Herausforderungen an den Öffentlichen Dienst. Kompetenzen der zukünftigen Public Managerinnen und Manager im Bundesdienst

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Schlüsselbegriffe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Forschungsinteresse und Entwicklung der Fragestellung
1.2. Aufbau der Arbeit
1.3. Methodik

2. Einführung in das Forschungsfeld
2.1. Der Öffentliche Dienst
2.2. Das Personal des Bundes
2.3. Management im Öffentlichen Dienst
2.4. Personalmanagement
2.5. Demographische Entwicklung
2.6. Diversität
2.7. Wissensmanagement

3. Die Methodologie
3.1. Grundlagen qualitativer Forschung
3.2. Forschungsprozess
3.3. Das Experteninterview
3.3.1. Entwicklung des Interviewleitfadens
3.3.2. Auswahl der Interviewpartnerinnen und Interviewpartner
3.3.3. Ablauf der Interviews
3.4. Forschungsrelevante Auswertung der Interviews
3.5. Darstellung der methodischen Vorgangsweise

4. Interviewergebnisse
4.1. Die Herausforderungen
4.1.1. Demographische Entwicklung
4.1.2. Innovation und Innovationsbereitschaft
4.1.3. Management im Öffentlichen Dienst
4.1.4. Reputation und Bürgernähe
4.1.5. Diversität
4.1.6. Dienstrecht
4.2. Erforderliche Kompetenzen
4.2.1. Grundkompetenzen
4.2.2. Kompetenzen im spezialisierten Bereich
4.2.3. Kompetenzen von Führungskräften
4.2.4. Wissenschaftliches Arbeiten
4.2.5. Fremdsprachenkompetenz
4.3. Kompetenzentwicklung

5. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang: Interviewleitfaden

Kurzfassung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den Herausforderungen, die derzeit und in naher Zukunft an den Öffentlichen Dienst heranstehen und mit welchen Kompetenzen die zukünftigen Public Managerinnen und Manager gerüstet sein sollten, um diese Herausforderungen bewältigen zu können.

Anhand von qualitativen Interviews mit Expertinnen und Experten aus dem Bereich der Öffentlichen Verwaltung werden einerseits die Herausforderungen, wie demographische Entwicklung, Wissensmanagement, Personalmanagement, Innovation und Innovationsbereitschaft, beleuchtet und andererseits werden die dazu erforderlichen Kompetenzen der Public Managerinnen und Manager benannt, um diesen Herausforderungen in Zukunft begegnen zu können.

Unter Zuhilfenahme der qualitativen Inhaltsanalyse wurden die Interviews analysiert, um für den Leser einen zusammenfassenden, generellen Überblick über die heranstehenden Herausforderungen zu schaffen. Die erforderlichen Kompetenzen konnten dadurch auch in die Komplexe der generellen Kompetenzen, der Kompetenzen für Spezialbereiche und in Kompetenzen von Führungspersonen zusammengefasst werden.

Vor allem konnte der gesteigerte Bedarf an Managementkompetenzen im Öffentlichen Dienst anhand der Analyse der Interviews bestätigt werden.

Abstract

This thesis deals with current and future challenges the Public Sector is being confronted with and at the same time shows what kinds of skills future Public Managers should possess in order to successfully cope with such challenges.

Based on qualitative expert interviews in the field of Public Administration, the author on the one hand looks at challenges with regard to demographic developments, knowledge management developments, human resource management developments and innovation developments and on the other hand describes necessary competences Public Managers will have to show and apply in this perspective.

Using the so-called qualitative content analysis, the above-mentioned interviews have been analysed in a way to provide the reader with a summary and general overview of upcoming future challenges.

Study based and necessarily required competences can be summarized in the frame of general competences, competences for specialized areas and skills for persons with leadership competence.

In particular and on basis of the carried-out interview analysis, an increased demand for sophisticated management skills for future Public Managers can be confirmed.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schlüsselbegriffe

Demographische Entwicklung

Dienstrecht

Diversität

Herausforderungen

Innovation

Kompetenzen

Kompetenzentwicklung

Öffentlicher Dienst

Personalmanagement

Public Management

Public Managerin / Public Manager

Reputation

Wissensmanagement

Frequenzanalyse

Mayring Methode

Qualifizierte Interviews

Qualitative Inhaltsanalyse

1. Einleitung

Das öffentliche Leben unserer Tage ist geprägt von einer umfassenden Digitalisierung und einer ständigen Weiterentwicklung in allen Bereichen. Bankgeschäfte werden in der heutigen Zeit anders und mit anderen Mitteln durchgeführt als noch vor 20 Jahren. Die Kommunikationswege sind vielfältiger geworden, der globale Informationsfluss vollzieht sich beinahe in Echtzeit und es scheint, als wäre jeder mit jedem in irgendeiner Form vernetzt.

Diese neuen Möglichkeiten der Digitalisierung haben auch bei den Menschen im Allgemeinen eine Veränderung mit sich gebracht und auch die Anforderungen an den Öffentlichen Dienst haben sich dadurch verändert. Es wird erwartet, dass dieser sich ebenfalls über die neuen Medien mitteilt, dass Anfragen und Anträge digital eingebracht werden können und der Öffentliche Dienst im Allgemeinen serviceorientiert handelt. Die Bürgerinnen und Bürger fühlen sich nicht mehr als Bittsteller, sondern wollen als Kundinnen und Kunden gesehen und auch so behandelt werden. Der Öffentliche Dienst ist gefordert, diese neuen Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger auch zu erfüllen.

Diese veränderten Erwartungshaltungen sind aber auch bei den jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Öffentlichen Dienstes spürbar. Seitens der jungen Generation werden andere Anforderungen an den Öffentlichen Dienst als Arbeitgeber gestellt. Freiräume, flexible Arbeitszeiten und ein passendes Arbeitsumfeld, um nur einige Beispiele zu nennen, werden eingefordert. Da müssen auch die verwaltungsinternen Strukturen, Prozesse und Steuerungsinstrumente an diese neuen Erwartungshaltungen angepasst werden.

Der Öffentliche Dienst muss in den nächsten Jahren besondere Herausforderungen bewältigen, da sowohl von außen Bürgerinnen und Bürger als auch von innen junge, kritische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Öffentliche Verwaltung beeinflussen werden.

1.1. Forschungsinteresse und Entwicklung der Fragestellung

Das Interesse des Autors, sich mit dem Thema der Herausforderungen des Öffentlichen Dienstes und den erforderlichen Kompetenzen der zukünftigen Public Managerinnen und Manager zu beschäftigen, entwickelte sich bereits über die gesamte Studienzeit. Im Bachelor- wie auch im Masterstudium des Public Management wurde eine fundierte Basis für effizientes Wirtschaften im Öffentlichen Bereich mit gesellschaftlicher Verantwortung vermittelt. Ebenso wurden den Studierenden die Mitgestaltung von Öffentlichen Strukturen und Leistungen für das Gemeinwohl sowie Modernisierungs- und Veränderungsprozesse im Öffentlichen Sektor im Rahmen des Studiums nähergebracht.

Aktuelle und zukünftige Herausforderungen waren dabei immer ein großes Thema. Herausforderungen, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes betreffen, aber auch Herausforderungen, die auf den Öffentlichen Dienst zukommen werden. Knappe Ressourcen, demographischer Wandel, Budgetknappheit, Integration und Diversität sind nur einige jener zukünftigen Herausforderungen, die bewältigt werden müssen. Aber was verbirgt sich genau hinter diesen Schlagwörtern? Welche Auswirkungen wird z. B. die bevorstehende demographische Entwicklung auf den Öffentlichen Dienst und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben?

Um genau diese Thematik im Rahmen der Masterarbeit bearbeiten zu können, wurde der Untersuchungsgegenstand auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im akademischen, hochqualifizierten Bereich des Bundesdienstes eingeschränkt. Der empirische Teil der Arbeit beruht auf der Auswertung von zehn qualifizierten Interviews mit Expertinnen und Experten.

Mittels Literaturrecherche und den oben angeführten qualitativen Expertinnen- und Experteninterviews sollen die zu erwartenden Herausforderungen, die der Öffentliche Dienst in Zukunft zu bewältigen haben wird, exploriert werden. Zweck dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, welche Herausforderungen das sein werden und welche Kompetenzen die Public Managerinnen und Manager benötigen, um diese Herausforderungen bewältigen zu können.

Für die konkrete Bearbeitung des Forschungsgegenstandes wurden daher folgende Forschungsfragen formuliert:

1. Welche Herausforderungen werden in Zukunft durch den Öffentlichen Dienst zu bewältigen sein?

2. Welche Kompetenzen benötigen die zukünftigen Public Managerinnen und Manager, um diese Herausforderungen bewältigen zu können?

Die Thematik wird durch eine qualitative Herangehensweise nach dem Prinzip der Offenheit behandelt. Damit der empirische Forschungsprozess offen für unerwartete Informationen bleibt, werden im Vorfeld keine Hypothesen formuliert. Mit dem Prinzip der Offenheit wird von der Forscherin bzw. dem Forscher verlangt, dass Informationen einerseits nicht vorschnell unter bekannten Kategorien subsummiert werden und andererseits Unerwartetes nicht ausgeschlossen wird (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 30).

1.2. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Masterarbeit ist in insgesamt fünf Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel werden das Forschungsinteresse, die Entwicklung der Forschungsfragen und die Methodik behandelt.

Das zweite Kapitel führt in das eigentliche Forschungsfeld ein. Die Begriffe „Öffentlicher Dienst“ und „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes“ werden erläutert. Des Weiteren werden die Ergebnisse der Literaturrecherche präsentiert. Diese Ergebnisse stellen die relevanten Themen für die Entwicklung des für die Interviews notwendigen Interviewleitfadens dar.

Im dritten Kapitel wird der Forschungsprozess erläutert. Eine kurze theoretische Einführung in die Grundlagen der qualitativen Methoden, des sogenannten Expertinnen- und Experteninterviews und der Datenauswertung, runden die methodische Arbeit ab.

Das vierte Kapitel behandelt die Ergebnisse der zusammenfassenden Inhaltsanalyse. Dabei werden vor allem die Herausforderungen, welche als Grundlage für den Interviewleitfaden durch die Literaturrecherche herausgearbeitet wurden, aus Sicht der jeweiligen Expertinnen und Experten nochmals betrachtet und um deren explizites Wissen und Erfahrungen erweitert. Des Weiteren werden damit einhergehend auch die erforderlichen Kompetenzen und Ausbildungen innerhalb des behandelten Themas angesprochen. Das eigentliche Ziel ist aber die Darstellung anstehender Herausforderungen, die in den jeweiligen Bundesministerien bereits erkannt wurden oder aber mittelfristig behandelt werden müssen sowie die Beantwortung der Frage, welche Kompetenzen von künftigen Public Managerinnen und Manager tatsächlich erwartet werden.

Im fünften Kapitel werden die wesentlichsten Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse zusammengefasst.

1.3. Methodik

Wie bereits eingangs erwähnt, wählte der Autor für seine Untersuchungen das qualitative Interview mit Expertinnen und Experten als Methode aus. Dies wird vor allem empfohlen, „wenn in einem Interview mehrere unterschiedliche Themen behandelt werden müssen (...) und wenn im Interview auch einzelne, genau bestimmbare Informationen erhoben werden müssen“ (Gläser/Laudel 2010, S. 111). Dazu wird eine Frageliste erarbeitet, welche alle Fragen des Interviews beinhaltet. Darüber hinaus orientiert sich das Interview eher an einem natürlichen Gesprächsverlauf, der es ermöglicht, jederzeit Nachfragen stellen zu können (vgl. ebd., S.42).

Die transkribierten Interviews stellen in weiterer Folge die Grundlage der empirischen Forschungsarbeit dar. Die Auswertung wurde anhand der qualitativen Inhaltsanalyse durchgeführt. Diese ermöglicht eine zusammenfassende Analyse, bei der das Interviewmaterial reduziert und die wesentlichsten Inhalte erhalten bleiben (vgl. Mayring 2015, S. 67).

Der gesamte Forschungsprozess wird in Kapitel 3 näher erläutert und umfassend dargestellt.

2. Einführung in das Forschungsfeld

In Österreich werden öffentliche Leistungen durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Gebietskörperschaften erbracht. Die Gesamtheit der Bundes-, Landes und Gemeindebediensteten wird generell als Öffentlicher Dienst bezeichnet (vgl. Gabmayer/Strantz/Dohnal 2015, S. 8).

Das Forschungsfeld wurde für die vorliegende Arbeit auf den Bundesdienst eingeschränkt. Die in der gegenständlichen Arbeit verwendete Bezeichnung „Öffentlicher Dienst“ bezieht sich daher auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bundesministerien und deren nachgeordnete Dienststellen.

2.1. Der Öffentliche Dienst

In den letzten 20 Jahren wurden die Maßstäbe der Privatwirtschaft immer mehr auch für den Öffentlichen Dienst herangezogen. Dabei muss aber auch beachtet werden, dass es zwischen der Privatwirtschaft und dem Öffentlichen Dienst Unterschiede bei der Erfüllung gesellschaftlicher Aufgaben gibt. Durch gesetzliche Vorgaben der Rahmenbedingungen werden durch den Öffentlichen Dienst das gesellschaftliche und wirtschaftliche Funktionieren gesteuert und die öffentliche Verwaltung stetig verbessert und weiterentwickelt. (vgl. Gratz, S. 11f)

„Die Verwaltung ist der zentrale Faktor zur Steuerung gesellschaftlicher Prozesse. Sie leistet diese vor allem durch normative Regelungen und deren Durchsetzung, die Verteilung von Ressourcen und die Erbringung von Dienstleistungen. Sie schafft damit die Rahmenbedingungen für soziale und ökonomische Selbstorganisationsprozesse.“ (ebd., 2011, S. 265)

Dabei ist zu beachten, dass die Optimierung und Verfeinerung der Verwaltung ihre Grenzen erreicht hat und zu einer Ermüdung der reformbereiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes geführt hat. Zur Weiterentwicklung werden flexiblere und anpassungsfähigere Systeme erforderlich sein, die vermehrt zukunftsorientiert sind. Das erfordert wiederum zusätzliche Ressourcen für den notwendigen Aufbau von Kapazitäten, um auf zukünftige Entwicklungen angemessen reagieren zu können (vgl. Hill 2014, S. 11ff).

Für die neuen Anforderungen an den Öffentlichen Dienst sind vermehrt betriebswirtschaftliche Kenntnisse erforderlich, weswegen auch die klassische Studienrichtung des Öffentlichen Dienstes, das rechtswissenschaftliche Studium, an Bedeutung verloren hat (vgl. Gratz 2011, S. 12).

Begriffe wie das „Neue Steuerungsmodell“ der Schweiz, die „Wirkungsorientierte Verwaltungsführung“ aus Deutschland sowie der anglo-amerikanische Begriff „New Public Management“ waren in den letzten Jahren die Schlagwörter für die öffentliche Verwaltung. Mittlerweile werden diese Methoden um Partizipation von Bürgerinnen und Bürger, transparente Verwaltungsführung, Effektivität, Ethik und Nachhaltigkeit unter dem Begriff „Public Governance“ erweitert. Dieser Ansatz erfordert allerdings eine gesamtstaatliche Zusammenarbeit zwischen Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft. Bürgerinnen und Bürger der heutigen Zeit haben eine geänderte Erwartungshaltung an den Öffentlichen Dienst gegenüber jener noch vor 20 Jahren. Diese geänderten Erwartungshaltungen müssen durch den Öffentlichen Dienst auch mit neuen Methoden bewältigt werden. Bei Schwierigkeiten oder gar bei einem Scheitern von neuen Ansätzen greift man allerdings gerne wieder auf altbewährte Modelle zurück. Die Public-Management-Ausbildung an der Fachhochschule (FH) Campus Wien trägt dieser geänderten Erwartungshaltung Rechnung und implementiert in deren Ausbildungsprogramm bereits diese neuen Methoden und Arbeitsweisen und stellt eine nachhaltige Professionalisierung der Öffentlichen Verwaltung dar (vgl. Gratz 2011, S. 12ff).

Die derzeitige öffentliche Verwaltung orientiert sich nach wie vor an Prinzipien und Modellen, die durch Max Weber vor rund 100 Jahren entwickelt wurden. Die zentralen Herausforderungen des Öffentlichen Dienstes sind die Weiterentwicklung und die Anpassungsfähigkeit an die neuen Anforderungen, welche an die öffentliche Verwaltung herangetragen werden (vgl. Hill 2014, S. 11f).

Diese Weiterentwicklungen haben dazu beigetragen, dass in der Öffentlichen Verwaltung zunehmend Managementinstrumente aus der Privatwirtschaft implementiert wurden. Von dieser Entwicklung waren vor allem die Ziel- und Leistungsvereinbarungen, Controlling und Qualitätsmanagement betroffen (vgl. Gratz 2011, S. 21).

Allerdings geht es dabei nicht nur um Kennzahlen und Vergleichbarkeit, sondern im Vordergrund sollte das gesamte Bild, also die Gesamtzusammenhänge und die Sinnhaftigkeit des staatlichen Handelns stehen.

Führungskräfte sind gefordert, die Potentiale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verstärken, ihre Kompetenzen auszunutzen und jene für Neues zu motivieren. Mit kreativen Mitteln gehören die Bürgerinnen und Bürger in die Entscheidungsprozesse eingebunden und neue Formen der Zusammenarbeit müssen gefunden werden, um die Qualität, aber auch die Akzeptanz der Öffentlichen Verwaltung zu steigern (vgl. Hill 2014, S. 14). Derzeitige Entwicklungen im Öffentlichen Dienst werden zwar positiv zur Kenntnis genommen, sind aber zumeist Produkte von positiven Zufällen. Eine steuernde Gesamtstrategie wird dahinter durchwegs vermisst (vgl. Gratz 2011, S. 49).

Die demographische Entwicklung im Bundesdienst sowie die restriktive Aufnahmepolitik der letzten Jahre beeinflussen auch das Gleichgewicht zwischen Verändern und Bewahren negativ und erschweren das Wissensmanagement und die Weitergabe von implizitem Wissen zwischen älteren und jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (vgl. ebd., S. 89).

2.2. Das Personal des Bundes

Die Gesamtheit der Bundesbediensteten macht derzeit in Vollbeschäftigtenäquivalenten 130.992^[1] Personen aus. Die großen Aufgabenbereiche teilen sich in innere und äußere Sicherheit, Bildungsbereich, Finanz und Justiz auf. Wobei zu beachten wäre, dass ungefähr drei Viertel der Bundesbediensteten in den Bereichen Bildung und Sicherheit tätig sind (vgl. BKA 2015b, S. 1).

Insgesamt 7,4% der Bundesbediensteten arbeiten direkt in Ministerien, welche die Schnittstellen zwischen Politik und Verwaltung darstellen und somit für die strategische Planung und die Koordination der Verwaltung verantwortlich sind. Die restlichen 91,7% der nachgeordneten Bereiche zeichnen für die operative Umsetzung der Aufgaben der Bundesverwaltung zuständig.

Die einzelnen Aufgabenbereiche und Kompetenzen sind inhaltlich zusammengefasst und durch das Bundesministeriengesetz (BMG) geregelt (vgl. BKA 2015c, S. 1).

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Ministerien sind für die Beratung der Politik und für die Entscheidungsfindung verantwortlich. Sie haben daher vor allem einen direkten Zugang zur politischen Führung, wohingegen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der nachgeordneten Bereiche vermehrt den direkten Kontakt mit den Bürgerinnen und Bürgern haben. Ihre Tätigkeiten im Bereich des Gesetzesvollzuges beeinflussen daher direkt die Wahrnehmung des Öffentlichen Dienstes. Ihr Handeln wird an der Serviceorientierung und an der Qualität der Leistung gemessen.

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die Verteilung des Bundespersonals auf die verschiedenen Ressorts (vgl. ebd., S. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Verteilung des Personals in den Ressorts^{[2] [3]}

Bei den Dienstverhältnissen im Öffentlichen Dienst wird zwischen zwei Arten unterschieden: Dem öffentlich-rechtlichen und dem vertraglichen Dienstverhältnis. Das öffentlich-rechtliche, mit den ernannten Beamtinnen und Beamten, ist derzeit mit 57,4% noch das vorherrschende Dienstverhältnis im Bundesdienst und gilt bis zu deren Ableben, Austritt oder Entlassung.

Das vertragliche Dienstverhältnis ist mit den privatwirtschaftlichen Beschäftigungsverhältnissen vergleichbar und beruht auf einem Dienstvertrag und endet mit dem Pensionsantritt, der Kündigung oder der Entlassung (vgl. BKA 2015a, S. 1).

Wie bereits eingangs erwähnt, bezieht sich die gegenständliche Arbeit vor allem auf Akademikerinnen und Akademiker. Diese Berufsgruppe stellt mit ihren 32,6% auch den größten Anteil des Personals im Bundesdienst dar. Der Prozentsatz ist vor allem durch die große Berufsgruppe der Lehrerinnen und Lehrer stark beeinflusst. In den Ministerien sind, aufgrund der sehr komplexen Verwaltungsmaterien, vor allem Expertinnen und Experten beschäftigt. Daher ist für den Öffentlichen Dienst auch die Aus- und Weiterbildung ein wesentlicher Bestandteil der Personalentwicklung (vgl. BKA 2015d, S. 1).

2.3. Management im Öffentlichen Dienst

In gegenständlicher Arbeit wird bei den Herausforderungen, aber auch bei den Kompetenzen, vermehrt auf die Managementfähigkeiten hingewiesen. Nachfolgend wird kurz erklärt, was in diesem Zusammenhang unter Management im Allgemeinen verstanden werden kann.

Ein neues Verwaltungsmanagement charakterisiert nicht nur die Verbesserungen von technischen Verfahren, sondern erfordert auch, aufgrund der heranstehenden Herausforderungen, eine neue Strategie zur Führung und Steuerung des Öffentlichen Dienstes.

„Die Integration unternehmerischen Managements in die etablierten Öffentlichen Institutionen dürfte die vorderste politische Aufgabe unserer Generation sein.“ (Thom/Ritz 2007, S. XV)

Wobei Management an sich für das Handwerk des erfolgreichen Führens einer Organisation steht. In den angelsächsischen Ländern wird die Führungsrolle noch weiter differenziert. Die Manager sind für die Umsetzung der Ziele, Vorgaben und für die Einhaltung der Prozesse verantwortlich. Sie sind somit ein wesentlicher Bestandteil bei der Führung der Tagesgeschäfte. Wohingegen die Leader Visionen und Strategien entwickeln und immer wieder Bestehendes in Frage stellen. Der Idealtyp eines Managers im Öffentlichen Dienst wäre somit jemand, der situativ zwischen diesen zwei genannten Idealtypen wechseln kann (vgl. Homma 2010, S. 51f).

„Ein wirkungsvolles Management bedeutet die vollständige Verantwortungsübernahme für den Erfolg oder Misserfolg staatlicher Verwaltungsleistungen.“ (Thom/Ritz 2007, S. 9)

2.4. Personalmanagement

Im Themenbereich der demographischen Entwicklung spielt das Personalmanagement eine wesentliche Rolle. Die kurze Einführung über die wesentlichsten Aufgaben eines Personalmanagements soll das Verständnis für die zu erwartenden Herausforderungen fördern.

Das Personalmanagement wirkt sich auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das wichtigste Kapital eines Unternehmens, in vielen Bereichen unmittelbar aus. Für ein erfolgreiches Personalmanagement müssen die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch jene des Unternehmens berücksichtigt werden. Das ergibt ein Betätigungsfeld, welches die wirtschaftlichen, ökologischen, sozialen und individuellen Ziele beachten muss (vgl. Lindner-Lohmann 2012, S. 1).

„Unter Personalmanagement versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben.“ (ebd., S. 1).

Die operative Ebene des Personalmanagements kann anhand der „5 E“ strukturiert werden und ist in der nachfolgenden Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Operatives Personalmanagement^[4]

Die Einstellung und Bindung von Personal ist einer der wesentlichsten Punkte des Personalmanagements. Hier werden Maßnahmen zur Rekrutierung und zur weiteren Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesetzt. Die optimale Zuordnung von Arbeitsplätzen und Aufgaben zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgt durch den richtigen Einsatz des Personals. Im Bereich der Entwicklung von Personal werden die Investitionen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bearbeitet und anhand der strategischen Ausrichtung werden Maßnahmen gesetzt, die den Kompetenzaufbau, aber auch die effiziente Nutzung der vorhandenen Kompetenzen ermöglicht.

Im Bereich der Entlohnung werden die Aufgaben einer Leistungsbewertung unterzogen, um eine dementsprechende Vergütung sicherzustellen.

Die Effiziente Führung steht dabei im Mittelpunkt und ist die Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und führt die operativen Aktivitäten zusammen (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 4).

Qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden am Arbeitsmarkt zunehmend benötigt. Dies bedeutet, dass für den Arbeitgeber „Öffentlicher Dienst“ Themen wie Personalmarketing, Personalrekrutierung und Personalentwicklung immer relevanter werden. Der Öffentliche Dienst muss sich in diesem Zusammenhang selbstverständlich ebenfalls als attraktiver Arbeitgeber positionieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aber auch die Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger an die Leistungen des Öffentlichen Dienstes haben sich verändert. Partizipation, Transparenz, Online-Verfügbarkeit, E-Government sowie Kundinnen- und Kundenorientierung sind hier wesentliche Bedürfnisse, die durch eine innovative Verwaltung umgesetzt werden müssen. Auch die Internationalisierung der Verwaltung, aufgrund von institutionellen Verflechtungen mit internationalen und supranationalen Institutionen, stellt eine zusätzlich zu lösende Herausforderung dar. Das Junktim der fachlichen Kompetenz mit Mehrsprachigkeit sowie nachgewiesenen interkulturellen Kompetenzen sind nur einige Herausforderungen, die künftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter treffen werden (vgl. Hock u. a. 2011, S. 4f).

2.5. Demographische Entwicklung

In Österreich nimmt laut aktuellen Prognosen der Anteil der jungen Menschen an der Bevölkerung ab, wohingegen der Anteil der älteren Menschen stetig zunimmt. Davon ausgehend, kommt es auch innerhalb von Organisationen zu einer demografisch bedingten Verschiebung der Altersstruktur. Als Folge dessen ist in den nächsten Jahren mit erhöhten Personalabgängen aufgrund von Pensionierungen zu rechnen. Im Bundesdienst werden 42% des bestehenden Personals bis 2024 aufgrund von Pensionierungen aus dem aktiven Dienst ausscheiden Das heißt, dass 55.000 Personen in den nächsten acht Jahren ihren Arbeitsplatz verlassen werden und somit deren implizites Wissen dem Öffentlichen Dienst nicht mehr zur Verfügung stehen wird. Gleichzeitig wird es laut aktuellen Bevölkerungsprognosen schwieriger werden, Nachwuchskräfte zu rekrutieren (vgl. Alberer u. a. 2013, S. 9).

Die demografische Entwicklung betrifft somit den gesamten Öffentlichen Dienst. Die Anforderungen, die an die öffentlich Bediensteten aufgrund dieser demographischen Entwicklung heranstehen, werden vor allem in Bezug auf das Wissensmanagement zu einer echten Herausforderung.

Das in diesem Zusammenhang notwendige Personalmanagement – mit den Dimensionen Personalplanung und -gewinnung, Personaleinsatz und -betreuung, Personalentwicklung sowie Nachfolgeregelung und Wissenstransfer – erlangt dadurch eine noch größere Bedeutung (vgl. Verenkotte 2012, S. 19ff).

2.6. Diversität

Die österreichische Öffentliche Verwaltung hat sich aus allen Bereichen der Gesellschaft zusammenzusetzen, um eine entsprechend breite Repräsentanz zu gewährleisten. Diese würde die Internationalität, Interkulturalität sowie die Aspekte des Geschlechts, des Alters, der Religion etc. abbilden. Diversität kann somit auch als ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz der Öffentlichen Verwaltung durch die Zivilgesellschaft verstanden werden (vgl. Hock u. a. 2011, S. 11).

Der Öffentliche Dienst ist jetzt schon in vielen Bereichen sehr weit vorne, vor allem beim Frauenanteil oder bei gleichen Löhnen. Dennoch sollen, gemäß Staatssekretärin Duzdar, die sprachlichen und kulturellen Kompetenzen gestärkt werden. Sofern die Qualifikationen stimme, sollen verstärkt Menschen mit Migrationshintergrund in den Öffentlichen Dienst aufgenommen werden. Die positive Auswirkung von Diversität kann bereits in Unternehmen beobachtet werden und könnte auch im Öffentlichen Dienst z. B. die Kompetenzen der Polizei weiter stärken (vgl. Der Standard 2016, S. 1).

2.7. Wissensmanagement

Unter Wissensmanagement versteht man die systematischen, bedarfsorientierten, vernetzten und umfassenden Ansätze zur Bereitstellung von Daten und persönlichen Informationen und Fähigkeiten von und für Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in einer Organisation (vgl. BKA 2012, S. 17).

Zu deren Umsetzung wurde durch alle Ressorts eine gemeinsame Bundesstrategie zum Thema Wissensmanagement erarbeitet. Das Ziel ist die gemeinsame Weiterentwicklung des Wissensmanagements in der Öffentlichen Verwaltung (vgl. ebd., 2016, S. 3).

3. Die Methodologie

Die Grundlage dieser Arbeit bildet eine qualitative empirische Untersuchung des generierten Interviewmaterials. Als empirische Forschung werden jene Untersuchungen bezeichnet, die bestimmte Ausschnitte der sozialen Welt beobachten und analysieren. Obwohl der gegenständliche Forschungsprozess auf Erfahrungen, in diesem konkreten Fall auf Erfahrungen der Expertinnen und Experten, beruht, werden die gemachten Beobachtungen durch Theorien angeleitet und in weiterer Folge wieder theoretische Rückschlüsse gezogen. Es geht dabei um das Verstehen und Deuten von Abläufen, Wirkungen und Handlungen (vgl. Flick/von Kardorff/Steinke 2005, S. 14ff).

Die empirische Forschung wird in der Regel in quantitative und qualitative Forschung unterteilt. Im Gegensatz zur quantitativen Sozialforschung, die auch als theorietestende Forschung bezeichnet wird, stellt die qualitative Forschung eine theoriegenerierende Forschung dar (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 24f).

Dieses Kapitel behandelt den durchgeführten Forschungsprozess und die angewendeten Methoden. Die Ergebnisse des Forschungsprozesses werden in den Kapiteln 4 und 5 dargestellt und zusammengefasst.

3.1. Grundlagen qualitativer Forschung

Für Forscher können bei der empirischen Untersuchung von Forschungsgebieten drei Arten von Daten unterschieden werden: Beobachtungen, Befragungen und Dokumente (vgl. Brüsemeister 2008, S. 14).

Den Beginn der empirischen Sozialforschung bildet die Beobachtung. Dies erfordert vom Forscher vorurteilsfreie und objektive Feld-Beobachtungen, welche für andere Forscher objektivierbar gemacht – das heißt verschriftlicht – werden müssen.

Die Befragung stellt die häufigste Technik der empirischen Sozialforschung dar. Befragungen können schriftlich oder mündlich mit quantitativen, sowie auch qualitativen Methoden durchgeführt werden.

Über Dokumente erhält man den dritten Zugang zur empirischen Sozialforschung. Neben Texten zählen auch Rundfunk- und Fernsehsendungen zur Kategorie „Dokumente“ (vgl. ebd., S. 14ff).

Diese zitierten drei Arten von Daten können im Allgemeinen nach folgenden Prinzipien der Methodologie untersucht werden.

„Als Methodologie bezeichnet man die Lehre von den Methoden, die Auskunft darüber gibt, wie man den interessierenden Weltausschnitt erforschen kann, das heißt, welche Schritte gegangen werden müssen und wie die Schritte gegangen werden sollten. (...) Die Grundlagen einer Methodologie bilden bestimmte Prinzipien, die die Beurteilung und die Auswahl von Untersuchungsstrategien und Methoden anleiten sollen.“ (Gläser/Laudel 2010, S. 29 – Hervorhebungen durch den Autor)

Mit diesen methodologischen Prinzipien wird sichergestellt, dass auch andere Forscher sich auf das produzierte Wissen verlassen können. Es wird damit neues Wissen produziert und anderen Forschern zur Verfügung gestellt. Das durch die jeweilige Forschung neu produzierte Wissen, welches für andere verlässlich verwendbar sein soll, folgt drei methodologischen Prinzipien, die für alle Wissenschaftsdisziplinen Gültigkeit haben (vgl. ebd., S. 30ff):

- Das Prinzip der Offenheit
- Das Prinzip des theoriegeleiteten Vorgehens
- Das Prinzip des regelgeleiteten Vorgehens

Das Prinzip der Offenheit im empirischen Forschungsprozess erfordert Offenheit für unerwartete Informationen. Vom Forscher wird dabei eine vorurteilsfreie und nicht-kategorisierte Vorgehensweise erwartet, um nicht in Gefahr zu kommen, die Beobachtungen in bereits vorgefertigte Kategorien abzulegen und manche Bereiche auszuschließen (vgl. ebd., S. 30). Das erfordert aber auch allgemein gehaltene Forschungsfragen, die im Laufe des Untersuchungsverlaufes an den Forschungsstand angepasst werden können. Bei den Interviews mit den Expertinnen und Experten sollten offene Fragen gestellt werden, um den Interviewten einen möglichst großen Freiraum bei der Beantwortung der Fragen zu ermöglichen (vgl. Froschauer/Lueger 2003, S. 216).

Dieses Prinzip wurde für die Bearbeitung dieser Forschungsarbeit herangezogen. Zur Vollständigkeit werden auch die weiteren Prinzipien noch näher erläutert:

Das Prinzip des theoriegeleiteten Vorgehens bedeutet, dass man an die Erfahrungen anderer anknüpft, um einen Erkenntnisfortschritt zu erzielen (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 32).

Das Prinzip des regelgeleiteten Vorgehens erfordert ein striktes Einhalten von expliziten Regeln bei der Wissensproduktion. Dies ist vor allem für die Rekonstruktion von Ergebnissen erforderlich, um festzustellen, ob das Vorgehen angemessen ist und die Ergebnisse akzeptiert werden können (vgl. ebd., S. 32f).

Für die Sozialwissenschaften kann darüber hinaus noch ein weiteres, allgemeines methodologisches Prinzip abgeleitet werden: Das Prinzip des Verstehens als „Basishandlung“ sozialwissenschaftlicher Forschung. Dabei wird das Verstehen als Leistung betrachtet, die für den Forschungsprozess essentiell ist. Das Verstehen der Handlung ist dabei im Vordergrund und somit ein unverzichtbares Mittel der sozialwissenschaftlichen Arbeit (vgl. ebd., S. 32f).

Diese vier dargestellten methodologischen Prinzipien haben für die gesamte Sozialwissenschaft Gültigkeit und weisen für den erforderlichen Forschungsprozess gemeinsame Strukturen auf, welche in dem folgenden Unterkapitel vorgestellt werden (vgl. ebd., S. 32f).

3.2. Forschungsprozess

„Jeder empirische Forschungsprozess beginnt damit, dass eine Forschungsfrage formuliert wird.“ (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 33).

Bei der qualitativen Forschung werden Entscheidungen in verschiedenen Forschungsphasen getroffen, welche als Gesamtes den Forschungsprozess bilden (vgl. Froschauer/Lueger 2003, S. 22f). Um den Forschungsprozess dieser Arbeit nachvollziehbar zu machen, werden die wesentlichsten Forschungsphasen näher erläutert:

a) Planungsphase

In dieser Phase beschäftigt man sich mit dem eigentlichen Forschungsgegenstand, um einen generellen Überblick zu bekommen und ein allgemeines Verständnis für die Thematik zu erlangen. Es werden grundsätzliche Voraussetzungen geschaffen, um das Forschungsfeld überhaupt bearbeiten zu können. Dabei stehen Überlegungen im Vordergrund, welche Personen bzw. Personengruppe für den Forschungsgegenstand relevant sein könnten, welche Daten notwendig sind und woher diese beschafft werden sollen. Wesentlich in dieser Phase ist die generelle, gedankliche Einarbeitung in den Forschungsgegenstand (vgl. Froschauer/Lueger 2009, S. 76ff).

In dieser Phase wurde der Forschungsgegenstand mittels Literaturrecherche aufgearbeitet. Dadurch konnten die Themen für das leitfadengestützte Interview bestimmt und ausgearbeitet werden, und es wurde eine Basis für die Fragestellungen und eine eventuelle Diskussion mit den Interviewten geschaffen. Des Weiteren wurden die ersten relevanten Expertinnen und Experten für die Interviews bestimmt.

b) Orientierungsphase

In dieser Phase werden erste Maßnahmen aus der Planungsphase umgesetzt. Vor allem dem Erstkontakt wird in der Orientierungsphase eine wichtige Rolle zugeschrieben. Die ersten zwei Interviews wurden bewusst mit Personen geführt, welche den Studiengang unterstützen und somit an einer Mitarbeit per se Interesse hatten. Diese zwei Interviews schafften den Rahmen für Folgekontakte und ermöglichten auch den Zugang zu weiteren Kontakten (vgl. Froschauer/Lueger 2009, S. 87ff).

Durch diese zwei Personen wurden weitere potentielle Expertinnen und Experten genannt, die ebenfalls für weitere Interviews relevant erschienen. Bei den diesbezüglichen Kontaktaufnahmen wurde darauf hingewiesen, dass eine explizite Empfehlung der ersten beiden Interviewten vorlag. Diese Empfehlungen ermöglichten relativ kurzfristige Interviewtermine bei den besagten Personen.

Das erste in der Orientierungsphase geführte Interview war noch ein offeneres Gespräch, um die Rahmenbedingungen und Zugänge zur Forschungsarbeit zu ermitteln (vgl. ebd., S. 87). Durch dieses Interview konnten die Leitfragen für alle weiteren Interviews verfeinert und die Struktur des Interviewleitfadens angepasst bzw. abgestimmt werden.

c) Zyklische Hauptforschungsphase

Der Forschungsprozess erfolgte in der Hauptforschungsphase zirkulär und wurde am deutlichsten durch die zentralen Elemente der interpretativen Sozialforschung und der methodologischen Basisüberlegungen wie folgt veranschaulicht (vgl. Froschauer/Lueger 2009, S. 102ff):

a) Unentwegtes Ineinandergreifen von Erhebung und Interpretation
b) Permanente Reflexion auf inhaltlicher und methodischer Ebene
c) Flexible und variable Gestaltung der Erhebungs- und Interpretationsverfahren
d) Permanente Überprüfung der vorläufigen Ergebnisse
e) Laufendes Erstellen von vorläufigen Teilanalysen

Die Hauptforschungsphase wurde durch aufbauende Analysezyklen gekennzeichnet, wobei diese immer wieder durch Reflexionsphasen unterbrochen wurden. Dies war notwendig, um den inhaltlichen und methodischen Stand zu evaluieren und über weitere Vorgehensweisen zu entscheiden (vgl. ebd., S. 102f).

Insgesamt wurden für die empirische Untersuchung zehn qualitative Interviews mit Expertinnen und Experten durchgeführt. Die Anzahl der Interviews wurde nicht im Vorfeld festgelegt, sondern im Rahmen der zyklischen Hauptforschungsphase offengelassen und ergab sich aus den bereits geführten Interviews. Entscheidungen, welche weiteren Interviews noch geführt werden sollten, sowie die Interpretation der transkribierten Texte, anhand der qualitativen Inhaltanalyse nach Mayring, kennzeichneten diese Phase.

d) Ergebnisdarstellung

„Ohne Kommunikation der Erkenntnis leistet auch die brillanteste Untersuchung weder einen Beitrag zur Wissenschaft, noch einen zur gesellschaftlichen Entwicklung.“ (Froschauer/Lueger 2009, S. 123)

Die FH Campus Wien veröffentlicht jährlich eine Zusammenfassung aller verfassten Masterarbeiten. Dadurch wird diese Arbeit einer interessierten Personengruppe zugänglich gemacht.

Bewusst wurde auch die Forschungsdurchführung sehr ausführlich beschrieben, um den gesamten Prozess nachvollziehbar zu machen (vgl. ebd., S. 123ff).

Das vom Autor gewählte qualitative Interview mit Expertinnen und Experten stellt einen wesentlichen Teil der Arbeit dar. Daher werden nachfolgend die Entwicklung des Interviewleitfadens sowie die Vorbereitung und Durchführung der Interviews näher erläutert.

3.3. Das Experteninterview

Diese Form der qualitativen Untersuchung wird vor allem für Interviews empfohlen, wenn:

„mehrere unterschiedliche Themen behandelt werden (...) und wenn im Interview auch einzelne, genau bestimmbare Informationen erhoben werden müssen.“ (Gläser/Laudel 2010, S. 111)

Als Expertin oder Experte wird jemand bezeichnet, der aufgrund seiner Beteiligung Expertenwissen über einen speziellen Sachverhalt erworben hat. Mit der Methode des Experteninterviews kann das besondere Wissen über Sachverhalte und Prozesse dem Forscher zugänglich gemacht werden (vgl. ebd., S.12f).

Für die Durchführung der Interviews wurde eine Frageliste erarbeitet, welche alle Fragen für das Interview beinhaltete. Dieses Leitfadengestützte Interview orientierte sich eher an einem natürlichen Gesprächsverlauf, was es ermöglichte, dass jederzeit Nachfragen gestellt werden konnten (vgl. ebd., S.42).

„Ein Leitfadengestütztes Experteninterview zu führen heißt (...), einen Kommunikationsprozess zu planen und zu gestalten, der an den kulturellen Kontext des Befragten angepasst ist und alle Informationen erbringt, die für die Untersuchung benötigt werden. Diese Aufgabe kann man nur lösen, wenn man den Interviewpartner zur Kooperation motivieren kann. Da der Interviewpartner freiwillig in die oben beschriebene Rollenverteilung einwilligt und jederzeit davon zurücktreten kann, muss der Interviewer ständig um ein vertrauensvolles Gesprächsklima bemüht sein.“ (Gläser/Laudel 2010, S. 114)

3.3.1. Entwicklung des Interviewleitfadens

Durch Kombination unterschiedlicher Rechercheverfahren, wie z. B. Literaturauswertung und Internetrecherche, konnte eine Übersicht zu den aktuellen Herausforderungen des Öffentlichen Dienstes und den gewünschten Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhoben werden. Dabei wurden vor allem Publikationen des Bundeskanzleramtes (BKA) und des Zentrums für Verwaltungsforschung (KDZ) sowie Publikationen von Wissenschaftlern, welche sich mit dem Öffentlichen Dienst beschäftigen, in die Recherche miteinbezogen. Die wesentlichsten wissenschaftlichen Arbeiten kamen dabei von Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill^[5] und a. o. Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Gratz^[6].

Die Webseiten der Bundesministerien wurden ebenfalls auf relevante Informationen durchsucht und zusätzlich verschiedene Ausschreibungen der Job-Börse des Bundes auf deren Kompetenzanforderungen hin untersucht. Die Ergebnisse dieser Datenerhebung bildeten die Grundlage für die Entwicklung des Interviewleitfadens

Die geschilderte Bestandsaufnahme erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, allerdings waren die dadurch generierten Ergebnisse als Basis für einen Dialog zwischen Interviewer und den Expertinnen und Experten erforderlich.

Folgende Themen wurden für Fragen aufgearbeitet:

- Demographische Entwicklung
- Personalmanagement / Wissensmanagement
- Diversität
- Budgetknappheit
- Partizipation durch Bürger
- Innovation im Öffentlichen Sektor
- Ausbildung und Kompetenzen der Public Managerinnen und Manager

Das Ziel dieser inhaltlichen Vorgabe und der darüber hinausgehenden Fragen war, dass die Interviewten ihre jeweiligen Erfahrungen mitteilten und ihre Sicht auf die bereits bekannten Herausforderungen offenlegten. Wichtig hierbei war es, herauszufinden, was denn die eigentlichen Herausforderungen zu den einzelnen Themenbereichen sein könnten. So sollte nicht nur bestätigt werden, dass die gegenwärtige demographische Entwicklung ein Problem darstellt, sondern auch analysiert werden, inwieweit sich derartige Herausforderungen für den Öffentlichen Dienst auswirken könnten. Des Weiteren sollten die interviewten Expertinnen und Experten auch dazu angeregt werden, die für die Lösung der angesprochenen Herausforderungen an den Öffentlichen Dienst erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzusprechen und näher zu erläutern.

Die Interviews mit den Expertinnen und Experten wurden anhand von Leitfragen durchgeführt, welche die Basis für den Interviewleitfaden bildeten und sich an folgenden vier Bereichen orientierten:

1. Public Managerinnen und Manager – Allgemein
2. Public Managerinnen und Manager – Ausbildung
3. Herausforderungen des Öffentlichen Dienstes
4. Kompetenzen der Public Managerinnen und Manager

Anhand dieser Grundlagen wurden zuerst die wesentlichsten Leitfragen für den Interviewleitfaden formuliert. Leitfragen können generell als Bindeglied zwischen der theoretischen Vorerhebung und der qualitativen Erhebungsmethode angesehen werden. Sie sind auf das zu untersuchende Thema gerichtet und ermöglichen, jene Informationen zu benennen, die erhoben werden müssen, um die formulierten Forschungsfragen zu beantworten. Für den Forscher bilden die Leitfragen daher die Grundlage für ein aktives Erhebungsinstrument (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 90f).

Für den Interviewleitfaden wurden 8 Fragen als Leitfragen formuliert:

1. Was können die derzeitigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes nicht, was zukünftige Public Managerinnen und Manager können sollten?
2. Wie stellt man sich den Idealtyp der Public Managerinnen und Manager vor?
3. Bis 2024 werden 55.000 Pensionierungen erwartet.

a. Wie könnte die zukünftige Entwicklung im Bundesdienst aussehen?
b. Welche Maßnahmen werden gesetzt, um darauf vorbereitet zu sein?

4. Wurden Maßnahmen getroffen, um die Wissensweitergabe innerhalb der Organisationen sicherzustellen?
5. Wird Diversität im Öffentlichen Dienst aktiv umgesetzt?
6. Wie beurteilen Sie die Innovation des Öffentlichen Dienstes?
7. Welche Kompetenzen sehen Sie als die Kernkompetenzen für die neuen Public Managerinnen und Manager?
8. Wie wird der Arbeitsplatz der Zukunft für die Public Managerinnen und Manager aussehen?

Insgesamt wurden für die Beantwortung der Forschungsfragen 28 Fragen für den Interviewleitfaden formuliert. Einige Fragen wurden bewusst ähnlich gestellt, um verschiedene Blickwinkel auf die Thematik zu erhalten. Der gesamte Interviewleitfaden ist im Anhang nachlesbar.

3.3.2. Auswahl der Interviewpartnerinnen und Interviewpartner

Bei der Auswahl der Expertinnen und Experten wurde darauf geachtet, dass so-wohl Vertreterinnen und Vertreter des Öffentlichen Dienstes als Bedarfsträgerseite, als auch derzeitige und zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes als Ausbildungsseite berücksichtigt wurden. Durch die Auswahl der interviewten Expertinnen und Experten konnte eine entsprechende Repräsentanz des Öffentlichen Dienstes erreicht werden. Durch ein Interview mit einem Vertreter eines externen Kompetenzzentrums für Verwaltungsforschung konnten zusätzliche Aspekte und Sichtweisen außerhalb des Öffentlichen Dienstes abgefragt werden.

3.3.3. Ablauf der Interviews

Im Zeitraum von April bis Juni 2016 wurden zehn Interviews mit Expertinnen und Experten geführt, welche jeweils zwischen 40 und 90 Minuten dauerten. Das ergibt eine durchschnittliche Dauer von 60 Minuten pro Interview. Insgesamt wurden zwölf Personen angeschrieben. Davon haben zehn Personen zugesagt, eine Person abgesagt und eine Person nicht geantwortet.

Die Gruppe der Interviewten setzt sich folgendermaßen zusammen:

- 7 Sektionsleiterinnen und Sektionsleiter folgender Bundesministerien:^[7]
- Bundeskanzleramt
- BM für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz
- BM für Bildung und Frauen
- BM für Finanzen
- BM für Landesverteidigung und Sport
- 2 Studiengangsleiter von Studiengängen für den Öffentlichen Dienst
- 1 Forscher eines Kompetenzzentrums für Public Management, Public Governance, Finanz- und Stadtwirtschaft

Mit allen Interviewten wurde eine anonymisierte Form der Nutzung der Interviews ausgemacht.

Alle Termine wurden im Vorfeld und mit dementsprechender Vorlaufzeit mittels E-Mail abgestimmt. Bereits bei der ersten Kontaktaufnahme mit den Expertinnen und Experten wurden die notwendigen Informationen über den Zweck und Inhalt des Interviews sehr detailliert beschrieben. Nach Fixierung des Interviewtermins wurden den Expertinnen und Experten auch die Leitfragen für das Interview übermittelt.

Zu Beginn eines jeden Interviews wurde mit den Interviewten nochmals im Detail besprochen, welche Themenbereiche im Laufe des Interviews angesprochen, wie das Interview gestaltet und in welcher Form die Daten weiterverarbeitet werden sollten. Darüber hinaus wurde mit den Interviewten vereinbart, dass die aufgezeichneten Interviewdateien nicht weitergegeben werden dürfen und vertrauensvoll damit umgegangen werden soll. Des Weiteren wurde vereinbart, dass die transkribierten Interviews in anonymisierter Form für die vorliegende Masterarbeit verwendet werden dürfen. Sollte ein direktes Zitat aus einem Interview verwendet werden, wäre die jeweilige Textstelle schriftlich, vorzugsweise per E-Mail, durch den Interviewten im Vorfeld freizugeben.

Im Generellen wurde versucht, die Interviews so offen wie möglich zu gestalten, um eine entspannte Erzählsituation zu erschaffen. Auf die Auswahl der Einstiegsfrage, welche einen generellen Gesprächsrahmen bietet und vor allem zu einer längeren Erzählung oder Diskussion über die Thematik führen soll, wurde besonders geachtet (vgl. Lueger 2009, S. 158ff). Der Autor entschied sich daher für die Eröffnung der Interviews zu einer beinahe provokativen, aber dennoch sehr generellen Fragestellung:

2011 gab es zu dem Thema einen Artikel in der Presse mit dem Titel: „Der Staat braucht in Zukunft vor allem Public Manager“. Das bringt mich zu meiner ersten Frage: Was können die derzeitigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes nicht, was zukünftige Public Managerinnen und Manager können sollten?

In den meisten Fällen wurde durch die Interviewten bereits der gesamte Themenbereich angesprochen und es konnten mit dieser ersten Frage die jeweiligen Schwerpunkte, sowohl bei den heranstehenden Herausforderungen an den Öffentlichen Dienst als auch bei den erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, abgefragt werden.

3.4. Forschungsrelevante Auswertung der Interviews

Die elektronisch aufgezeichneten Interviews wurden durch den Autor transkribiert und dienten als Grundlage der empirischen Forschungsarbeit. Die Auswertung des Materials wurde anhand der qualitativen Inhaltsanalyse, mit dem Programm QCAmap^[8] nach Phillip Mayring, durchgeführt. Diese, speziell für die qualitative Inhaltsanalyse entwickelte, Software ist im Internet frei verfügbar und führt interaktiv durch den Prozess einer qualitativen Inhaltsanalyse. Die Methode der qualitativen Inhaltsanalyse dient zur systematischen Bearbeitung des vorhandenen Materials. Unter Einsatz der drei Grundformen des Interpretierens (der Zusammenfassung, der Explikation und der Strukturierung) kann das analysierte Interviewmaterial weiter bearbeitet werden. Dabei hängt die geeignete Analysetechnik von den Forschungsfragen und von dem zu bearbeitenden Material ab (vgl. Mayring 2015, S. 7 u. 87).

Für die Bearbeitung der Forschungsfragen dieser Forschungsarbeit wurde die zusammenfassende Inhaltsanalyse gewählt.

„Ziel der [zusammenfassenden Inhalts-] Analyse ist es, das Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben, durch Abstraktion einen überschaubaren Corpus schaffen, der immer noch Abbild des Grundmaterials ist.“ (ebd., S. 67)

Dabei stellt die Definition der Kategorien eine wesentliche Grundlage dar. Dazu muss zuerst die Analyseeinheit, bestehend aus Kodier-, Kontext- und Auswertungseinheit festgelegt werden. Mit der Kodiereinheit wird festgelegt, welcher der kleinste minimalste Textbestandteil einer Kategorie sein darf.

Mit der Kontexteinheit wird der größte Textbestand festgelegt, und mit der Auswertungseinheit wird festgelegt, welche Textteile nacheinander ausgewertet werden (vgl. ebd., S. 61ff).

Das grundlegende Ablaufmodell der zusammenfassenden Inhaltsanalyse, welches auch bei der induktiven Kategorienbildung eingesetzt werden kann, gliedert sich in 7 Schritte (vgl. ebd., S. 71f):

1. Bestimmung der Analyseeinheiten
2. Paraphrasierung der inhaltstragenden Textstellen
3. Bestimmung des angestrebten Abstraktionsniveaus
4. Erste Reduktion durch Selektion
5. Zweite Reduktion durch Bündelung, Konstruktion und Integration von Paraphrasen auf das angestrebte Abstraktionsniveaus
6. Zusammenstellung der neuen Aussagen als Kategoriensystem
7. Rücküberprüfung des zusammenfassenden Kategoriensystems am Ausgangsmaterial

Dabei wurden folgende Interpretationsregeln, die sich auf die Schritte 2 bis 5 des Ablaufmodels der zusammenfassenden Inhaltsanalyse beziehen, eingehalten:

1. Paraphrasierung: Es werden alle nicht relevanten Textbestandteile gestrichen. Die Inhaltstragenden Textstellen werden auf eine einheitliche Sprache und grammatikalische Grundform gebracht.
2. Generalisierung (auf das Abstraktionsniveau): Die Paraphrasen werden so generalisiert, dass der Inhalt der Aussagen erhalten bleibt.
3. Erste Reduktion: Inhaltstragende Paraphrasen werden selektiert und bedeutungsgleiche werden gestrichen.
4. Zweite Reduktion: Paraphrasen werden nach Gegenständen gebündelt. Mehrere Aussagen zu einem Gegenstand werden zusammengefasst und Paraphrasen mit gleichem Gegenstand und unterschiedlichen Aussagen werden ebenfalls zusammengefasst.

Für die zusammenfassende Inhaltsanalyse ist die induktive Kategoriendefinition gewählt worden, welche die Kategorien direkt aus dem Material ableitet. Durch Selektionskriterien wurde bestimmt, welches Material für die Kategoriendefinition verwendet werden soll; dadurch können für das Thema irrelevante Textpassagen ausgeschlossen werden. Nach Bearbeitung von ungefähr 10% bis 50% des Materials, muss die Auswahl der Kategorien überprüft werden. Bei festgestellten Veränderungen wäre mit der Analyse wieder von vorne zu beginnen. Ergeben sich keine Veränderungen der Kategorien, können das gesamte Material durchgesehen und Hauptkategorien gebildet werden, die nochmals über das gesamte Material überprüft werden müssen. Das Ergebnis ist ein Kategoriensystem, das mit den jeweiligen Textpassagen verbunden und für die Interpretation vorbereitet worden ist (vgl. Mayring 2015, S. 86f).

Dieses kategorisierte Material wurde mit Hilfe der zusammenfassenden Inhaltsanalyse und der Frequenzanalyse, einer Art quantitativer Analyse, weiter bearbeitet. Die Kategorien, welche in der induktiven Kategorienbildung erstellt wurden, konnten durch den Einsatz der Frequenzanalyse quantitativ ausgewertet werden. Zur Veranschaulichung der inhaltlichen Schwerpunkte aller Interviews wurde die Häufigkeit des Auftretens der Kategorien im gesamten Interviewmaterial ausgezählt und die Ergebnisse graphisch dargestellt (vgl. ebd., S. 13ff).

Der Prozess der induktiven Kategorienbildung bildet die Aufbereitungsgrundlage dieser Forschungsarbeit. Der gesamte Ablauf wird daher nachfolgend noch grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Prozessmodell induktiver Kategorienbildung^[9]

3.5. Darstellung der methodischen Vorgangsweise

Nachfolgend werden aus der ersten Forschungsfrage auszugsweise noch zwei Grafiken vorgestellt, um darzustellen, wie die Ergebnisse der induktiven Kategorienbildung für die qualitative Inhaltsanalyse und die Frequenzanalyse nach Mayring aufbereitet wurden. Wobei, wie durch Mayring beschrieben, die Schritte der Paraphrasierung, der Generalisierung sowie der ersten Reduktion, aufgrund der großen Textmenge in einem Schritt durchgeführt wurden. Die zweite Reduktion wurde separat in einem eigenen Word-Dokument weiter verarbeitet und für die vorliegende Arbeit zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Auswertungsbeispiel „qualitative Inhaltsanalyse“ nach Mayring^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Auswertungsbeispiel „Frequenzanalyse“ nach Mayring^[11]

4. Interviewergebnisse

Anhand der qualitativen Inhaltsanalyse können in diesem Kapitel die Ergebnisse der Interviews für die zwei Forschungsfragen zusammengefasst werden. Die Inhalte dieses Kapitels spiegeln ausschließlich die Aussagen und Erkenntnisse der Interviewten wider. Wertungen und Interpretationen des Autors finden erst im Kapitel 5 – Zusammenfassung und Ausblick – Eingang in diese Arbeit. Zur Verdeutlichung der Inhalte wurden direkte Zitate aus den Interviews in anonymisierter Form zu den einzelnen Themenbereichen eingearbeitet.

Die Interviewergebnisse wurden auf drei Unterkapitel aufgeteilt. Im Unterkapitel 4.1 wird auf die erste Forschungsfrage Bezug genommen und stellt die Ergebnisse dar, welche Herausforderungen in Zukunft durch den Öffentlichen Dienst zu bewältigen sein werden. In den Unterkapiteln 4.2 und 4.3 wird auf die zweite Forschungsfrage Bezug genommen und es werden die benötigen Kompetenzen der zukünftigen Public Managerinnen und Manager zusammengefasst und die Ausbildungsmöglichkeiten für die notwendige Kompetenzentwicklung näher beschrieben.

Durch die Komplexität beider Forschungsfragen war es notwendig, die einzelnen Fragen in verschiedene Teilbereiche zu gliedern, um somit die einzelnen Ergebnisse zu einem geschlossenen Themenkomplex zusammenfassen zu können. Dabei wurde darauf geachtet, die Ergebnisse, anhand der Häufigkeit ihres Auftretens in den analysierten Interviewtexten, zu strukturieren.

4.1. Die Herausforderungen

Für die Beantwortung der Forschungsfrage über die zukünftigen Herausforderungen des Öffentlichen Dienstes wurden in allen Interviewtexten insgesamt 400 relevante Textstellen markiert. Mithilfe der induktiven Kategorienbildung konnten Kategorien und Hauptkategorien gebildet werden, die anhand der Frequenzanalyse auf deren Häufigkeit im Text untersucht wurden. Als Hauptkategorien konnten nachfolgende Themenbereiche festgelegt werden.

Die Zahl hinter den Themenbereichen bezieht sich auf die Häufigkeit der Textstellen, in denen die einzelnen Themen vorgekommen sind und geben auch die Struktur in der Arbeit vor.

- Demographische Entwicklung (123)
- Innovation und Innovationsbereitschaft (99)
- Management im Öffentlichen Dienst (81)
- Reputation und Bürgernähe (38)
- Diversität (35)
- Dienstrecht (25)

In der nachfolgenden Graphik ist die Häufigkeit der angeführten Themenbereiche in den Interviews anhand der Frequenzanalyse graphisch aufbereitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Herausforderungen^[12]

4.1.1. Demographische Entwicklung

„Also der Öffentliche Dienst hat jahrelang durch Aufnahmestopps noch weiter dazu beigetragen, dass es ein Altenheim geworden ist und dass in einigen Jahren sie erhebliche Probleme haben werden, wenn die jetzt, ich sage mal dieser Bauch der 40- bis 50-Jährigen und älter, wenn die alle gleichzeitig in Pension gehen.“ (Interview I 2016, S. 8f)

Als Folge vor allem der Einsparungsvorgaben im Personalbereich der letzten Jahre, wie Aufnahmestopps und restriktiven Aufnahmen, wurde die Überalterung der Struktur der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes durch politische Vorgaben verschuldet. Aufnahmewellen und Aufnahmestopps aufgrund politischer Opportunitäten erscheinen dabei hinderlich.

Die demographische Entwicklung erfordert vorrausschauende Personalentwicklungsmaßnahmen. Weiterbildungswillige Mitarbeiter gehören unterstützt, um ihre Erfahrungen auch in anderen Bereichen nutzen zu können. Die vorrausschauende Personalentwicklung erfordert eine gezielte Beschickung der angebotenen Public-Management-Ausbildung, um für zukünftige Verwendungen vorbereitet zu sein. Die Public-Management-Ausbildung ist eine Maßnahme, die sicherstellen soll, dass ein Pool von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung steht, wenn die Pensionierungswelle schlagend wird, um dann rasch auf bestqualifizierte und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgreifen zu können. Diese bevorstehende Pensionierungswelle wird auch das interne Ausbildungssystem überfordern und erfordert massive Aufnahmeplanungen. Wenn keine Maßnahmen ergriffen werden, wird es einzelne Teams aufgrund von Pensionierungen nicht mehr geben. Die Pensionierungswelle erfordert von den Personalabteilungen das Abwickeln einer Mehrzahl von Auswahlverfahren.

Dazu kommt noch die interne Ausbildung, die den laufenden Betrieb zusätzlich herausfordert. Die anstehende Pensionierungswelle muss durch Neuaufnahmen abgedeckt werden – das erfordert auch eine qualifizierte Zuwanderung, die für das Sozialsystem und den Arbeitsmarkt notwendig ist.

In einigen Bereichen wurde vom generellen Aufnahmestopp Abstand genommen, allerdings ist die Konkurrenz innerhalb des Öffentlichen Dienstes spürbar, weil es Ressorts gibt, die in der Öffentlichkeit eine höhere Reputation haben und dementsprechend von Bewerbern bevorzugt werden.

Aber auch die Vereinfachung von Prozessen und Gesetzen wird erforderlich sein, um die öffentliche Verwaltung künftig einfacher zu gestalten. Mit weniger Personal können durch diese Maßnahmen der Service und die Dienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger weiter ausgebaut werden.

Im Zusammenhang mit der hier angeführten demographischen Entwicklung wurden vor allem das Personalmanagement mit 63 und das Wissensmanagement mit 46 relevanten Textstellen durch die Interviewten angesprochen. Aufgrund der Häufigkeit dieser beiden Themenbereiche wurde der Punkt „demographische Entwicklung“ nochmals unterteilt und jene als gesonderte Punkte behandelt. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die Ergebnisse der Frequenzanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Demographische Entwicklung – Herausforderungen^[13]

Personalmanagement

Der Personalbereich hat budgetär eine große und vor allem sichtbare Auswirkung und wird daher durch politische Vorgaben gerne für Einsparungsmaßnahmen herangezogen. Die Einsparung von Planstellen hat aber – selbst unter Einsatz von technischen Maßnahmen – eine Grenze. In vielen Bereichen müssen immer mehr Aufgaben durch immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erledigt werden. Die Politik konnte wieder überzeugt werden, dass auch in der allgemeinen Verwaltung vom Einsparungskurs abgegangen wird. Dafür verantwortlich ist auch die demographische Entwicklung innerhalb des Öffentlichen Dienstes.

„Die Besetzung einer Stelle ist eine sehr komplexe und in ihrer Wirkung eine sehr, sehr weitreichende Entscheidung. (...) Ich habe leider die Erfahrung gemacht, dass man sich das tendenziell etwas schön redet und dann habe ich die nächsten 30 Jahre ein echtes Problem. Weil den oder die krieg ich nicht mehr los, es sei denn sie fällt aus dem Fenster. Und die Fehlentscheidung in diesem kleinen Zeitfenster am Anfang belastet die Organisation über viele Jahrzehnte.“ (Interview I 2016, S. 6f)

Personalmanagement bedarf einer mittel- und langfristigen Planung und stellt eine wesentliche Herausforderung dar. Die Besetzung einer Planstelle ist eine sehr komplexe und in ihrer Wirkung eine sehr weitreichende Entscheidung. Die restriktive Auswahl anhand von Probeverwendungen ist dabei essentiell. Fehlentscheidungen in dieser Phase der Personalauswahl belasten den Öffentlichen Dienst über viele Jahrzehnte. Problemfälle sollten erst gar nicht in den Öffentlichen Dienst aufgenommen werden und der Probezeit daher in der Öffentlichen Verwaltung mehr Augenmerk geschenkt werden. Die Auswahl aufgrund fachlicher wie auch persönlicher Eignung wäre effizienter als eine standardisierte Aufnahmeprüfung.

Die vorherrschende Meinung der Interviewten war es, das man sich bei der Besetzung von Planstellen nicht nur darüber Gedanken machen muss, welche Aufgaben und Herausforderungen derzeit zu bewältigen sind, sondern auch welche Aufgaben und Herausforderungen in den kommenden Jahren auf den Öffentlichen Dienst zukommen werden. Vor dem Hintergrund antizipierter Anforderungen muss in der Gegenwart Personal gesucht werden, welches in der Lage ist ebenfalls auch diese zukünftigen Anforderungen abzudecken. Daher gehört dieser Prozess, um die Qualität der Personalrekrutierung zu erhöhen, im Öffentlichen Dienst professionalisiert. Dies kann nur ressortübergreifend funktionieren. Der Öffentliche Dienst ist daher zur Zusammenarbeit aufgefordert, um intern einen Ausgleich zu schaffen. Hierbei geht es allerdings um eine zentrale Unterstützung bei der Personalauswahl und nicht um Recruitment und Zuordnung durch ein Ressort oder ein Amt.

Das Personalmanagement ist daher gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, um gutes Personal rekrutieren zu können. Der Öffentliche Dienst muss sich aus Sicht des Autors diesem Wettbewerb stellen, um sich gegenüber der Privatwirtschaft erfolgreich zu positionieren. Dafür besteht auch die Möglichkeit, an der Gesellschaft mitzuarbeiten und Zukunftsentwicklungen mitzugestalten.

Wesentliche Rahmenbedingungen, die das Personalmanagement zur Verfügung stellen müssten, beziehen sich vor allem auf die Arbeitszufriedenheit und das Flexibilitätsbedürfnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Die Arbeitsplatzzufriedenheit ist ein sensibler Bereich, der unter Einbeziehung von Kolleginnen und Kollegen der Ressorts, aber auch durch externe Berater bearbeitet werden sollte. Im Öffentlichen Dienst gibt es Bereiche, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stressbedingt erkranken. Der Bereich Gesundheit – im Sinne von Belastungsfähigkeit – wird im Öffentlichen Dienst zwar thematisiert, spielt aber immer noch eine untergeordnete Rolle. Die Steuerung eines Ressorts sollte selbstverständlich darauf Rücksicht nehmen, wie belastungsfähig die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind, um nicht krankheitsbedingt verloren zu gehen. Das Antreten der Pensionen in guter Gesundheit verlangt daher vom Öffentlichen Dienst eine aktive Gesundheitsförderung.

Dies beinhaltet auch das Thema der transformationellen Führung. Das Thema Sinnfindung in der Arbeit spielt derzeit im Öffentlichen Dienst keine Rolle. Die Sinnfindung in der Arbeit und das transformationelle Führen werden von den Führungskräften ein Umdenken und eine gewisse Flexibilität erfordern.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen Freiphasen, die von den Führungskräften ermöglicht und respektiert werden sollten.

Gleichzeitig sollte man im Bedarfsfall auf Zusatzleistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zurückgreifen können. Schwerpunkte und Phasen intensiver Arbeit gehören den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber kommuniziert, um deren Flexibilität auch sicherzustellen. Eine klare Kommunikation bezüglich notwendiger Arbeit über die Normdienstzeit hinaus ist dafür notwendig. Diese Flexibilität wird in Zukunft von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingefordert und auch erwartet werden.

Dazu müssen entsprechende Instrumente entwickelt werden, um auf die neuen Flexibilitätsbedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzugehen. Der öffentliche Dienst könnte von dieser neuen Flexibilität nur dann profitieren, wenn dieses Charakteristikum in allen Facetten implementiert und unterstützt werden sollte.

Durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit können punktuell Mehrleistungen, unter Berücksichtigung der jeweiligen familiären Situation, abgefragt werden. Diese Maßnahmen und auch die Schaffung von Freiräumen wirken sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. Ebenfalls würde die Mobilität innerhalb des Öffentlichen Dienstes die Motivation erhöhen, bedarf aber auch zusätzlicher Ressourcen. Das hängt auch mit dem Generationenwechsel zusammen und bedarf bei neuen wie auch bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern notwendiger Aufklärungsarbeit.

Die Flexibilisierung des Arbeitsplatzes im Bereich der Teilzeit- und Telearbeitsplätze wird sich verstärken. Das erfordert neben der technischen Umstellung des Arbeitsplatzes auch eine Änderung der Freizeit- und Urlaubsgestaltungsmöglichkeiten. Hier könnten Ansparmodelle eine Form der Flexibilisierung darstellen. Gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden sich den Arbeitsplatz nach dessen Gestaltungsmöglichkeiten aussuchen. Der Öffentliche Dienst ist daher gefordert, gewisse Maßnahmen an die Bedürfnisse der neuen Generation anzupassen.

Es wurde beobachtet, dass die Flexibilität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits über jenes Maß hinausgeht, wie sie von Personalisten immer gefordert wurde. Mittlerweile sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so flexibel, dass sie den Öffentlichen Dienst wieder verlassen, wenn gewisse Rahmenbedingungen nicht mehr gegeben sind.

Eine der großen Herausforderungen, die der Öffentliche Dienst zu bewältigen hat, ist der Verlust von weitreichender Expertise durch die bevorstehenden Pensionierungen. Um diesen Verlust wenigstens vorübergehend ausgleichen zu können, wurden in diesem Zusammenhang Konsularverträge für pensionierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genannt. Im Öffentlichen Dienst gibt es dafür grundsätzlich die Möglichkeit, bereits pensionierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mittels Konsularverträgen wieder in den Dienst zu stellen. Davon wird auch in Spezialbereichen, wo eine enorme Expertise zu einem Fachbereich gegeben ist und in denen die Rollen klar definiert sind, durchaus Gebrauch gemacht. Allerdings steht bei dieser Personengruppe der Kontakt zum Öffentlichen Dienst noch im Vordergrund. Bei vorhersehbar sinkenden Nettopensionszahlungen wird in späterer Folge eher die Zuverdienstmöglichkeit ein Motivationsgrund sein. Je geringer die Nettopensionen werden, desto mehr wird diese Form des Zusatzverdienstes nachgefragt werden. Obwohl es als Mehrwert angesehen wird, ist diese Vorgehensweise im Öffentlichen Dienst nicht institutionalisiert.

Eine weitere, für alle Interviewten vorstellbare, Möglichkeit der Nutzung der Fachexpertise von pensionierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wäre die Verwendung als Lehrbeauftragte an Fachhochschulen. Das würde allerdings nur in den ersten 3 bis 5 Jahren der Pension Sinn machen, da nach einer gewissen Zeit außerhalb des aktiven Dienstes auch das Verwaltungswissen nicht mehr aktuell ist.

Wissensmanagement

Das Wissensmanagement wird derzeit als eine der größten Herausforderungen in der Verwaltung angesehen. Obwohl die Problematik bekannt ist und auch bereits ein gemeinsames Bundeskonzept für Wissensmanagement erarbeitet wurde, besteht nur geringe Bereitschaft, daran etwas zu ändern.

Grundvoraussetzung für das Wissensmanagement des Bundeskonzeptes ist eine vorrausschauende Personalplanung, welche in diesem Zusammenhang die Wissensweitergabe gewährleistet.

„Und wenn ich mir so den Öffentlichen Dienst anschaue, vor 15 Jahren noch, da war ich groß und da war ich wichtig wenn ich Monopolwissen gehabt habe. Da habe ich darauf geschaut, dass mir keiner mein Wissen wegnimmt. Und heute soll ich es plötzlich teilen gehen. Das ist also etwas, das macht man nicht so gerne.“ (Interview G 2016, S. 15)

In vielen Bereichen wird Wissen nach wie vor als ein Machtinstrument angesehen und dieses monopolistische Wissen hat auch die Abhängigkeit von gewissen Personen gefördert. Die Weitergabe des Wissens hängt daher von den einzelnen Personen ab, ist sehr individuell und bedarf auch einer individuellen Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Gerade Führungskräfte sind gefordert, im eigenen Bereich durch gezielte Maßnahmen und Zielvereinbarungen diesen Wissenstransfer zu steuern, zu fordern und zu fördern.

Die Sensibilisierung auf allen Ebenen, speziell von Führungskräften in Bezug auf das Wissensmanagement, ist essentiell. Die zeitgerechte Steuerung und das Setzen von entsprechenden Maßnahmen, wie Aufgabenverteilung, Einbindung mehrerer Kolleginnen und Kollegen in eine Thematik etc., obliegen den Führungskräften. Rechtzeitiger Wissenstransfer muss dort stattfinden, wo das Wissen benötigt wird.

Wissensmanagement betrifft alle, daher wurde auch, wie bereits in Kapitel 2 beschrieben, ein Bundeskonzept in diesem Bereich erstellt. Um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, wurde die Thematik des Wissensmanagements und der möglichen Tools mit allen Ressorts gemeinsam erarbeitet und zusammengefasst.

Effizientes Wissensmanagement erfordert aber auch eine Umstellung, um aus dem System heraus lernen zu können. Technische Hilfsmittel wie Kommunikationsforen und Zentren fördern die Wissensweitergabe und müssen daher durch den Öffentlichen Dienst zur Verfügung gestellt werden.

Dafür wurden zahlreiche Wissensmanagementtools entwickelt. Theoretisch sind diese Tools bereits in vielen Bereichen vorhanden und eingeführt worden. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowohl aktive als auch Pensionisten, sollten animiert werden, ihre Erfahrungen und ihr Wissen zu verschriftlichen, Fallbeispiele in anonymisierter Form zu entwerfen und in den bereitgestellten Kommunikationsforen und Zentren strukturiert dem Öffentlichen Dienst zur Verfügung zu stellen. Wissenstransfer, der über das normale Engagement hinausgeht, sollte unterstützt und gefördert werden.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Forschungskompetenz bereichern den Öffentlichen Dienst durch ihr Methodenwissen. Das Bereitstellen von Wissen über Bachelor- und Masterarbeiten, aber auch mithilfe von Studien gehört weiter durch den Öffentlichen Dienst ausgebaut und gefördert. Wissenstransfer kann auch über die Grundausbildung für den Öffentlichen Dienst und über die Ausbildung an Universitäten und Hochschulen unter Einbeziehung von aktiven wie auch pensionierten Senior Experts multipliziert werden. Dabei sollte vor allem die Weitergabe von implizitem Wissen in die Ausbildungspläne mitaufgenommen werden.

Durch die heranstehenden Pensionierungen kommt in vielen Bereichen sehr viel Spezialwissen abhanden. Lange Vakanzen bei der Nachbesetzung behindern den Wissenstransfer und senken die Qualität der Ergebnisse des Öffentlichen Verwaltungshandelns. Der Wissenstransfer muss daher jeweils vor der Pensionierung der jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchgeführt werden. Da explizites Wissen zumeist verschriftlicht vorliegt, ist bei Übergabephasen von Aufgabenbereichen vor allem die Weitergabe von implizitem Wissen essentiell. Die heranstehenden Pensionen bedürfen der Möglichkeit von überlappenden Übergabephasen und erfordern einen dementsprechend kontinuierlichen Prozess im Wissensmanagement.

Eine Möglichkeit, um internes Wissen vor der Pension weiterzugeben, bieten altersgemischte Teams. Durch ein Pilotprojekt in einem Bereich der Öffentlichen Verwaltung und auch durch persönliche Erfahrung eines Studiengangsleiters konnte festgestellt werden, dass sich altersgemischte Teams sowohl im Arbeitsumfeld als auch im Public-Management-Studium positiv auf die Motivation und das Gesamtergebnis auswirken. Das Personalmanagement ist gefordert, Programme zu entwickeln, um die Zusammenarbeit von jungen und älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern. Das Durchmischen von Teams in Bezug auf die Altersstruktur sollte aktiver betrieben werden. In einigen Bereichen der Öffentlichen Verwaltung wurde dieses Konzept schon erfolgreich umgesetzt. Die Ergebnisse in Bezug auf Wissenstransfer, Motivation und vor allem Kundenzufriedenheit sind beispielhaft und sollten auch in anderen Bereichen zur Anwendung kommen.

4.1.2. Innovation und Innovationsbereitschaft

Bei der Innovation im Öffentlichen Dienst geht es nicht darum, andere zu kopieren, sondern die Sinnhaftigkeit zu hinterfragen und zu analysieren, was gemacht und was nicht gemacht werden soll. Inputs für Innovation können vor allem von großen internationalen Konzernen geholt werden. Aus der Verwaltung heraus Innovation zu generieren ist viel schwerer. Die Herausforderung bei Innovationen im Öffentlichen Dienst besteht darin, die Innovation als Faktor und als Motor im System des Öffentlichen Dienstes zu implementieren. Die öffentliche Verwaltung steht für Stabilität- und diese Beständigkeit ist von großem Wert. Allerdings gehört auch die kontinuierliche Veränderung, sowie die Weiterentwicklung im Öffentlichen Dienst in Zukunft institutionalisiert.

„Je höher der Leidensdruck, desto höher die Innovationskraft. Das heißt je höher der Spardruck, je knapper die Personal- und finanziellen Ressourcen, je höher die Innovationskraft. In manchen Bereichen sind wir sehr innovativ. Aber ich glaube, in manchen Bereichen ist der Leidensdruck noch nicht hoch genug.“ (Interview H 2016, S. 9)

In Bezug auf die Innovationskraft des Öffentlichen Dienstes waren die vom Autor Interviewten geteilter Meinung.

Die eine Personengruppe stand dafür ein, dass der Öffentliche Dienst mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die innovativsten Kräfte in diesem Land stellt und dass der Öffentliche Dienst innovativer wäre, als er tatsächlich von der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Organisationsentwicklung ist im Öffentlichen Dienst ständig im Gange. Es wird ständig in Richtung Zukunft gedacht und sozusagen von der Zukunft her geführt, um in der Gegenwart die richtigen Handlungen zu setzen, um in Zukunft gut aufgestellt zu sein. Das E-Government und der elektronische Akt können hierbei als positive Beispiele genannt werden.

Die andere Personengruppe ist allerdings der Meinung, dass die Vernetzung der öffentlichen Leistungen noch nicht zufriedenstellend umgesetzt worden sei. In Zukunft sollten alle Dienstleistungen serviceorientiert gestaltet werden. Dieser Servicecharakter sollte in den Vordergrund gestellt werden. So könnten moderne Online-Shops als Vorbild für den Öffentlichen Dienst dienen, die bei einer Bestellung gleich weitere, möglicherweise ebenfalls erforderliche Produkte anbieten. Das gleiche System könnte auch bei Anträgen angewendet werden.

„Und die eigentliche Innovation entsteht nicht dadurch, dass sich ein Ministerium dem anderen erzählt, was sie für tolle Dinge machen. Die eigentliche Innovation, oder wenn ich wirklich innovativ sein will, dann müsste ich mich umsehen, was private Unternehmer machen. Und die schauen sich nicht an, was macht der andere, sondern die schauen sich an, was macht Sinn und was macht der andere nicht. Und wo kann ich noch hinein und wo ist eine Nische und was würde Sinn machen.“ (Interview G 2016, S. 18)

Generell wurde festgestellt, dass die Innovationskraft des Öffentlichen Dienstes aufgrund der Restriktionen im Budgetbereich deutlich nachgelassen hat. Im Bereich der Mobilität zwischen Bund und Ländern ist das derzeitige System noch zu starr und unflexibel.

Die öffentliche Verwaltung muss von sich aus den Bürgerinnen und Bürgern aktiver Dienstleistungen anbieten, was eine engere Vernetzung innerhalb der Verwaltung erfordert.

Digitalisierung des Arbeitsplatzes

Die bevorstehende Digitalisierung wird den Arbeitsablauf wie auch den Arbeitsmarkt revolutionieren. Die neuen technischen Möglichkeiten von digitalen Konferenzräumen bis zur Ausweitung der Telearbeit werden mittelfristig das System und auch die Aufgabengebiete der Öffentlichen Verwaltung massiv verändern.

„Nur die Arbeitsplätze der Kellner sind ewig die gleichen.“ (Interview E 2016, S. 12)

Die digitale Vernetzung wird den Arbeitsplatz zeit- und ortsunabhängig machen. Einzelbüros werden groß gestalteten Büroflächen mit Begegnungs- und Besprechungszonen weichen. In manchen Bereichen wurden diese Konzepte bereits umgesetzt, aber nicht jeder Bereich wird davon gleich betroffen sein. Gerade in den Ressorts mit denkmalgeschützten Büros werden Veränderungen nur in kleinen Schritten kommen können. Dieses zeit- und ortsunabhängige Arbeiten erfordert aber auch einen durchgängigen elektronischen Aktenlauf. Die Digitalisierung wird auch die Führungs- und Managementtätigkeit sowie Prozess- und Strukturgestaltung verändern, da durch den vermehrten Einsatz von Tele-Arbeitsplätzen die herkömmlichen Steuerungsmodelle nicht mehr verwendbar sein werden.

Neue Lösungen, die direkt auf die Bürgerinnen und Bürger wirken, werden derzeit unter dem Begriff „Industrie 4.0“ diskutiert. Verschiedene Online-Portale des Bundes sollen dabei zusammengefasst werden. Ein E-Government der Regierung wird erforderlich sein, in dem der Öffentliche Dienst mit allen seinen Facetten verknüpft sein wird. Gerade im Bereich der Personalentwicklung gibt es großes Innovationspotential. Zur Diskussion steht derzeit eine gemeinsame Personalverwaltungsagentur, um gemeinsame Prozesse zu administrieren. Diese Agentur, angesiedelt in einem zukünftigen Amt der Bundesregierung, könnte unter anderem auch die operative Durchführung von gemeinsamen Auswahlverfahren beinhalten. Der Ansatz zu einer einheitlichen Objektivierung bei Neueinstellungen ist derzeit bereits gegeben. Dennoch sind die wenigsten Ressorts bereit, Kompetenzen in diesem Bereich abzugeben.

Die Chance für eine gemeinsame Weiterentwicklung sollte aber von allen Ressorts genutzt werden. Innovation betrifft aber nicht nur Digitalisierung, sondern auch die Art des Kundenumgangs und des Kundenverkehrs. Innovation hat somit auch eine soziale Komponente.

Interministerielle und externe Zusammenarbeit, neue Kooperationen

Der Öffentliche Dienst ist ein vielfältiger, innovativer und moderner Dienstgeber. Kooperationen mit der Privatwirtschaft müssen aktiv durch den Öffentlichen Dienst gesteuert werden. Der gegenseitige Austausch mit der Privatwirtschaft könnte für alle von Interesse sein. Der einfache Austausch bzw. der Wechsel von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zwischen dem Öffentlichen Dienst und der Privatwirtschaft könnte einen gegenseitigen Wissenstransfer fördern. Dabei wird die Durchlässigkeit zwischen der Öffentlichen Verwaltung und der Privatwirtschaft gerade für die mittlere und obere Führungsebene verstärkt werden.

Auch die interministerielle Zusammenarbeit sollte weiter verstärkt werden. Die Bearbeitung eines Themas sollte ressortübergreifend möglich sein. Je stärker die Fluktuation zwischen den Ressorts forciert wird, desto leichter wird es, Aufgaben zu bündeln und ressortübergreifend zu bearbeiten. Die Verantwortung des Öffentlichen Dienstes liegt daher auch in der nachhaltigen Lösung von Problemen. Für die komplexe öffentliche Verwaltung gibt es keine einfachen Lösungen, daher gehört auch die politische Ebene in diesen Nachhaltigkeitsprozess der Öffentlichen Verwaltung eingebunden.

„Was ich denke, was hier fehlt, ist jedenfalls als Klammer auch die Frage der föderalen Strukturen. Wer ist für welche Aufgaben zuständig? (...) Alle sind irgendwie dabei, aber keiner ist verantwortlich. Und im Zweifelsfall, wenn es nicht funktioniert, war es auch niemand.“ (Interview I 2106, S. 10)

Die Zuständigkeiten im föderalen System gehören ebenfalls neu geordnet und bereinigt. Die Zusammenführung von Ergebnis- und Ressourcenverantwortung würde auch die gesamtstaatliche Effizienz steigern.

Die Public Managerinnen und Manager könnten dabei ein verbindendes Glied bei der Durchlässigkeit zwischen Zivilgesellschaft sowie der Bundes- und Länderebene werden.

Die Zusammenarbeit mit der Zivilgesellschaft erfordert neue Formen der Kooperation und neue Prozesse. Der Öffentliche Dienst wird sich daher öffnen müssen, um die Bürokratie für die Bürgerinnen und Bürger verständlicher und einfacher zu gestalten sowie die Zunahme von Gesetzen und Verordnungen zu bremsen.

An der starren Bürokratie scheitert derzeit auch die Umsetzung der Wirkungsorientierung. Die wirkungsorientierte Verwaltungssteuerung zielt sich nicht nur auf Kennzahlen ab, sondern auch auf die Gemeinwohlorientierung und soll vereinfachte Abläufe für die Gesellschaft bereitstellen sowie innere Strukturen abbilden. Die wirkungsorientierte Verwaltungssteuerung ist somit ein Instrument, das auch der Legitimierung des Öffentlichen Dienstes vor der Bevölkerung dienlich ist.

„Was eine große Herausforderung ist, ist eine Aufgabenkritik. Also wirklich streichen von Aufgaben. Es ist ja nicht gottgegeben. Wir erzählen uns immer, wir haben immer weniger Leute und immer mehr Aufgaben. Uns hindert niemand, Aufgaben zu streichen. Die Verwaltung hindert sich selbst daran, Aufgaben zu streichen, weil viele Dinge liebgewonnen sind.“ (Interview H 2016, S. 10)

Beim Abbau der Bürokratie ist die Aufgabenkritik ebenfalls eine wesentliche Herausforderung, weil viele Aufgaben aufgrund von Gewohnheiten in vielen Bereichen beibehalten werden. Die Aufgabenkritik sollte unverzichtbare Aufgaben weiterhin sicherstellen und Ressourcen dafür zur Verfügung stellen. Bisherige Aufgabenkritikprozesse waren aufgrund der Personalknappheit erforderlich, diese Versuche waren aber nicht immer zufriedenstellend.

Bei Organisationen, in denen Aufgabenkritikprozesse umgesetzt wurden, sind auch diese irgendwann ausgereizt. Eine wesentliche Herausforderung für Public Mangerinnen und Manager wäre es, sich hier effizientere Systeme zu überlegen und zu etablieren.

Vergleich mit anderen Ländern

Bei all den oben angesprochenen Punkten ist es immer wieder erforderlich, den Blick nach außen zu richten und zu sehen, wie andere Länder derartige Aufgaben und Herausforderungen lösen. Die skandinavischen Länder und Estland sind in vielen Bereichen der Verwaltung sehr innovativ. Besonders Schweden, die Schweiz, Estland und Kanada haben ein hohes Innovationspotential, von dem Österreich lernen könnte. Was es braucht, sind kontinuierlicher Austausch und Verständigung.

Bereits jetzt findet in Bezug auf Personalmanagement und Prozessorganisation ein reger Austausch mit anderen Ländern statt. Es gibt auch Bereiche der Öffentlichen Verwaltung, in denen, aufgrund der Internationalisierung und Globalisierung, eine internationale Abstimmung unbedingt erforderlich ist. Die Europäische Union fördert die Bereitschaft, sich auszutauschen, worin auch sehr viel an Potential und Qualität liegt.

Im verwaltungsinternen Handeln ist Österreich im Europäischen Vergleich im oberen Mittelfeld angesiedelt. Allerdings ist bei Vergleichen mit anderen Ländern auch deren Kultur zu beachten. Die österreichische Verwaltung besitzt prinzipiell einen formalistischen und legistischen Zugang. Andere Länder haben diesbezüglich eine andere Kultur, die auch das Verhalten gegenüber neuen Instrumenten beeinflusst. So gibt es Länder, in denen die Digitalisierung in einem umfangreicheren Ausmaß in das tägliche Leben integriert wurde, als Beispiel sei hier das bargeldlose Bezahlen, vor allem in den skandinavischen Ländern, genannt. Wenn die Bevölkerung solche Maßnahmen umsetzt und mitträgt, dann sind auch andere Veränderungen leichter zu implementieren.

In Österreich wird im Öffentlichen Dienst bereits sehr viel Neues umgesetzt. „Stetig weitermachen“, auch ohne alles bis ins kleinste Detail durchzuplanen, ist eine Eigenschaft, welche die österreichische Verwaltung auszeichnet. Dabei kann es durchaus auch zu provisorischen Lösungen kommen, die sehr lange Bestand haben.

4.1.3. Management im Öffentlichen Dienst

Der Auswahl der richtigen Führungskräfte kommt eine Schlüsselrolle zu. Der Öffentliche Dienst hat einen erhöhten Bedarf an akademisch ausgebildetem Personal. Leitungsfunktionen werden zunehmend durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besetzt, die Doktor-, Magister- oder Masterabschlüsse haben. Der Bachelorgrad wird vermehrt im Berufsfeld der gehobenen Assistenz mit höheren Qualifikationen eingesetzt und verdrängt somit zunehmend Maturanten von ihren bisher eingenommenen Arbeitsplätzen. Von den neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden vermehrt klassische Management-Fähigkeiten verlangt. Das hat auch zu einer geänderten Auffassung über das Berufsbild der öffentlich Bediensteten, der sogenannten Public Managerinnen und Manager, geführt.

Das Berufsbild der Public Managerinnen und Manager

Die Aufgabenbereiche von Public Managerinnen und Manager waren in allen Interviews, direkt oder indirekt, ein wesentlicher Gesprächspunkt. Aber genauso wie dieser Punkt allen Interviewten wichtig erschien, waren die Meinungen darüber ambivalent.

„Gefühlsmäßig glaube ich, da ist Österreich sehr konservativ, dass, wenn das kein klassisches Studium wie Jus oder BWL ist, dass das noch immer dieses Stigma hat, naja das ist halt nur ein Akademisches Alibi.“ (Interview F 2016, S. 6)

Bei der Personengruppe, die dem Berufsbild der Public Managerinnen und Manager negativ gegenüberstand, wurde die akademische Ausbildung zum Public Manager zwar begrüßt, allerdings wurde auch bestätigt, dass es den Personalmanagern der Ministerien teilweise noch an Verständnis fehle, wofür die Absolventinnen und Absolventen des Public-Management-Studiums stehen.

„Also ich glaube schon, dass die Absolventen des Public Management zunehmend nachgefragt werden. Was ich allerdings auch höre (...) ist, dass manche Führungskräfte dann doch wieder Juristen, vom Juridikum oder Betriebswirte von der Wirtschaftsuni bevorzugen würden. Ich kann es noch nicht ganz nachvollziehen, kann es noch nicht begreifen. Offenbar ist es noch nicht gelungen (...), das Berufsbild des Public Managers so präzise zu fassen, dass die Führungskräfte auch wirklich etwas damit anfangen können, wenn sie solche Mitarbeiter bekommen. (...) Wenn ich selber Jurist bin, werde ich wahrscheinlich immer meine eigenen Kollegen bevorzugen, als Leute aus anderen Fakultäten.“ (Interview G 2016, S. 7f)

Das eigentliche Einsatzgebiet sowie das Berufsbild von Public Mangerinnen und Public Managern ist noch nicht klar definiert und muss gemeinsam mit den Bedarfsträgern aus den Ressorts wohl noch weiterentwickelt und definiert werden.

Die Vorteile eines Public-Management-Studiums gegenüber Ausbildungen an anderen Universitäten oder Fachhochschulen sind für viele nicht klar ersichtlich. Das könnte auch daran liegen, dass derzeit vermehrt ein Personalvollzug praktiziert wird und weniger ein strategisches Personalmanagement. Die generalistische Public-Management-Ausbildung ist in einem derart spezialisierten Öffentlichen Dienst zu allgemein, weshalb die Absolventinnen und Absolventen des Studienganges Public Management derzeit nicht in jedem Bereich der Öffentlichen Verwaltung adäquat in Verwendungen des Höheren Dienstes untergebracht werden können.

Es werden nicht Generalisten gesucht, die zwar mehrere Dinge abdecken können, aber nicht das Spezialwissen mitbringen, das benötigt wird. Durch die generalistische Ausbildung sind Absolventinnen und Absolventen für Spezialbereiche offensichtlich nur schwer einsetzbar.

Den bewerteten Arbeitsplatz einer Public Managerin oder eines Public Managers gibt es noch nicht. Die Public-Management-Ausbildung ist zwar nicht unbekannt, es werden aber nach wie vor die klassischen Berufsgruppen der Juristen und Wirtschaftsakademiker nachgefragt.

Allerdings kommt es dabei auf die Gesamtzusammenhänge an, wie folgendes Interviewbeispiel, welches auch auf viele andere Bereiche des Öffentlichen Dienstes Anwendung finden kann, sehr eindrucksvoll vermittelt:

„Die reinen Wirtschaftsakademiker helfen uns nicht. Weil es gerade nicht darum geht, das, was man auf der Wirtschaftsuniversität als Betriebswirt gelernt hat, umzusetzen, das geht hier nicht. Ich mache es (...) an einem Beispiel deutlich. Der klassische Betriebswirt muss sich das Museum anschauen und muss sagen, das wird nie profitabel. Machen wir eine Eventlokation draus. Er hat recht. Weil dann wird es profitabel. Er hat unrecht, weil es ist dann kein Museum mehr.“ (Interview E 2016, S. 11)

In Bereichen mit Spezialmaterie können Fachexperten mit der zusätzlichen Public-Management-Ausbildung allerdings leichter aufsteigen. Somit hat die Public-Management-Ausbildung sehr wohl auch ihre Berechtigung. Voraussetzung dafür ist aber, dass das Handwerk der Verwaltung bereits gelernt wurde und durch die Public-Management-Ausbildung ergänzt wird. Faktisch kommt es aber immer auf konkrete Personen an, ob diese oder dieser für eine Managementposition in der Verwaltung eingesetzt werden. Vor allem bei Führungspositionen hängt es davon ab, ob es die Führung eines Expertinnen- bzw. Expertenteams ist, oder eine reinen Managementfunktion. Primär werden bei Neuaufnahmen keine Führungskräfte gesucht, sondern Fachexperten.

Die Interdisziplinarität der Public Managerinnen und Manager geht auf Kosten des Expertenwissens, weshalb die Public-Management-Ausbildung als Alleinstellungsmerkmal für Führungskräfte derzeit noch als „zu wenig“ angesehen wird. Beinahe alle Interviewten bestätigten, dass die Public-Management-Ausbildung derzeit primär eine Qualifizierungsmaßnahme für Personen ist, die im Öffentlichen Dienst tätig sind und sich bereits ein Fachwissen angeeignet haben. Bei klassischen Studienrichtungen kann aus diesen Vorqualifizierungen ein bestimmtes Know-how abgeleitet und vorausgesetzt werden. Die Public-Management-Ausbildung ist ein sehr wichtiges Ausbildungsangebot, wird aber ganz sicher nicht andere universitäre Ausbildungen ersetzen oder verdrängen.

Die Personengruppe, die der Public-Management-Ausbildung positiv gegenübersteht, ist davon überzeugt, dass sich die Public Mangerinnen und Manager durchsetzen werden, weil die Anforderungen sich in Richtung Managementtätigkeit verändert und sich viele Funktionen weiterentwickelt haben. Die Public Managerinnen und Manager werden aus ihrer Sicht in die Berufsfelder der Betriebswirte und Juristen nachstoßen, wohingegen Maturanten in Führungspositionen weniger sein werden. Aufgrund der Erfahrungen der letzten Jahre hat sich nämlich ein Berufsbild, welches vielen Anforderungen gerecht werden muss, ergeben. Die generalistische Public-Management-Ausbildung ermöglicht das Erlernen von verschiedenen Methodenkompetenzen, sich dabei zu spezialisieren und sich rasch an die Anforderungen eines neuen Arbeitsplatzes anzupassen.

Ein Abteilungsleiter einer Fachabteilung erfordert allerdings einen anderen Typ von Public Managerinnen und Manager als der Leiter einer operativen Einheit in einem nachgeordneten Bereich, der sehr viel mit Budget und Personalverantwortung zu tun hat. Eine besondere Rolle der Public Managerinnen und Manager könnte der Umgang mit bestimmten Fähigkeiten, wie Controlling und Methodenkompetenzen sein, um Themen aufzubereiten und Entscheidungen rationaler zu machen. In einer Verwaltung mit schrumpfenden Ressourcen sind Mitarbeiter erforderlich, die das Budget und das Funktionieren eines modernen Staats verstehen und nicht nur in Controllingziffern denken. Eine Herausforderung dabei stellt das Arbeiten in Netzwerken, unter Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger, dar.

Der Gesetzesvollzug scheint in den Hintergrund zu treten und es werden vermehrt Managementfähigkeiten gefordert. Die Fähigkeit, bei Problemlösungen und bei strategischen Überlegungen nicht nur Kenntnisse in einem Fachdisziplinsegment, sondern einen Gesamtüberblick zu haben, wäre erstrebenswert. Aufgaben mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen, bei denen die Zusammenarbeit organsiert und zwischen Politik und Verwaltung vermittelt werden muss, würden somit eine Public-Management-Ausbildung erforderlich machen. In Zukunft wird möglicherweise vermehrt an der Schnittstelle mit dem Bürger agiert.

Den Public Managerinnen und Manager wird die Koordinationsrolle zuteil werden, ohne ein Segment speziell zu beherrschen. Es geht dabei nicht nur um Budgetplanung, Controlling, Organisation oder Personal, sondern auch um das Verständnis, wie das gesamte System funktioniert und wie man dabei gestaltend eingreifen kann. Bei den klassischen Studienrichtungen ist die Sichtweise für die Aufgabe der Führung einer Organisation zu schmal ausgebildet, weil wesentliche Aspekte des Managements in diesen Ausbildungen fehlen. Für die Erstellung von Zukunftsstrategien in den Bereichen des Budgets würde sich die Chance für die Publik Managerinnen und Manager ergeben, mehrere „Welten“ mit einem erweiterten Horizont gleichzeitig abzudecken.

Ein neues Berufsbild neben den klassischen Studienrichtungen zu etablieren, wird schwierig werden. Allerdings hat der Öffentliche Dienst in den letzten 20 Jahren sehr deutliche Professionalisierungsschritte gesetzt, gerade was die Qualifikation der Führungskräfte betrifft. Die Public-Management-Ausbildung kann als wesentlicher Teil davon angesehen werden. Eine weitere Besonderheit der Public-Management-Ausbildung ist die Möglichkeit, interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich mit speziellem Verwaltungswissen weiter qualifizieren wollen, für zukünftige Führungsaufgaben zu rüsten.

Der Idealtyp im Public-Management-Bereich ist daher jemand, der sich ein fundiertes Fachwissen in der Verwaltung angeeignet hat und danach die Public-Management-Ausbildung absolviert. In Abteilungen sollte daher eine dementsprechende Durchmischung zwischen klassischen Studienrichtungen und den Public Managerinnen und Manager vorherrschen.

Auch als Führungskräfte, vor allem in Segmenten die sich schwerpunktmäßig mit Organisation, Personalwirtschaft, Strategie sowie auch Budget beschäftigen, könnten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in sich diese Interdisziplinarität tragen, mit der Public-Management-Ausbildung reüssieren und die Steuerung und das Management einer Organisation optimieren.

Die neuen Public Managerinnen und Manager sind gefordert, mehrere Dimensionen, wie Schnittstellen zwischen Verwaltung, Betrieb und Organisation aber auch Bindeglied zwischen Bundes- und Länderebene, abzudecken.

Die neue Generation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Aufgrund der Überalterung der Struktur der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bundesdienst wird es in den nächsten Jahren einen massiven Wandel geben. Junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der sogenannten neuen Generation, die mit den neuen Medien wie Twitter, Facebook und ähnlichem aufgewachsen sind, werden nachrücken. Wie man bereits jetzt schon bei den Neuaufnahmen bemerkt, ist deren Verständnis gegenüber Arbeit per se eine völlig differenzierte. Sie sind kritischer und hinterfragen Dinge auf eine neue, ungewohnte Weise.

„Die Personalisten (...) haben immer gesagt: „Wir brauchen flexible Mitarbeiter.“ Jetzt sind sie flexibel, aber nicht so flexibel wie wir wollen. Weil die Flexibilität geht viel weiter als wir wollen. Die sind mittlerweile so flexibel, dass sie uns wieder verlassen, wenn es nicht passt. Das haben wir nicht gemeint. Wir haben gemeint, dass sie so flexibel sind, dass wir sie überall einsetzen können aber schon bei uns bleiben. Das ist heute nicht mehr so. Das war anders gemeint.“ (Interview H 2016, S. 13)

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der nachfolgenden Generation erwarten sich eine flexiblere Arbeitsumgebung. Die Arbeit steht für die neue Generation nicht mehr im Lebensmittelpunkt. Diese Generation ist bereit, abseits des klassischen Karrieretypus, auch mit 35 Jahren nochmals das Aufgabengebiet zu wechseln und zeigt die Bereitschaft, sich in völlig neue Bereiche einzuarbeiten. Im Vordergrund stehen der Erfahrungsgewinn, die Lernbereitschaft und der Verdienst, jedoch nicht mehr der abgesicherte Arbeitsplatz.

Es ist daher eine höhere Flexibilität zu beobachten, die Fluktuation ist bereits größer und wird noch größer werden als bisher. Man wird mitunter auch bereit sein, außerhalb der normalen Amtsstunden, ohne Überstunden, den regulären Dienst zu versehen und darüber hinaus Mehrleistungen zu erbringen, wenn im Gegenzug dementsprechende Freiräume eingeräumt werden.

Die neue Generation und ein angepasstes Dienstrecht könnten somit ein großes Potential in sich bergen. Der Öffentliche Dienst wird gefordert sein, diese Entwicklungen in allen ihren Facetten zu berücksichtigen.

Vernetztes Denken

Die Herausforderungen an den Öffentlichen Dienst wachsen ständig. Von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich nicht nur auf die eigenen Aufgaben konzentrieren, sondern das gesamte Umfeld über den eigenen Zuständigkeitsbereich hinaus beachten. Das vernetzte Denken ist daher, sowohl in der Öffentlichen Verwaltung als auch in der Privatwirtschaft, eine Herausforderung der Zukunft.

Die Entwicklungen in anderen Bereichen müssen ebenfalls beobachtet werden und diese Auswirkungen müssen auf den eigenen Bereich umgesetzt werden. Veränderungen in einem großen Unternehmen erfordern Kenntnisse im Change Management. Dabei geht es aber nicht um das Spezialwissen, sondern um die Gesamtheit und die Organisation eines Change-Prozesses. Der Öffentliche Dienst wird ohne Wirtschaftswissenschafter und Juristen nicht auskommen, diese Kenntnisse alleine werden aber nicht mehr ausreichend sein. Neben der Lebens- und Spezialerfahrung wird auch Verständnis für diverse Methoden und Instrumente verlangt werden. Aufgrund der Komplexität des Öffentlichen Dienstes bedarf es daher auch der Ausbildung zu Public Managerinnen und Manager.

4.1.4. Reputation und Bürgernähe

Dem Öffentlichen Dienst hängt zum Teil völlig ungerechtfertigt noch immer ein verstaubtes Image an. Der Ruf des Öffentlichen Dienstes ist nicht der, den er eigentlich verdienen würde, vor allem, weil man sich auch in Krisenzeiten auf den Öffentlichen Dienst verlassen kann. Diese Reputation muss mit Hilfe gezielter Kommunikation verbessert werden und erfordert ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die diesen Public-Management-Bereich aufgabenübergreifend positiv darstellen können. Eine aktive, transparente Kommunikation, wie in spezifischen Bereichen gearbeitet wird, welche Reformbereitschaft bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegeben ist und welche Managementmethoden eingesetzt werden, würde den Bürgerinnen und Bürger die Gesamtzusammenhänge näher bringen.

Dabei ist zu beachten, dass alle Bediensteten Repräsentanten des Öffentlichen Dienstes sind und deren positive wie auch negative Verhaltensweisen durch soziale Kontakte direkt in das Bewusstsein der Bürgerinnen und Bürger einwirken. Der Öffentliche Dienst benötigt daher Eigenwerbung und Kommunikation nach außen. Es muss kommuniziert werden, welches Know-how in der Öffentlichen Verwaltung vorhanden und welches Innovationspotential gegeben ist. Die Bürgerinnen und Bürger sollen diese Aktivitäten sehen, damit ein positives Empfinden für den Öffentlichen Dienst aufgebaut werden kann.

„Das müssen wir in die Köpfe erst einmal hineinbringen, was mit dem Geld alles passiert und was eigentlich damit gemacht wird.“ (Interview A 2016, S. 9)

Durch transparente und zahlenmäßige Darstellung der Leistungen hat der Öffentliche Dienst die Möglichkeit, sich zu erklären. Wenn man dem Bürger den Sinn und Zweck von Handlungen näher bringen kann, dann wird dieser auch verstehen, warum welche finanziellen Ressourcen notwendig sind. Es muss Aufklärungsarbeit geleistet werden, was alles mit den Steuereinahmen gemacht wird. Der Öffentliche Dienst hat eine Informationspflicht gegenüber der Bevölkerung, aber auch gegenüber der Politik. Nur durch transparente Darstellung über die Verwendung von Steuergeldern und durch transparente Darstellung des Handelns der Öffentlichen Verwaltung können eine aktive Anbindung und eine Partizipation durch die Bürgerinnen und Bürger geschaffen werden. Dafür sind aber auch Kreativität und Offenheit erforderlich.

Der Wunsch nach Mitgestaltung bedeutet aber auch, Verantwortung zu übernehmen. Dieses Verantwortungsbewusstsein für Gesellschaft und Staat muss bereits im Bildungssystem verankert sein, damit Partizipation verantwortungsbewusst gelebt werden kann. Durch die geänderte Erwartungshaltung des Bürgers an den Staat, vom Obrigkeits- zum Dienstleistungsstaat, wird eine Serviceorientierung durch die Bürgerinnen und Bürger vorausgesetzt. Daher ist in der Partizipation durch die Bürgerinnen und Bürger durchaus ein großes Potential gegeben.

„Also Partizipation heißt nicht mehr fragen „was wollen‘s“ sondern wir tauschen uns aus. Wir hören ihnen zu. Wir nehmen es an. Wir erklären uns und dann gibt es ein gemeinsames Produkt.“ (Interview B 2016, S. 19)

Ziel der Öffentlichen Verwaltung ist es, durch geeignete Strategien die gesetzten Ziele zu erreichen und die Potentiale zu heben. Durch Einbindung der Steuerzahlerinnen und Steuerzahler sollen der verantwortungsvolle Umgang mit Steuergeldern kommuniziert werden und ein grundsätzliches Verständnis für die Prozesse des Öffentlichen Dienstes geschaffen werden.

Das E-Government stellt mit der antragslosen Familienbeihilfe bereits einen richtigen Zugang dar um die Bürgerinnen und Bürger einzubinden. Prozesse sollten aus der Sicht der Bürger als Kundinnen und Kunden betrachtet werden. Diese müssen daher einbezogen werden, um nicht am Kunden vorbeizuarbeiten. Das erfordert von der Öffentlichen Verwaltung neue Kooperationsformen und eine Öffnung zu den Kunden in Form von Dialogen, um gemeinsame Produkte zu gestalten und um diese Partizipation auch tatsächlich zu leben. Die öffentliche Verwaltung ist da um die Gesellschaft zu gestalten und zu unterstützen. Unter dem Begriff „Serviceorientierung 4.0“ werden kreative Workshops mit unmittelbar Betroffenen gemacht. Durch diesen Dialog werden die Kundenbedürfnisse abgefragt.

Im Bereich mit dem unmittelbaren Kontakt für Leistungen für die Bürgerinnen und Bürger ist derzeit vieles in Veränderung. Bei diesem Prozess wird das E-Government auch in Zukunft eine wesentliche Rolle spielen, weil die neuen Formen der Kommunikation durch die Bevölkerung eingefordert werden. Diese neuen Formen der Kommunikation, wie z. B. Social Media, werden durchaus schon bewusst eingesetzt. Allerdings muss bei Dienstleistungen für die Bürgerinnen und Bürger in einem sehr hohen Ausmaß auf die Datensicherheit Wert gelegt werden. Dabei bilden die Bürgerkarte und die Handysignatur Schnittstellen zu den Bürgerinnen und Bürgern. Um diesen immer höher werdenden Kundenverkehr zu bewältigen sowie das Informations- und Kommunikationsbedürfnis des Bürgers zu stillen, sind durchlässige Systeme erforderlich.

Um diese Anforderungen bewältigen zu können, werden IT-Tools, wie lernende Datenbanken, welche die Bürgeranfragen effizienter und schneller beantwortbar machen, eingesetzt und weiterentwickelt. Essentiell dabei sind immer wieder die direkten Schnittstellen zu den Bürgerinnen und Bürgern, weil dadurch die tatsächlichen Bedürfnisse herausgefiltert werden können.

„Das ist ein extrem wichtiger partnerschaftlicher Zugang. Weil eigentlich ist unsere Aufgabe die Umsetzung der politischen Vorgaben. Im Rahmen der Gesetze haben wir uns zu bewegen. Wir haben auch die Vorarbeiten für bestimmte Weiterentwicklungen zu liefern. Wir haben aber auch unsere Verantwortung gegenüber der Politik wahrzunehmen, indem wir darauf hinweisen, wenn etwas nicht in die richtige Richtung geht. Schon auch als Mahner seine Meinung klar sagen.“ (Interview A 2016, S. 10)

Die öffentliche Verwaltung hat darüber hinaus aber auch eine Beraterrolle gegenüber der Politik wahrzunehmen und darauf hinzuweisen, wo Handlungsbedarf besteht. Zwischen der Öffentlichen Verwaltung und der Politik besteht eine extrem wichtige Partnerschaft.

Die Aufgabe des Öffentlichen Dienstes ist die Umsetzung der politischen Vorgaben im Rahmen der Gesetze. Es ist aber auch deren Verantwortung, gegenüber der Politik auf mögliche Fehlentwicklungen hinzuweisen. Die durchaus geschützten Positionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes sollen einen internen, aber offenen und ehrlichen Dialog mit der politischen Führung und den Vorgesetzen fördern.

4.1.5. Diversität

Nicht in allen Bereichen der Öffentlichen Verwaltung ist Diversität ein wesentliches Thema. Vielmehr stehen die jeweiligen Kompetenzen im Vordergrund. Bei gleichen Kompetenzen muss eher darauf geachtet werden, wer besser in das jeweilige Team passt. Die öffentliche Verwaltung ist ein Spiegel der Gesellschaft – daher wird sich auch die Diversität von selbst regeln. Aufnahmeverfahren werden offen und transparent gestaltet, um nicht diskriminierend zu wirken. Allerdings fehlt dem Öffentlichen Dienst noch eine genaue Definition von Diversität.

Diversität, wie z. B. eine Durchmischung von Alt und Jung, Männern und Frauen, aber auch die kulturelle und kommunikative Durchmischung, wird bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geschätzt und hat einen Mehrwert für die jeweiligen Abteilungen. Es gibt Segmente im Öffentlichen Dienst, vor allem bei der Interaktion zwischen Menschen mit unterschiedlichen kommunikativen und kulturellen Hintergründen, wo diese Diversität ein Vorteil sein könnte. Dennoch sollte auf einen ausgewogenen Mix innerhalb einer Abteilung geachtet werden.

Für die Integration von Migrantinnen und Migranten muss der Öffentliche Dienst selbstverständlich Investitionen leisten. Derzeit werden spezielle Programme entwickelt, um das Charakteristikum des Migrationshintergrundes abzubilden. Eine erfolgreiche Integration muss behutsam durchgeführt werden und beginnt bereits mit der dementsprechenden Schulbildung. Bei Bildungsmaßnahmen sollten nicht Ausgrenzungen gefördert, sondern das gegenseitige Lernen betont werden. Der Öffentliche Dienst ist gefordert, Migration, Zuzug und die Entwicklung der Bevölkerung im Allgemeinen zu fördern, ohne dass daraus bestimmte negative Werthaltungen entstehen. Integration ist eine wesentliche Herausforderung, um nicht ganze Bevölkerungsgruppen oder Generationsgruppen zu verlieren.

Auch im Studiengang Public Management ist eine Diversität von Vorteil, um einen noch breitere Basis zu bekommen und Quereinstiege innerhalb der Ressorts, des Bundes und der Länder zu ermöglichen.

4.1.6. Dienstrecht

Zu dem Thema Dienstrecht waren die Meinungen ebenfalls sehr ambivalent. Eine Gruppe der Interviewten sah im Dienstrecht den Kern des Problems und war der Ansicht, dass bestimmte Regelungen im Dienstrecht nicht mehr zeitgemäß seien und dass es an die bereits oben angeführten, neuen Herausforderungen angepasst werden müsse. Verfahrensbestimmung und die Disziplinarbestimmungen sind im Dienstrecht extrem komplex und nahezu nicht mehr vollziehbar. Allerdings könnte das durch gewisse Gestaltungsspielräume vereinfacht werden. Ein Beispiel wurde dabei immer wieder hervorgehoben. So lässt das Dienstrecht z. B. eine doppelte Besetzung einer Planstelle nicht zu. Das ist vor allem hinderlich, wenn eine Einschulung auf einem Arbeitsplatz erforderlich ist. Das Dienstrecht sollte daher genau solche Flexibilisierungsmaßnahmen zulassen, um einen Wissenstransfer zu ermöglichen. Gewisse Flexibilisierungen, wie flexiblere Vertragsverhältnisse, werden im Dienstrecht kommen müssen, um gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Öffentlichen Dienst halten zu können.

Es verhindert Schlechtes, aber auch Gutes – derzeit ist es jedoch eher hemmend für jegliche Entwicklung. Für große Veränderungen wird daher eine Adaptierung des Dienstrechts notwendig sein. Es wären Planstellen erforderlich, die parallel zwischen 6 und 12 Monaten, im Bedarfsfall auch länger, besetzt werden können. Die Orientierung sollte auch weniger auf eine Karrierekurve mit ansteigenden Gehältern liegen, sondern eine stärker funktionsbezogene Entlohnung und Gestaltung beinhalten. Der lineare Karriereverlauf der Vergangenheit, vom Referenten zum Sektionschef, wird sich in Zukunft verändern. Diese Durchlässigkeit wird ein wesentliches Kriterium für den Öffentlichen Dienst als attraktiver Arbeitgeber werden.

Die andere Gruppe der Interviewten war allerdings der Auffassung, dass die Rahmenbedingungen des Dienstrechts ausreichend seien, aber eben nur nicht ausgenutzt würden.

„Ich brauche kein neues Dienstrecht. Ich brauch nicht träumen, was kommt oder nicht kommt, weil immer behauptet wird, wir können keine Leute rausschmeißen und wenn wir das könnten, wäre alles besser. Also der, der sich nicht sagen traut: „der passt nicht ins System“, der traut sich den auch nicht rausschmeißen.“ (Interview H 2016, S. 12)

Im Referentenbereich, wo es um enormes Fachwissen geht, kann sehr wohl geplant und flexibel gestaltet werden. Nicht das Dienstrecht ist das Problem, sondern die Nichtausnützung der gebotenen Möglichkeiten des Dienstrechts.

4.2. Erforderliche Kompetenzen

Für die Auswertung der Interviewtexte in Bezug auf die Forschungsfrage (welche Kompetenzen werden benötigt, um die zukünftigen Herausforderungen bewältigen zu können?), wurden insgesamt 150 relevante Textstellen mithilfe der induktiven Kategorienbildung extrahiert und nachfolgend zusammengefasst.

Die Auswertung der Häufigkeit der einzelnen Kategorien wurde anhand der Frequenzanalyse durchgeführt und ermöglichte eine grafische Darstellung der geforderten Kompetenzen. Die nachfolgende Grafik zeigt alle ausgewerteten und geforderten Kompetenzen und soll nur einen Überblick über die extrahierten Kompetenzen geben. Eine genauere Darstellung findet sich in den nächsten Grafiken, welche im Speziellen die Grund-, Spezial- und Führungskompetenzen behandeln. Der Kontext der erwünschten Kompetenzen wird anschließend zusammenfassend behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Kompetenzen^[14]

Public Managerinnen und Manager sind Personen, die eine klare Vorstellung vom Leben, von den Menschen und der Gesellschaft haben und auch die Methodenkompetenz besitzen, zu reflektieren und sich auf neue Herausforderungen rasch einstellen können.

Sie können mit den Rahmenbedingungen gut umgehen und sind in der Lage, zu interpretieren sowie die vorgegebenen Ermessensspielräume bestmöglich mit Leben zu erfüllen, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Zielorientiertes und strukturiertes Arbeiten wird von den neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gefordert. Die Instrumente, die im Public-Management-Studium vermittelt werden, müssen variabel eingesetzt werden können. Offen sein für Neues, sowie die Entwicklung und Kommunikation von Ideen zu betreiben, sind dabei unerlässlich. Dazu gehört auch der Mut für neue Ideen und dass man deren Risiken abschätzen und gegebenenfalls auch Fehler eingestehen kann.

Public Managerinnen und Manager müssen täglich Prozesse, Arbeitsabläufe und auch Aufgaben kritisch hinterfragen, Lösungen bereitstellen und diese auch kommunizieren können.

Mit dem Master-Studium Public Management werden gezielt Persönlichkeitsentwicklung geleistet und Führungskompetenzen vermittelt, die im Zusammenhang mit dem erworbenen Fachwissen die Basis für richtige Entscheidungen im Führungssegment ermöglichen. Generalistisches Wissen, speziell was die österreichische Rechtsordnung betrifft, schafft im Zusammenhang mit dem Spezialwissen des jeweiligen Aufgabengebietes eine breite Basis.

Die Schwerpunkte der Public-Management-Ausbildung liegen vor allem im Verständnis für Staat, Recht und Verwaltung sowie im transparenten Umgang mit Bürgerinnen und Bürgern in den Bereichen E-Government und Medien. Hier gilt es, ein Aufgabengebiet zwischen den Anforderungen der Bürgerinnen und Bürger an die öffentliche Verwaltung und der technischen Umsetzbarkeit durch Techniker zu verwirklichen.

In der Kosten- und Leistungsrechnung und im Controlling sollte die kritische Analyse im Vordergrund stehen. Analytisches Denken stellt dabei eine Grundvoraussetzung dar. Daten, welche in das System eingegeben werden, müssen analysiert und für eine Entscheidungsfindung aufbereitet werden. Das ist durchaus ein Spezialgebiet, das in der angestrebten Form noch nicht entwickelt ist.

Public Managerinnen und Manager mit akademischer Ausbildung und dem vorhandenen Verwaltungswissen könnten durchaus berufliche Herausforderungen vorfinden und auch gut erfüllen. Jedenfalls werden vermehrt Managementkompetenzen durch den Öffentlichen Dienst nachgefragt und auch verstärkt benötigt werden.

Zur besseren Lesbarkeit wurden die einzelnen Kompetenzen nach der zusammenfassenden Behandlung des Textes noch in drei verschiedene Ebenen aufgeteilt. Eine klare Trennung ist dabei natürlich nicht möglich, da die erforderlichen Kompetenzen sehr stark davon abhängen, auf welchem Arbeitsplatz Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Public Managerinnen und Manager eingesetzt werden.

Ebene 1 stellt die Kompetenzen dar, die von allen Public Managerinnen und Manager erbracht werden sollten und daher als sogenannte Grundkompetenzen angesehen werden können.

Die Ebene 2 bezieht sich auf den spezialisierten Bereich der Public Managerinnen und Manager, wobei natürlich die Kompetenzen der 1. Ebene für diese Personengruppe ebenfalls Wirksamkeit haben sollten.

Ebene 3 bezieht sich im Speziellen auf die Führungskräfte und beinhaltet hauptsächlich die klassischen Managementfähigkeiten. Auch in dieser Ebene haben die Kompetenzen der Ebenen 2 und 1 ebenfalls ihren Einfluss. Die wesentlichsten Kompetenzen der einzelnen Ebenen wurden anschließend noch in eigenen Punkten näher behandelt.

4.2.1. Grundkompetenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Grundkompetenzen – Ebene 1^[15]

Offen für Weiterentwicklung

Die Arbeitsplätze und Aufgabenprofile werden sich auch in Zukunft verändern, weshalb auch flexibles Personal benötigt wird, welches bereit ist, diese Umstellungen und Weiterentwicklungen mitzutragen. Man sollte die Bereitschaft mitbringen, sich in neue Bereiche einzuarbeiten, offen gegenüber Weiterentwicklungen zu sein und sich nicht mit dem vorhandenen Wissen zu begnügen.

Egal wann man ins Berufsleben einsteigt, man sollte nie aufhören, sich weiterzuentwickeln und sich jeden Tag aufs Neue den Herausforderungen zu stellen. Offen gegenüber Weiterentwicklung zu sein bedeutet aber auch, neue Prozesse starten zu wollen und neue Kooperationen zu suchen. Ausgebildete Public Managerinnen und Manager haben den Mut und eine höhere Bereitschaft, neue Wege zu beschreiten und neue Methoden auszuprobieren.

Fachwissen

Zusätzlich zu einer Generalisten-Ausbildung, wie sie die Public-Management-Ausbildung darstellt, wird auch eine Spezialisierung am Arbeitsplatz benötigt. Es gibt Verwendungsbereiche, bei denen eine zusätzliche Management-Ausbildung der Public Managerinnen und Manager erforderlich ist. In anderen Bereichen hingegen stellt die Public-Management-Ausbildung bereits die erforderliche Fachqualifikation per se dar. Im Bereich des Controllings ist die Public-Management-Ausbildung spezifisch auf öffentliches Haushaltsrecht ausgelegt. Dieser Umfang wird nicht überall vermittelt und kann als Spezifikum der Public-Management-Ausbildung angesehen werden.

4.2.2. Kompetenzen im spezialisierten Bereich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Kompetenzen im spezialisierten Bereich – Ebene 2^[16]

Vernetztes Denken

Die Public-Management-Ausbildung fördert das vernetzte Denken, das Arbeiten in und mit Netzwerken und stellt einen Mehrwert für den Öffentlichen Dienst dar. Daher gehört die Kompetenz des vernetzten und logischen Denkens über das eigene Aufgabengebiet hinaus noch stärker forciert.

Die Größe des Öffentlichen Dienstes erfordert ein Gesamtverständnis des Funktionierens der Öffentlichen Verwaltung. Das Bewusstsein, dass jeder ein Teil eines großen Ganzen ist, muss gefördert werden. Wenn man sich als Teil dieses ganzen Großen versteht, kann man die Gesamtzusammenhänge überblicken und hat auch einen Durchblick, wie einzelne Systeme ineinander fließen. Dabei geht es vor allem auch um die organisatorischen Verflechtungen mit anderen Ministerien.

Mehrfachqualifikation

„Ich glaube, dass eine Public Management Ausbildung daher auch als Zusatzausbildung zu einer spezifischen Fachqualifikation ganz was Wesentliches ist. Doppelte Qualifikationen sind zunehmend nachgefragt.“ (Interview E 2016, S. 3)

Die Public-Management-Ausbildung ist als Zusatzausbildung zu einer spezifischen Fachqualifikation wesentlich, wobei doppelte Qualifikationen zunehmend gefordert werden. Allerdings ist es für Public Managerinnen und Manager nicht zwingend erforderlich, eine zweite Qualifikation zu erwerben, da dieses Ausbildungsprogramm eine in sich abgeschlossene Ausbildung darstellt. Für die Public Managerinnen und Manager gibt es bereits Einsatzbereiche, die mit ein paar fachlichen Zusatzqualifikationen sofort besetzbar wären.

4.2.3. Kompetenzen von Führungskräften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Führungskompetenzen – Ebene 3^[17]

Generalistisches Wissen

Eine allgemeine Ausbildung ist erforderlich, um Überblick und Verständnis für den Öffentlichen Dienst zu bekommen. Ein spezifisches Studium oder Spezialwissen alleine ist nicht mehr ausreichend. Man muss daraus etwas machen, sich in viele andere Themengebiete einarbeiten und offen sein. In früheren Zeiten wurde die Matura als Generalisten-Ausbildung angesehen. Das ist bei den Standards der heutigen Verwaltung nicht mehr ausreichend.

Führungskompetenz

In der Öffentlichen Verwaltung ist Führung als Profession noch nicht wirklich anerkannt. Von Fachexperten wird vorausgesetzt, dass sie ohne zusätzliche Qualifikation Führungsaufgaben übernehmen können. Management ist ein Handwerk, dessen Instrumente man erlernen muss. Dieser Zugang zu Management ist in der Öffentlichen Verwaltung noch ausbaufähig. Fachexperten benötigen, wenn sie in Führungsfunktionen kommen, in der Regel eine zusätzliche Ausbildung in Führungskompetenzen. Genau da stellt die Public-Management-Ausbildung eine wesentliche Zusatzausbildung zu einer speziellen Fachqualifikation dar.

Man kann aber nicht von einem generellen Typus des Public Managers sprechen, sondern muss je nach Führungs- und Managementfunktion unterscheiden. Menschenführung wird in diesem Zusammenhang ein immer komplexeres Thema, da die neuen Generationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern andere Ansprüche als zu früheren Zeiten stellen. Wesentlich dabei wird die verstärkte Führungskräfteausbildung im Umgang mit altersgemischten Teams sein.

Das Beherrschen der klassischen Managementkompetenzen, wie Planung, Organisation und Führung, wird von den zukünftigen Public Managerinnen und Manager ohnehin erwartet. Das Gestalten von Prozessen und Strukturen in Hinblick auf sich ständig ändernde Rahmenbedingungen muss beherrscht werden. Der Idealtyp eines Public Managers müsste ein sehr breites Wissen hinsichtlich verschiedenster Managementtheorien besitzen und müsste verstehen, wie diese verschiedenen Modelle funktionieren und was das Wesentliche daran ist, um beurteilen zu können, was davon für den Öffentlichen Dienst sinnvoll wäre. Logisches Verstehen von Zusammenhängen der staatlichen Verwaltung, von Controlling-Zahlen und von Personalmanagement ist erforderlich. Public Managerinnen und Manager sollen überdies ein breites Verständnis für die gesamte Bandbreite des staatlichen Handelns und der staatlichen Zusammenhänge besitzen. Das Wissen, wer wann und wie eingesetzt werden kann, erfordert ein Gesamtverständnis über die Zusammenhänge des Öffentlichen Dienstes.

Juristische und organisatorische Kenntnisse werden als Grundkenntnisse angesehen. Gerade bei der Überschneidung von Teilbereichen, wie z. B. Budgetrecht und Unternehmertum, wird die Schnittstellenfunktion der Public Managerinnen und Manager gefragt sein. Das betrifft auch die Personalplanung, die Einhaltung geltenden Dienstrechts und viele Bereiche mehr. Die verschiedenen Aufgabengebiete sollen aber dennoch weiterhin separiert bleiben. Als Beispiel sei an dieser Stelle genannt, dass Public Managerinnen und Manager den juristischen Bereich nicht beherrschen müssen, ihnen aber der jeweilige Rechtsrahmen bekannt sein sollte, um mit der Materie generalistisch umgehen zu können. Darüber hinaus sind Kenntnisse über das Funktionieren von sozialen Zusammenhängen erforderlich. Problemlösungskompetenzen sind erforderlich, um Aufgabenstellungen bearbeitbar zu machen. Des Weiteren sind Ausbildungen im Spezialbereich und auch im Projektmanagement erforderlich. Die Herausforderung liegt vor allem in der Auswahl der Führungskräfte und deren Ausbildung.

4.2.4. Wissenschaftliches Arbeiten

Grundvoraussetzung für Public Managerinnen und Manager sind neben dem Fachwissen die Methodenkompetenzen sowie das wissenschaftliche Arbeiten. Die wissenschaftliche Kompetenz liegt als breite Basis über allem, um sich neue Aufgabenfelder rasch erschließen zu können und daran kompetent mitwirken zu können. Gemeinwohl, Wirkungsorientierung, Finanzmanagement, internationale Beziehungen und vor allem Führungskompetenz rücken im Masterstudium in den Mittelpunkt und werden anhand wissenschaftlicher Methoden vermittelt.

4.2.5. Fremdsprachenkompetenz

Die aus den beantworteten Forschungsfragen nachfolgend generierte Grafik veranschaulicht die erforderlichen Sprachkompetenzen im Öffentlichen Dienst. Dabei ist eindeutig ersichtlich, dass Englisch als die wichtigste Fremdsprachenkompetenz eingefordert wird und die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in diesem Bereich ausgebaut werden sollte. Der Bereich der slawischen Sprachen, hier vor allem die Russische Sprache, wurde als zweitwichtigste Sprachkompetenz genannt. Dies auch deshalb, da aus diesen Ländern ein starker Zuzug nach Österreich vorherrscht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Fremdsprachenkompetenzen^[18]

Die Kompetenzen im Bereich der Fremdsprachen im Öffentlichen Dienst gehören generell ausgeweitet, vor allem bei Sprachen jener Länder, die wesentlich zur jüngst erfolgten Zuwanderung nach Österreich beitrugen. Das kann durch gesteuerte Aufnahmen von versierten und kompetenten Personen erfolgen und auch durch die Schaffung von Anreizen, um diesbezüglich eine Weiterentwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern. Generell sollten Fremdsprachen ein zentrales Instrument der Ausbildung für den Öffentlichen Dienst sein.

Im Öffentlichen Dienst sind die Fremdsprachenanforderungen sehr fachspezifisch und sehr stark von den jeweiligen Aufgaben abhängig und sollten auf die Besonderheiten der jeweiligen Fachressorts abgestimmt sein. Tätigkeiten im internationalen Bereich erfordern hoch entwickelte Fremdsprachenkenntnisse.

In anderen Bereichen ist die Notwendigkeit nicht so hoch, dabei ist allerdings zu beachten, dass viele Unterlagen nur auf Englisch und Französisch verfügbar sind.

„Mittlerweile reicht es mit Englisch, weil Englisch sich fast überall durchgesetzt hat. Und jetzt reden sogar schon die Franzosen Englisch.“ (Interview F 2016, S. 12)

Englisch wird auch für den Öffentlichen Dienst als die Lingua Franca angesehen. Internationale Kontakte werden auch für den Öffentlichen Dienst immer häufiger. Derzeit gibt es bei den älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern noch Defizite in Englisch, allerdings sollte bei der jüngeren Generation dieses Defizit nicht mehr vorhanden sein. Ausbildungsprogramme zum Erlernen und Vertiefen der englischen Sprache sollten daher für alle Personengruppen weiter ausgebaut und proaktiv durch den Öffentlichen Dienst angeboten und unterstützt werden.

Im neuen Curriculum der Public-Management-Ausbildung wurde darauf bereits Bezug genommen und es werden zu einem bestimmten Prozentsatz Lehrveranstaltungen, vor allem im internationalen Kontext, nur in englischer Sprache, durch internationale Expertinnen und Experten vorgetragen.

Die Bedeutung der französischen Sprache hat sich für den Öffentlichen Dienst in den letzten Jahren etwas relativiert. Im Bereich der Europäischen Union und internationalen Organisationen ist sie aber auch weiterhin erforderlich. Grundsätzlich hat jede Sprachkenntnis, ob Französisch, Italienisch oder Spanisch, ihre Berechtigung und sollte in Aus- und Weiterbildungen angeboten werden.

Aufgrund der globalen geopolitischen Zusammenhänge werden auch slawische und asiatische Sprachen weiterhin gefordert sein. Persönliches Engagement von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gehört durch den Öffentlichen Dienst gefördert, um im Bedarfsfall auf diese Kompetenzen zugreifen zu können.

Zukunftsperspektiven hängen vor allem mit der Verbreitung einer Sprache ab. Je mehr Menschen eine Sprache sprechen, desto mehr wird auch diese Sprache Einfluss auf die zukünftigen Entwicklungen haben. Sprachen, die nur einen kleinen Teil betreffen, werden daher auch im Öffentlichen Dienst keine breite Entwicklung erforderlich machen.

Je mehr Fremdsprachenkenntnisse im Öffentlichen Dienst abrufbar sind, desto leichter wird es sein, Gemeinsamkeiten und Vertrauen im internationalen Bereich aufzubauen.

4.3. Kompetenzentwicklung

Viele Ressorts haben erkannt, dass akademische Ausbildungen für den Öffentlichen Dienst wertvoll sind, um die neuen Herausforderungen bewältigen zu können. Es wird daher in eigenen Fortbildungsprogrammen auch eine akademische Ausbildung als höchste Ausbildungsstufe angeboten. So gibt es für den gesamten Bundesdienst, unterstützt durch das BKA, die Ausbildung zu Public Managerinnen und Manager, für das Finanzministerium die Ausbildung zu Tax Managerinnen und Manager, in den Bereichen der Sicherheit die Sicherheitsakademie des BMI und Militärakademie sowie Landesverteidigungsakademie des BMLVS. Generell hat die berufsbegleitende Aus- und Weiterbildung im gesamten Öffentlichen Dienst an Bedeutung gewonnen. Im derzeitigen Regierungsprogramm wurde daher die Entwicklung einer gemeinsamen Hochschule des Bundes vereinbart, um die derzeit verstreuten Bildungseinrichtungen zusammenzufassen. Aufgrund der gewachsenen internen Strukturen und auch aufgrund der bereits genutzten Infrastruktur ist die Umsetzung einer gemeinsamen Hochschule des Bundes derzeit jedoch noch nicht realisierbar.

Im Gegensatz zu den vielen akademischen Fachausbildungen in den Ressorts wurde die Public-Management-Ausbildung an der FH Campus Wien auf den gesamten Öffentlichen Dienst ausgerichtet und bei den Ausbildungsinhalten auf eine sehr breite Basis gestellt. Das Masterstudium Public Management ist ein noch sehr junger Studienzweig, für dessen Absolventinnen und Absolventen noch das eigentliche Einsatzgebiet wie auch das Berufsbild der Public Managerinnen und Manager in der Öffentlichen Verwaltung etabliert werden muss. Dabei ist zu beachten, dass die Bachelorausbildung die Basis und den Einstieg in die Ausbildung zu Public Managerinnen und Manager darstellt und in Zukunft die Matura als generalistische Ausbildung ablösen wird. Die Ausbildung zum Master ist hingegen bereits bewusst auf zukünftige Führungskräfte ausgerichtet. Das wird auch dadurch bestätigt, dass für Leitungsfunktionen in beinahe allen Ebenen der öffentlichen Verwaltung vermehrt Masterabschlüsse erforderlich sind.

Das neue Curriculum des Public-Management-Studiums der FH Campus Wien ist auch ein Signal an das Personalmanagement des Öffentlichen Bereichs, dass diese Ausbildung eine fundierte, akademische Ausbildung darstellt. Bei der Erstellung der Curricula für die Public-Management-Ausbildung wurden die Ressorts aktiv eingebunden, um deren tatsächlichen Bedürfnisse auch in der Ausbildung abzubilden. Durch diese Einbindung konnten Schwerpunkte der einzelnen Ressorts und im Allgemeinen für die Ausbildung herausgearbeitet und implementiert werden. Der Öffentliche Dienst ist in die Public-Management-Ausbildung in Steuerungs- und Ausbildungsgruppen als größte Hauptzielgruppe dieser Ausbildung vertreten. Der Kontakt besteht aber auch zu anderen Fachhochschulen, welche Public-Management-Ausbildung anbieten, um hier einen Austausch zu ermöglichen. Im Grunde wurde darauf geachtet, dass eine breite Basis für den gesamten Öffentlichen Dienst geschaffen wurde.

Um konkurrenzfähig zu den klassischen Studienrichtungen der Akademiker des Öffentlichen Dienstes zu werden, könnten allerdings noch mehr traditionelle Inhalte des juristischen Bereichs in den Lehrplan aufgenommen werden. Recht, Budgetrecht, Verwaltungsorganisation bis hin zum Arbeits-, Beamten- und Vertragsbediensteten-Dienstrecht sollten daher stärker forciert werden.

Die verschiedenen Public-Management-Ausbildungen in Österreich sind nicht in gegenseitiger Konkurrenz zu betrachten, sondern ergänzen sich vielmehr gegenseitig. Hier ist man gefordert, Synergien zu nutzen und Schwerpunkte in der Ausbildung herauszubilden. Gegenseitige Förderung und Unterstützung sollten dabei im Vordergrund stehen, um für die Menschen im Allgemeinen etwas Gutes anbieten zu können.

Für das Public-Management-Studium an der FH Campus Wien wurde ein eigenes Kompetenzzentrum für Verwaltungswissenschaften geschaffen, um eine größere nationale wie auch internationale Vernetzung und Kooperationen, auch mit anderen Bildungseinrichtungen, zu schaffen. Es wird daran gearbeitet, die Qualität des Studiums noch weiter zu erhöhen.

Diese Kooperationen sollen in weiterer Folge sowohl einen Studierendenaustausch wie auch einen Dozentenaustausch ermöglichen, um sich noch mehr zu ergänzen. In diesem Bereich gibt es viele Möglichkeiten, Kooperationen mit Universitäten, anderen FHs oder mit anderen Institutionen, die den Öffentlichen Sektor fördern, zu bilden.

Im Unterschied zu anderen Studienrichtungen entsteht während der insgesamt 5- jährigen Ausbildung zum Bachelor und Master eine qualitativ hochstehende Methodenkompetenz. Die sozialwissenschaftliche und Forschungskompetenz, die in die tägliche Arbeit zurückfließen, sind ein Aspekt der hohen Qualitäten der Public Managerinnen und Manager. Insofern ist es auch wichtig, dass die im Public-Management-Studium verfassten Masterthesen veröffentlicht werden.

Genau die breite Basis einer generalistischen Ausbildung kann auch als Problem in der Public-Management-Ausbildung angesehen werden, weil keine tiefgreifende, fachspezifische Ausbildung vermittelt wird. Wenn man die gewünschten Kompetenzen zusammenfassen würde, wurden hauptsächlich klassische Managementfähigkeiten als erforderliche Kompetenzen für neue Führungskräfte notwendig. Dabei stand bei den Befragungen aber in der Kritik, dass Management für den Öffentlichen Dienst noch nicht genau definiert wurde.

Trotzdem scheint es sehr positiv, dass auch für fertige Akademiker kontinuierlich Ausbildungen angeboten werden, um diese berufsbegleitend weiter zu qualifizieren. Das Masterprogramm Public Management wird als eine derartige Qualifizierungsmaßnahme, vor allem in der Ausbildung von Führungskompetenzen, angesehen.

Zusätzlich ist jeder Wechsel innerhalb des Öffentlichen Dienstes auch ein dementsprechender Erfahrungszugewinn, der auch in anderen Verwendungen Wertvolles einbringen kann.

5. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick

Das letzte Kapitel der gegenständlichen Arbeit beantwortet die in der Einleitung gestellten Forschungsfragen. Des Weiteren werden die wichtigsten Aussagen und Ergebnisse der Interviews dargestellt, womit die Bearbeitung der Themen abgeschlossen wird.

Forschungsfrage 1:

Welche Herausforderungen werden in Zukunft durch den Öffentlichen Dienst zu bewältigen sein?

Aus dem vorhandenen Interviewmaterial konnten nachfolgende Themenkomplexe analysiert werden:

- Demographische Entwicklung
- Innovation und Innovationsbereitschaft
- Management im Öffentlichen Dienst
- Reputation und Bürgernähe
- Diversität
- Dienstrecht

Demographische Entwicklung

Die demographische Entwicklung steht für die Interviewten in einem sehr engen Zusammenhang mit dem Personalmanagement und dem Wissensmanagement.

Die derzeitige demographische Situation im Öffentlichen Dienst wurde vor allem aufgrund der politischen Einsparungsvorgaben der letzten Jahre im Personalbereich verschuldet. Im Öffentlichen Dienst ist in vielen Bereichen keine ausgewogene Verteilung in der Altersstruktur der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegeben.

Die heranstehende Pensionierungswelle wird von den Personalabteilungen ein Abwickeln einer Mehrzahl an Auswahlverfahren und internen Ausbildungen erfordern. Diese Nachbesetzungen können größtenteils nur durch Neuaufnahmen bewältigt werden. Allerdings hat der Personalbereich budgetär eine große und vor allem sichtbare Außenwirkung und wird daher durch politische Vorgaben gerne für Einsparungsmaßnahmen herangezogen. Da wird es zusätzlich zum Personalmanagement erforderlich sein, auch Gesetze und Prozesse zu vereinfachen.

Ein zusätzlicher Aspekt in der demographischen Entwicklung ist das Wissensmanagement der Öffentlichen Verwaltung. Die Problematik, dass aufgrund von Pensionsabgängen auch sehr viel Spezialwissen verloren geht, ist im Allgemeinen bekannt. Obwohl eine Bundesstrategie zum Thema Wissensmanagement, unter Einbeziehung aller Ressorts, erarbeitet wurde, ist die Implementierung von Wissensmanagement im Öffentlichen Dienst noch nicht institutionalisiert worden. Dabei spielt die Weitergabe von implizitem Wissen eine wichtige Rolle. Pilotprojekte mit altersgemischten Teams brachten bemerkenswerte Ergebnisse und sollten auch für andere Bereiche der Öffentlichen Verwaltung aufbereitet und die erarbeitete Vorgehensweise und die lessons learned zur Verfügung gestellt werden.

Die wesentlichsten Elemente der demographischen Entwicklung lassen sich daher in die Bereiche des Personalmanagements und des Wissensmanagements zusammenfassen. Diese zwei Bereiche müssen zusammenspielen, um Lösungen für die Herausforderungen aufgrund der demographischen Entwicklung im Öffentlichen Dienst bereit zu stellen.

Innovation und Innovationsbereitschaft

Die Innovationsbereitschaft muss im Öffentlichen Dienst institutionalisiert werden und die generelle Bereitschaft zu innovativen Lösungen und Weiterentwicklungen muss als Motor im Öffentlichen System integriert werden. Bei der Innovation im Öffentlichen Dienst geht es auch darum, dass von großen internationalen Konzernen gelernt wird. Grundsätzlich wird die Innovationsbereitschaft in Österreich als hoch angesehen, allerdings werden liebgewonnene Abläufe und Prozesse nur sehr ungern verändert oder gar aufgegeben.

Hier sollte es vor allem eine breitere Vernetzung zwischen Bund und Ländern geben, um wirklich nachhaltige und innovative Lösungen umsetzen zu können. Die neuen technologischen Möglichkeiten, von der Bearbeitung von Akten bis hin zur Telearbeit, müssen implementiert werden. Dadurch könnten auch bessere Vernetzungen zwischen den Behörden, dem föderalen System an sich sowie interministeriell gefördert werden. Der Öffentliche Sektor ist diesbezüglich als Ganzes gefordert, um Veränderungen zugunsten der Bürgerinnen und Bürger umzusetzen.

Bei der Innovation und Innovationsbereitschaft sind die wesentlichsten Punkte die zunehmende Digitalisierung in allen Bereichen, der Aufbau bzw. die Erweiterung der interministeriellen und externen Zusammenarbeit und die Aufstellung neuer Kooperationsgemeinschaften. Das Lernen von großen Konzernen, aber auch von anderen Ländern ist in diesem Zusammenhang ebenfalls essentiell.

Management im Öffentlichen Dienst

Eines der wesentlichsten Ergebnisse bei der Analyse aller Interviews war, dass der Öffentliche Dienst in Zukunft vor allem Führungskräfte einsetzen wird, die klassische Managementkompetenzen besitzen müssen. Der normale Gesetzesvollzug wird in den Hintergrund treten und es werden vermehrt Managementfähigkeiten im Öffentlichen Dienst gefordert. Dabei geht es um den Gesamtüberblick, die Zusammenarbeit zwischen der Politik, der Verwaltung und den Bürgerinnen und Bürgern. Diesen Schnittstellen wird in Zukunft vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt werden müssen.

Im Berufsbild der zukünftigen Public Managerinnen und Manager müssen diese Vernetzung und die Koordinationsrolle abgebildet werden. Dabei wird es nicht nur um Budgetplanung und Controlling gehen, sondern um das Gesamtverständnis des Öffentlichen Systems und den Möglichkeiten, gestaltend ein- und mitwirken zu können.

Reputation und Bürgernähe

Unter dem Begriff der Reputation und Bürgernähe wurde in der Analyse der Interviews vor allem die Außenwirkung der Öffentlichen Verwaltung zusammengefasst. Eigenwerbung des Öffentlichen Dienstes wird erforderlich sein, allerdings nicht über Werbeeinschaltungen in den Medien, sondern über dementsprechende Handlungen wie dem Lösen von tatsächlichen Problemen der Bürgerinnen und Bürger. Durch transparente und zahlenmäßige Darstellung der Leistungen hat der Öffentliche Dienst die Möglichkeit, sich zu erklären. Den Bürgerinnen und Bürgern müssen der Sinn und der Zweck von Verwaltungshandlungen näher gebracht werden, um zu verstehen, warum welche finanziellen Ressourcen notwendig sind.

In diesem Zusammenhang wäre hervorzuheben, dass der Aufbau eines professionellen Ansehens des Öffentlichen Dienstes notwendig ist. Das kann über verschiedene Professionalisierungsschritte erfolgen. Transparente Darstellung von Aufgaben des Öffentlichen Dienstes sowie ein aktives Einbinden der Bürgerinnen und Bürger werden dabei erforderlich sein.

Diversität

Die Thematik der Diversität ist nicht in allen Bereichen der Öffentlichen Verwaltung ein wesentliches Thema. Allerdings kommen von der politischen Führung bereits Signale, das die Diversität, vor allem in der Aufnahme von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Migrationshintergrund, weiter ausgebaut werden sollte.

Grundsätzlich wird Diversität von allen Interviewten als Mehrwert gesehen. Ein umsichtiger Umgang mit der Thematik kann sich nur positiv auf den Öffentlichen Dienst auswirken. Maßnahmen für zukünftige Umsetzungen müssen allerdings bereits jetzt geplant und implementiert werden, um das Potential von Diversität auch für den Öffentlichen Dienst wirklich nutzbar zu machen.

Dienstrecht

Das Dienstrecht war für die meisten Interviewten ein Bereich, der einer grundlegenden Änderung und Anpassung unterzogen werden müsste. Für einige der Interviewten ist allerdings das Dienstrecht in der gültigen Fassung für die Herausforderungen der Zukunft ausreichend und bedarf keiner Änderung. Für diese Personengruppe ist die Anwendung des Dienstrechts mangelhaft. Die wahre Problematik mit dem Dienstrecht dürfte sich somit in der Mitte befinden.

Das Dienstrecht sollte in einigen Punkten vereinfacht werden, um den Führungskräften eine praxisgerechtere Anwendung zu ermöglichen. Für die Herausforderungen der Zukunft, welche auf den Öffentlichen Dienst zukommen werden, wird auch das Dienstrecht angepasst werden müssen.

Zusammenfassend für die soeben dargestellten Herausforderungen kann gesagt werden, das sich der Öffentliche Dienst, trotz der bereits gesetzten Maßnahmen, umfassenden Reformen stellen wird müssen. Tiefgreifende Reformen, auch in der föderalen Struktur, werden kommen müssen, um den Öffentlichen Dienst in den Bereichen Innovation, Führung und Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für die Zukunft vorzubereiten.

Forschungsfrage 2:

Welche Kompetenzen benötigen die zukünftigen Public Managerinnen und Manager, um diese Herausforderungen bewältigen zu können?

Aus allen Interviewtexten konnten die nachfolgenden Kompetenzen extrahiert werden. Die Reihung wurde aufgrund der Häufigkeit der Nennung innerhalb der Interviews vorgenommen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese oben dargestellten Kompetenzen wurden von den Expertinnen und Experten in den Interviews angesprochen und als notwendige Kompetenzen für zukünftige Public Managerinnen und Manager angesehen. Anhand der qualitativen Inhaltsanalyse konnten drei Ebenen für die erforderlichen Kompetenzen festgelegt werden.

Eine strikte Trennung der einzelnen Kompetenzen ist dabei natürlich nicht möglich, da die verschiedenen Arbeitsplätze auch unterschiedliche Kompetenzen von den Public Managerinnen und Manager erfordern. Allerdings konnte durch diese Einteilung eine generelle Ein- und Unterteilung durchgeführt werden.

Ebene 1 – Grundkompetenzen:

Diese Ebene stellt die Kompetenzen dar, die von allen Public Managerinnen und Manager erbracht werden sollten und daher als sogenannte Grundkompetenzen angesehen werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Kompetenzen „Offen für Weiterbildung“ und „Fachwissen“ sind als Grundkompetenz wesentlich. Mit diesen zwei Kompetenzen kann grundsätzlich sichergestellt werden, dass die Public Managerinnen und Manager bereit sind, sich auf neue Situationen einzulassen und sich in den jeweiligen Bereichen ein Spezialwissen anzueignen.

Ebene 2 – Kompetenzen im spezialisierten Bereich:

Diese Ebene bezieht sich auf den spezialisierten Bereich der Public Managerinnen und Manager, wobei natürlich die Kompetenzen der 1. Ebene für diese Personengruppe ebenfalls Wirksamkeit haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Arbeiten im Öffentlichen Dienst wird zunehmend komplexer und erfordert von den neuen Public Managerinnen und Manager die Fähigkeit, auch über ihren Aufgabenbereich hinaus zu denken. Die Fähigkeit, die Vernetzungen innerhalb des Systems zu kennen und zu nutzen, erfordert genau diese Kompetenz des vernetzten Denkens. Mehrfachqualifikationen, die man sich innerhalb aber auch außerhalb des Systems angeeignet hat, sind dafür natürlich besonders hilfreich.

Die Mobilität innerhalb des Öffentlichen Dienstes, über die Ressortgrenzen hinweg, fördert die Mehrqualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und trägt somit zur Qualitätssteigerung des gesamten Öffentlichen Bereiches bei.

Ebene 3 – Kompetenzen von Führungskräften

Diese beziehen sich im Speziellen auf die Führungskräfte und beinhalten hauptsächlich die klassischen Managementfähigkeiten. Auch in dieser Ebene haben die Kompetenzen der Ebene 2 und 1 ebenfalls ihren Einfluss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine generalistische Ausbildung ist erforderlich, um einen Überblick und ein Verständnis für den Öffentlichen Dienst zu bekommen. Kenntnisse über verschiedenen Bereiche der öffentlichen Verwaltung und die Bereitschaft, sich in neue Bereiche einzuarbeiten, wird zunehmend vorausgesetzt. Führen muss als Profession innerhalb des Öffentlichen Dienstes angesehen werden. Die Kompetenzen des Führens sollten den Public Managerinnen und Manager in Führungspositionen verpflichtend vermittelt werden. Dabei sind aber immer wieder die Eigenheiten der jeweiligen Bereiche des Öffentlichen Dienstes zu beachten.

Darüber hinaus sind wissenschaftliche Kompetenzen, um Themen bearbeitbar zu machen, sowie tiefgreifende Fremdsprachenkenntnisse entscheidend. Bei den Fremdsprachen hat sich vor allem Englisch als die wesentlichste Fremdsprache etabliert, die wirklich von allen Public Managerinnen und Manager beherrscht werden sollte.

Der Öffentliche Dienst hat mit den bereits angebotenen Aus- und Fortbildungen bereits eine sehr gute Basis geschaffen. Allerdings sollten gerade im Bereich der akademischen Zusatzqualifizierung die notwendigen Erfordernisse der einzelnen Ressorts noch mehr in die Ausbildungsinhalte integriert werden.

Genaue Definitionen über Managementtätigkeit und das Berufsbild der Public Managerinnen und Manager müssen durch den Öffentlichen Dienst definiert werden, um weitere Qualifizierungen speziell darauf auszurichten.

Die Public-Management-Ausbildung der FH Campus Wien ist sehr generalistisch und qualitativ auf einem sehr hohen Niveau. Allerdings sollten einige konservative Inhalte im Bereich des Rechts- und Verwaltungswissens verstärkt im Curriculum berücksichtigt werden. Bei den vielfach angesprochenen Schnittstellen und beim Überkreuzen von Themenbereichen könnte es für Public Managerinnen und Manager interessant werden. Insgesamt müssten noch spezielle Kernthemen, die das Berufsbild der Public Managerinnen und Manager ausmachen werden, herausgearbeitet und in die Curricula implementiert werden. Sollten diese Kernthemen von den zukünftigen Absolventinnen und Absolventen beherrscht werden, würde sich dadurch für die Personalisten der verschiedenen Ressorts ein klareres Einsatzgebiet für Public Managerinnen und Manager ergeben.

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verteilung des Personals in den Ressorts

Abb. 2: Operatives Personalmanagement

Abb. 3: Prozessmodell induktiver Kategorienbildung

Abb. 4: Auswertungsbeispiel „qualitative Inhaltsanalyse“ nach Mayring

Abb. 5: Auswertungsbeispiel „Frequenzanalyse“ nach Mayring

Abb. 6: Herausforderungen

Abb. 7: Demographische Entwicklung – Herausforderungen

Abb. 8: Kompetenzen

Abb. 9: Grundkompetenzen – Ebene 1

Abb. 10: Kompetenzen im spezialisierten Bereich – Ebene 2

Abb. 11: Führungskompetenzen – Ebene 3

Abb. 12: Fremdsprachenkompetenzen

Anhang: Interviewleitfaden

I. Public Managerinnen und Manager - Allgemein

„Der Staat braucht in Zukunft vor allem Public Manager“ (Presseartikel, 2011).

1. Was können die derzeitigen Mitarbeiter des Öffentlichen Dienstes nicht, was zukünftige Public Managerinnen und Manager können sollten?
2. Wie stellt man sich den Idealtyp der Public Managerinnen und Manager vor?
3. Werden im Bereich des Bundesdienstes die Public Managerinnen und Manager von den Personalchefs der Ministerien aktiv nachgefragt, oder setzen diese weiterhin eher auf die zwei klassischen Gruppen der Juristen und Wirtschaftsakademiker?
4. Die Studenten des Public-Management-Studienganges werden im Vorfeld durch eine Aufnahmeprüfung selektiert. Gibt es einen einheitlichen Ansatz, dies auch bei Aufnahmen in den Öffentlichen Dienst zu machen?

II. Public Managerinnen- und Manager-Ausbildung

5. Welche Erfahrung gibt es mit Mitarbeitern, die ein Studium berufsbegleitend gemacht haben, gegenüber den Personen, welche ein Studium gleich nach der Matura gemacht haben und erst danach in die Arbeitswelt eingestiegen sind?
6. Gibt es eine gemeinsam gesteuerte Ausbildungsplanung für den Bundesdienst, um z. B. High Potentials zu fördern?
7. Sollten Public Managerinnen und Manager zu der Ausbildung an der FH Campus Wien zusätzliche Studienrichtungen studiert haben?
8. Welche Rolle übernimmt ihre Organisation bei der Ausbildung von Public Managerinnen und Manager?

III. Herausforderungen des Öffentlichen Dienstes?

- Demographische Situation im Bundesdienst
- Personalmanagement / Wissensmanagement
- Diversität
- Budgetvorgaben
- Partizipation durch Bürger
- Innovation im Öffentlichen Sektor

9. Gibt es darüber hinaus noch weitere Herausforderungen an den Öffentlichen Dienst?

Demographische Situation im Bundesdienst:

Auf längere Sicht werden immer mehr Aufgaben von immer weniger werdenden Mitarbeitern erledigt. (Stichwort: Nur mehr jede 2. Pensionierung nachbesetzen). In Österreich nimmt der Anteil der jungen Bevölkerung ab und der Anteil der älteren Menschen steigt. Auch innerhalb des Bundesdienstes ist diese Verschiebung zu bemerken. Bis 2024 werden 55.000 Pensionierungen erwartet.

10. Wie könnte die zukünftige Entwicklung im Bundesdienst aussehen?

11. Wie ist die Altersverteilung in Ihrer Organisation?

12. Welche Maßnahmen werden gesetzt, um die Altersstruktur auszugleichen?

Personalmanagement / Wissensmanagement:

Bis zum Jahre 2024 werden ca. 40% der öffentlich Bediensteten in Pension gehen.

13. Wurden Maßnahmen getroffen, um die Wissensweitergabe innerhalb der Organisationen sicherzustellen?

14. Wird man vermehrt auf Pensionisten mit Beraterverträgen zurückgreifen müssen?

Die öffentliche Verwaltung sollte im Idealfall die Zusammensetzung der Gesellschaft, in all ihren Facetten, repräsentieren. Das umfasst Geschlecht, Alter, Religion und vieles mehr.

15. Wie wird diese Entwicklung im Öffentlichen Dienst umgesetzt?

16. Welche Maßnahmen sind unbedingt erforderlich und inwiefern spielen hier Public Managerinnen und Manager eine Rolle?

Sparmaßnahmen und Verwaltungsreformen erfordern für die Umsetzung dementsprechend ausgebildete Mitarbeiter für die Produktivitätssteigerung und Ressourcenbewirtschaftung.

17. Wo sehen Sie hier die Rolle der Public Manager?

18. Sollten, gerade unter Zeiten der Sparmaßnahmen, nicht noch mehr Wirtschaftsakademiker in den Bundesdienst aufgenommen werden?

Partizipation durch Bürger und Innovation im Öffentlichen Dienst:

19. Wie beurteilen Sie die Innovation des Öffentlichen Dienstes?

20. Welche Bereiche sollten noch weiter ausgebaut werden?

21. Hierbei muss in Zukunft in den Bereichen E-Government und Digitalisierung vermehrt investiert werden. Welche Rolle kann hier der Public Manager übernommen?

22. Wie kann man die Mitarbeiter auf diese Herausforderung vorbereiten?

23. Bezugnehmend auf die bestehenden Herausforderungen: Gibt es diesbezüglich positive Umsetzungsbeispiele aus Nachbarländern?

IV. Kompetenzen

Ausbildungsbereiche im Bachelorstudium:

- Recht, Staat, Verwaltung im internationalen Kontext
- Gemeinwohl und Gesellschaft
- Funktionale und soziale Fähigkeiten
- Wissenschaftliches Arbeiten
- Organisation und Management
- Ökonomie und Haushalt

Ausbildungsbereiche im Masterstudium:

- Führungskompetenz
- Strategisches Public Management
- Operatives Public Management
- Wissenschaftliche Kompetenzen
- Organisation und Stakeholder
- Steuerungselemente im Öffentlichen Sektor
- Politikfeldsteuerung

24. Welche Kompetenzen sehen Sie als die Kernkompetenzen für die neuen Public Managerinnen und Manager?
25. Sollten Fremdsprachen auch intensiver im Rahmen des Studiums angeboten werden? Wenn ja, welche?
26. Welche Fremdsprachen werden für den Öffentlichen Dienst in Zukunft eine Rolle spielen?
27. Wie wird der Arbeitsplatz der Zukunft für die Public Managerinnen und Manager aussehen?
28. Welche Bereitschaft wird man von den Public Managerinnen und Manager erwarten müssen und wie flexibel muss der Öffentliche Dienst werden?

[...]

---

^[1] Stichtag: 31.12.2014

^[2] Ein Ressort setzt sich aus dem Ministerium und dessen nachgeordneten Dienststellen zusammen.

^[3] Quelle: BKA III/7a; Stand 2014; Quelldaten: Management-Informationssystem (MIS) https://www.oeffentlicherdienst.gv.at/fakten/organisation/ressorts/ministerien_und_nachgeordnete_dienststellen.html

^[4] Eigene Darstellung, Quelle: Stock-Homburg 2013, S. 4

^[5] Lehrstuhl für Verwaltungswissenschaft und Öffentliches Recht an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer

^[6] Gesellschafter der Gratz & Partner OG, langjährige Führungspositionen im öffentlichen Dienst u. a. Studiengangsleiter des Studienganges Public Managements und Lehrbeauftragter an drei Fachhochschulen

^[7] Zum Zeitpunkt des Interviews war eine der Personen bereits im Ruhestand.

^[8] Quality Content Analysis - www.qcamap.org

^[9] Eigene Darstellung und Übersetzung aus dem Englischen nach Mayring 2014, S. 80

^[10] Auswertungsbeispiel mit QCAmap nach Mayring 2014 erstellt, Eigene Darstellung

^[11] Auswertungsbeispiel mit QCAmap nach Mayring 2014 erstellt, Eigene Darstellung

^[12] Frequenzanalyse nach Mayring 2015, Eigene Darstellung

^[13] Frequenzanalyse nach Mayring 2015, Eigene Darstellung

^[14] Frequenzanalyse nach Mayring 2015, Eigene Darstellung

^[15] Frequenzanalyse nach Mayring 2015, Eigene Darstellung

^[16] Frequenzanalyse nach Mayring 2015, Eigene Darstellung

^[17] Frequenzanalyse nach Mayring 2015, Eigene Darstellung

^[18] Frequenzanalyse nach Mayring 2015, Eigene Darstellung