Grundlagen und instrumentelle Ausgestaltung des operativen Marketingcontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

2 Begriffsgrundlagen des Marketingcontrollings
2.1 Begriffsverständnis von Marketing und Controlling
2.1.1 Marketing als Ausdruck marktorientierter Führung
2.1.2 Controlling zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen
2.2 Synthese zum Marketingcontrolling
2.2.1 Verwendetes Verständnis des Marketingcontrolling
2.2.2 Abgrenzung zu anderen Begriffen

3 Inhaltliche und organisatorische Grundlagen des Marketingcontrollings
3.1 Inhaltliche Ausgestaltung des Marketingcontrollings
3.1.1 Aufgabeninhalte des Marketingcontrolling
3.1.2 Abgrenzung von strategischen und operativen Aufgaben
3.2 Organisatorische Aspekte des Marketingcontrollings
3.2.1 Implementierung eines Marketingcontrollings
3.2.2 Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung eines institutionalisierten Marketingcontrolling

4 Der Markt für Privat-Pkw in Deutschland und Konsequenzen für das Marketing
4.1 Der Markt für Privat-Pkw in Deutschland
4.1.1 Überblick über den Markt für Privat-Pkws in Deutschland
4.1.2 Aktuelle Herausforderungen in diesem Marktsegment
4.2 Die automobile Wertkette unter Marketing-Aspekten
4.2.1 Überblick über die Wertkette eines Automobilherstellers
4.2.2 Veränderungen in der Wertkette unter Marketing-Aspekten
4.3 Konsequenzen für das operative Marketing

5 Ausgewählte Instrumente des operativen Automobil- Marketingcontrollings
5.1 Informationsgrundlagen des Marketingcontrollings
5.1.1 Verwendung der Kosten- und Erlösrechnung
5.1.1.1 Zum Begriff des Marketing-Accountings
5.1.1.2 Planung und Kontrolle der Profitabilität von Bezugsobjekten
5.1.2 Weitere Informationsgrundlagen
5.2 Ausgewählte Instrumente zur Fundierung von Entscheidungen des traditionellen Marketing-Mix
5.2.1 Fundierung produktpolitischer Entscheidungen
5.2.1.1 Grundlegende Analyse der Produktstruktur
5.2.1.2 Produkterfolgsrechnungen
5.2.1.3 Break-Even-Analysen für operative Produktentscheidungen
5.2.2 Fundierung preispolitischer Entscheidungen
5.2.2.1 Unterstützung kurzfristiger Preisentscheidungen
5.2.2.2 Preisband und Preistreppe
5.2.3 Fundierung kommunikationspolitischer Entscheidungen
5.2.3.1 Budgetierung kommunikationspolitischer Maßnahmen
5.2.3.2 Wirkungskontrolle kommunikationspolitischer Maßnahmen
5.2.4 Fundierung distributionspolitischer Entscheidungen
5.2.4.1 Ein- und mehrdimensionale Vertriebserfolgsrechnungen
5.2.4.2 Vertriebs-Kennzahlensystem
5.3 Erweiterung um eine kundenorientierte Perspektive
5.3.1 Notwendigkeit eines Kundencontrollings
5.3.2 Analyse der Kundenstruktur
5.3.3 Kundenprofitabilitätsrechnung
5.3.4 Messung der Kundenzufriedenheit
5.4 Einsatz von Kennzahlensystemen im Marketing
5.4.1 Informationsbereitstellung durch Marketing-Kennzahlen
5.4.2 Aufbau eines Marketingcontrolling-Kennzahlensystems
5.4.3 Würdigung des Einsatzes von Kennzahlensystemen

6 Schlussbetrachtung

Verzeichnis der verwendeten Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modell des Marketingcontrollings

Abb. 2: Aufgaben des Marketingcontrolling

Abb. 3: Teilgebiete des Marketingcontrollings

Abb. 4: Inhalte des Marketingcontrollings

Abb. 5: Möglichkeiten der Verankerung des Marketingcontrolling

Abb. 6: Bereichscontrolling in funktionaler Gliederung

Abb. 7: Dotted-line-Prinzip im Organigramm

Abb. 8: Amtliche Statistik des dt. Pkw-Marktes

Abb. 9: Gegenwärtige Herausforderungen

Abb. 10: Pkw-Neuzulassungen p.a. in Mio. Einheiten

Abb. 11: Konjunkturentwicklung und Neuzulassungen

Abb. 12: Pkw-Bestand in Deutschland in Mio. Einheiten

Abb. 13: Zusätzliche Serienausstattungen des VW Golfs

Abb. 14: Wertkette eines Automobilherstellers

Abb. 15: Veränderte Wertkette eines Automobilherstellers

Abb. 16: Konsequenz: Schlüsselrolle des Marketings

Abb. 17: Bereiche des Marketing-Accountings

Abb. 18: Produktstrukturanalyse

Abb. 19: Produkterfolgsrechnung

Abb. 20: BEA im Einproduktfall

Abb. 21: Exemplarische Preistreppe

Abb. 22: Exemplarisches Preisband

Abb. 23: Gebietsdeckungsbeitragsrechnung

Abb. 24: Vorstellungsmodell n-dimensionaler Analysen

Abb. 25: Vertriebskennzahlensystem

Abb. 26: Kundenportfolio

Abb. 27: Kennzahlensystem nach Palloks (Ausschnitt)

Abb. 28: Struktur des Systems nach Palloks-Kahlen

Abb. 29: Klassifizierung von Kennzahlensystemen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

Über Jahrzehnte hinweg wurden Marketing und Vertrieb als das „Anhängsel einer gut funktionierenden Produktionsmaschine“^[1] betrachtet, denen lediglich die Aufgabe zukam, die produzierten Güter im Markt abzusetzen. Veränderungen im betrieblichen und marktlichen Umfeld haben diese Sichtweise jedoch umgekehrt: Marketing und Vertrieb gelten nun als die „eigentlichen Träger der Zukunftssicherung“ einer Unternehmung.

Obgleich in der unternehmerischen Praxis in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen zur Effizienzsteigerung durchgeführt wurden, konnte sich das Marketing diesem bislang mit Verweis auf seine Bedeutung und seine Besonderheiten entziehen.^[2] Zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt erfordern aber auch vom Marketing-Management eine effizientere Koordination der Aktivitäten und auch ein Blick auf die im Marketingbereich eingesetzten Mittel weckt das Bedürfnis nach Effizienzorientierung im Marketing.^[3] Für eine derartige Steuerungsfunktion wäre das Controlling gut geeignet. Es stellt sich die Frage: Wird das Controlling seiner Aufgabe gerecht?

Controller haben in der Vergangenheit „um Marketing … eher einen großen Bogen gemacht als sich in diesem Bereich sehr wohl gefühlt.“^[4]. „Zudem liegt ihr Fokus „auf internen Prozessen, dort schwerpunktmäßig auf der Produktion. … Die Markt- und Kundenseite wird Marketing und Vertrieb überlassen.“^[5]. Parallel dazu wird dem Marketing vorgeworfen, eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung rücke aufgrund der ausgeprägten Außenorientierung zu sehr in den Hintergrund. Meist auch in der Praxis organisatorisch voneinander getrennt, entsteht folglich der Eindruck, Marketing „als Führung vom Markt her“ und Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ seien grds. miteinander unvereinbar und wiesen vollständig unterschiedliche Betrachtungsperspektiven auf.^[6]

Die Einrichtung einer spezialisierten Controllingfunktion für das Marketing könnte insofern gute Dienste leisten. Tatsächlich führten „Spezialisierungen in der Wissenschaft … dazu, spezifische Controllingansätze für ausgewählte Leistungsbereiche … zu entwickeln und auszubauen. Das Absatz- bzw. Marketingcontrolling stellt eine solche Spezifizierung dar…“^[7]. Im empirischen Vergleich lässt sich zeigen, dass im Absatzbereich deutlich häufiger als in anderen Unternehmungsbereichen ein funktionsspezifisches Controlling eingerichtet wurde.^[8] Als Begründung dafür mag die besondere Bedeutung des Absatzbereiches für den Unternehmungserfolg gelten, der entsprechend des Gutenberg’schen Ausgleichsgesetzes der Planung in der heutigen Zeit in aller Regel den Engpassfaktor der Unternehmung darstellt, von dem aus die übrigen Pläne abzuleiten sind.^[9] Schumpeter formuliert ähnlich: Der Charakter der Managementaufgabe richtet sich stets „nach der Natur der die größten Schwierigkeiten bereitenden Teilaufgabe.“^[10].

Folgerichtig erfreute sich Marketingcontrolling bereits zu Beginn der 80er Jahre in Wissenschaft und in Teilen der betrieblichen Praxis großer Beachtung; so beschäftigte sich bspw. die 10. Kölner BFuP-Tagung im Jahre 1981 mit dieser Thematik.^[11] Nach diesen intensiven Forschungsaktivitäten, die insb. von Köhler, dem maßgeblichen Marketingcontrolling-Vertreter im akademischen Bereich in Deutschland, vorangetrieben wurden, erlebt das Marketingcontrolling in Literatur und Wissenschaft in den letzten Jahren einen neuen Höhepunkt.^[12] Auch die Praxis nimmt sich des Themas gegenwärtig verstärkt an, wie zahlreiche Seminare und Studien von Unternehmensberatungen belegen.^[13]

Trotz dieser neueren Entwicklungen ist die Wichtigkeit eines umfassenden Marketingcontrolling-Konzeptes in der Praxis noch nicht vollständig erkannt worden: „Die Blüte des Marketingcontrolling steht noch aus.“^[14], stellt Weber fest. Eine weitere, intensive wissenschaftliche Behandlung mit dem Marketingcontrolling sowie praxistaugliche Gestaltungs- und Implementierungsvorschläge werden daher dringend benötigt: „Sehr wesentlich erscheint es …, dass künftig stärker nach den heterogenen Rahmenbedingungen und inhaltlichen Schwerpunkten des Marketingcontrollings in unterschiedlichen Branchen differenziert wird. Die bisherigen Ausgestaltungen des Marketingcontrollings sind vorrangig an den Absatzgegebenheiten von Standardprodukten orientiert…“^[15].

Diese Ausführungen sollen als Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit dienen, welche sich schwerpunktmäßig mit den besonderen Anforderungen des Marketingcontrollings in der Automobilindustrie auseinandersetzt. Um jedoch im zur Verfügung stehenden Rahmen eine fundierte Darstellung zu erreichen, sind zwei Einschränkungen in unterschiedlicher Hinsicht erforderlich: Zunächst erfolgt eine Konzentration auf das operative Marketing, da hier auch der Einsatzschwerpunkt des Marketingcontrollings zu sehen ist.^[16] Als Anhaltspunkt für die im operativen Marketing auftretenden Entscheidungstatbestände kann der sog. Marketing-Mix herangezogen werden. Darüber hinaus wird von Problemen der Willensdurchsetzung abstrahiert; operatives Marketingcontrolling dient insofern der Fundierung von eigenen Entscheidungen im operativen Marketing.

Zur Darstellung des operativen Marketingcontrollings in der Automobilindustrie werden zunächst im Anschluss an diese Einführung in Abschnitt 2 und 3 begriffliche und inhaltliche Grundlagen des Marketingcontrollings gelegt, um das Arbeitsgebiet vorzustellen. Im anschließenden Abschnitt 4 ist auf die besonderen Anforderungen und zentralen Marketing-Entscheidungstatbestände der Automobilwirtschaft einzugehen, um sodann in Abschnitt 5 Möglichkeiten und Instrumente des Marketingcontrollings zur Fundierung der zentralen Entscheidungstatbestände aufzuzeigen. Eine derartige Auflistung muss aufgrund der Vielzahl der in Literatur und Praxis dem Marketingcontrolling zugeordneten Instrumente zwangsläufig unvollständig bleiben - insofern besteht die Herausforderung darin, eine geschickte Auswahl an Instrumenten vorzunehmen, welche im praktischen Einsatz in der Automobilindustrie wertvolle Dienste leisten können.

2 Begriffsgrundlagen des Marketingcontrollings

2.1 Begriffsverständnis von Marketing und Controlling

2.1.1 Marketing als Ausdruck marktorientierter Führung

Vor dem Hintergrund sich grundlegend verändernder Markt- und Wettbewerbsverhältnisse hat sich auch innerhalb der Definitionen und Interpretationen des Begriffs Marketing ein erheblicher Wandel vollzogen.^[17] Eine einheitliche Definition existiert gleichwohl nicht - vielmehr wird in der Literatur eine heftige Diskussion über unterschiedliche Definitionsansätze sowie generelle Marketing-Paradigmen ausgetragen.^[18] Ohne im Einzelnen auf die vertretenen Positionen einzugehen, sollen nachfolgend drei wesentliche Definitionsrichtungen vorgestellt werden, um im Anschluss eine dieser Arbeit zugrundeliegende Sichtweise des Marketings abzuleiten.

Zunächst kann eine auf Meffert zurückgehende, relativ breit gefasste, führungsorientierte Definition als Orientierungsrahmen zugrundegelegt werden. So gilt Marketing als „… die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.“^[19] Das Marketing-Management als Funktion übernimmt dabei die gezielte Analyse sowie Planung und Kontrolle von Maßnahmen, die dazu dienen, die Unternehmung marktorientiert auszurichten.^[20]

Zur konkreten Umsetzung einer derart marktorientierten Unternehmungsführung wird bis heute auf eine Auflistung von anwendbaren Marketing-Instrumenten verwiesen, die 1964 von Borden in der Literatur vorgestellt wurde.^[21] Eine Kategorisierung dieser Instrumente in vier zentrale Ansatzpunkte für marktgerichtete Aktivitäten entwickelte im selben Jahr McCarthy mit dem sog. „Four P-Modell“.^[22] Diese in der deutschsprachigen Literatur als Marketing-Mix bezeichneten „Four P’s“ stellen zugleich die Grundlage sog. aktivitätsorientierter Marketing-Definitionen dar, die neben der obigen, primär führungsorientierten Definition Mefferts zu unterscheiden sind.^[23] Dies zeigt bspw. die nachfolgende Definition der AMA, welche Marketing als „…the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ... goods … to create exchanges that satisfy individual … objectives.“^[24] bezeichnet.

Seit einigen Jahren sieht sich der „klassische“ Marketing-Mix jedoch erheblicher Kritik ausgesetzt, da sein „rezeptologisch-mechanistischer Charakter“^[25] in der Denkweise des „Transaction Marketing“ verhaftet sei und daher den Anforderungen des modernen „Relationship Marketing“, welches die Gewinnung von und Bindung des Kunden zum Gegenstand hat, nicht gerecht würde.^[26] Der Auffassung, den Marketing-Mix als „Relikt aus alter Zeit“^[27] zu betrachten und grundsätzlich abzulehnen, wird in dieser Arbeit jedoch ausdrücklich nicht gefolgt, denn es muss auch „unabhängig von der Betrachtungsweise ein Maßnahmenpaket geben, das Kunden beeinflussen soll…“^[28]. Die weiterhin hohe Bedeutung des klassischen Marketing-Mix zeigt sich nicht zuletzt auch darin, dass er nach wie vor als Gliederungsgrundlage der überwiegenden Anzahl der Marketing-Standardwerke dient.^[29] Darüber hinaus ist zu beachten, dass der Marketing-Mix nach wie vor das konzeptionelle Denken vieler Marketing-Manager prägt und eine gute Systematisierung der im operativen Marketing auftretenden Entscheidungstatbestände bietet.^[30] Dieser Funktion des Marketing-Mix bedient sich auch die vorliegende Arbeit.

Unbestritten ist in der Literatur jedoch, dass der Kunde als „Quelle aller Wertschöpfung“^[31] in der bisherigen Marketingtheorie nur ungenügend Beachtung gefunden hat, da der klassische Marketing-Mix eine primär produktorientierte Sichtweise innehat. Dieser zentrale Ausgangspunkt des sog. „Relationship Marketing“-Paradigmas führt abschließend zu einer sog. kundenorientierten Definitionsrichtung.^[32] In dieser Definitionsrichtung findet der Kunde insoweit Berücksichtigung, als dass hiernach das zentrale Anliegen des Marketings in der Befriedigung der Kundenbedürfnisse und der Maximierung der Kundenzufriedenheit zur Erreichung erwerbswirtschaftlicher Zielsetzungen besteht.

Zusammenfassend erscheint es sinnvoll, sich nicht einer der Definitionsrichtungen anzuschließen, sondern diese zu einem umfassenden, praxistauglichen Verständnis zu integrieren. Interessanterweise lassen sich die genannten Definitionen auch relativ leicht in eine gemeinsame Sichtweise zusammenführen, die für diese Arbeit zugrundegelegt wird: So sei Marketing verstanden als marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung zur Erreichung erwerbswirtschaftlicher Zielsetzungen durch bestmögliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse und Maximierung der Kundenzufriedenheit unter Anwendung von vier grundlegenden instrumentellen Kategorien.^[33]

2.1.2 Controlling zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen

Die Diskussion des Controllings in der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung begann in den 70er Jahren als Reaktion auf dessen zunehmende empirische Relevanz. Geführt wurde diese Diskussion in erster Linie von Hochschullehrern wie Hahn, Horváth, Küpper, Reichmann sowie Weber, und sie befasste sich inhaltlich v.a. mit Fragen der Begriffsfindung und Konzeptualisierung des Controlling mit dem Ziel, dieses „gegenüber anderen betriebswirtschaftlichen Bereichen inhaltlich abzugrenzen und als eigenständiges Fachgebiet zu begründen.“^[34]. Spitz bemerkt bspw. Preißler im Hinblick auf diese Diskussion: „Jeder hat seine … Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet …, nur jeder meint etwas anderes.“^[35]. Innerhalb dieser Controllingkonzeptionen etablierte sich insb. der koordinationsorientierte Ansatz, der v.a. von Küpper und Horváth vertreten wurde.^[36] Horváth betont dabei - ähnlich wie auch Hahn - die klare Ergebniszielorientierung der Führungskonzeption Controlling.^[37] Gegenwärtig scheint die Herausarbeitung verschiedener Konzeptionen zur Rechtfertigung des Controlling als eigenständiges Fachgebiet weitgehend beendet zu sein^[38], obgleich Homburg nach wie vor eine inhaltliche Diskrepanz zwischen Wissenschaft und Unternehmungspraxis konstatiert: „Während im akademischen Bereich … über die Koordination des Führungsgesamtsystems oder die Sicherstellung der Rationalität konzeptualisiert wird, beobachtet man in der Praxis … Controllingbereiche, die sich … damit befassen, die gröbsten Defizite der Kosten- und Leistungsrechnung abzupuffern, die als Diskussionspartner über die Gestaltung von Führungssystemen … nicht im entferntesten in Frage kommen…“^[39].

Eine einheitliche, allgemein akzeptierte begriffliche Klammer für das Controlling liegt folglich bis dato nicht vor.^[40] Allerdings ist - so wird bei einem Blick in die Literatur deutlich - das Rechnungswesen in der Lage, eine Klammerfunktion zu erfüllen, da es sowohl in den unterschiedlichen Konzeptionen der Wissenschaft als auch in der betrieblichen Controllingpraxis ein zentrales Element darstellt. Diese Klammerfunktion der Kostenrechnung für das Controlling integriert zudem das Controllingverständnis der deutschen Unternehmungspraxis, da hier die Entwicklung des Controllings seinen Ursprung im Wesentlichen im Bereich der Kostenrechnung und Kalkulation nahm.^[41] Schließlich kann daher die Auffassung vertreten werden, dass die Bedeutung des Controllings aus dem „inhaltlichen Stillstand in der Kostenrechungstheorie“^[42] resultiert und wichtige Weiterentwicklungen der internen Unternehmungsrechnung unter dem Oberbegriff „Controlling“ als ein noch völlig offenes Fachgebiet, stattgefunden haben. Gemeinsamer Hintergrund dieser Entwicklungen war die Zielvorstellung, auf Grundlage der Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte betriebliche Entscheidungen fundieren zu können. Analog ergibt sich die Aufgabenstellung für den Controller „für die vom Management sachlich definierten Problemstellungen bzw. Lösungsalternativen … Messgrößen zu definieren, mit deren Hilfe das Management … eine im betriebswirtschaftlichen Sinne richtige Entscheidung treffen kann.“^[43]. Diese Sicht des Controllings als Lehre von der Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen zur Erreichung des Ergebnisziels der Unternehmung zielt ergo auf eine Entscheidungsunterstützungsfunktion innerhalb der Führung ab. Da der Controller sämtliche, nicht nur die monetär formulierten Messaufgaben übernimmt, ergibt sich zugleich, dass das Rechnungswesen nurmehr ein Teil des Controllings ist.

Diese Sichtweise bietet einige wichtige Vorteile gegenüber den z.T. schwer zu handhabenden „klassischen“ Controlling-Konzeptionen, die kurz zu nennen sind: Zunächst ermöglicht diese Definition die Identifikation eines eigenständigen Aufgabenbereiches für das Controlling innerhalb der Unternehmungsführung, welcher auch der realen Controllership in der betrieblichen Praxis entspricht. Darüber hinaus erfolgt eine Konzentration auf originäre Controlleraufgaben - eine undifferenzierte Diffusion des Controllingbegriffs wird insofern verhindert. Zusammenfassend kann das hier gewählte Controllingverständnis folglich als eine praxiskonforme und realitätsnahe Sicht charakterisiert werden, die dennoch eng mit den bestehenden Controlling-Konzeptionen korrespondiert.

2.2 Synthese zum Marketingcontrolling

2.2.1 Verwendetes Verständnis des Marketingcontrolling

„Der Begriffswirrwarr in bezug auf »Marketing-Controlling« … ist riesig.“^[44]. Ein Blick in die Literatur offenbart zwar, dass weniger „von fundamentalen Meinungsunterschieden als vielmehr unterschiedlichen Akzentsetzungen“^[45] ausgegangen wird, dennoch erscheint für diese Arbeit die Festlegung eines eigenständigen, den obigen Ausführungen zu den Teilgebieten Marketing und Controlling entsprechenden Verständnisses des Marketingcontrollings sinnvoll. So sei Marketingcontrolling verstanden als die

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte zur Fundierung von betrieblichen Entscheidungen im Marketing zur Erreichung erwerbswirtschaftlicher Zielsetzungen.^[46]

Das Marketingcontrolling zielt ergo auf eine Unterstützungsfunktion für das Marketing-Management ab: „Marketing - im Sinne von Marketing-Management - ist unmittelbare Managementaufgabe. Marketing bedeutet Entscheidungsfindung … Controlling hat im Hinblick auf die Entscheidungsfindung des Managements in erster Linie eine unterstützende Aufgabe.“^[47]. Das Marketing erfährt insofern Unterstützung durch eine auf die besonderen Erfordernisse des Marketing-Managements ausgerichtete Wahrnehmung der Controllingaufgaben, um eine gezielte Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zwecks Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen der Unternehmung sicherzustellen (vgl. Abb. 1). Marketingcontrolling dient somit der Unterstützung von Führungsverantwortlichen im Marketing bei ihren Entscheidungen, durch die Einführung eines Marketingcontrollings wird das Marketing-Management von umfangreichen Koordinations- und Informationsversorgungsaufgaben entlastet.^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Modell des Marketingcontrollings (in Anlehnung an Weißenberger, 2004, S. 6)

2.2.2 Abgrenzung zu anderen Begriffen

Vergleicht man bisweilen Definitionen des Marketingcontrollings mit Definitionen des Marketingbegriffs in der Literatur, ist überraschend häufig eine weitgehende Deckungsgleichheit festzustellen. Zwar wird regelmäßig betont, das Marketingcontrolling solle das Marketing-Management nicht ersetzen, jedoch werden die Grenzen oft nicht hinreichend klar herausgearbeitet.^[49] Auch die z.T. vorgenommene Gleichsetzung des Marketingcontrollings mit bloßer Kontrolle greift zu kurz, da das Marketingcontrolling neben einer Rückkopplungsfunktion eine zukunftsorientierte Steuerungsfunktion übernimmt.^[50]

Neben dieser primär begriffsorientierten Abgrenzung ist zu bemerken, dass „…eine eindeutige und klare Abgrenzung mit weiteren Controllingansätzen aus dem Marketingbereich, wie Vertriebs-, … Marken-, Kundenzufriedenheit-, Marketing-Mix-, Absatzwegecontrolling usw. bisher weitgehend offen bleibt.“^[51]. Hintergrund dieser Vielfalt ist die nahezu unkontrollierte Diffusion des Begriffs „Controlling“, die diesem den Anschein eines Modetrends verleiht.^[52] In dieser Arbeit erstreckt sich Marketingcontrolling daher entsprechend der vorgenommenen Definition auf alle Entscheidungstatbestände, die sich aus der Kategorisierung des Marketing-Mix nach McCarthy ergeben.

Eine weitere wichtige Abgrenzungsebene betrifft speziell die Begriffe Marketing-, Vertriebs- und Absatzcontrolling, da festzustellen ist, dass diese in der Literatur z.T. synonym verwendet werden. Während Absatz- und Marketingcontrolling im Kern denselben Sachverhalt betreffen und lediglich entwicklungsgeschichtlich unterschiedlich einzuordnen sind, ist das Vertriebscontrolling als Ausübung der Marketingcontrollingfunktion im Rahmen distributionspolitischer Entscheidungen zu verstehen.^[53] In der betrieblichen Praxis ist oftmals neben einem Marketing- auch ein gesondertes Vertriebscontrolling anzutreffen, das spezielle Aufgaben für das Vertriebsmanagement wahrnimmt.^[54]

3 Inhaltliche und organisatorische Grundlagen des Marketingcontrollings

3.1 Inhaltliche Ausgestaltung des Marketingcontrollings

3.1.1 Aufgabeninhalte des Marketingcontrolling

Gemäß dem zugrundegelegten Marketingverständnis nimmt der Marketing-Manager die ergebniszielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten Aktivitäten wahr. Aus den allgemeinen Führungsfunktionen der Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Überwachung lässt sich sodann der Aufgabenumfang des Marketingcontrollings als Entlastungs- und Servicefunktion für das Marketing-Management ableiten.^[55] Das Marketingcontrolling übernimmt sodann als Teil eines gesamtbetrieblichen Controllingsystems die Aufgabe, „das Marketing-Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützen.“^[56], um eine fundierte und zielgerichtete Vorbereitung von Entscheidungen zur Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik zu gewährleisten.^[57] Folglich besteht das „Ziel des Marketingcontrollings… darin, durch koordinierte Informationsversorgung die Effizienz der Unternehmung zu erhöhen.“^[58]. Darüber hinaus ist die Einführung eines Marketingcontrollings ein klares Bekenntnis zur Ergebnisorientierung im Marketing und zur Messung des Marketingerfolges.^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufgaben des Marketingcontrolling (in Anlehnung an Köhler, 2001, S. 14)

Lag der Schwerpunkt des Marketingcontrollings entwicklungsgeschichtlich zunächst ausschließlich auf der Informationsversorgungsfunktion^[60], wird in der aktuellen Literatur zur Abgrenzung des Aufgabenumfangs zumeist auf obige Abbildung Köhlers zurückgegriffen, da das Marketingcontrolling alle dort genannten Aufgabenbereiche auszufüllen habe, um seiner Entlastungs- und Servicefunktion in vollem Umfang gerecht werden zu können. Da für das Controllingverständnis in dieser Arbeit insb. Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollaufgaben im Vordergrund stehen, ist nachfolgend kurz auf diese Aufgaben einzugehen: Im Mittelpunkt der Aufgaben des Marketingcontrollings steht die Informationsversorgungsfunktion für alle Funktionen des Marketing-Managements, da Marketing - im Sinne der Führung vom Markt her, wobei der Markt Ausgangs- und nicht Endpunkt aller Aktivitäten darstellt - eine fundierte Informationsbeschaffung schlicht voraussetzt.^[61] Die Besonderheit des Marketingcontrollings besteht dabei insb. in der notwendigen Beschäftigung mit außerökonomischen bzw. nicht-finanziellen sowie oftmals nicht quantitativ messbaren Sachverhalten.^[62]

Im Rahmen der Marketingplanung, in der sowohl interne wie auch externe Daten benötigt werden, übernimmt das Marketingcontrolling die Aufgabe, innerbetriebliche Daten, die in erster Linie aus dem Rechnungswesen, aber auch aus anderen Informationsquellen stammen, mit externen Marktforschungsdaten zu verknüpfen und in geeigneter Form, orientiert an den konkreten Entscheidungsproblemen, aufzubereiten.^[63] Das Marketingcontrolling übernimmt insofern eine Vermittlungsrolle zwischen Marketing-Management und Rechnungswesen sowie Marktforschung, indem es entsprechende Daten empfängerorientiert an den spezifischen Informationsbedarf anpasst. Der überwiegende Teil der Marketingkontrollen befasst sich mit Ergebniskontrollen hinsichtlich sog. Produkt-Markt-Beziehungen sowie einzelner Marketingmaßnahmen. Eine Begrenzung auf die Funktion der Kontrolle wird dem Marketingcontrolling jedoch nicht gerecht: Ziel der Durchführung von Marketingkontrollen ist die Ermittlung von Abweichungen und die Gewinnung zusätzlicher Informationen durch Analyse der Abweichungen.^[64] Neben den Marketingkontrollen, die eine vergangenheitsorientierte Sicht einnehmen, werden außerdem sog. Marketing-Audits durchgeführt, welche zukunftsorientiert die Rahmenbedingungen für zukünftige Marketingmaßnahmen untersuchen.^[65]

3.1.2 Abgrenzung von strategischen und operativen Aufgaben

Zur Abgrenzung strategischer und operativer Aufgabeninhalte des Marketingcontrollings erscheint es zunächst zweckmäßig, in Anlehnung an Weber eine generelle Charakterisierung des strategischen und operativen Marketingcontrollings (Abb. 3) vorzunehmen, um sodann in einem zweiten Schritt dem strategischen und dem operativen Teilgebiet konkrete Aufgabeninhalte zuzuordnen (Abb. 4). Wie Abb. 3 zu entnehmen ist, bezieht sich das Marketingcontrolling im operativen Bereich grds. auf die Lenkung sozialer Systeme in einem weitgehend festgelegten Ziel- und Mittelrahmen.^[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Teilgebiete des Marketingcontrollings (in Anlehnung an Weber, 1991, S. 82)

Im Gegensatz zum strategischen Controlling beinhaltet das operative Marketingcontrolling folglich Aufgaben der Systembildung bezogen auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem und Aufgaben der Systemkopplung im kurzfristigen Zeithorizont.^[67] Es dient der Fundierung operativer Entscheidungen, also solcher Entscheidungen, die in der bestehenden Unternehmung auf Basis laufender Aktivitäten unter Berücksichtigung der absehbaren Veränderungen geplant werden.^[68] Aufbauend auf den Ergebnissen des strategischen Marketingcontrollings zielt es auf eine ergebnisoptimale Gestaltung der Aktivitäten ab, wobei grds. auf Grundlage des Zahlenwerks der Kosten- und Erlösrechnung vorgegangen wird.^[69] Als operatives Ziel des Marketingcontrollings kann daher der wirtschaftliche Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums gelten.^[70] Um zu einem zielorientierten Einsatz der gegebenen Potentiale und der Verbrauchsfaktoren zu gelangen, interessieren als ergebnisorientierte Entscheidungsgrundlagen insb. Deckungsbeiträge in einfacher oder für die Entscheidungssituation spezifisch aufbereiteter Form, da Fixkosten als durch die Potentialplanung im Rahmen der strategischen Planung gegeben anzusehen sind.^[71] Diese Deckungsbeitragsrechnungen werden auch im Rahmen der Kontrolle verwendet und üben hier primär eine Feed-back-Funktion aus.^[72] Oftmals wird daher die Auffassung vertreten, das operative Marketingcontrolling habe sich - wie das operative Controlling - ausschließlich auf diejenigen Entscheidungstatbestände zu konzentrieren, die mit Hilfe von Kosten- und Leistungsgrößen fundiert werden können.^[73] Dies ist jedoch insofern kritisch zu sehen, als gerade aufgrund der Spezifika des Marketings im Marketingcontrolling der Beschäftigung mit marketingrelevanten außerökonomischen / nicht-monetären sowie qualitativen Größen besondere Bedeutung zukommt.^[74] Bspw. seien Effizienzkriterien wie Marktanteil oder Bekanntheitsgrad genannt. Nicht zuletzt dienen diese Größen oftmals als Vorgrößen zu quantitativen, monetären Größen.^[75] Folglich kann nicht einfach ein rechnungswesenorientiertes Controlling-Konzept übertragen werden, vielmehr ist ein eigenständiges Instrumentarium gefordert.^[76]

Für die weiteren Ausführungen seien die Aufgaben des operativen Marketingcontrollings daher wie folgt zusammengefasst: Operatives Marketingcontrolling umfasst Aufgaben der Messung güterwirtschaftlicher Sachverhalte zur Fundierung kurzfristiger Entscheidungen der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik sowie hinsichtlich absatzwirtschaftlicher Bezugsobjekte unter Verwendung monetärer und nicht-monetärer quantitativer und qualitativer Informationen aus internen (v.a. Rechnungswesen, innerbetriebliche Statistik) und externen Quellen (v.a. Marktforschung).

Abb. 4: Inhalte des Marketingcontrollings (in Anlehnung an Köhler, 1994, S. 75)

3.2 Organisatorische Aspekte des Marketingcontrollings

3.2.1 Implementierung eines Marketingcontrollings

Nachdem zuvor die inhaltlichen Aufgabenstellungen des Marketingcontrollings dargelegt wurden, bleibt zu klären, wer, d.h. welche Stelle in der Unternehmung diese Aufgaben wahrnimmt. Grds. ist vorab zu klären, ob eine eigene Stelle die Aufgaben des Marketingcontrollings^[77] übernimmt oder ob der Meinung Krautters gefolgt wird, der Marketingcontrolling als „integraler Bestandteil des Marketing-Managements“ bezeichnet, da nur ein Manager, „der plant und kontrolliert, … handlungs- und entscheidungsfähig.“^[78] ist. Aus dieser Perspektive scheint „…die Institutionalisierung … fast ein Widerspruch in sich zu sein: denn die Wahrnehmung des Marketingcontrolling im funktionalen Sinne ist ureigenste Aufgabe des Marketing-Managers.“^[79]. Auch Link et al. sehen nicht die unmittelbare Notwendigkeit einer Institution Marketingcontrolling: „Die Institution Marketingcontrolling kann zur Disposition stehen, die Funktion Marketingcontrolling nicht.“^[80]. Diese Position sei nachfolgend in der gebotenen Kürze diskutiert:

Ausgangspunkt der Controllership^[81] sind grds. originäre Aufgaben des Managements, die jedoch separierbar und damit übertragbar auf Controllerstellen sind. In Abhängigkeit der Eigenschaften (Können und Wollen bzw. Fähigkeiten und angestrebte Zustände) der ökonomisch Handelnden (Manager) erfüllt die Delegation der separierbaren Aufgaben stets eine Entlastungs-, Ergänzungs- und/oder eine Begrenzungsfunktion und hilft, die Folgen von Opportunismus und begrenzter Rationalität einzudämmen. Die Übertragung auf Controller steigert somit Effizienz und Effektivität der Führung.^[82]

Für die vorliegende Arbeit stellt sich die generelle Frage einer Vorteilhaftigkeit der Institutionalisierung des Marketingcontrollings folglich nicht.^[83] Gleichwohl ist zu untersuchen, ob das Marketingcontrolling als Institution eher eine zentrale oder dezentrale Position in der Unternehmung innehaben sollte. Die organisatorische Verankerung bzw. die fachliche und disziplinarische Zuordnung dieser Institution ist insofern von Bedeutung, als sie maßgeblich den Erfolg des Marketingcontrollings beeinflusst.^[84] Drei Möglichkeiten der Verankerung seien daher im nachfolgenden Abschnitt 3.2.2 diskutiert.

Zunächst erscheint aber noch eine andere wichtige Perspektive bei der Übertragung der Aufgaben des Marketingcontrollings an eine Institution Marketingcontrolling beachtenswert: Dieses Vorgehen führt unmittelbar zu einer Schnittstelle der Funktionen Marketing und Controlling, deren Kristallisationspunkt die Institution Marketingcontrolling darstellt. Reinecke resümiert: Marketingcontrolling ist ein „klassisches Schnittstellenthema zweier betriebswirtschaftlicher Forschungsteilgebiete.“^[85]. Aus diesem Schnittstellencharakter resultieren besondere Anforderungen, auf die nun einzugehen ist. Ein wichtiger Aspekt betrifft dabei die Balance zwischen einem institutionalisierten Marketingcontrolling und dem Marketing-Management. Hauptsächliche Ursache dieses „institutionalisierten Konfliktes“^[86] ist die nicht überschneidungsfreie Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung zwischen Marketing-Management und Marketingcontrolling. Nur ein ausgeglichenes Machtverhältnis sowie die klare Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen zwischen Marketing und Controlling führen zum gewünschten Ergebnis.^[87] Unzureichende Abgrenzungen der Aufgaben bewirken erhebliche Akzeptanzprobleme: So warnt bspw. Meffert vor der Einschränkung kreativen Denkens durch Eindringen der Buchhaltermentalität des Controllings in den Marketingbereich.^[88]

Als zu beachten gelten auch psychologische Aspekte in der Zusammenarbeit von Marketing-Mitarbeitern und Controllern: „Controller haben in der Vergangenheit um Marketing eher einen großen Bogen gemacht... Hieran sind nicht allein sie selbst schuld. Ein „richtiger“ Verkaufsprofi hält wenig von einem akribischen Zusammenstellen von Zahlen…“^[89]. Die Controller jedoch „… richten ihren Blick nur selten aus dem Unternehmen hinaus, berücksichtigen nur unzureichend die Unternehmensumwelt“^[90], ihr Fokus liegt auf internen Prozessen, v.a. auf der Produktion, während die Markt- und Kundenseite dem Marketing bzw. dem Vertrieb überlassen wird. Controllern haftet zudem aus Marketingsicht nach wie vor eine gewisse Buchhaltermentalität an, da diese „zu viel rechnen und zu wenig denken“ und auf der „Suche nach der mathematischen Beweisführung für den Erfolg jeder … Marketing-Maßnahme“^[91] seien. In der Unternehmungspraxis häufig auch organisatorisch voneinander getrennt, entsteht der Eindruck, Marketing als Führung vom Markt her und Controlling im Sinne einer Führung vom Ergebnis her seien unvereinbar und wiesen vollends unterschiedliche Betrachtungsperspektiven auf.

Weiterhin werden aufgrund des Schnittstellencharakters des Marketingcontrollings hohe Anforderungen an die Person des Marketing-Controllers hinsichtlich seiner fachlichen und persönlichkeitsbezogenen Eigenschaften gestellt.^[92] Meffert sieht hier einen „wesentlichen diffusionshemmenden Faktor“^[93] für das Marketingcontrolling. In fachlicher Hinsicht sollte der Marketingcontroller neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen insb. auch fundierte Marketing-Kenntnisse vorweisen können, da sich das Marketingcontrolling nicht nur mit ökonomischen, sondern auch mit außerökonomischen oder nicht-monetären Zielgrößen beschäftigt.^[94] Auch sollte er in der Lage sein, kritischer Diskussionspartner des Marketing-Managers zu sein; erforderlich erscheint insofern eine „gewisse Distanz zum Marketing-Management; bei totaler Identifikation … mit den Denkweisen des Marketing-Managers würde es bedeuten, dass er [der Marketingcontroller, Anm. d. Verf.] diese Aufgabe nicht erfüllen könnte.“^[95]. Weiterhin werden als Anforderungen an die Person des Marketingcontrollers v.a. Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Risikobewusstsein und Durchsetzungsvermögen genannt.^[96] Angesichts der vielfältigen Anforderungen und der Aufgabenfülle wird oftmals bezweifelt, dass die Fähigkeitsstruktur des Controllers dem Marketingcontrolling gerecht wird.^[97] Universitäre Lehre und betriebliche Weiterbildung beginnen jedoch, diese Defizite zu beseitigen.

Nach diesen bei der Institutionalisierung zu beachtenden Aspekten sind nun im Folgenden Verankerungsmöglichkeiten der Institution Marketingcontrolling aufzuzeigen.

3.2.2 Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung eines institutionalisierten Marketingcontrolling

Die Möglichkeiten organisatorischer Verankerung ergeben sich - wie Abb. 5 zeigt - aus der Kombination der Kriterien disziplinarische und fachliche Zuordnung. Die resultierenden Möglichkeiten werden nun diskutiert, wobei die „zweigleisige Unternehmensführung“ nicht beachtet wird.^[98] Eine Entscheidung für eine der entsprechenden Möglichkeiten ist grds. unternehmungsindividuell zu treffen, obgleich jeweils einige generelle Vor- bzw. Nachteile festzustellen sind, wie zu zeigen ist.^[99]

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Abb. 5: Möglichkeiten der Verankerung des Marketingcontrolling (in Anlehnung an Link et al., 2000, S. 18)

In Falle einer Verankerung des Marketingcontrollings im zentralen Controlling ist der Stelleninhaber disziplinarisch dem Zentral-Controlling zugeordnet. Eine Übertragung der Aufgaben des Marketingcontrollings an das zentrale Controlling birgt jedoch trotz fachlicher Zuordnung zum Marketing die Gefahr einer zu großen psychischen und organisatorischen Distanz zwischen Marketing-Management und Controlling.^[100] Eine effiziente Aufgabenerfüllung setzt detaillierte Kenntnisse des Marketings allgemein und in der Unternehmung voraus, was nur durch eine organisatorische Nähe von Marketing und Controlling gewährleistet erscheint.^[101] Darüber hinaus beschäftigt sich ein Zentral-Controlling i.d.R. immer mir relativ wenigen globalen Ziel- und Steuerungsgrößen, während im Marketingcontrolling ein differenzierteres Instrumentarium angewendet werden muss: „Die Distanz zwischen den Globalzielen … und den … wichtigen Einzelzielen einer Marke … ist manchmal riesengroß und fast unüberbrückbar.“^[102]. Auch orientiert sich das Zentral-Controlling vornehmlich an quantitativen Größen, im Marketing sind jedoch auch qualitative Größen zu beachten: „Bei einer … Zuordnung zum Zentral-Controlling wäre zwar die Beachtung ökonomischer Ziele ausreichend gesichert, der Nachteil wäre aber, dass die erforderliche umfassende Information über Marketing-Probleme und …-Denkweisen … nicht mehr ausreichend gegeben wäre.“^[103]. Problematisch ist zudem, dass „…Marketing-Manager die Daten, die das Zentral-Controlling setzt …, primär als Restriktionen und Einengungen der freien Entfaltung der Marketing-Persönlichkeit ansehen.“^[104]. Für ein Zentral-Controlling wird es insb. mit wachsender Unternehmungsgröße „schwierig bis unmöglich, für … Teilbereiche … jederzeit eine problem- und entscheidungsorientierte Informationsversorgung zu gewährleisten.“^[105]. Obgleich also ein zentrales, auf die Gesamtunternehmung ausgerichtetes Controlling nicht grds. in Frage zu stellen ist, wird seine bereichsspezifische Leistungsfähigkeit insb. in größeren Unternehmungen als begrenzt angesehen.^[106] Aufgrund der zuvor ausgeführten Schwierigkeiten bei der Verankerung des Marketingcontrollings im zentralen Controlling erscheint eine eher dezentrale Controllingfunktion sinnvoll. In der Tat konnte in den letzten Jahren eine Entwicklung zu mehr Verantwortung in dezentralen Bereichen beobachtet werden, in deren Folge es auch zur Dezentralisierung der Controllerbereiche kam.^[107] „Generell besteht eine Tendenz zur Dezentralisierung des Controlling“^[108], resümieren daher Weber et al. Entsprechend Abb. 4 sei das dezentrale Marketingcontrolling als funktionsspezifisches Controlling des Bereichs Marketing in einer funktional strukturierten Unternehmung verstanden.^[109] Ein solches Teilbereichscontrolling übernimmt sodann spezialisierte Controlleraufgaben für das Bereichsmanagement und wahrt die Durchsetzung des Gesamtunternehmungscontrollings in den Teilbereichen.^[110] In der Praxis ist dieses i.d.R. als Stabsstelle beim Marketing-Verantwortlichen angesiedelt, daher wird auf diese Form dezentralen Marketingcontrollings abgestellt.^[111]

Abb. 6: Bereichscontrolling in funktionaler Gliederung (Quelle: Weber, 2002a, S. 526)

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Die Einrichtung dezentraler Controllerstellen bedeutet allerdings grds. nicht die Auflösung zentraler Controllingabteilungen, sondern ist in erster Linie Ausdruck des Bemühens, dezentral vorhandene Fachkompetenzen zu nutzen sowie durch die Nähe zu den dezentralen Einheiten Aktualität und Flexibilität der Planungen und Kontrollen zu gewährleisten.^[112] Folglich kann gelten: „Soviel dezentrales Controlling wie möglich, soviel zentrales Controlling wie nötig.“^[113]. Weitere Vorteile einer dezentralen Marketingcontrollingfunktion ergeben sich entsprechend der genannten Nachteile zentraler Formen des Marketingcontrollings. Jedoch wird auch Kritik an der Einrichtung einer Stabsstelle geübt: „Die Unterstellung des Marketingcontrolling unter den Absatzleiter als Stabsstelle ist der unausgesprochene Wunsch des Absatzbereichs nach einem von ihm gesteuerten Controller, der die kritische Distanz des zentralen Controlling nicht ausübt und bei der Durchsetzung des funktionalen Abschottens des Absatzbereichs gegenüber dem zentralen Controlling Schrittmacherdienste leistet.“^[114]. Die Isoliertheit der Controlling-Funktion würde letztlich dazu führen, dass das Marketingcontrolling als Stabsstelle seine Servicefunktion nicht mehr ausüben kann.^[115] Auch besteht die Gefahr einer zu großen Ferne zum Controlling und seinen einheitlichen Standards und Systemen.^[116]

Die Umsetzung des sog. Dotted-line-Prinzips beinhaltet eine disziplinarische Zuordnung der dezentralen Controlling-Funktion zum Marketing, verbunden mit einem fachlichen Weisungsrecht der zentralen Controlling-Funktion.^[117] Seine Bezeichnung hat das Prinzip daher, dass in Organigrammen die zusätzliche fachliche Zuordnung zum Controlling durch eine gepunktete Linie („dotted line“) dargestellt wird (vgl. Abb. 7). Eine inhaltliche Verzahnung zwischen Bereichs- und Zentralcontrolling ist sinnvoll, um die verschiedenen Teilperspektiven mit den Zielgrößen der Gesamtunternehmung in Einklang zu bringen.^[118] Andererseits muss das Marketingcontrolling im engen Kontakt mit dem Marketing-Management arbeiten, um inhaltlich adäquate Unterstützungsleistungen erbringen zu können - dieser Spagat soll durch das Dotted-line-Prinzip sichergestellt werden, denn eine zweiseitige Verbindung des Marketingcontrollers gewährleistet „den höchsten Grad an Aufgabenerfüllung“^[119]. Das Dotted-line-Prinzip trägt somit den Informationsanforderungen des Marketings Rechnung und sichert zugleich durch die fachliche Weisungsgebundenheit gegenüber dem zentralen Controlling die Integration des Marketings mit anderen Bereichen.^[120]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Dotted-line-Prinzip im Organigramm (in Anlehnung an Haag, 1991, S. 290)

Allerdings kann die doppelseitige Vermittlerposition Konflikte aufwerfen und beim Controller die gebotene Unabhängigkeit der Urteilsbildung schwächen: „Diese Doppelunterstellung des Bereichscontrollers ist nicht immer konfliktfrei.“^[121]. Auch sind die höheren Kosten der Koordination und Kommunikation zu beachten. Daher gilt dieses Prinzip z.T. auch als „nicht akzeptabler Kompromiss-Vorschlag.“^[122]. Insgesamt ist jedoch festzuhalten, dass sich das Dotted-line-Prinzip zur Einordnung dezentraler Controlling-Funktionen in das Gesamt-Controlling durchaus bewährt hat.^[123] Als Weiterentwicklung dieses Lösungsansatzes ist die Einrichtung von Teamstrukturen unter Beteiligung von Marketing-Managern, Marketing- und Zentral-Controllern zu sehen, deren Ziel darin besteht, das Gespräch zwischen den Beteiligten zu institutionalisieren.^[124]

[...]

---

^[1] Beide wörtlichen Zitate sind Diez, 1996, S. 18 entnommen.

^[2] Vgl. bspw. Karlshaus, 2000, S. VII; auch Homburg/Daum, 1997a, S. 18-19; Krafft, 2001, S. 500 sowie ders., 2000, S. 55; auch Reinecke/Reibstein, 2001, S. 144; Weber/Willauer, 2000, S. 24.

^[3] Schon Henry Ford bemerkte: „Die Hälfte des Marketing-Etats werfe ich aus dem Fenster. Ich würde nur zu gerne wissen, welche Hälfte das ist.“; zitiert nach Liebl, 1989, S. 31; Dudenhöffer/Krüger, 2003, S. 37.

^[4] Weber, 1997, S. 25.

^[5] Weber, 2002b, S. 87; auch Weber/Willauer, 2000, S. 7.

^[6] Vgl. Homburg/Daum, 1997a, S. 21; ähnlich Link et al., 2000, S. V.

^[7] Kloock/Dierkes, 2002, S. 170. Eschenbach bezeichnet es als Charakteristikum eines fortschrittlichen Controllings, dass die Anzahl der „Bindestrich-Controller“ zunimmt, wie bspw. - in anderer Schreibweise - der Marketingcontroller einer ist (vgl. Eschenbach, 1985, S. 34).

^[8] Vgl. Amshoff, 1993, S. 330; Reichmann et al., 1988, insb. S. 34; Reichmann/Kleinschnittger, 1987; Köhler, 1982, S. 210 sowie die Ergebnisse von Reinecke/Tomczak, 2001, S. 76-88, die u.a. aufzeigen, welche Instrumente des Marketingcontrollings in der Praxis tatsächlich eingesetzt werden.

^[9] Zum Ausgleichsgesetz der Planung vgl. Gutenberg, 1958, S. 48.

^[10] Schumpeter, zitiert nach Diez, 1996, S. 17.

^[11] Vgl. hierzu den Tagungsbericht von Goetzke/Sieben, 1981. Auch der Österreichische Controllertag befasste sich im Jahre 1985 mit dem Thema Marketingcontrolling (vgl. hierzu Eschenbach, 1985).

^[12] Vgl. Reinecke et al., 2001, S. 5 sowie Reinecke/Tomczak, 2001, S. 76. Dafür sprechen nicht zuletzt Erscheinungen wie bspw. Weber/Homburg, 2000; Reinecke et al., 2001 oder Ehrmann, 2004. Allerdings ist festzustellen, dass inhaltlich keine grundlegenden Weiterentwicklungen erfolgten, sondern lediglich Ergänzungen hinsichtlich der Instrumente vorgenommen wurden. Insofern scheint das neuerliche Interesse schlicht darauf zurückzuführen sein, dass die Thematik wieder „modern“ ist.

^[13] Beispielhaft sei verwiesen auf die Seminare „Marketing-Controlling der Zukunft“ (Euroforum, März 2004) oder die Fachkonferenz „Marketingcontrolling“ (Absatzwirtschaft, Juni 2004). Weiterhin liegen diverse Studien von Unternehmensberatungen vor, z.B. „Marketing Efficiency“ von Roland Berger Strategy Consultants oder „Marketing Spending Effectiveness“ von McKinsey & Company.

^[14] Weber, 2002b, S. 87.

^[15] Köhler, 1998, S. 18.

^[16] Vgl. Küpper et al., 1990, S. 284-285; Homburg, 2001, S. 428. Auch muss konstatiert werden, dass Darstellungen des strategischen Marketingcontrollings kaum von Ausführungen zur strategischen Unternehmungsführung abzugrenzen sind (vgl. bspw. bei Link et al., 2000, 66-196). Um dieser Diffusion des Begriffs Marketingcontrolling keinen Vorschub zu leisten, erscheint eine Konzentration sinnvoll.

^[17] Vgl. für eine Unterscheidung der Entwicklungsstufen des Marketings bspw. Meffert, 1998, S. 5.

^[18] Vgl. bspw. Reinecke, 2004, S. 40-41 sowie die Darstellung bei Homburg/Krohmer, 2003, S. 7-11.

^[19] Meffert, 1999, S. 7. An dieser Definition wird oftmals der sog. Dominanzanspruch des Marketings kritisiert. Dieser lässt sich jedoch im Sinne des Gutenberg’schen Engpassdenken relativieren.

^[20] Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 17-45, insb. S. 44; ähnlich Homburg/Krohmer, 2003, S. 10-11.

^[21] Vgl. Borden, 1964. Bemerkt sei, dass Gutenberg schon 1962 vier identische Hauptinstrumente (Absatzmethode, Produktgestaltung, Werbung und Preispolitik) nannte, die zur Erreichung absatzpolitischer Ziele zur Verfügung stünden (vgl. Gutenberg, 1962, S. 291).

^[22] Vgl. McCarthy, 1964, S. 75. Neben dem klassischen Marketing-Mix existieren zahlreiche Erweiterungsvorschläge, die sich alle sehr an ihrem Vorgänger anlehnen, jedoch sämtlich nicht die Bedeutung des „Four P-Modells“ erreichten. Vgl. für eine Übersicht z.B. Duncan/Moriarty, 1998.

^[23] Vgl. Homburg/Krohmer, 2003, S. 9-10. Zum Marketing-Mix zusammenfassend bspw. Kühn, 1995.

^[24] Vgl. bspw. Peter/Donnelly, 1998, S. 7.

^[25] Reinecke/Tomczak, 1998, S. 93. Zum sog. Technokratie-Vorwurf vgl. Von Briskorn, 1987, S. 9.

^[26] Vgl. zum Relationship Marketing grdl. Backhaus, 1998, S. 22-31.

^[27] Von Briskorn, 1987, S. 8, vgl. für Positionen zur Ablehnung des Marketing-Mix auch bspw. Sutrich, 1994, S. 118 oder O’Malley/Patterson, 1998, S. 833.

^[28] Kühn, 2002, S. 103. Einer den aktuellen Erfordernissen entsprechenden Weiterentwicklung des Marketing-Mix zum gezielten Einsatz zur Kundenbeeinflussung wird hingegen in der Literatur weitgehend zugestimmt (vgl. bspw. Meffert, 1994a, 16-30, insb. S. 28). Vgl. z.B. Kühn, 2002, der eine prozessorientierte Sicht des Marketing-Mix vorschlägt oder auch Reinecke/Tomczak, 1998.

^[29] Vgl. bspw. die Marketing-Standardwerke von Meffert, 2000; Nieschlag et al., 2002; Bruhn, 2002a.

^[30] Vgl. Kühn, 2002, S. 101-103.

^[31] Diez, 1996, S. 17.

^[32] Vgl. hierzu bspw. Grönroos, 1994, S. 4. Als Ausgangspunkt des Relationship Marketing gilt eine Untersuchung von Reichheld/Sasser, die auf den Zusammenhang zwischen Dauer und Rentabilität einer Kundenbeziehung hinweist. Vgl. Reichheld/Sasser, 1990 sowie Reichheld/Sasser, 1991.

^[33] Ähnlich auch Homburg/Krohmer, 2003, S. 10-11.

^[34] Weißenberger, 2002, S. 392.

^[35] Preißler, 1998, S. 12. Interessant ist, dass nicht nur das Marketing-, sondern auch das Controlling-Verständnis in der deutschsprachigen Literatur kontrovers diskutiert wurde. Horváth bezeichnet dies als eine zentrale Gemeinsamkeit der beiden Begriffe, die er darin begründet sieht, dass beide gleichermaßen umfassende Führungskonzeptionen darstellen, amerikanischen Ursprungs sind und inhaltlich treffende Übersetzungen nicht möglich sind. Vgl. Horváth, 1985, S. 11-13.

^[36] Vgl. Weber, 2002a, S. 27. Zur Kritik an der koordinationsbezogenen Sicht siehe ebenda, S. 27.

^[37] Vgl. für einen Überblick Hahn/Hungenberg, 2001, S. 272-275, sowie die Darstellung auf S. 276.

^[38] Jüngst wurde die Diskussion von Weber/Schäffer belebt, die Controlling als „Sicherstellung der Rationalität der Führung“ verstehen. Durch Einbeziehung der Eigenschaften der Akteure und die Kontextabhängigkeit des Controllings und Aufzeigen verschiedener Führungsengpässe wird versucht, andere Konzeptionen zu integrieren. Vgl. hierzu Weber/Schäffer, 2001a; Weber, 2002a, S. 48-66.

^[39] Homburg, 2001a, S. 427.

^[40] Vgl. Weber, 2002a, S. 28.

^[41] Vgl. Weißenberger, 2002, S. 390, 400. Obgleich die Aufgaben erhebliche Erweiterung erfuhren, ist Kostenrechnung weiterhin zentrales Element des Controllings, vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 272.

^[42] Weißenberger, 2002, S. 394. Vgl. weiterhin ebenda, S. 394-397.

^[43] Vgl. hierzu und im Folgenden Weißenberger, 2002, S. 398-401. Dieses Verständnis entspricht der zentralen Forderung Schmalenbachs „Was man messen kann, soll man messen, was man nicht messen kann, soll man messbar machen.“ (Schmalenbach, 1963, S. 145).

^[44] Esch, 2001, S. 258.

^[45] Link et al., 2000, S. 14.

^[46] Weber/Schäffer, 2001b, S. 32 bemerken, dass sich die Verwirrung durch die Controllingansätze in den Ausführungen zum Marketingcontrolling spiegelt und verstehen dieses als Funktion zur Sicherstellung der Rationalität marktorientierter Unternehmungsführung. So auch bspw. Reinecke, 2004.

^[47] Horváth, 1985, S. 13.

^[48] Vgl. Meffert, 1982, S. 100. Der Grund ist in erster Linie darin zu sehen, dass diese Funktion bislang durch das Marketing-Management nicht ausreichend ausgeführt wurde. Auch Horváth, 1985, S. 10, bemerkt, dass es sich bei den Aufgaben des Marketingcontrollings um keine neue Führungsfunktion handelt, sondern um bislang beim Marketing-Management liegende Aufgaben, wobei das „Liegen“ wörtlich zu verstehen sei (vgl. zur Notwendigkeit des Marketingcontrollings ebenda, S. 14-15).

^[49] Vgl. Meffert, 1982, S. 100. Reichmann bezeichnet die Entscheidungen des Marketing-Managements über die Gestaltung des Marketing-Mix konsequenterweise als „ Black-Box “ für den Marketingcontroller, um zu verdeutlichen, dass dies nicht sein Aufgabengebiet ist (vgl. Reichmann, 2001, S. 441).

^[50] Vgl. Meffert, 2000, S. 1129-1131; auch Krulis-Randa, 1990, S. 259.

^[51] Kloock/Dierkes, 2002, S. 170.

^[52] Vgl. zum „Modetrend Controlling“ Horváth, 2001, S. 79; auch Weißenberger, 2002, S. 393-394.

^[53] Vgl. Steinle/Bruch, 1999, S. 765; Reichmann/Palloks, 1997, S. 451; Reichmann, 2001, S. 467.

^[54] Hier wird es als Controllingfunktion distributionspolitischer Entscheidungen betrachtet, vgl. 5.2.4.

^[55] Vgl. Köhler, 1998, S. 10 sowie Köhler, 2001, S. 13. Für einen inhaltlich konkreteren, eher praxisorientierten Aufgabenkatalog vgl. z.B. Liebl, 1989, S. 54-55 sowie die fiktive Stellenausschreibung für einen Marketingcontroller (vgl. ebenda, S. 58); ähnlich auch Ehrmann, 2001, S. 588.

^[56] Horváth/Reichmann, 1993, S. 431; auch bereits Horváth, 1985, S. 15 oder Eschenbach, 1985, S. 45.

^[57] Vgl. Reichmann, 2001, S. 441.

^[58] Reinecke, 2000b, S. 12.

^[59] Vgl. Meffert, 1982, S. 100.

^[60] Vgl. Kiener, 1980, S. 19 sowie später auch Köhler, 1989a, S. 85 oder Herrmann, 1993, S. 8.

^[61] Vgl. Link et al., 2000, S. 16. Horváth, 1985, S. 21 differenziert die Informationsversorgung in Informationsbeschaffung und -übermittlung. Zur Bedeutung von Informationen in marktorientierten Unternehmungen vgl. Homburg, 1999, S. 7. Gründe für deren Bedeutung nennt Karlshaus, 2000, S. 1-2.

^[62] Vgl. bspw. Krulis-Randa, 1990, S. 262; auch Küpper, 2001, S. 412; Meffert, 2000, S. 1129

^[63] Vgl. Köhler, 1985, S. 77.

^[64] Eine Beschränkung des Marketingcontrollings auf die Kontrolle nehmen bspw. Kotler/Bliemel, 1999, S. 1217 vor. Zur Kritik an der Beschränkung auf die Kontrolle vgl. insb. Horváth, 1985, S. 9.

^[65] Vgl. Köhler, 1998, S. 12; Esch, 2001, S. 258-259. Marketing-Audits sind dem strategischen Aufgabenbereich des Marketingcontrollings zuzurechnen. Vgl. Töpfer, 1995; Köhler, 1993b, S. 397-402.

^[66] Vgl. Küpper et al., 1990, S. 284, die bemerken, dass sich Controlling aus dem operativen Geschäft entwickelt hat. Weber, 2002a, S. 371 bezeichnet die operative Planung gar als „Controller-Bastion“.

^[67] Vgl. Rösch, 1995, S. 239. I.d.R. beträgt der Zeithorizont der operativen Planung ein Jahr.

^[68] Vgl. Engelhardt/Günter, 1988, S. 151-152.

^[69] Vgl. Küpper et al., 1990, S. 288; ähnlich auch Hahn/Hungenberg, 2001, S. 461.

^[70] Vgl. Palloks, 1991, S. 122-124.

^[71] Vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 461; auch Rösch, 1995, S. 239-240; Deyhle, 1987, S. 15.

^[72] Vgl. Rösch, 1995, S. 239.

^[73] Vgl. für diese Position bspw. Reichmann, 2001, S. 441-442 sowie S. 445; Karlshaus, 2000, S. 17.

^[74] Vgl. Reinecke, 2000b, S. 11; Palloks, 1991, S. 108-110; Hillenbrand, 1981, S. 56; Köhler, 2001, S. 14.

^[75] „…operational measures that are the drivers of future financial performance.“, Kaplan/Norton, 1992, S. 71; auch Ittner/Larcker, 2004, S. 88-95. Dies ist eine der Kernthesen von Kaplan/Norton als Ausgangspunkt für die Entwicklung ihrer „Balanced Scorecard“ (vgl. ausführlich ebenda, S. 71-79).

^[76] Vgl. bspw. Köhler, 1982, S. 198-205; Meffert, 1982, S. 102-103.

^[77] Diese „Institution“ Marketingcontrolling sei verstanden als Stelle, welche die Controllingfunktion für den Marketingbereich ausübt. Der Aufgabenumfang ergibt sich aus den vorherigen Abschnitten.

^[78] Beide Zitate sind Krautter, 1981, S. 113 entnommen; auch Kotler, 1982, S. 689-690, der den Marketing-Managern nur einige kontrollierende Rechnungswesen-Spezialisten zur Seite stellen möchte.

^[79] Krautter, 1981, S. 113.

^[80] Link et al., 2000, S. 13. Auch Thomaschewski, 2000, S. 47.

^[81] Mit dem Begriff der Controllership (institutionelle Perspektive) wird das gesamte Aufgabenbündel bezeichnet, welches Controllern übertragen wird (vgl. Weber, 2002a, S. 4).

^[82] Vgl. ausführlich Weber, 2002a, S. 29-87 sowie Weber, 2002c. Weber/Schäffer, 2001b, S. 34-35 bezeichnen dies als die Tätigkeit des Controllers als „contre rôle“; aus Praxissicht Deyhle, 1987, S. 20.

^[83] Vgl. zu dieser Position auch bspw. Ehrmann, 2001, S. 587, der argumentiert, dass hinsichtlich des Zugriffs auf im Marketing benötigte Informationen der Marketingcontroller kompetenter sei.

^[84] Vgl. Eschenbach, 1985, S. 35.

^[85] Reinecke, 2004, S. 40; auch Link et al., 2000, S. VI.

^[86] Meffert, 1982, S. 105.

^[87] Vgl. Link et al., 2000, S. 17.

^[88] Vgl. Meffert, 1982, S.105; Palloks, 1991, S. 2; ähnlich Liebl, 1989, S. 29-30; Haag, 1985, S. 70 sowie S. 73-74. Laut Krulis-Randa, 1990, S. 261 führt das Marketingcontrolling jedoch vielmehr zu einem „vernünftigen Ausgleich zwischen Kreativität und Wirtschaftlichkeit.“.

^[89] Weber, 1997, S. 25, S. 32. Auch Krulis-Randa, 1990, S. 267 weist auf psychologische Probleme hin.

^[90] Weber, 2002b, S. 87; vgl. auch die Resultate der Koblenzer Studie bei Weber/Willauer, 2000, S. 8.

^[91] Beide wörtlichen Zitate sind Haag, 1981, S. 73 entnommen.

^[92] Die Controlling-Literatur beschäftigt sich seit einigen Jahren mit fachlich-methodischen und persönlichen Anforderungen an Controller aufgrund des deutlich erweiterten Aufgabenspektrums (vgl. insb. Deyhle, 2001, S. 131) und ihrer Rolle als Berater des Managements (vgl. Weber, 1997, S. 33).

^[93] Meffert, 1982, S. 106; ähnlich auch Homburg, 2001, S. 429; Weber, 1997, S. 33.

^[94] Vgl. bspw. Krulis-Randa, 1990, S. 267-268; Liebl, 1989, S. 27; zusammenfassend ebenda, S. 167.

^[95] Hillenbrand, 1981, S. 56.

^[96] Vgl. aus Praktikersicht insb. Liebl, 1989, S. 55-57; auch Ehrmann, 2004, S. 45-46.

^[97] Vgl. Meffert, 1982, S. 106; plakativ fordert Meffert: „Mann mit Profil erwartet!“ (ebenda, S. 105).

^[98] Dies erscheint insofern logisch, als sich in diesem Falle keine Schnittstelle zwischen Marketing und Controlling ergibt, die Unternehmung wird „zweigleisig“ geführt.

^[99] Vgl. Ehrmann, 2004, S. 43; Köhler, 1982, S. 211-212; Küpper et al., 1990, S. 286-287; Meffert, 1982, S. 105. Kriterien sind bspw. Unternehmungsgröße, Kunden- oder Gesamtunternehmungsstruktur.

^[100] Vgl. bspw. Preißner, 1999, S. 333; auch Meffert, 2000, S. 1151.

^[101] Vgl. Meffert, 1982, S. 104 sowie Ehrmann, 2004, S. 44.

^[102] Haag, 1981, S. 71-72.

^[103] Hillenbrand, 1981, S. 56.

^[104] Haag, 1981, S. 70.

^[105] Hillenbrand, 1981, S. 54.

^[106] Vgl. bspw. Krulis-Randa, 1990, S. 268-269; Weber et al., 2001, S. 35; Köhler, 1998, S. 19.

^[107] Vgl. Weber, 2002a, S. 525; Eschenbach, 1985, S. 44-48; Küpper et al., 1990, S. 287; Liebl, 1989, S. 26.

^[108] Weber et al., 2001, S. 35; auch Köhler, 1976a, S. 208-209 plädiert für eine eher dezentrale Lösung.

^[109] Dies gilt auch bei divisionaler Organisation, wenn man davon ausgeht, dass Divisionen „Unternehmungen en miniature“ (Hahn/Hungenberg, 2001, S. 363; auch Krüger, 1994, S. 100-103) darstellen.

^[110] Vgl. Küpper et al., 1990, S. 287-288.

^[111] Vgl. z.B. Küpper et al., 1990, S. 285; auch Ehrmann, 2004, S. 44 plädiert für Stabstellen. Stabsstellen sind Leitungshilfsstellen ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis, die der Entlastung der jeweiligen Instanzen dienen. Sie übernehmen i.d.R. Entscheidungsvorbereitungs- sowie Kontrollaufgaben (vgl. ausführlich Krüger, 1994, S. 50-52). Ehrmann weist darauf hin, dass die Kompetenzen des Stabs Marketingcontrolling ggf. erweitert werden sollten (vgl. Ehrmann, 2004, S. 43).

^[112] Vgl. Preißner, 1999, S. 331; auch Reiß/Höge, 1994, S. 221.

^[113] Reiß/Höge, 1994, S. 219.

^[114] Glock/Schröder, 1981, S. 92; ähnlich Hahn/Hungenberg, 2001, S. 948.

^[115] Vgl. Preißner, 1999, S. 332.

^[116] Vgl. Seidenschwarz/Gleich, 2001, S. 619.

^[117] Vgl. Küpper et al., 1990, S. 288; auch Köhler, 1998, S. 19-20 sowie ders., 2001, S. 26-27.

^[118] Vgl. Küpper et al., 1990, S. 287; Ehrmann, 2004, S. 43; auch Hahn/Hungenberg, 2001, S. 946.

^[119] Meffert, 1982, S. 104; auch Köhler, 1998, S. 19; Ehrmann, 2004, S. 44; Krulis-Randa, 1990, S. 267.

^[120] Vgl. Meffert, 1982, S. 104-105; dieses Prinzip ist laut Meffert „Der Lösungsansatz“ (ebenda, S. 105).

^[121] Küpper et al., 1990, S. 288; vgl. auch Köhler, 1998, S. 19-20; Eschenbach, 1985, S. 50.

^[122] Krautter, 1981, S. 113.

^[123] Vgl. Hillenbrand, 1981, S. 54; auch Krüger, 1994, S. 68; Weber et al., 2001, S. 33.

^[124] Vgl. Meffert, 1982, S. 105. Auf eine ausführlichere Diskussion kann daher verzichtet werden.