweise bezieht die Führungskraft ihre Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen mit ein und lässt sie an der Entscheidungsfindung teilhaben. Die Mitarbeiter sollen neue Ideen entwickeln und aktiv mitwirken.^[27] Durch die Ausübung dieses Stils wird die Gefahr von Fehlentscheidung seitens des Vorgesetzten reduziert, des Weiteren wird die Motivation, Leistungsfähigkeit und Selbstständigkeit der Mitarbeiter gefördert.^[28] Jedoch wird die Entscheidungsgeschwindigkeit deutlich verlangsamt, da die Mitarbeiter vor jeder Entscheidung ausreichend zu informieren sind.^[29] Viele Führungspersönlichkeiten geben an, diesem Stil nachzugehen, so auch 81,8 % der Umfrageteilnehmerinnen.^[30]

Laissez-faire:

Bei diesem Stil lässt die Führungskraft den Mitarbeitern viele Freiheiten und greift in das Betriebsgeschehen nicht ein. Die Mitarbeiter bestimmen ihre Arbeit, Aufgaben und deren Organisation selbst.^[31] Es wird kaum geführt und Informationen fließen überwiegend zufällig. Durch die Gewährung von Freiheiten wird die eigenständige Arbeit gefördert, was sich wiederum positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirkt. Allerdings können mangelnde Disziplin, betriebliche Unordnung und Durcheinander ebenfalls daraus resultieren.^[32] Dieser Führungsstil wird eher selten angewandt. Von den Umfrageteilnehmerin waren es nur 3,0 %.^[33]

Die Einteilung ist dabei nur eine tendenzielle Beschreibung. In der Realität können sich situativ Modifikationen und Mischformen der Stile ergeben.^[34]

Zweidimensionaler Führungsstil:

Der richtungsbezogene Führungsstil nach Robert Blake und Jane Mouton betrachtet hingegen die unterschiedliche Kombination zweier Dimensionen. Blake und Mouton gehen davon aus, dass es grundsätzlich mindestens zwei Orientierungen innerhalb des Führungsprozesses gibt:^[35]

- Aufgabenorientierung

Fokussierung auf die Erreichung des Leistungsziels

- Personenorientierung

Fokussierung auf das Verhältnis zu den Mitarbeitern

Beide Aspekte werden zweidimensional in einem Verhaltensgitter dargestellt, dem sogenannten Managerial Grid.^[36]

Daraus resultieren 81 Kombinationsmöglichkeiten mit unterschiedlich stark ausgeprägten Dimensionen. Anhand der Veranschaulichung erhält man eine exakte Analyse der Stärken und Schwächen der Führungskraft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Managerial Grid in Anlehnung an Blake/Mouton^[37]

Horizontal wird die Intensität der Aufgabenorientierung und vertikal die auf die Mitarbeiter bezogene Orientierung dargestellt.

Fokussiert werden vor allem die fünf Extremkombinationen:^[38]

1,9-Führungsstil

Ein idealistischer Führungsstil, bei dem die Bedürfnisse des Mitarbeiters im Vordergrund stehen und die Aufgabenbewältigung sekundär ist. Die zufriedenstellende zwischenmenschliche Beziehung bewirkt ein freundliches Betriebsklima.^[39]

9,1-Führungsstil

Dieser Führungsstil konzentriert sich auf die maximale Arbeitsleistung. Der Faktor Mensch steht im Hintergrund und auf dessen Bedürfnisse wird kaum Rücksicht genommen. Dieser Führungsstil ähnelt stark dem autoritären Führungsstil.^[40]

1,1-Führungsstil

Diese Kombination zeichnet sich durch eine minimale Betonung beider Dimensionen aus. Die Arbeitssituation ist oft durch Resignation und Apathie gekennzeichnet.^[41]

9,9-Führungsstil

Diese Kombination bildet die höchste Stufe und kann als idealer Führungsstil angesehen werden. Die Arbeitsatmosphäre beruht auf Respekt und Vertrauen. Zudem ist die Arbeitsleistung hoch und die Mitarbeiter sind engagiert.^[42]

5,5-Führungsstil

Der Vorgesetzte ist sowohl aufgabenals auch personenorientiert und versucht zwischen beiden Dimensionen ein Gleichgewicht herzustellen. Zugleich ist es ein Streben nach Kompromissen, um Konflikte zu vermeiden. Die Arbeitsbedingungen sind gut, doch die Arbeitsleistung eher durchschnittlich.^[43]

Dreidimensionaler Führungsstil:

Die dreidimensionale Konzeption beruht auf der aufgabenorientierten-, mitarbeiterbezogenen und effektivitätsorientierten Führung.

Der angewandte Führungsstil hängt von der jeweiligen Situation ab und ist somit als situativ zu bezeichnen. Faktoren wie das Unternehmen, Zielsetzung, Arbeitsweise und Mitarbeiter nehmen dabei Einfluss auf die jeweilige Situation.

Die aufgezeigten Führungsstile sind als idealtypisch anzusehen, da sie in der Praxis selten vorzufinden sind. Persönlichkeit, Position sowie situative Bedingungen prägen den angewandten Stil. Des Weiteren sind die Ausprägungen der Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter sowie die einheitliche Grundhaltung der Führungskraft^[44] ausschlaggebend für den anzuwendenden Führungsstil.

2.4 Führungsstil von Männern und Frauen im Vergleich

Nach empirischen Untersuchungen des männlichen und weiblichen Führungsstils lassen sich keine gravierenden Unterschiede nachweisen. Das jeweilige Führungsverhalten wird oft lediglich unterschiedlich wahrgenommen.^[45] Dennoch existieren Differenzen.

Frauen tendieren eher zum transformationalen Führungsstil.^[46] Das bedeutet, dass die Praktizierenden eine Vorbildfunktion einnehmen und darauf bedacht sind, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, Ziele zu setzen und als Mentoren zu agieren. Zudem soll das Potenzial der Mitarbeiter voll ausgeschöpft werden.^[47]

Des Weiteren zeichnen sich Frauen oft durch ein organisatorisches Talent, Einfühlungsvermögen und Kommunikationsgeschick aus.^[48] Attribute, die in der Gegenwart und Zukunft vermehrt an Bedeutung in der Personalführung gewinnen.

Männer indes neigen vermehrt zum transaktionalen Führungsstil. Dieser Stil beruht auf dem Geben und Nehmen sowie der Belohnung und der Bestrafung.^[49]

Sie neigen selten dazu, Konfliktsituationen zu meiden. Eröffnet sich ihnen die Möglichkeit, eine höhere Führungsposition zu ergreifen, machen sie ihre Ansprüche auch geltend. Frauen indes möchten lieber in die gewünschte Position gebeten werden, als sie einzufordern.^[50]

Diese Erkenntnis ist ein wichtiger Faktor in der Begründung der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen.

Entgegen vielen Vorurteilen vertreten Frauen ebenso ambitioniert ihre inhaltliche Position wie Männer. Allerdings setzen sie vermehrt auf Überzeugung und Konsenslösungen als auf Dominanz. Des Weiteren meiden sie Konfliktsituationen und legen größeren Wert auf eine gute Zusammenarbeit, Beziehungen sowie das Erzielen von Win-win-Situationen.^[51] Die Mitarbeitermotivation steht ebenfalls im Vordergrund.

Frauen entfalten damit in ihrer Führungsarbeit auf andere Weise Wirkung als Männer.

Die nachfolgende Grafik zeigt die angewandten Motivationsinstrumente der Frauen, die sich aus der Umfrage ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Motivationsinstrumente^[52]

3 Barrieren und Konflikte

Das Vordringen in die obersten Führungsränge scheint für Frauen schwer. Oft wird diese Schwierigkeit mit dem Phänomen der Gläsernen Decke in Verbindung gebracht.

Eine unsichtbare Barriere, die es Frauen erschwert oder gar unmöglich macht, in der Unternehmenshierarchie aufzusteigen.

Während Männer scheinbar stromlinienförmig nach oben ziehen, stoßen Frauen bei dem Versuch, an die Spitze der Unternehmen zu gelangen, an jene Decke.^[53] Trotz Kompetenz, Wissen und Qualifikation sind Frauen zwar im unteren und mittleren Management häufig vertreten, doch der Zugang zur obersten Führungsebene bleibt ihnen oft versperrt.^[54] Schaffen sie es doch, gelten sie als „Ausnahmefrauen“.^[55]

Im folgenden Kapitel werden Ursachen erläutert, die die Unterrepräsentanz möglicherweise begründen.

3.1 Rollenkonflikte

Ein besonderes Augenmerk bezüglich des geringen Anteils an Frauen in Führungspositionen liegt auf den Konflikten. Rollenzuschreibungen, Familienplanung, als auch Vorurteile beeinflussen den beruflichen Aufstieg. Inwieweit, zeigen die nachfolgenden Abschnitte.

3.1.1 Stereotypische Wahrnehmung

Die meisten haben bestimmte Vorstellungen, welche Verhaltensweisen typisch männlich sind und welche Eigenschaften besonders Frauen auszeichnen. Es handelt sich dabei um Geschlechtsstereotype, zugeschriebene und verallgemeinerte Rollen, die mit bestimmten Erwartungen und Merkmalen behaftet sind.^[56] Stereotype sind bequem und erfordern keine großen Denkprozesse. Daher halten sie sich so beständig in den Köpfen.^[57]

Sie basieren auf dem traditionellen Familienbild, in dem der Mann noch heute als Familienoberhaupt und Ernährer fungiert und die Frau als fürsorgliche Mutter, die ihren häuslichen Pflichten nachgeht.^[58]

Das durch die Hausund Familienarbeit geprägte weibliche Rollenbild ist gekennzeichnet durch gefühlsgeleitete Verhaltensweisen wie Geduld, Einfühlungsvermögen, das Zurückstellen der eigenen Person, den Verzicht auf Durchsetzung der eigenen Bedürfnisse oder die Meidung von Konflikten.^[59]

Die Festlegung der Berufsund Familienrolle ist Grundlage der weitgehend noch heute geltenden Geschlechtsrollenstereotype. Zwar entspricht das traditionelle Rollenbild der nicht berufstätigen Hausfrau und des erwerbstätigen Mannes nicht mehr der Realität^[60] und wurde durch den sozialen Fortschritt revolutioniert, dennoch sind genau jene verallgemeinerten Eigenschaften noch immer in den Köpfen der Gesellschaft verankert.

3.1.2 Die Rolle der Frau im Unternehmen

Um die Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräften begründen zu können, ist auch die Rolle der Frau in Unternehmen zu betrachten.

Lange würden Führungsebenen ausschließlich von Männern eingenommen und noch heute sind die obersten Führungsränge überwiegend eine reine Männerdomäne.

Durch die traditionelle Prägung werden mit Führungskräften vermehrt „typisch“ männliche Eigenschaften assoziiert. Eigenschaften wie Dominanz, Selbstbewusstsein, Autorität und Härte.^[61] Frauen hingegen wird mangelndes Selbstvertrauen, schlechte Selbstdarstellung und fehlende Durchsetzungsfähigkeit zugeschrieben.

Somit wird unterstellt, dass das weibliche Rollenstereotyp dem Führungsstereotyp widerspricht und nicht mit diesem kompatibel ist.^[62]

[...]

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^[1] Vgl.: Bierach, Barbara: Das dämliche Geschlecht. Warum es kaum Frauen im Management gibt, Weinheim 2002, S. 43.

^[2] Vgl. ebd.

^[3] Vgl.: Bundesagentur für Arbeit: Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte am Arbeitsort nach Voll-/Teilzeit und die Leitungsfunktion (Führung). Online im Internet unter URL: http://www.statistik.arbeitsagentur.de/Navigation/Statistik/Statistik -nach-Themen/Statistik-nach-Themen-Nav.html (Abrufdatum 04.03.2015).

^[4] Vgl. ebd.

^[5] Vgl. ebd.

^[6] Vgl.: Kleinert, Corinna u.a.: Frauen an der Spitze. Arbeitsbedingungen und Lebenslagen weiblicher Führungskräfte, Frankfurt am Main 2007, S. 25.

^[7] Anlage: Umfrage Aufstiegsbarrieren für Frauen in der Hotellerie, S. 33.

^[8] Vgl.: Henn, Monika: Die Kunst des Aufstiegs. Was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet, Frankfurt am Main 22012, S. 27.

^[9] Vgl.: Aretz, Wera: Subjektive Führungstheorien und die Umsetzung von Führungsgrundsätzen im Unternehmen, Köln 2007, S. 6.

^[10] Vgl.: Nicolai, Christiana: Personalmanagement, Stuttgart 22009, S. 211.

^[11] Vgl.: Henn, Monika: a.a.O., S. 29.

^[12] Vgl.: o.V.: Soft Skills. Soziale und persönliche Kompetenzanforderung. Online im Internet unter URL: http://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/profirma-professioal/soft-skills-und -persoenliche-kompetenzeanf-22-einordnung-der-soft-skills-im-kopetenzportfolio_desk_PI11444_HI4092098.html (Abrufdatum 02.03.2015).

^[13] Vgl.: Nicolai, Christiana: a.a.O., S. 271.

^[14] Vgl.: o.V.: Soft Skills. Soziale und persönliche Kompetenzanforderung. Online im Internet unter URL: http://www.haufe.de/unternehmensfuehrung/profirma-professioal/soft-skills-und -persoenliche-kompetenzeanf-22-einordnung-der-soft-skills-im-kopetenzportfolio_desk_PI11444_HI4092098.html (Abrufdatum 02.03.2015).

^[15] Vgl. ebd.

^[16] Vgl. ebd.

^[17] Vgl.: ebd.

^[18] Vgl.: Hunger, Lutz: Anforderungsprofile für Führungskräfte. Online im Internet unter URL: http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/232 (Abrufdatum 01.03.2015).

^[19] Vgl.: Kropp, Waldemar: Systematische Personalwirtschaft, München 22001, S. 289.

^[20] Vgl.: Nicolai, Christiana: a.a.O., S. 214.

^[21] Vgl.: Reiß, Christian: Führungsstil. Online im Internet unter URL: http://www.personaler-online.de/typo3/fuehrung/fuehrungsstil.html (Abrufdatum 28.02.2015).

^[22] Vgl.: Nicolai, Christiana: a.a.O,, S. 214.

^[23] Vgl.: Diegruber, Johann Georg:Führungsstile. Übersicht der Führungsstile. Online im Internet unter URL: http://www.personal-wissen.de/grundlagen-des-personalmangaments/mitarbeiterfuehrung/fuehrungsstile/ (Abrufdatum 15.02.2015).

^[24] Vgl. ebd.

^[25] Waldow, Anne: Führungsstil. Online im Internet unter URL: http://www.coaching-report.de/lexikon/fuehrungsstil.html (Abrufdatum 15.02.2015).

^[26] Anlage: Umfrage Aufstiegsbarrieren für Frauen in der Hotellerie, S. 33.

^[27] Vgl.: Diegruber, Johann Georg:Führungsstile. Übersicht der Führungsstile. Online im Internet unter URL: http://www.personal-wissen.de/grundlagen-des-personalmangaments/mitarbeiterfuehrung/fuehrungsstile/ (Abrufdatum 15.02.2015).

^[28] Vgl.: Waldow, Anne: Führungsstil. Online im Internet unter URL: http://www.coaching-report.de/lexikon/fuehrungsstil.html (Abrufdatum 15.02.2015).

^[29] Vgl. ebd.

^[30] Anlage: Umfrage Aufstiegsbarrieren für Frauen in der Hotellerie, S. 33.

^[31] Nicolai, Christiana: a.a.O., S. 217

^[32] Vgl.: Diegruber, Johann Georg: Führungsstile. Übersicht der Führungsstile. Online im Internet unter URL: http://www.personal-wissen.de/grundlagen-des-personalmangaments/mitarbeiterfuehrung/fuehrungsstile/ (Abrufdatum 15.02.2015).

^[33] Anlage: Umfrage Aufstiegsbarrieren für Frauen in der Hotellerie, S. 33.

^[34] Vgl.: Diegruber, Johann Georg: a.a.O. (Abrufdatum 15.02.2015).

^[35] Vgl.: Bartscher, Thomas: Managerial Grid. Online im Internet unter URL: http://m.wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/managerial-grid.html (Abrufdatum 15.02.2015).

^[36] Vgl. Vgl.: Bartscher, Thomas: a.a.O (Abrufdatum 15.02.2015).

^[37] Blase, Lea: Präsentation Moderner Führungsstile. Online im Internet unter URL: http://leablase.wordpress.com/1-lehrveranstaltung/ (Abrufdatum 07.03.2015).

^[38] Vgl.: Reiß, Christian: Führungsstil. Online im Internet unter URL: http://www.personaler-online.de/typo3/fuehrung/fuehrungsstil.html (Abrufdatum 17.02.2015).

^[39] Vgl. ebd.

[39] Vgl. ebd.

^[41] Vgl.: Nicolai, Christiana: a.a.O., S. 219.

^[42] Vgl. ebd.

^[43] Vgl. ebd.

^[44] Vgl.: Diegruber, Johann Georg:Führungsstile. Übersicht der Führungsstile. Online im Internet unter URL: http://www.personal-wissen.de/grundlagen-des-personalmangaments/mitarbeiterfuehrung/fuehrungsstile/(Abrufdatum 15.02.2015).

^[45] Vgl.: Wunderer, Rolf und Dick, Petra: Frauen im Management: Kompetenzen .Führungsstile. Führungsmodelle, Neuwied1997, S. 68.

^[46] Vgl.: Henn, Monika: a.a.O., S. 71.

^[47] Vgl. ebd., S. 70.

^[48] Vgl. ebd., S. 183.

^[49] Vgl. ebd. S. 70 f.

^[50] Vgl. ebd. S. 54.

^[51] Vgl: Dierke, Kai und Houben, Anke: Die Vorurteilsfalle. 3. Vorurteil: Frauen sind zu weiblich – oder zu männlich. Online im Internet unter URL: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/frauen-fuehren-kompetent-a-922965-2.html (Abrufdatum 02.03.2015).

^[52] Anlage: Umfrage Aufstiegsbarrieren für Frauen in der Hotellerie, S. 34.

^[53] Vgl.: Weiner, Christine: Ab durch die Decke. Erfolgsstrategien für Frauen, die nach oben wollen, München 2014, S. 13.

^[54] Vgl.: Henn, Monika: a.a.O., S. 77.

^[55] Vgl.: Cordes, Mechthild: Chefinnen. Zur Akzeptanz von weiblichen Vorgesetzten bei Frauen, Opladen 2001, S. 11.

^[56] Vgl.: Littmann-Wernli, Sabina und Osterloh, Margit: Gläserne Decke, München 2002, S. 22.

^[57] Vgl.: Henn, Monika: a.a.O, S. 48.

^[58] Vgl.: Löschmann, Susanne: Die Unterrepräsentanz weiblicher Führungskräfte, München 2004, S. 5.

^[59] Vgl. ebd.

^[60] Vgl.: Härtel, Sibylle: Zur Vereinbarkeit von Familie und Erwerbsarbeit bei Frauen. Ein Vergleich zwischen der Bundesrepublik und den Niederlanden. Online im Internet unter URL:http://www.woschee-hartel.de/diplom/sib-dipl.htm (Abrufdatum 23.01.2015).

^[61] Vgl.: Wippermann, Carsten: Frauen in Führungspositionen. Brücken und Barrieren. Online im Internet unter URL: http://www.sinus-institut.de/fileadmin/dokumente/downloadcenter/Soziales_und_Umwelt/Zusammenfassung­_Frauen_in_Fuehrungspositionen.pdf&ved=0CDEQFjAI&usg=AFQjCNHNOsSt9RzH34tRDejnVIY5Vq71O (Abrufdatum 03.01.2015).

^[62] Vgl.: Henn, Monika: a.a.O., S. 195.