Marketingstrategien und Erfolgspotentiale von Zubehörprodukten (Value Added Services) im After Sales Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Primärprodukte
2.2 Sekundärprodukte
2.3 After Sales Service
2.4 Definition von B2C- und B2B-Marketing
2.4.1 Business-to-Consumer Marketing
2.4.2 Business-to-Business Marketing
2.5 Gegenüberstellung von B2C- und B2B-Marketing

3 Fallstudie zu Zubehörprodukten aus dem B2C-Sektor
3.1 Grundlegende qualitative Analyse-Methode: Nutzwertanalyse
3.2 Fallstudie zu Zubehörprodukten in der Automobilbranche (B2C)
3.2.1 Analyse und Charakterisierung
3.2.2 Anwendung der Nutzwertanalyse
3.2.3 Handlungsempfehlung

4 Marketingpotentiale und –strategien von Zubehörproduktengruppen im B2C-Sektor
4.1 Marketingpotentiale- und -strategien von Zubehörproduktengruppen in der Theorie
4.1.1 Produkt-Markt-Matrix
4.1.2 Marketing-Mix
4.2 Entwicklung von Marketingstrategien für Zubehörproduktengruppen
4.3 Zusammenhang von Marketingpotentialen und -strategien
4.4 Handlungsempfehlung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Top 13 der Zubehörartikel im Autohaus.

Abbildung 2: Marketingstrategien (Produkt-Markt-Matrix)

Abbildung 3: Die klassischen Marketinginstrumente im Marketingmix

Abbildung 4: Marketingstrategien (Produkt-Markt-Matrix)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: B2C- und B2B-Merkmale

Tabelle 2: Güterbezogene Segmente von B2C und B2B

Tabelle 3: Saisonal angebotene Zubehörprodukte

Tabelle 4: Eigene Darstellung der Gewichtung von Bewertungskriterien

Tabelle 5: Eigene Darstellung der Bewertung von Produktalternativen

Tabelle 6: Zusammenhang von Marketingpotentialen und -strategien

Tabelle 7: Ableitung einer Handlungsempfehlung für das Produkt Felge.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Der After Sales Service befindet sich in einem Paradigmenwechsel und entwickelt sich nach und nach zu einem der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren für produzierende Unternehmen. After Sales Services stehen für die Bereitstellung und Vermarktung von zusätzlichen Produkten und Dienstleistungen nach Auslieferung des Kernproduktes an den Kunden.

Aufgrund von sinkenden Deckungsbeiträgen in der Automobilwirtschaft müssen Hersteller weitere Geschäftsfelder neben dem Absatz von Primärprodukten erschließen. So hat das After Sales Geschäft in Deutschland 2007 bereits mehr als die Hälfte der Unternehmensgewinne erwirtschaftet, obwohl es nur ca. 23 Prozent des Gesamtumsatzes ausgemacht hat.

Des Weiteren streben die Konsumenten am heutigen Markt nach Individualisierung und damit einhergehend steigt auch die Konkurrenzsituation zwischen produzierenden Unternehmen im Zubehörproduktsektor. Demzufolge ist die Wahl der passenden Marketingstrategien elementar für Hersteller.^[1]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Rahmen der vorliegenden Seminararbeit werden theoretisch fundierte Grundlagen zum Thema Zubehörprodukte im B2C-Sektor erarbeitet und vermittelt. Des Weiteren werden Zubehörprodukte sowohl analysiert als auch charakterisiert, um den geeigneten Marketing-Mix für gewählte Marketingstrategien von produzierenden Unternehmen ableiten zu können.

Zur Bearbeitung der gegebenen Aufgabenstellung gibt das zweite Kapitel zunächst einen grundlegenden theoretischen Einstieg ins Thema. Anschließend werden Zubehörprodukte aus dem B2C-Sektor der Automobilbranche anhand von Qualitätsmanagement-Methoden analysiert und charakterisiert (Kapitel 3).

Im vierten Kapitel werden Marketingpotentiale und –strategien in der Theorie betrachtet. Der Fokus liegt auf der Produkt-Markt-Matrix und dem Marketing-Mix, mit dem Ziel praxisnahe Marketingstrategien für Zubehörprodukte zu entwickeln.

Abschließend wird anhand von konkret gewählten Praxisbeispielen der Zusammenhang von Marketingstrategien und –potentialen im B2C-Sektor der Automobilbranche methodisch abgeleitet.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Primärprodukte

Ein Primärprodukt stellt die Kernkompetenz und Kernleistung eines produzierenden Unternehmens dar, welche losgelöst von dem restlichen Leistungsangebot nachgefragt werden kann. In der Automobilbranche können produzierte PKWs als Primärprodukt bezeichnet werden. Die nachgelagerten Leistungsangebote wie z.B. Reparaturen oder Ersatzteile stellen die Sekundärleistungen da.^[2]

Im Bereich des Ersatzteilmanagements sind Primärprodukte die Einflussgröße des Ersatzteilbedarfes. Desto mehr Primärprodukte innerhalb des Marktes produziert werden, desto höher ist die Nachfrage nach Ersatzteilen.^[3]

2.2 Sekundärprodukte

Sekundärprodukte oder auch sog. Zubehörprodukte können nur in Kombination mit einer Kernleistung (Primärprodukt) angeboten werden. Das beschriebene Leistungsbündel soll ausgewählten Zielgruppen einen höheren Produktwert vermitteln, als vergleichbare Konkurrenzprodukte. Es werden sowohl unentgeltliche als auch entgeltliche Leistungserweiterungen (sog. Value-Added-Services) angeboten am Markt. Der „Produktwert“ bezieht sich dabei auf das Verhältnis zwischen geforderten Preis und dem vom Käufer individuell wahrgenommen Zusatznutzen des Produktes bzw. der Dienstleistung.^[4]

Mit Sekundärleistungen die direkt auf Zielgruppen spezifiziert sind, streben die Unternehmen nach Profilierung und Differenzierung am Konkurrenzmarkt. Durch Leistungserweiterung von Primärleistungen können innerhalb des Produktportfolios eines produzierenden Unternehmens, die angebotenen Leistungen voneinander abgegrenzt werden (sog. Intrabrand-Differenzierung).^[5]

Darüber hinaus werden durch individualisierte Zusatzleistungen Marktdifferenzierungen gegenüber Wettbewerbern angestrebt (Interbrand-Differenzierung). Durch den Einsatz von Sekundärleistungen nimmt die Intensivierung von bestehenden Kundenbeziehungen eine höhere Bedeutung an, als die Neukundengewinnung.^[6] Die zu erreichende Differenzierungswirkung durch Value-Added-Services wird durch zwei Faktoren beeinflusst. Die Erwartungshaltung der jeweiligen Nachfragen und dem Ausmaß der Affinität zwischen Primär- und Sekundärleistung (-produkt).

Die Erwartungshaltung kann zwischen Muss-, Soll- und Kann-Leistung unterschieden werden.^[7] Muss-Leistungen sind in nahezu jedem Produktangebot von Anbietern einer Branche zu finden und werden dementsprechend vom Nachfrager erwartet. Soll-Leistungen sind meist bei wenigen Anbietern vorhanden. Demgegenüber sind Kann-Leistungen, welche einen hohen Innovationsgrad aufweisen, meist bei keinem Konkurrenzprodukt zu finden.

Präsentiert ein Unternehmen die bisher kaum erwarteten Soll- und Kann-Leistungen dem Nachfrager, lässt sich oftmals eine hohe Differenzierungswirkung erzielen.^[8]

2.3 After Sales Service

After Sales Service ist eine Dienstleistung, die nach dem Kauf eines Sachproduktes oder einer Dienstleistung erbracht wird.^[9] Dem Kunden werden nachgelagert an den Verkaufsprozess noch weitere Dienstleistungen angeboten. Dies können beispielweise Beratungen, Reparaturen oder Lehrgänge sein.

Als Dienstleistung hat After Sales Service die drei wesentlichen Kerneigenschaften: Immaterialität, das Uno-actu-Prinzip und die Integration des externen Faktors „Kunde“.

Dienstleistungen sind nicht physisch greifbar (Immaterialität).^[10] Das Uno-actu Prinzip basiert darauf, dass Dienstleistungserstellung und -inanspruchnahme gleichzeitig ablaufen, wie bspw. bei einem Friseurbesuch.^[11] Bei der Integration des externen Faktors geht es um die Verfügbarkeit des Kunden (z.B. Friseurbesuch) oder eines ihm gehörenden Objektes (z.B. Autoreparatur).^[12]

Der After Sales Service lässt sich von herkömmlichen Dienstleistungen abgrenzen, da es um Produkt- und/oder kundenbezogene Zusatzleistungen mit dem Ziel der Steigerung des Produkt- und/oder Kundennutzens geht.^[13]

Das Hauptziel des After Sales Service ist das Generieren einer langfristigen und nachhaltigen Kundenbeziehung. Zusätzliche Ziele wie eine höhere Kundenzufriedenheit und das Schaffen von Cross- und Up-Selling Potentialen sind ebenso Bestandteil der Zielstellung.^[14] Durch Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenloyalität steigt die Bereitschaft des Kunden, zusätzliche Upgrade-Angebote oder Kaufwiederholungen durchzuführen.^[15]

2.4 Definition von B2C- und B2B-Marketing

2.4.1 Business-to-Consumer Marketing

Die Abkürzung B2C steht für „Business-to-Consumer.“ Dabei werden die Kommunikation und sämtliche Geschäftstätigkeiten in Betracht gezogen, die zwischen einem Unternehmen und einem Kunden bestehen.^[16] Die Kerneigenschaft von B2C Marketing, ist die direkte Handelsbeziehung zwischen Hersteller und Abnehmer.^[17]

Herstellungs- und Dienstleistungsunternehmen können einerseits Handwerks- und Einzelhandelsbetriebe sein, ebenso aus der Nahrungsmittelindustrie, Verbrauchs- und Gebrauchsgüterindustrie stammen oder ihr Tätigkeitsfeld in der IT- und Kommunikationsindustrie haben. Innerhalb des Dienstleistungssektor können Banken, Versicherungen und Steuerberatern dazugezählt werden^[18].

Zu den wesentlichen Erfolgsgrößen des B2C-Marketings zählen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundennähe, Kundenloyalität und Kundenwert.^[19]

2.4.2 Business-to-Business Marketing

Die Abkürzung B2B steht für „Business-to-Business” und wird dem Geschäftskundenbereich zugeordnet. Sie umfasst alle Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen wie z.B. Transaktionen zwischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.^[20] Zu den Haupterfolgsfaktoren des B2B-Marketings zählen Marktorientierung, Markenaufbau und -pflege, Unternehmensimage, Serviceleistungen für die Kundenzufriedenheit, Medienwahl und Verkaufsprozess.

2.5 Gegenüberstellung von B2C- und B2B-Marketing

Die folgende Tabelle stellt die Kerneigenschaften des B2C- und B2B-Marketings gegenüber:

Tabelle 1: B2C- und B2B-Merkmale^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die nachfolgende Tabelle zeigt die Gegenüberstellung von B2C und B2B anhand des Konsumgüter-, Dienstleistungs- und Industriegütermarketings.

Tabelle 2: Güterbezogene Segmente von B2C und B2B^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Fallstudie zu Zubehörprodukten aus dem B2C-Sektor

3.1 Grundlegende qualitative Analyse-Methode: Nutzwertanalyse

Im vorliegenden Kapitel sollen Zubehörprodukte analysiert und charakterisiert werden. Da das Produktportfolio von Zubehörprodukten im Automobilsektor sehr umfangreich ist und dementsprechend eine hohe Anzahl an unabhängigen Bewertungskriterien vorhanden ist, ist die Anwendung von qualitativen Analysemethoden zur Entscheidungsfindung als sinnvoll anzusehen.

Als zugrundeliegende Methode zur Bewertung wurde die Nutzwertanalyse (NWA) gewählt, weil sie gegenüber anderen Methoden wie z.B. der Kosten-Nutzen-Analyse, nicht monetarisierbare Werte berücksichtigt.

Diese soll nachfolgenden erklärt werden.

„Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend der Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternativen.“ ^[23]

Nutzwertanalysen, oder auch Scoring-Modelle genannt, dienen zur Lösung von komplexen Entscheidungsproblemen, welche verschiedenen Faktoren beeinflusst werden. Typisches Anwendungsbeispiel ist in der Fabrikplanung die Standortentscheidung. Weitere Felder, in denen die Nutzwertanalyse Anwendung finden, sind zum Beispiel die Produkt- oder Dienstleistungsbewertungen.^[24]

Die Analysemethode ist sinnvoll, wenn eine Mehrzahl der nachfolgenden Umstände als erfüllt angesehen werden können:

- Hohe Anzahl an Bewertungskriterien
- quantitativ und qualitativer messbarer Unterschied der Bewertungskriterien
- Bewertungskriterien sind unabhängig voneinander
- keine konkrete Rangfolge der Bewertungskriterien vorhanden
- mehrere Personen in der Entscheidungsfindung involviert^[25]

3.2 Fallstudie zu Zubehörprodukten in der Automobilbranche (B2C)

3.2.1 Analyse und Charakterisierung

Wie in Kapitel 1 erwähnt wurde 2007 in Deutschland mehr als die Hälfte der Unternehmensgewinne von produzierenden Unternehmen durch den After Sales Service Sektor erwirtschaftet. Heutzutage streben Konsumenten nach Individualisierung. Dies lässt sich an einer Studie aus dem Automobilsektor verdeutlichen. Ende der achtziger Jahre reichten den PKW-Herstellern noch neun Segmente aus, um auf die individuellen Kundenwünsche einzugehen, heute sind es bereits 16 Segmente.^[26] Demzufolge liegt in dem genannten Sektor eine breite Angebotsvielfalt vor, welche nachfolgend analysiert wird.

Innerhalb der Automobilindustrie stehen Zubehörprodukte in keiner direkten Verbindung zur Kernfunktionalität des PKWs. Zubehörleistungen können nachgerüstet werden. Wie Zum Beispiel der nachträgliche Anbau eines Dachträgersystems. Der Fokus von Automobilherstellern im Zubehörbereich liegt auf der Bedienung von stetig zunehmenden Individualisierungswünschen des Kunden.^[27]

Des Weiteren sollen emotionale Nutzungs- und Kauferlebnisse geschaffen werden, die die Produktwahrnehmung von Kunden positiv beeinflussen wie z.B. durch Gestik-Steuerung oder eingebaute Parkhilfen mit Freisprechanlage im PKW.^[28]

Die nachfolgende Abbildung stellt die dreizehn wichtigsten Zubehörartikel in Autohäusern (in Prozenten) dar.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Top 13 der Zubehörartikel im Autohaus.

Das angebotene Portfolio von Zubehörprodukten ist saisonabhängig. Produzierenden Unternehmen entwickeln mittlerweile je nach Saison entsprechende Zubehörpakete, die oftmals mit Markteintritt der Kernleistung angeboten werden. Im Winter werden beispielsweise Winterreifen für die passende Kernleistung PKW angeboten.^[30] Die nächste Tabelle stellt Beispiele von saisonal angebotenen Zubehörprodukten da.

Tabelle 3: Saisonal angebotene Zubehörprodukte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Anwendung der Nutzwertanalyse

Der Ablauf einer Nutzwertanalyse lässt sich in sieben Schritte gliedern. Anhand der nachfolgenden Vorgehensweise wird die Entscheidungsalternative mit dem höchsten Nutzwert ermittelt:

1. Ausschlusskriterien in Bezug auf Zielsetzung definieren
2. Festlegung der Alternativen zwischen denen eine Entscheidung getroffen werden soll
3. Definition der Bewertungskriterien
4. Ermittlung von Gewichtung der jeweiligen Bewertungskriterien
5. Bewertungsskala festlegen
6. Bewertung der Produktalternativen
7. Ermittlung der jeweiligen Nutzwerte
8. Anhand der ermittelten Nutzwerte sich für eine Alternative entscheiden

Nachfolgend soll die Methode der Nutzwertanalyse auf Zubehörprodukte der Automobilbranche (B2C) angewendet werden, mit der Zielsetzung das Entscheidungsproblem „welches ist aus Sicht eines Automobilherstellers das favorisierte Zubehörprodukt? Navigationssysteme, Dachträgersysteme oder Felgen?“ zu lösen.

Bei der Festlegung der Produktalternativen wurde sich für: Navigationssystem, Dachträgersystem und Felgen entschieden. In Kapitel 3.2.1 wurden die Top Zehn der am häufigsten angebotenen Zubehörprodukte in Autohäusern dargestellt. Felgen und Dachträgersysteme belegen mit 98% und 95% die Plätze 1 und 4. Navigationssysteme befinden sich mit 74% auf Platz 9. Ziel der Festlegung der Produktalternativen war, ob die Statistik aufgrund der jeweiligen Nutzwerte bestätigt oder widerlegt werden kann und möglicherweise Handlungsempfehlungen aus abweichenden Analyseergebnissen resultieren.

Anschließend wurden entsprechende Bewertungskriterien ausgearbeitet, welche in Bezug auf das vorliegende Entscheidungsproblem angewendet werden. Es wird zwischen Muss- und Sollkriterien unterschieden. Musskriterien müssen zwingend erfüllt sein, ansonsten führen sie zum sofortigen Ausschluss einer Produktalternative (Ausschusskriterium). Demzufolge fließen Musskriterien nicht in die vorliegende Nutzwertanalyse ein.^[31]

Beispiel: max. Kaufpreis eines PKWs beträgt 20.000 €, fällt der Preis einer Alternative höher als 20.000 € aus, scheidet das Produkt sofort aus.

Die nachfolgend gewählten Sollkriterien können weitestgehend realisiert werden und stellen demzufolge die Grundlage der Nutzwertanalyse da. Es wurde sich für Marge, Absatzvolumen, Lagerfähigkeit, Innovationsgrad, Wettbewerbssituation, Relevanz für Kunde, Umweltverträglichkeit und Serviceaufwand entschieden.

Im nächsten Schritt werden die Gewichtungen der Bewertungskriterien ermittelt, um eine Priorisierung der Kriterien vornehmen zu können. Die jeweiligen Bewertungskriterien werden in diesem Schritt miteinander verglichen. Anhand der Skala 0-2 evaluiert das Entscheidungskomitee, ob Bewertungskriterium X aus Sicht des Automobilherstellers wichtiger ist, als Bewertungskriterium X’.

Am Beispiel: Ist die „Marge“ eines Zubehörproduktes wichtiger aus der Sicht des Herstellers, als das „Absatzvolumen“ eines Produktes? In diesem Fall wurde entschieden, dass das „Absatzvolumen“ als wichtiger zu bewerten ist (2).

Die nachfolgende Tabelle stellt die Ergebnisse der Schritte 1 bis 3 der Nutzwertanalyse da.

Tabelle 4: Eigene Darstellung der Gewichtung von Bewertungskriterien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nachdem die Gewichtung der Bewertungskriterien bestimmt wurden, wird anschließend die Bewertungsskala festgelegt, mit Hilfe dieser die Bewertung der Produktalternativen vorgenommen wird. Es wurde sich für die Skala „1 = sehr schlecht“ bis „10 = sehr gut“ entschieden, weil mit dieser eine exakte Bewertung möglich ist.

Im nachfolgenden Schritt wird die Bewertung der Produktalternativen „Navigationssystem“, „Dachträgersysteme“ und „Felgen“ vorgenommen. In diesem wird jeder Alternative in Bezug auf das jeweilige Kriterium eine Bewertung innerhalb der Skala 1-10 zugewiesen.

Am Beispiel: „Navigationssystem“ wurde in Bezug auf das Margenpotential mit 7 bewertet. Der Serviceaufwand eines solchen Produktes wurde als 3 bemessen (siehe Abbildung 6)

Im sechsten Schritt werden die errechneten Gewichtungen mit den dazugehörigen Bewertungen der Kriterien für Produktalternative X multipliziert. Am Beispiel: Margenpotential eines Navigationssystems: 7/10*15,79 = 11,053. Abschließend werden die gewichteten Bewertungen zu einen sog. Nutzwert aufsummiert. Das Navigationssystem hat demzufolge einen Nutzwert von 63,861. Die weiteren Ergebnisse der NWA werden in der Abbildung 6 dargestellt:

Tabelle 5: Eigene Darstellung der Bewertung von Produktalternativen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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^[1] Vgl. Hecker, Hurth, Seeba 2012, S. 8-10

^[2] Vgl. Schuh, Stich 2013, S. 186

^[3] Vgl. Schuh, Stich 2013, S. 186

^[4] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 420-422

^[5] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 422-423

^[6] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 420-424

^[7] Vgl. Corsten, Reiß., Steinle, Zelewski, Dicke 2006, S. 93 ff.

^[8] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg 2015, S. 423-424

^[9] Vgl. Pepels 2007, S.191

^[10] Vgl. Haller 2001, S. 5 f.

^[11] Vgl. Haller 2001, S. 6 f. und Haase 2005, S.35.

^[12] Vgl. Hasse 2005, S. 34 f., und Bruhn, Stauss 2007, S. 8.

^[13] Vgl. Haller 2001, S. 73.

^[14] Vgl. Keuper, Hogenschurz 2008, S. 294.

^[15] Vgl. Stolpmann 2000, S. 31 ff.

^[16] Vgl. Kopp 2009, S. 17

^[17] Vgl. Kopp 2009, S. 17

^[18] Vgl. Lippold 2015, S. 8-9

^[19] Vgl. Holland 2014, S. 722

^[20] Vgl. Christmann, Hagenhoff, Schumann 2009, S. 23

^[21] In Anlehnung an Caspar, Hecker, Sabel, Backhaus, Meffert, Perrey, Schröder 2002, S.9

^[22] In Anlehnung an Lippold 2015, S.168

^[23] Zangemeister 2014, S. 45

^[24] Vgl. Pifko, Reber, Züger 2007, S.115

^[25] Vgl. Kühnapfel 2014, S. 2-3

^[26] Vgl. Meffert: Marketing, 2000, Seite 107

^[27] Vgl. Diez, Reindl, Brachat 2012, S. 199

^[28] Vgl. Ebel, Hofer 2014, S. 446

^[29] Vgl. Diez, Reindl, Brachat 2012, S. 199

^[30] Vgl. Diez, Reindl, Brachat 2012, S. 199-200

^[31] Vgl. Dincher 2007, S. 1