Widerstände in Organisationen. Veränderungsresistenzen durch Machteffekte


Seminararbeit, 2015

25 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Pfadabhängigkeit als Ursache von Veränderungsresistenzen
2.1. Widerstände in Organisationen
2.2. Erläuterungen zur Pfadabhängigkeit
2.3. Positive Rückkopplungen speziell bei Institutionen

3. Macht in Unternehmen
3.1. Der Machtbegriff
3.2. Arten von Macht
3.3. Analyse von machteffekt-bedingter Pfadabhängigkeit

4. Erkennung und Aufbrechung pfadabhängiger Prozesse
4.1. Double-Loop-Learning
4.2. Transformativer Führungsstil zur Herbeiführung institutionellen Wandels

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Phasen-Modell nach Sydow, Schreyögg, Koch

Abbildung 2: Phasenmodell der Pfadabhängigkeit

Abbildung 3: Das Prinzip des Zwei-Kreis-Lernen

1. Einleitung

“Nur wenn es gelingt, das Denken und Handeln aller am unternehmerischen Geschehen Beteiligten unter ein gemeinsames System von Zielen zu stellen, wird das Unternehmen langfristig gesund sein und überleben können.” (Knoblach, Oltmanns, Hajnal, & Fink (Hrsg.), 2012, S. 41).

Aus diesem Zitat kommt die Bedeutung von Führung und Leitung aller Mitglieder einer Unternehmung bzw. Institution zum Ausdruck. Um diese Überlegung in die Tat umsetzen zu können, benötigen die Individuen Macht. Eine Frage, die sich hierbei auftut, lautet, bis zu welchem Grad und in welcher Form sich Macht positiv auswirken kann und ab wann dies kritisch wird. Eine Antwort auf diese Frage vermag die Pfadabhängigkeitsforschung zu liefern.

Die vorliegende Arbeit soll verdeutlichen, aus welchen Gründen Macht als Auslöser von Pfadabhängigkeit gelten kann. Auf diesen Gedanken wird deshalb genauer eingegangen, da die Bedeutung der Macht und ihre Folgen im wirtschaftswissenschaftlichen Kontext nicht ausreichend thematisiert wird. Daher ist es interessant, diesen Aspekt, inwieweit sich Machteffekte in Institutionen auswirken können, genauer zu betrachten und zu analysieren. Eine Fragestellung, die sich daraus bilden lässt, lautet: Wodurch kennzeichnen sich Machteffekte aus und wie können ex-post Folgen der Pfadabhängigkeit bereinigt werden. Im Rahmen dieser Problematik muss auf die Erläuterungen der technologischen Pfadabhängigkeit verzichtet werden, da bei dieser Art der Pfadabhängigkeit der Machtaspekt keinerlei Bedeutung hat.

Zunächst soll der Begriff des Widerstands erläutert werden, um ein Gerüst für das Verständnis der weiteren Vorgehensweise zu schaffen. Anschließend wird auf den Begriff der Pfadabhängigkeit eingegangen. Auf dieser Ebene sollen die Mechanismen beschrieben werden, die Pfadabhängigkeit nach sich ziehen können. Hieraus kristallisiert sich die Bedeutung des Machtfaktors. Auch Macht kann aus unterschiedlichen Quellen entspringen, die eine Institution in die Pfadabhängigkeit münden lassen. Abschließend werden Lösungsansätze geboten, die einen starren und inflexiblen Zustand in einen modifizierten überführen. So wird gezeigt, dass pfadabhängige Prozesse kein endgültiger Umstand sein müssen, sondern dass durchaus Möglichkeiten eines Un-Locking bestehen.

2. Pfadabhängigkeit als Ursache von Veränderungsresistenzen

2.1. Widerstände in Organisationen

Im allgemeinen Verständnis werden Organisationen als etwas Stabiles aufgefasst, die ihre Effizienz und Effektivität aus der Schaffung informaler und formaler Regeln gewinnen. Ihre Stabilität erreicht die Organisation dadurch, dass spezielle Orientierungsmuster durch das Handeln der Mitglieder stets repliziert und damit gefestigt werden (Schreyögg, Koch, 2010, S. 370). Diese Annahme lässt darauf schließen, dass eine Organisation und ihre Struktur durch die Bildung dieser Regeln geprägt und zusammengehalten wird.

Man kann also davon ausgehen, dass soziale Systeme grundsätzlich auf Gleichgewichtszustände ausgelegt sind, die nicht nur dem Einzelnen, sondern der gesamten Gruppe Sicherheit gewährleisten sollen (Cacaci, 2006, S. 44). Bei genauerem Hinsehen kann diese stabilisierende Funktion jedoch für die Organisation zum Verhängnis werden. Das Dilemma, welches sich dahinter abzeichnet, besitzt hohes Konfliktpotenzial: Einerseits bedarf es fester Strukturen zur Effizienzsicherung, andererseits muss sich eine Organisation den ständigen Umweltveränderungen anpassen und gegebenenfalls neue Rahmenbedingungen schaffen, um diesen neuen Anforderungen gewachsen zu sein (Schäcke, 2006, S. 153f). Greifen plötzlich Kräfte ein, die das Gleichgewicht zu verändern drohen, wird dies ebenso als Bedrohung der individuellen bis hin zur Bedrohung der kollektiven Stabilität angesehen. Nun treten Widerstandskräfte ein, die die Stabilität bewahren und den geplanten Wandeln verhindern sollen (Cacaci, 2006, S. 44). Damit wird deutlich, dass intendierte Veränderungsprozesse nicht immer zu dem gewünschten Ergebnis führen oder gar verhindert werden können (Schäcke, 2006, S. 156). An dieser Stelle stellt sich schließlich die Frage, welche Art von Widerständen in Unternehmen existieren und vor allem welche Ursachen diese haben.

Folgender Abschnitt soll diese Thematik deshalb etwas genauer untersuchen. Da die Bildung von Pfaden jedoch eine organisationale Gegebenheit darstellt, werden im weiteren Verlauf nur innerbetriebliche Widerstände berücksichtigt.

Bereits Schumpeter stellte 1912 fest, dass selbst „die modernste Unternehmung […] einen Beharrungswiderstand gegen Veränderung“ hat (Schumpeter zit. nach Schäcke, 2006, S. 157). Das Phänomen der Widerstände und Veränderungsresistenzen in Organisationen wird demnach schon seit vielen Jahren behandelt, da diese immer wieder aufzufinden sind. 2 Eine weit verbreitete Unterteilung von Widerstand ergibt sich aus den Überlegungen von Vahs (1997). Er unterscheidet zwischen rationalem, politischem und emotionalem Widerstand. Beide letzteren sind subjektiver Natur, wobei politischer Widerstand oftmals auf Angst basiert. Durch eine Veränderung oder Erneuerung alter Strukturen kommt es nicht selten zu einer Umverteilung bisheriger Kompetenzen und Funktionen, so dass einige Mitglieder nach der Umverteilung schlechter gestellt sein können als sie es vorher waren. Durch Machteinbußen, welches sie gezwungenermaßen erleiden müssen, stellen sich Widerstandsbarrieren ein, damit sie weder ihren Einfluss noch ihre Positionsmacht verlieren (Schäcke, 2006, S. 167).

Die Vorstellung, dass das Phänomen der Pfadabhängigkeit als Ursache für das Auftreten von Widerständen anzusehen ist, ist ebenfalls nicht neu (Schreyögg, Sydow, & Koch 2003, S. 271). Hier spielen vor allem diejenigen Motoren eine wichtige Rolle, die das Entwickeln eines Pfades in Gang setzen und für die Trägheit einer Organisation verantwortlich sind. Um jedoch längerfristig überleben zu können, muss sich eine Organisation kontinuierlich anpassen und auf akut auftauchende Veränderungen angemessen reagieren. Bleibt sie jedoch starr und inflexibel, kann es zu Wachstumseinbrüchen auf Ebene der gesamten Organisation kommen (Jones, Bouncken, 2008, S. 607).

2.2. Erläuterungen zur Pfadabhängigkeit

Wie im vorangegangenen Kapitel erwähnt, wird Pfadabhängigkeit als eine Ursache von Resistenzen gegenüber Veränderungen aufgeführt.

Daher ist es zwingend erforderlich, der Erläuterung der Pfadabhängigkeit in der vorliegenden Arbeit einen Platz zu widmen, um das Verständnis dafür zu stärken und den Zusammenhang zur Veränderungsresistenz greifbar zu machen. Eine geeignete Definition, um die Theorie der Pfadabhängigkeit zu erläutern, lautet:

"Path dependence theory argues that in combination with self-reinforcing processes, events affect subsequent developments and lead to a stable state." (Tiberius, 2011, S. 11) Die Pfadabhängigkeit kann demnach als Zustand von einem System verstanden werden, in welchem sich ein Gleichgewicht herausbildet und dieser über einen längeren Zeitraum stabil und somit „inflexibel“ ist. Inflexibel bedeutet in diesem Kontext, dass „ein einmal erreichtes Gleichgewicht von allein nicht wieder verlassen [werden kann]“ (Schäcke 2006, S. 29).

Suboptimale Ergebnisse können durch pfadabhängige Strukturen und Systeme zustande kommen, jedoch ist dies nicht als Regelfall anzusehen. Deshalb muss an dieser Stelle von potenzieller Ineffizienz die Rede sein.

Des Weiteren lassen sich pfadabhängige Prozesse nicht eindeutig vorhersehen. Selbst wenn sich im Vorfeld Mechanismen erkennen lassen, die einen Prozess selbstverstärken, können in seinen Verlauf Ereignisse auftreten, die z.B. von außen auf ihn einwirken und in die Pfadabhängigkeit steuern lassen. Zusammenfassend lassen sich also drei Eigenschaften der Pfadabhängigkeit festhalten:

Inflexibilität

potenzielle Ineffizienz Nichtvorhersehbarkeit

Allerdings genügen diese drei Charakteristika noch nicht, um die Pfadabhängigkeit ausreichend zu definieren. Hierbei muss nämlich noch die Abhängigkeit des Pfades verdeutlichet werden, die sog. „multiple Gleichgewichte“ zulässt. D.h., dass kein vorgegebenes bzw. klar definiertes Gleichgewicht vorliegt, sondern mehrere Ergebnisse möglich sind und dass dieses Ergebnis von der historischen Entwicklung des Prozesses bestimmt wird. An dieser Stelle findet das Argument des „history matters“ Gebrauch, welches beschreibt, „path dependence can mean simply that developments in the past have an impact on what happens in the future“ (Rast, 2012, S. 8), d.h. also, dass die kennzeichnende Selbstverstärkung durch Ereignisse in der Vergangenheit erzeugt wird. Diese Merkmale werden als Nonergodizität bezeichnet.

An dieser Stelle ist gesagt, wodurch sich Pfadabhängigkeit kennzeichnen lässt, allerdings ist noch nicht geklärt, wie es schlussendlich zur Pfadabhängigkeit kommen kann. Um den Verlauf von pfadabhängigen Prozessen zu verdeutlichen, wird im Folgenden auf das DreiPhasen-Modell von Sydow, Schreyögg und Koch (2009) zurückgegriffen (vgl. Abb. 1). Dieses Modell wird oft in verschiedensten Arbeiten zur Pfadabhängigkeit verwendet, da es den Einstieg in die Pfadabhängigkeits-Forschung erleichtert.

In der ersten Phase ist noch ein Raum gegeben, in dem eine große Menge an Handlungsmöglichkeiten vorzufinden ist.

Der Weg, der im weiteren Verlauf eingeschlagen wird, ist maßgebend von den Ereignissen und Mechanismen, die intern bzw. extern auf die Organisation wirken, bestimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Phasen-Modell, Sydow, Schreyögg, & Koch, 2009, S. 692

Bei Eintritt in Phase II, der als „critical juncture“ bezeichnet wird, kommt es zu einer Einschränkung der Handlungsalternativen.

Zu diesem Zeitpunkt lässt sich schon eine gewisse Pfadabhängigkeit erahnen, jedoch ist diese noch als unvorhersehbar zu bezeichnen. Kennzeichnend für diese Phase ist die Entstehung sog. selbstverstärkender Effekte, die auch als positive Rückkopplungen bezeichnet werden (Schäcke, 2006, S. 30).

Positive Rückkopplungen sind letztendlich der Auslöser, der zu einem Lock-Ion führt (vgl. Abb. 1: Phase III). Hier sind nun keine weiteren Handlungsmöglichkeiten mehr vorhanden, es steht also nur noch ein Pfad zu Verfügung, weshalb nun von Pfadabhängigkeit gesprochen werden kann (Koch, 2009, S. 70). Da die positiven Rückkopplung für den pfadabhängigen Prozess entscheidend sind, wird im folgenden Unterkapitel ausführlicher auf sie eingegangen.

2.3. Positive Rückkopplungen speziell bei Institutionen

Bei den positiven Rückkopplungen sind in der Forschung zur Pfadabhängigkeit zwei Bereiche abzugrenzen. Dies wäre auf der einen Seite die Technologieforschung und auf der anderen die institutionelle Forschung (Schäcke, 2006, S. 26). Diese Unterscheidung ist deshalb von Bedeutung, weil in diesen Bereichen der selbstverstärkende Prozess über ähnliche, aber nicht gleiche Mechanismen initiiert wird.

Insofern sind sie insbesondere für die vorliegende Arbeit von großer Bedeutung dar, da besonders Machteffekte als selbstverstärkender Effekt im Bereich der institutionellen Forschung eine besondere Rolle einnehmen.

Unter einer Institution ist eine Gesamtheit an Regeln und Normen zu verstehen, die auf staatlicher oder betrieblicher Seite entsteht und aufgestellt wird. Sie können als „von Menschen erdachte Beschränkungen menschlicher Interaktionen [angesehen werden]“ (North, 1990, S. 3). Institutionen entstehen vor dem Hintergrund der Knappheit von Gütern. Diese besteht sowohl bei materiellen als auch bei immateriellen Gütern/Ressourcen. Die Güterknappheit verleitet die Akteure zu einem Austausch von Leistungen und Gütern. Wegen der großen Anzahl dieser Austauschprozesse können sowohl Koordinations- also auch Motivationsprobleme auftreten, wobei letzteres auf mangelnder Bereitschaft zur Leistungserbringung beruht. Diese beiden genannten Faktoren sind der Grund, weshalb sich Institutionen bilden. Sie sind nunmehr als Rahmen von Handlungsmöglichkeiten zu verstehen, die für Stabilität, aber auch Flexibilität sorgen sollen (Ackermann, 2001, S. 85).

Positiven Rückkopplungsprozesse werden als selbstverstärkende Effekte bezeichnet, da sie „die Zunahme (Abnahme) einer bestimmten Variable zu einer weiteren Zunahme (Abnahme) dieser Variablen [zur Folge haben]“ (Ackermann, 2001, S. 16). Im Gegenzug zu positiven Rückkopplungen existieren auch negative, die die Eigenschaft der Ergodizität aufweisen. Dies bedeutet, dass bei negativen Rückkopplungen Mechanismen eingreifen, die „das System nach einer Störung automatisch zu seinen einen stabilen Gleichgewicht [zurückkehren lassen]“ (Schäcke, 2006, S. 36), dass also nur ein klares Ergebnis existiert, welches „unabhängig von dem Pfad ist“ (Ackerman, 2001, S. 10).

Innerhalb von Institutionen können nun positive Rückkopplungen auftreten. Sie verhindern Wandel in Institutionen, da sie die Reproduktion von Handlungen als Folge haben. Hierzu werden in der derzeitigen Forschung fünf Formen replizierter Handlungsmuster beleuchtet:

a. Koordinationseffekte
b. Investitionseffekte
c. Lerneffekte
d. Komplementarit machteffekte

Aufgrund der Bedeutung dieser fünf selbstverstärkender Mechanismen werden allesamt im Rahmen dieses Kapitels erläutert. Dies dient der objektiven Differenzierung zwischen den einzelnen Mechanismen insbesondere zu den Machteffekten.

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Widerstände in Organisationen. Veränderungsresistenzen durch Machteffekte
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Autor
Jahr
2015
Seiten
25
Katalognummer
V358072
ISBN (eBook)
9783668430334
ISBN (Buch)
9783668430341
Dateigröße
575 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
widerstände, organisationen, veränderungsresistenzen, machteffekte, Pfadabhängigkeit, Betriebswirtschaft, Lerneffekte, Financial, Service Engineering, Dienstleistungen
Arbeit zitieren
Patrizio Panepinto (Autor), 2015, Widerstände in Organisationen. Veränderungsresistenzen durch Machteffekte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358072

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