Ziel dieser Arbeit ist es, Unterstützungsmöglichkeiten bei der Auswahl eines geeigneten Unternehmensnachfolgers herauszuarbeiten. Hierzu sollen die benötigten Grundlagen gegeben werden, indem zunächst der Begriff der Nachfolge definiert und verschiedene in- und externe Formen der Nachfolge beschrieben und hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile diskutiert werden.
In diesem Zusammenhang soll auch die Frage beantwortet werden, welche Kompetenzen ein Nachfolger für eine erfolgreiche Übernahme mitbringen muss. Anschließend sollen konkrete Möglichkeiten zur Unterstützung bei der Auswahl eines geeigneten Unternehmensnachfolgers herausgearbeitet werden. Hierbei soll auch die Frage diskutiert werden, ob die Inanspruchnahme von Personalberatern als externe Unterstützer im Nachfolgeprozess sinnvoll ist.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielstellung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen zur Unternehmensnachfolge
2.1. Definition Unternehmensnachfolge
2.2. Verschiedene Formen der Nachfolge
2.3. Benötigte Kompetenzen des Nachfolgers
3. Unterstützungsmöglichkeiten bei der Nachfolge
3.1. Die Notwendigkeit der Unterstützung
3.2. Qualifikationsprofil erstellen
3.3. Kandidatensuche und -auswahl
3.4. Kompetenzmessung im Assessment-Center
3.5. Unterstützung nach der Übernahme
4. Fazit und kritische Würdigung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, konkrete Unterstützungsmöglichkeiten für Inhaber bei der Auswahl und Einarbeitung geeigneter Unternehmensnachfolger zu identifizieren und zu bewerten. Im Zentrum steht dabei die Forschungsfrage, wie die Professionalisierung des Nachfolgeprozesses unter Berücksichtigung individueller Unternehmensanforderungen und externer Beratungsleistungen gelingen kann.
- Grundlagen und Definitionen der Unternehmensnachfolge sowie deren Formen
- Anforderungsanalyse und Bestimmung benötigter Nachfolgekompetenzen
- Bedeutung von Qualifikationsprofilen und externer Personalberatung
- Methoden der Kompetenzmessung, insbesondere durch Assessment-Center
- Strategien zur Begleitung des Nachfolgers nach der Unternehmensübernahme
Auszug aus dem Buch
3.1. Die Notwendigkeit der Unterstützung
Das Hinzuziehen von Beratern bei der Planung und Durchführung der Nachfolge ist schon allein deshalb empfehlenswert, weil die meisten Unternehmer diesen Prozess nur einmal im Leben durchlaufen und somit meist nicht über eigene Kenntnisse und Erfahrungen in diesem Bereich verfügen. Gerade kleine Unternehmen verfügen darüber hinaus in der Regel nicht über Mitarbeiter mit umfassenden Kenntnissen in der Personalauswahl und -entwicklung, weshalb diese Unterstützung häufig durch externe Personalberater geleistet werden muss. Dieser ja zunächst Kosten verursachende Einsatz von externen Beratern lässt sich durch die Transaktionskostentheorie rechtfertigen: Das Fehlen eigener Erfahrungen kombiniert mit dem hohen Spezifikationsgrad der Regelung einer Unternehmensnachfolge – die von einer Vielzahl von individuellen Parametern auf Seiten des Inhabers und des Nachfolgers abhängt – führt dazu, dass für die Gestaltung der Nachfolgeregelung vergleichsweise hohe Transaktionskosten anfallen. Der Einsatz externer Berater kann diese Kosten verringern, sofern die Beratungskosten geringer sind als die eingesparten Transaktionskosten.
Die hohen Transaktionskosten werden unter anderem dadurch verursacht, dass zwischen dem Inhaber und dem potentiellem Nachfolger Informationsassymetrien bestehen. Ein Beispiel hierfür ist die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, die der Nachfolger meist nicht völlig sicher beurteilen kann. Aber auch die Kompetenzen des Nachfolgers sind für den Inhaber nicht ohne Weiteres und nicht vollständig beobachtbar, weshalb auch diese eine Informationsasymmetrie darstellten. Diese Asymmetrien fallen bei der familieninternen Nachfolge am geringsten aus, bewegen sich beim MBO im Mittelfeld und sind beim MBI am höchsten, da hier beidseitig die geringsten Vorerfahrungen bestehen. Ein externer Personalberater kann bei der Umsetzung der unter 2.3. abgeleiteten Empfehlungen unterstützen, indem er zusammen mit dem Inhaber ein Qualifikationsprofil erstellt, gegebenenfalls selbst auf die Suche nach geeigneten Nachfolgern geht, das Qualifikationsprofil mit den Kompetenzen des potentiellen Nachfolgers oder der potentiellen Nachfolger abgleicht und auf dieser Basis die Entwicklung des Nachfolgers auch nach der Übernahme unterstützt. Diese Schritte sollen in den folgenden Kapiteln näher beschrieben werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Relevanz der Unternehmensnachfolge in Deutschland aufgrund des demografischen Wandels und stellt die Zielsetzung der Arbeit vor.
2. Grundlagen zur Unternehmensnachfolge: Dieses Kapitel definiert den Begriff der Nachfolge, klassifiziert die verschiedenen Nachfolgeformen (familienintern, MBO, MBI) und diskutiert die benötigten Kompetenzen von Nachfolgern.
3. Unterstützungsmöglichkeiten bei der Nachfolge: Der Hauptteil erläutert den Prozess der Nachfolgeunterstützung, angefangen bei der Erstellung von Qualifikationsprofilen über die Kandidatensuche bis hin zur Kompetenzmessung und Begleitung nach der Übergabe.
4. Fazit und kritische Würdigung: Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit einer frühzeitigen und professionellen Planung unter Einbeziehung externer Beratung.
Schlüsselwörter
Unternehmensnachfolge, Nachfolger, Familienunternehmen, Personalberatung, Kompetenzprofil, Management-Buyout, Management-Buyin, Assessment-Center, Unternehmensübernahme, Transaktionskosten, Qualifikationsprofil, Nachfolgeberatung, Unternehmensführung, Demografischer Wandel, Prozessbegleitung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderungen bei der Regelung der Unternehmensnachfolge, insbesondere im Hinblick auf die Auswahl geeigneter Kandidaten und die Unterstützungsmöglichkeiten durch externe Berater.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Felder sind die Definition von Nachfolgeformen, die Anforderungsanalyse an Nachfolger, der Einsatz von Personalberatung und die Anwendung von Assessment-Centern zur Kompetenzbewertung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, Wege aufzuzeigen, wie Inhaber den Nachfolgeprozess professionalisieren können, um eine erfolgreiche Übergabe zu gewährleisten, selbst wenn keine ideale Wahlmöglichkeit unter Kandidaten besteht.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, die theoretische Ansätze der Personalberatung und die Transaktionskostentheorie auf den Kontext der Unternehmensnachfolge überträgt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Erstellung von Qualifikationsprofilen, die Kandidatensuche, die systematische Kompetenzmessung mittels Assessment-Centern sowie die fachliche und persönliche Begleitung des Nachfolgers nach der Übernahme.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Unternehmensnachfolge, Familienunternehmen, Professionalisierung durch Beratung, Kompetenzmodellierung und die Anwendung von Management-Buyout oder Management-Buyin Modellen.
Warum ist das Assessment-Center laut Autor bei der Nachfolge eher ein Bewertungsinstrument?
Da in vielen Fällen der Nachfolger bereits feststeht, dient das Instrument nicht primär der Auswahl aus einer Menge von Bewerbern, sondern der Evaluierung von Stärken und Entwicklungsfeldern, um gezielte Coachings zu ermöglichen.
Inwiefern spielt die Transaktionskostentheorie eine Rolle für die Inanspruchnahme externer Berater?
Die Theorie rechtfertigt die Kosten für externe Berater dadurch, dass diese helfen, Informationsasymmetrien zwischen Inhaber und Nachfolger zu reduzieren, wodurch hohe Transaktionskosten einer misslungenen Übergabe vermieden werden können.
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- Stefan Dirks (Author), 2017, Unterstützungsmöglichkeiten bei der Auswahl eines geeigneten Unternehmensnachfolgers, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/357258
