Anforderungen von Industrie 4.0 an das Controlling von Industrieunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Industrie 4.0
2.1 Der Begriff „Industrie 4.0"
2.1.1 Hintergründe
2.1.2 Definition
2.1.3 Historische Einordnung
2.2 Technologische Treiber
2.3 Smart Factory als Kernelement
2.4 Der Faktor Mensch in der Produktion
2.5 Nutzenpotenziale, Risiken und Herausforderungen

3 Anforderungen von Industrie 4.0 an das Produktionscontrolling
3.1 Bedeutung für das Controlling
3.2 Controlling-Prozessmodell der IGC
3.3 Controlling der Hauptprozesse
3.3.1 Strategische Planung
3.3.2 Operative Planung und Budgetierung
3.3.3 Forecast
3.3.4 Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
3.3.5 Management Reporting
3.3.6 Projekt- und Investitionscontrolling
3.3.7 Risikomanagement
3.4 Controller-Kompetenzen
3.4.1 Operative Planung und Budgetierung
3.4.2 Forecast
3.4.3 Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
3.5 Kennzahlen und Instrumente
3.6 Kritische Würdigung der Controller-Relevanz

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Historische Entwicklung der industriellen Produktion

Abbildung 2: Umfassendes System-Engineering

Abbildung 3: Erwarteter Nutzen durch Industrie 4.0

Abbildung 4: Das Controlling-Prozessmodell der IGC

Abbildung 5: Übersicht der Prozessebenen

Abbildung 6: Beispielhafte Industrie-4.0-Roadmap

Abbildung 7: Risikoaspekte im Kontext von Industrie 4.0

Abbildung 8: Neue Top-Kompetenzen für Produktioncontroller im Rahmen von Industrie 4.0

Abbildung 9: Neues Soll-Kompetenzprofil für Produktionscontroller im Rahmen von Industrie 4.0

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Produzierende Unternehmen in Deutschland sehen sich mittelfristig durch wachsende Konkurrenz aus Asien und Südamerika in ihrer internationalen Wettbewerbsposition gefährdet. Unternehmen aus China beispielsweise sind in der Lage, ihre Produkt-, Markt-, Technologie- und Innovationszyklen zu verkürzen - trotz steigender Produkt- und Prozesskomplexität bei gleichzeitig volatilen Märkten.¹Die steigende Nachfrage nach kundenindividuellen technischen Produkten und Dienstleistungen fordert von Industrieunternehmen eine variantenreiche Angebotspalette ein.²Darüber hinaus führt das zunehmende Durchschnittsalter der Beschäftigten zu einer deutlichen Veränderung bei Größe und Zusammensetzung des Erwerbspersonenpotenzials.³Steigende Preise und Ressourcenknappheit stellen zusätzlich eine Gefahr für die Rohstoffversorgung der Unternehmen dar und verschärfen damit die Wettbewerbssituation weiter.⁴ Das produzierende Gewerbe in Deutschland muss neue Wege beschreiten, um in einer derartigen Situation wachsender Dynamik langfristig zu bestehen.⁵

Die skizzierte Wettbewerbsproblematik sowie die Entwicklung der letzten Jahre, die gezeichnet ist durch eine rasante wirtschaftliche Erholung nach der größten Wirtschaftskrise seit dem Zweiten Weltkrieg, veranschaulichen deutlich⁶, dass die Produktion einen Garant für den Erhalt und Ausbau der Konkurrenzfähigkeit Deutschlands darstellt⁷, die flexiblere und reaktionsfähigere Produktionssysteme und - mitarbeiter erfordert, ohne dabei das Niveau der Produktivität und Qualität zu senken.⁸ Auch in Zeiten der Verlagerung in Niedriglohnländer behauptet sich der Standort Deutschland: Er ist einer der konkurrenzfähigsten Industriestandorte und weltweit führender Fabrikausrüster. Resultierend aus dem bemerkenswerten Know-how in den Bereichen IT, eingebetteten Systemen und Automatisierungstechnik, ist Deutschland in der Lage, seine Vorreiterrolle in der Produktionstechnik auszubauen und die Potenziale einer neuen Form der Industrialisierung zu erschließen.⁹ Hier bietet die neue Perspektive „Industrie 4.0“ Lösungen, ihr wird der Charakter einer Revolution zugeschrieben.¹⁰Die Bundesregierung erklärt den Megatrend sogar zu einem zentralen Zukunftsprojekt ihrer Hightech-Strategie, die zum Ziel hat, Deutschlands Zukunft als führende Produktionsnation zu sichern.¹¹

Durch die Verzahnung der Produktion mit modernster Informations- und Kommunikationstechnik werden stark individualisierte Produkte und Fertigung hoher Variantenzahl bei niedrigen Losgrößen¹²- also kostengünstig und in hoher Qualität - ermöglicht.¹³Konkret: Steuerungssysteme, Maschinen, Werkstücke und Produkte - sowohl werksintern, werksübergreifend als auch firmenübergreifend - tauschen untereinander permanent Informationen aus, kommunizieren und realisieren damit eine Effizienzsteigerung in einer noch nie dagewesenen Dimension.¹⁴Cyber-physische Systeme (CPS) eröffnen neue Möglichkeiten, die nicht weniger als eine Verschmelzung der virtuellen mit der realen Welt mithilfe von Sensoren und Aktoren herstellen.¹⁵Auf diese Weise werden in Zukunft viele Geschäftsprozesse in Echtzeit über große Entfernungen autonom gesteuert und koordiniert werden.¹⁶Die Vision von einer ganzheitlichen Durchdringung dieses Ansatzes propagiert die Selbstregelung der Aufträge durch ganze Wertschöpfungsketten: von der eigenverantwortlichen Buchung ihrer Bearbeitungsmaschinen und ihres Materials bis hin zur Organisation ihrer Auslieferung zum Kunden.¹⁷

Trotz des enormen Potenzials und intensiver Forschungsarbeit in den letzten Jahren stehen Industrieunternehmen noch vor weitreichenden Herausforderungen, die eine Umsetzung des Megatrends „Industrie 4.0“ massiv erschweren.¹⁸Es fehlen u. a. firmenübergreifende, einheitliche Standards, diverse Sicherheitsmaßnahmen¹⁹, Wissen über notwendige Kompetenzen und wirtschaftlichen Nutzens sowie Facharbeitskräfte.²⁰

Darüber hinaus benötigen Mitarbeiter aller Ebenen gerade im Hinblick auf immer komplexere und zunehmend autonome Produktionsprozesse belastbare Informationen und Kennzahlen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.²¹ Die hohe Kunst besteht darin, große, unstrukturierte und kontinuierlich fließende Datenmengen in Echtzeit (Big Data)²²aussagekräftig und verwertbar abzubilden.²³An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an: Dem Controlling wird im Zeitalter von Industrie 4.0 eine wichtige Funktion zugeschrieben²⁴, das durch die Zunahme der Komplexität neue Ausgestaltungen erfordert.²⁵Die durch Industrie 4.0 veränderte Wertschöpfung und neue Geschäftsmodelle werden sich dramatisch auf Kalkulation, Kosten- und Ergebnisrechnung auswirken. Der bisherige Jahresrhythmus wird durch unterjährige, rollierende Steuerungszyklen, schnelle Entscheidungen und hohe Flexibilität abgelöst. Die Echtzeit-Ansätze werden zwar das Reporting erleichtern, dieses setzt jedoch neue Key Performance Indicators (KPIs) und neue Darstellungsvarianten voraus.²⁶Controller werden langfristig eine zentrale Rolle bei Entscheidungsprozessen einnehmen und sich aktiv an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens beteiligen. Um den beschriebenen Aufgaben jedoch gerecht werden zu können, reicht das heutige Berufsbild des Controllers, der vor allem als Analyst gesehen wird, nicht mehr aus.²⁷

Ziel dieser Abhandlung ist es, das Verständnis von Industrie 4.0 greifbar zu machen, die damit verbundenen Chancen und Risiken herauszuarbeiten und vor allem die mit diesem Megatrend verbundenen Anforderungen für das Controlling abzuschätzen. Dazu werden zentrale Controlling-Hauptprozesse analysiert, Controller-Kompetenzen neu justiert und die Notwendigkeit neuer Controlling-Instrumente geprüft. Darüber hinaus ist die Identifikation belastbarer und geeigneter Kennzahlen als Steuerungsinstrument unabdingbar, um die Effizienz der eigenen Fertigung im Zeitalter von Industrie 4.0 bewerten zu können. Auch dies ist Teil dieser Arbeit.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das zweite Kapitel gibt eine Orientierung zum Megatrend „Industrie 4.0“ und erläutert die mit der Thematik in Verbindung stehenden grundlegenden Begriffe. Dazu greift es das Zukunftsprojekt „Industrie 4.0“ mit dem Ziel auf, Deutschland auf dem Weg zum weltweiten Innovationsführer voranzubringen²⁸, bietet Definitionen, beschreibt Hintergründe und ordnet historisch ein. Um ein besseres Verständnis für die Verschmelzung der virtuellen Welt (cyber) mit der realen Welt (physisch) zu erhalten, werden in diesem Kapitel technologische Treiber von Industrie 4.0 in ihren Grundzügen erfasst und beschrieben. Darüber hinaus wird die so genannte „Smart Factory“ als Kernelement von Industrie 4.0 mit ihren wesentlichen Merkmalen vorgestellt. Und schließlich wird der Frage nachgegangen, inwieweit sich die Rolle eines Produktionsarbeiters vor dem Hintergrund des technologischen Fortschritts verändern wird. Abschließend werden Nutzenpotenziale, Risiken und Herausforderungen von Industrie 4.0 gegeneinander abgewogen.

Nach dem kompakten Einstieg in das Thema „Industrie 4.0“ widmet sich der dritte Abschnitt konkret den Anforderungen von Industrie 4.0 an das Controlling von Industrieunternehmen. Um die Bedeutung von Industrie 4.0 in Bezug auf die zukünftige Arbeit des Controllers zu ermessen, wird zunächst eine Analyse der sieben zentralen Controlling-Hauptprozesse auf Grundlage des Controlling-Prozessmodells von IGC durchgeführt.²⁹Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu überziehen, wird der Fokus auf den Produktionscontroller gelegt, der als wichtiger Garant des wirtschaftlichen Unternehmenserfolgs gilt. Im weiteren Verlauf wird das „Industrie 4.0“- Kompetenzprofil eines Produktionscontrollers erarbeitet und geprüft, inwieweit neue Instrumente bedingt durch herausgearbeitete Aufgabenveränderungen notwendig sind. Im Anschluss daran werden für effiziente Fertigungssteuerung im Zeitalter der neuen Technologie „Industrie 4.0“ geeignete und belastbare Kennzahlen identifiziert. Gerade im produzierenden Gewerbe sind Kennzahlen unerlässlich, da Manager, Meister und Werker mit deren Hilfe täglich kurzfristige, aber auch weitreichende Entscheidungen treffen müssen.³⁰Abschließend soll im gleichen Kapitel die Relevanz des Controllings im Zeitalter von Industrie 4.0 kritisch hinterfragt werden. Das Kapitel 4 schließt mit einem Fazit der vorliegenden Arbeit ab.

2 Industrie 4.0

2.1 Der Begriff „Industrie 4.0“

2.1.1 Hintergründe

Die im Rahmen der Hightech-Strategie der Bundesregierung geprägte Innovationsinitiative „Industrie 4.0“ gelangte erstmals im April 2011 auf der Hannover- Messe an die breite Öffentlichkeit.³¹ Dort kündigte ein Forschungsgremium mit hochrangigen Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik einen Paradigmenwechsel in der produzierenden Industrie auf Basis cyber-physischer Systeme an³²und erläuterte seine Vorstellung, wie sich Produktionsstandorte auch zukünftig nachhaltig im Hochlohnland Deutschland erfolgreich betreiben lassen.³³ Daraus resultierte das Zukunftsprojekt Industrie 4.0, das im November 2011 von der Bundesregierung als Baustein ihrer Hightech-Strategie verabschiedet wurde.³⁴Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und das Bundeswirtschaftsministerium (BMWi) fördern das Programm mit 250 Mio. EUR, dieselbe Summe muss von der Industrie als Eigenanteil zur Verfügung gestellt werden.³⁵

2.1.2 Definition

Besonders in Deutschland weckt das Schlagwort „Industrie 4.0“, das oft auch als vierte industrielle Revolution beschrieben wird, großes öffentliches Interesse.³⁶Spätestens, nachdem der Arbeitskreis Industrie 4.0³⁷ auf der Hannover-Messe 2013 seinen Abschlussbericht über weiterführende strategische Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 an Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel übergeben hatte,³⁸ erfuhr dieses Thema allerorten Beachtung: durch regelmäßige Tagungen, Projektgruppen und Kooperationen, in denen Whitepaper und eine Vielzahl an Artikeln, Fachberichten und Interviews verfasst werden.³⁹Der Weg zu diesem Leitbild wird sich evolutionär entwickeln; jedoch könnte es sein, dass die angestoßenen Innovationen auf das System industrieller Produktion in einigen Jahrzehnten von Historikern tatsächlich als Revolution eingestuft werden.⁴⁰Als wesentlicher Treiber von Industrie 4.0 wird der Einsatz von CPS in Produktion und Logistik bezeichnet,⁴¹die eine Verschmelzung der realen mit der virtuellen Welt bewirken⁴²und auf diese Weise die so genannte „Smart Factory“ realisieren.⁴³Diesem Paradigma folgend koordinieren intelligente Maschinen selbstständig Fertigungsprozesse, Service-Roboter kooperieren mit Menschen und fahrerlose Transportfahrzeuge erledigen eigenständig Logistikaufträge.⁴⁴ Für ein einheitliches Verständnis des Begriffs hat sich der Lenkungskreis der Plattform Industrie 4.0, der sich durch bedeutende Vertreter aus Praxis und Forschung auszeichnet, auf die folgende Definition geeinigt:⁴⁵

„Der Begriff Industrie 4.0 steht f̈r die vierte industrielle Revolution, einer neuen Stufe der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebenszyklus von Produkten. Dieser Zyklus orientiert sich an zunehmend individualisierten Kundenwünschen und erstreckt sich von der Idee, dem Auftrag über die Entwicklung und Fertigung, die Auslieferung eines Produkts an den Endkunden bis hin zum Recycling, einschließlich der damit verbundenen Dienstleistungen.

Basis ist die Verfügbarkeit aller relevanten Informationen in Echtzeit durch Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Instanzen sowie die Fähigkeit, aus den Daten den zu jedem Zeitpunkt optimalen Wertschöpfungsfluss abzuleiten. Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen Kriterien wie bspw. Kosten, Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch optimieren lassen.“⁴⁶

2.1.3 Historische Einordnung

Warum im Zusammenhang mit Industrie 4.0 immer wieder von der „vierten industriellen Revolution“ gesprochen wird, erklärt die historische Betrachtung dreier bisher stattgefundener industrieller Revolutionen:⁴⁷

Die erste Phase der Industrialisierung setzte Ende des 18. Jahrhunderts mit der Erfindung der Dampfmaschine ein,⁴⁸ welche die Mechanisierung von Produktionsabläufen hauptsächlich in der Textilindustrie vorantrieb.⁴⁹ Die zweite industrielle Revolution zu Beginn des 20. Jahrhunderts leitete der Industrielle Henry Ford mit der Einführung der Massenfertigung mithilfe von Fließbändern ein.⁵⁰

In den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts führte der Einsatz von Elektronik und IT zu einer stärkeren Automatisierung der Produktion.⁵¹Diese Phase der Digitalisierung zahlreicher Lebensbereiche wird als dritte industrielle Revolution bezeichnet.⁵² Nach den beschriebenen Technologiesprüngen soll nun die Industrie 4.0 die Produktionswelt erneut grundlegend verändern und Deutschland im internationalen Wettbewerb einen entscheidenden Vorteil gegenüber anderen Nationen sichern,⁵³indem das so genannte Internet der Dinge und Dienste Einzug in die Fabriken hält⁵⁴und so Unternehmen dabei unterstützt, ihre Produktionsanlagen, Materialien, logistischen Systeme und Produkte als CPS weltweit vernetzt.⁵⁵

Abbildung 1: Historische Entwicklung der industriellen Produktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Klose (2015), CeBIT 2015: Internet of Things and Advanced Analytics, abgerufen am11.06.2016.

2.2 Technologische Treiber

Die technologischen Treiber von Industrie 4.0 können den vier nachfolgenden Kategorien zugeordnet werden:⁵⁶

Unter dem Begriff Big Data werden massiv skalierbare Gewinnung, Speicherung und Nutzung/Analyse von Daten durch neue Methoden und Technologien verstanden,⁵⁷die sich über das normale Maß in Bezug auf Datenmenge, Heterogenität der Daten und Frequenz des Datenanfalls auszeichnen.⁵⁸Im nächsten Schritt müssen die über Big Data gesammelten Informationen durch innovative Analysetools ausgewertet werden,⁵⁹um belastbare zukünftige Ereignisse zu prognostizieren.⁶⁰Controller sprechen in diesem Zusammenhang von „Predictive Analytics“ (Was wird passieren?) bis hin zu sog. „Prescriptive Analytics“ (Was sollen wir tun?).⁶¹

Cloud Technologien ermöglichen die bedarfsgesteuerte Datenerhebung von zentral gespeicherten Daten eines Prozesses sowie deren Bearbeitung anhand bereitgestellter Verarbeitungs- und Analysesoftware ortsunabhängig über das Internet.⁶²Die Rechnerund Speicherkapazitäten werden dabei von einem externen Anbieter zugekauft, so dass sich die Anwendungen und Daten auf externen Rechnern im Internet befinden.⁶³ Die Bereitstellung entscheidungsrelevanter, qualitativ hochwertiger und tagesaktueller Daten auf Knopfdruck als Basis von nutzenschaffenden Entscheidungen erfordert ein hochgradig akkurates Controlling, das ebenfalls für die Glaubwürdigkeit der Datenanalyse und -interpretation verantwortlich ist.⁶⁴

Additive Fertigungsverfahren spielen eine wichtige Rolle beim Wandel zu einer Industrie 4.0.⁶⁵Auf der Basis von digitalen 3D-Konstruktionsdaten können durch das schichtweise Auftragen von Metallen oder Kunststoffen auch Bauteile komplexer Geometrien und innerer Strukturen gefertigt werden.⁶⁶

Als technologische Schlüsselrolle bei der Umsetzung von Industrie 4.0 gelten cyberphysische Systeme (CPS).⁶⁷Sie verknüpfen reale (physische) Objekte und Prozesse mit informationsverarbeitenden (virtuellen) Objekten und Prozessen über offene, teilweise globale und jederzeit miteinander verbundene Informationsnetze.⁶⁸Physische Objekte und Prozesse sind dabei mit sog. „eingebetteten Systemen“ („Embedded Systems“) ausgestattet,⁶⁹die zunächst einer Erklärung bedürfen.

Bei den Embedded Systems (ES) handelt es sich um programmierbare und über Speicherfähigkeit verfügbare (Kleinst-)Roboter, die in Geräten, Anlagen und Maschinen eingebettet sind und zur Durchführung spezieller technischer Anwendungen dienen. Solche ES werden in der Luft- und Raumfahrttechnik, der Automobilindustrie und sogar in Haushaltsgeräten verwendet. So sorgen beim Wäschewaschen neben Waschmittel auch ES, die in die Geräte eingebaut sind, für saubere Hemden und Hosen. Sensoren registrieren und verarbeiten Daten aus der physischen Welt: die Befehle des Benutzers etwa. Aktoren (Antriebselemente) wirken auf die physische Welt ein, so dass der Verschmutzungsgrad der Wäsche gemessen wird, Ventile für die Wasserzufuhr gesteuert werden und dafür gesorgt wird, dass die Waschmaschinentür sicher verschlossen ist.⁷⁰ Solche eingebetteten Systeme tragen zur Erweiterung, Automatisierung und Vereinfachung des Funktionsumfangs der Produkte bei.⁷¹

„Vom Embedded System zu cyber-physical Systems (CPS)“

Durch die Verknüpfung von elektronischen Elementen (vor allem Sensorik und Aktorik) und eingebetteter Software mit mechanischen Komponenten - wobei Datentransfer und -austausch sowie Kontrolle bzw. Steuerung über eine Infrastruktur wie das Internet in Echtzeit erfolgen - entstehen sogenannte CPS.⁷²Die physikalische Welt verschmilzt über intelligente Mikroprozessortechnik und Webtechnologie mit der virtuellen Welt zu einem Internet der Dinge, Daten und Dienste.⁷³CPS erfassen Daten aus der physikalischen Welt mithilfe von Sensoren (z. B. für Temperatur, Druck, Bewegungen) und stellen sie für netzbasierte Dienste zur Verfügung.⁷⁴Sie speichern Daten und wirken durch Aktoren auf reale Vorgänge ein (z. B. Bewegungen von Greifarmen, visuelle oder akustische Signale).⁷⁵

Werden CPS im Produktionskontext eingesetzt, so ist von cyber-physischen Produktionssystemen (CPPS) die Rede.⁷⁶Die Vernetzung einer Vielzahl von CPPS f̈hrt zu „Smart Factory“,⁷⁷deren Beschreibung sich das nächste Unterkapitel widmet.

2.3 Smart Factory als Kernelement

Als Kernelement der Industrie 4.0 gilt die intelligente Fabrik: die Smart Factory. Sie ist durch eine vollständige Ausrüstung der einzelnen Objekte in der Fertigung mit Sensoren, Aktoren und autonomen Systemen gekennzeichnet⁷⁸und ermöglicht dadurch eine neue Dimension sozio-technischer Kommunikation aller an der Produktion beteiligten Akteure und Ressourcen.⁷⁹Sämtliche Prozessschritte - von der Entwicklung eines Produktes über das Design bis zur Überwachung der Fertigungsabläufe - sollen als digitales Fabriklayout in Form einer 3D-Visualisierung zur Verfügung stehen und miteinander verknüpft werden. Auf diese Weise wird eine rechnergestützte Einbeziehung von Kunden und Lieferanten bereits in der Produktentwicklung ermöglicht; Materialströme entlang der Lieferkette können vorab durchgespielt und optimiert werden.⁸⁰Die technologische Basis bilden hierfür die bereits erwähnten CPS.⁸¹Mit ihrer Hilfe werden Produktionsanlagen, Produkte und Materialien sowie Transporttechnologien (so genannte „Smart Objects“), ihre Nutzung, Bearbeitungsschritte in der Produktion und die entsprechenden logistischen Aktivitäten selbstständig organisiert, gesteuert und an externe Anforderungen wie schwankende Nachfrage und unerwartete Prozessstörungen angepasst.⁸²Die Kommunikationsfähigkeit der CPS, z. B. über das Internet, wird durch eingebettete IT- Systeme (ES) jedes einzelnen Objekts ermöglicht. Das können Packgüter, Verbrauchsmaterialien, Maschinen, Verschleißteile o. ä. sein. Mobile Endgeräte wie z. B. Tablet-PCs übernehmen in Echtzeit per Fernzugriff deren Kontrolle und Auswertung.⁸³Den Beschäftigten wird in der Smart Factory dabei die entscheidende und qualitätssichernde Rolle zugesprochen. Sie steuern, regulieren und gestalten die intelligent vernetzten Produktionsressourcen und Aktivitäten nach bestimmten situativen Zielvorgaben.⁸⁴

Merkmale der Industrie 4.0 im Sinne von Smart Factory Jedoch ist der Begriff Smart Factory im Sinne von Industrie 4.0 weiter zu fassen; denn der Weg zur selbstorganisierten Produktionsfabrik führt über die konsequente Vernetzung, Flexibilisierung und Integration der Automationskomponenten, der eingesetzten Sensorik, der Qualitäts- und Produktionssysteme.⁸⁵Folgende drei Ansätze sind von übergeordneter Relevanz. Durch deren Zusammenspiel kann Industrie 4.0 realisiert werden:⁸⁶

1 Horizontale Integration über Wertschöpfungsnetzwerke

„Industrie 4.0“-Szenarien wie z. B. „Vernetzte Produktion“, „Selbstorganisierende adaptive Logistik“ und „Kundenintegriertes Engineering“ erfordern Kooperationen ̈ber Unternehmensgrenzen hinweg.⁸⁷ Man spricht in diesem Zusammenhang von der horizontalen Integration. Dabei werden IT-Systeme, die für unterschiedliche Prozessschritte zuständig sind, sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch über globale Netzwerke unterschiedlicher miteinander kooperierender Betreiber miteinander vernetzt.⁸⁸Die Wertschöpfungskette wandelt sich damit zu einem Wertschöpfungsnetzwerk,⁸⁹das verschiedene Betriebe, Lieferanten, externe Partner, Kunden und sogar Stromversorger einbindet.⁹⁰

2 Vertikale Integration und vernetzte Produktionssysteme

Die vertikale Integration regelt den unmittelbaren Zugriff auf verschiedene Hierarchieebenen (beispielsweise ERP-Systeme auf der Unternehmensleitebene, MES- Lösungen im Bereich der Produktionsleitebene und Automatisierungssoftware im Shop- Floor) innerhalb eines Unternehmens mithilfe diverser IT-Systeme.⁹¹ Eine variantenreiche, kundenspezifisch individualisierte Produktion kann durch die intelligente Kommunikation von Maschinen und Komponenten mittels „Plug & Produce“ sichergestellt werden:⁹²Dabei werden Ressourcen und Produkte ad hoc vernetzt, wodurch Material und Teile jederzeit lokalisierbar sind, sich selbstständig durch das Produktionssystem navigieren sowie die Historie aller erfolgten Navigations- und Bearbeitungsschritte abspeichern.⁹³Die miteinander verknüpften Maschinen bzw. Objekte streben das Gesamtoptimum hinsichtlich Durchlaufzeit, Qualität und Auslastung an.⁹⁴

3 Durchgängigkeit des Engineerings über den gesamten Lebenszyklus

Die Realisierung derart horizontal und vertikal vernetzter Architekturen erfordert eine Durchgängigkeit des Engineerings über den gesamten Lebenszyklus des Produkts,⁹⁵das vollständig digitalisiert erfasst ist⁹⁶und jedem Objekt ein digitales Abbild (Modell) zuweist.⁹⁷Auf diese Weise wird den Kunden die Möglichkeit geboten, ihr gewünschtes Produkt aus einzelnen Komponenten und Funktionen selbst zusammenzustellen, anstatt aus dem vom Hersteller festgelegten Produktportfolio auszuwählen.⁹⁸

Abbildung 2: Umfassendes Systems-Engineering

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dumitrescu et al. (2015), S. 15.

Im Kern des Zusammenspiels durchgehender Digitalisierung, horizontaler und vertikaler Integration (auch über Unternehmensgrenzen hinweg) geht es um die Steigerung der Produktivität durch Automatisierung der Prozesse.⁹⁹ Entscheidend jedoch für diesen Erfolg wird die Bereitstellung nahezu aller Daten in Echtzeit mit betriebswirtschaftlicher Analysesoftware sein.¹⁰⁰ Diese neue Qualität der Datenverfügbarkeit wird den Aufgabenbereich des Controllers zukünftig prägen.¹⁰¹So verändern sich durch das Zusammenspiel der vertikalen und horizontalen Integration die Organisationsprozesse, die in Echtzeit gesteuert werden müssen und damit eine Neuausrichtung des Controllings erfordern.¹⁰² Erst wenn Prozesse geeignete Steuerungskennzahlen erhalten, anhand derer sie miteinander vergleichbar, besser diskutierbar (alle haben das gleiche Bild und sprechen die gleiche Sprache) und standardisierbar sind, können diese auch effizient gelenkt¹⁰³ sowie die Entscheidungsfindung in Unternehmen durch die Bereitstellung von bisher unberücksichtigten Informationen verbessert werden.¹⁰⁴

Somit müssen auf dem Weg zur Industrie 4.0 neben großen Infrastrukturthemen ebenfalls Anpassungen in der betriebswirtschaftlichen Steuerung, insbesondere im Controlling-Bereich bewältigt werden.¹⁰⁵Nun stellt sich die Frage, welche Rolle einem Produktionsarbeiter/in im Kontext mit der Umsetzung von Industrie 4.0 zukommt.

2.4 Der Faktor Mensch in der Produktion

Anders als auf den ersten Blick zu befürchten ist, kommt dem Menschen im Zuge von Industrie 4.0 weiterhin eine unverzichtbare Rolle zu.¹⁰⁶Vor dem Hintergrund des technologischen Fortschritts werden deutlich höhere Anforderungen an die technische Ausbildung und die Problemlösungsfähigkeit der Beschäftigten in der Produktion gestellt.¹⁰⁷Durch den Einsatz neuer Informationstechnologien und Implementierung vernetzter CPS wandelt sich die Funktion des Mitarbeiters vom reinen „Bediener“ zum Planer und Entscheider - mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung mithilfe digitaler Assistenten (z. B. Smartphones oder Datenbrillen).¹⁰⁸Um dieser Rolle gerecht zu werden (die im Übrigen mit enormer Informationsflut, bedingt durch digitales Produktverständnis und Auflösung der Automatisierungspyramide einhergeht),¹⁰⁹ werden Menschen in ihren Handlungen von Maschinen unterstützt, indem diese maßgeschneiderte Informationen zur richtigen Zeit an den richtigen Ort geben.¹¹⁰Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden sich verstärkt auf Entwurf, Installation, Umrüstung sowie Wartung und Reparatur komplexer cyber-physischer Produktionssysteme und der notwendigen, neuartigen Netzkomponenten fokussieren. Damit lernfähige IT-Systeme selbstständig Simulationen durchführen und Alternativen bewerten können, werden Mitarbeiter verstärkt Fertigungseinrichtungen modellieren, Rahmenbedingungen charakterisieren oder auch Optimierungsalgorithmen vorgeben.¹¹¹ Zusätzliche Zeit für kreatives Denken und Handeln wird im Gegenzug von Assistenzrobotern geschaffen, die den Menschen wiederkehrende, repetitive und daher letztlich gesundheitsgefährdende Aufgaben abnehmen.¹¹²Viele Experten sind sich darin einig, dass die Fabrik der Zukunft keinesfalls menschenleer sein wird;¹¹³allerdings ist durchaus mit einem Rückgang direkter und indirekter Stellen in der Produktion zu rechnen. Denn mit Technologieinnovationen verbundene Produktivitätssteigerungen werden einen höheren Output mit immer weniger Personal realisieren können.¹¹⁴

2.5 Nutzenpotenziale, Risiken und Herausforderungen

Trotz der Tatsache, dass Industrie 4.0 als einer der Megatrends in der Produktion anerkannt wird, haben die meisten Unternehmen Schwierigkeiten damit, Chancen und Risiken dieser zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung für sich selbst abzuwägen.¹¹⁵Diese Nutzenpotenziale lassen sich prinzipiell in drei Dimensionen für den Bereich der Produktion einteilen:¹¹⁶

1. Eine zunehmende Individualisierung der Produkte bei einer vergleichbaren Effizienz wie in einer (Großserien-)Produktion kann realisiert werden.¹¹⁷Durch ein durchgängiges digitales Engineering kann sich der Kunde aus zahlreichen Möglichkeiten seine individuelle Konfiguration, die sogar außerhalb einer vorgedachten Standardkonfiguration liegen kann, erstellen.¹¹⁸

2. Eine weitgehende Flexibilisierung ermöglicht durch digitales Engineering, 3D- Druck im Prototypenbau oder durch Predictive Analytics eine schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen sowie Verkürzung der Entwicklungszeiten um bis zu 50 %.¹¹⁹ Die Verkettung bislang getrennter Wertschöpfungsprozesse zu einem übergreifenden System, das in seiner letzten Ausbaustufe vom Endverbraucher bis zum Rohstofflieferanten reicht,¹²⁰ trägt zu einer kürzeren Entscheidungsdauer,¹²¹ einer dynamischen Geschäftsprozessgestaltung sowie Optimierungen in der Entwicklung und Produktion anhand einer fortlaufenden (digitalen) Echtzeitanalyse bei.¹²²

3. Insbesondere optimale Ressourceneffektivität und -effizienz, die aus der Optimierung der Produktion hinsichtlich Ressourcen und Energieverbrauch sowie Emissionen resultiert, begünstigt Produktivitätssteigerungen. Die vorausschauende Wartung wird durch intelligente Produkte durchgeführt, ungeplante Stillstände werden vermieden und Verschwendung wird reduziert.¹²³

Abbildung 3: Erwarteter Nutzen durch Industrie 4.0

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Glück (2016), S. 21.

Die vermehrte Nutzung vernetzter Komponenten und die vielfältigen Kanäle ins Internet bergen naturgemäß auch Risiken. Insbesondere sind dabei Cyber-Angriffe auf die vernetzten Produktions- und zugehörige Assistenzsysteme zu nennen.¹²⁴ Um derartige „Diebstähle“ von Produktions-Know-how, Produkt- und personenbezogenen (Kunden-)Daten möglichst zu verhindern,¹²⁵kann zwar kein Sicherheitskonzept absolut greifen. Es können jedoch Sicherheitsarchitekturen¹²⁶ bereits bei Einführung der Industrie 4.0 geschaffen werden, die Verhaltensauffälligkeiten mit hoher Treffergenauigkeit in Echtzeit erkennen und solche Anomalien beheben, indem sie beispielsweise manipulierte oder beschädigte Komponenten ersetzen.¹²⁷

Eine weitere bedeutende Herausforderung der zunehmenden Informatisierung besteht in der Entwicklung einheitlicher Standards und Normen, die industrieübergreifend akzeptiert werden. Andernfalls können Skaleneffekte nicht umgesetzt werden und es drohen hohe Integrationskosten dieser neuen Technologie.¹²⁸Darüber hinaus ist eine neue kollaborative Arbeitsorganisation mit so genannten „offenen“ Architekturen erforderlich, die für unterschiedliche Unternehmen als gemeinsame Plattform dient, um organisationsübergreifende Informationen auszutauschen und miteinander koordinieren zu können.¹²⁹

Gerade um die beschriebenen Nutzenpotenziale einsetzen zu können und Risiken bzw. Herausforderungen von morgen erfolgreich zu bewältigen, sind neue Formen des Controllings notwendig,¹³⁰ Es wird immer mehr notwendig werden, große echtzeitbasierte Datenmengen zielgerichtet zu strukturieren und für jegliche Entscheidungsträger bewertete Analyseergebnisse bereitzustellen.¹³¹Somit widmet sich das nächste Kapitel den fundamentalen Veränderungen des Controllings im Zuge von Industrie 4.0.

3 Anforderungen von Industrie 4.0 an das Produktionscontrolling

3.1 Bedeutung für das Controlling

Industrie 4.0 stellt für die Produktion durch unternehmensübergreifende Vernetzung und Digitalisierung einen sukzessiven Paradigmenwechsel dar, der insbesondere für das Controlling ganz neue Möglichkeiten und somit auch Handlungsfelder eröffnet.¹³² Wurden früher hohe Produktqualität, Ressourcen- und Kosteneffizienz als primäre Produktionsziele angestrebt, werden diese speziell in der Unternehmenspraxis um das Ziel der Flexibilität ergänzt.¹³³Industrie 4.0 ermöglicht nicht nur die Umsetzung der hohen Produktqualität, die aus der präzisen Bestimmung der Kundenanforderungen resultiert und damit die Herstellung von individualisierten Produkten bis hin zur Losgröße 1 ermöglicht,¹³⁴sondern trägt ebenfalls zu einer signifikanten Verbesserung der Kosteneffizienz bei. Damit werden einstmals beherrschende Zielkonflikte aufgelöst, da sich die niedrigen Stückkosten im Vergleich zur traditionellen Produktion nicht mehr aus Skaleneffekten, sondern aus der Ressourcenschonung und Energieeffizienz durch besser abgestimmte Prozesse ergeben.¹³⁵Unter Berücksichtigung dieser Entwicklungen im Rahmen von Industrie 4.0, die besonders die Rolle der Flexibilität im Rahmen von „Industrie 4.0“-Aktivitäten betonen, verändern sich diejenigen Geschäftsprozesse grundlegend, die mit vielfältigen neuen Aufgaben für das Controlling einhergehen.¹³⁶ Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass bei den meisten Organisationen ein Mangel im Zusammenhang mit der systematischen Weiterentwicklung von Controller- Kompetenzen besteht.¹³⁷Diese Erkenntnis ist umso erstaunlicher, da Controller eine Mitverantwortung für die Erreichung der Unternehmensziele tragen.¹³⁸Damit gilt eine nachhaltige, weitsichtige Personalstrategie im Bereich Controlling, die eine konsequente Weiterqualifizierung der Mitarbeiter einschließt, als unverzichtbar.¹³⁹Nur so können Ziele und Erwartungen von Industrie 4.0 strategisch gesteuert und die daraus resultierenden Potenziale bewertet werden.¹⁴⁰Aus diesem Grund sind Controller- Kompetenzen systematisch weiterzuentwickeln, um den Unternehmen wirksame Tools für die bessere Planung des Übergangs zur Industrie 4.0 zu liefern und funktionsspezifischere Personalrekrutierung, Aus- und Fortbildung sowie Leistungsmessung von Controllern in der Industrie 4.0 zu ermöglichen.¹⁴¹Hieran anknüpfend ist das Ziel dieses Kapitels - basierend auf dem Controlling-Prozessmodel der IGC, aus dem unternehmensspezifische Kompetenzprofile für verschiedene Controller-Positionen abgeleitet werden können -,¹⁴²die Bedeutung von Industrie 4.0 für die zukünftige Arbeit eines Produktionscontrollers einzuschätzen, der für die Erreichung der fertigungswirtschaftlichen Ziele verantwortlich ist und damit als wichtiger Garant des wirtschaftlichen Erfolgs gilt.¹⁴³

3.2 Controlling-Prozessmodell der IGC

Zielsetzung der International Group of Controlling (IGC) ist es, das Berufsbild des Controllers nachhaltig zu profilieren sowie ein übereinstimmend getragenes Controlling-Leitbild zu schaffen.¹⁴⁴ Daraus resultiert das Prozessmodell, das als einheitliche Grundlage für die Gestaltung und Analyse von Controlling-Prozessen in Organisationen herangezogen werden kann.¹⁴⁵ Nachfolgend wird der Aufbau des Prozessmodells beschrieben:

Das Prozessmodell setzt sich aus vier Prozessebenen zusammen. Der Geschäftsprozess „Controlling“ (Ebene 1) beinhaltet auf Prozessebene 2 zehn Hauptprozesse, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt werden. Die Prozesse „Strategische Planung“ bis „Risikomanagement“ bilden die klassischen Controlling-Aktivitäten ab.¹⁴⁶Während die drei weiteren Hauptprozesse, etwa das Funktionscontrolling eine Querschnittsfunktion einnehmen, sind sie mitunter situativ in den Unternehmen verankert.¹⁴⁷

Abbildung 4: Das Controlling-Prozessmodell der IGC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IGC (2011), S. 21.

Aus der Prozessebene 3 werden anschließend Teilprozesse abgeleitet, bspw. die Festlegung von Planungsprämissen und Top-down-Zielen sowie die Erstellung von Einzelplänen und Budgets.¹⁴⁸Die ausführlichen Beschreibungen der Teilprozesse auf Ebene 3 stellen den inhaltlichen Kern des Prozessmodells dar¹⁴⁹und bilden damit die Basis für die Formulierung neuer Anforderungen an den Produktionscontroller im Zeitalter von Industrie 4.0. Ergänzend zu den Teilprozessen sind auch Informationen zum Prozessanfang und zum -ende sowie zum benötigten Input und dem erzeugten Output beschrieben. Auf Prozessebene 4 werden zu jedem Teilprozess die relevanten Aktivitäten zugeordnet.¹⁵⁰Eine umfassende Erläuterung der Prozessebene 4 findet in dieser Arbeit wegen des großen Umfangs nicht statt. Auch in der Praxis erfolgt die Prozessdarstellung bis auf Transaktionsebene.¹⁵¹

Abbildung 5: Übersicht der Prozessebenen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IGC (2011), S. 20.

[...]

---

¹ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2013), S. 6, und Bauer et al. (2014), S. 6.

² Vgl. Botthof/Hartmann (2015), S. 99.

³ Vgl. Weber/Packebusch (2009), o. S; BMI (2011), o. S., zitiert nach Botthof/Hartmann (2015), S. 99.

⁴ Vgl. Renner (o. J.), DIHK-Umfrage: Steigende Rohstoffpreise kosten deutsche Wirtschaft 30 Milliarden, abgerufen am 28.04.2016.

⁵ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2013), S. 6.

⁶ Vgl. Spath et al. (2013), S. 4.

⁷ Vgl. Bauer et al. (2014), S. 6.

⁸ Vgl. Spath et al. (2013), S. 4.

⁹ Vgl. Kagermann et al. (2013), S. 5.

¹⁰ Vgl. Gausemeier et al. (2014), S. 5.

¹¹ Vgl. Sendler (2013), S. 2.

¹² Vgl. Spath et al. (2013), S. 2.

¹³ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (o. J.), Industrie 4.0: Digitalisierung der Wirtschaft, abgerufen am 28.04.2016.

¹⁴ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 25.

¹⁵ Vgl. Neubauer (2014), Cyber Physical Systems. Zentrale Bausteine von Industrie 4.0, abgerufen am 28.04.2016.

¹⁶ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2013), S. 6.

¹⁷ Vgl. Spath et al. (2013), S. 22.

¹⁸ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 25.

¹⁹ Vgl. Olliges (2014), Industrie 4.0 - Potenziale und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution, abgerufen am 28.04.2016.

²⁰ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 25.

²¹ Vgl. MPDV Mikrolab GmbH (2014), S. 2. und S. 25.

²² Vgl. ISREPORT Business Intelligence (2014), Big Data und Industrie 4.0 verlangt Neuausrichtung im Controlling, abgerufen am 28.04.2016.

²³ Vgl. MPDV Mikrolab GmbH (2014), S. 3.

²⁴ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 16.

²⁵ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 35.

²⁶ Vgl. ISREPORT Business Intelligence (2014), Big Data und Industrie 4.0 verlangt Neuausrichtung im Controlling, abgerufen am 28.04.2016.

²⁷ Vgl. Gleich (2016), S. 35 f.

²⁸ Vgl. ICV (2015), S. 1.

²⁹ Vgl. ICV (2015), S. 31.

³⁰ Vgl. MPDV Mikrolab GmbH (2014), S. 2.

³¹ Vgl. o. V.. (2014a), Industrie 4.0 auf der Hannover Messe. Der Weg zur „intelligenten Fabrik“ führt über die Hannover Messe, abgerufen am 08.06.2016.

³² Vgl. Glück (2016), S. 13.

³³ Vgl. Müller (2015), S. 93.

³⁴ Vgl. ICV (2015), S. 3.

³⁵ Vgl. Wahlster (2013), S. 10.

³⁶ Vgl. Roth (2016), S. 19.

³⁷ Der Arbeitskreis wurde initiiert durch die Promotorengruppe Kommunikation der Forschungsunion Wirtschaft-Wissenschaft unter Vorsitz von Dr. Siegfried Dais und Prof. Dr. Henning Kagermann.

³⁸ Vgl. ICV (2015), S. 3.; Kagermann et al. (2013), S. 4., und Sendler (2013), S. 5 f.

³⁹ Vgl. ICV (2015), S. 3, und Roth (2016), S. 19.

⁴⁰ Vgl. Grausemeier/Plass (2014), S. 6., und ICV (2015), S. 9.

⁴¹ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 87.

⁴² Vgl. Horvath/Michel (2014), S. 12 f.

⁴³ Vgl. Manzei et al. (2016), S. 11.

⁴⁴ BMWi, in Manzei, Christian; Schleupner, Linus; Heinze, Ronald (Industrie 4.0 im internationalen Kontext), S. 11.

⁴⁵ Vgl. ICV (2015), S. 4.

⁴⁶ Dorst et al. (2015), S. 8, und Plattform Industrie 4.0 (2014), Was ist Industrie 4.0?, abgerufen am 08. Januar 2014.

⁴⁷ Vgl. Schäfer (2015), S. 2.

⁴⁸ Vgl. Glück (2016), S. 15.

⁴⁹ Vgl. Schäfer (2015), S. 2.

⁵⁰ Vgl. Kersten et al. (2014), S. 130, und Lauenroth et al. (2016), S. 3.

⁵¹ Vgl. Tschirner/Scheu (2016), S. 2, und Heisterhagen (2014), Radikale Veränderungen. Welche Chancen die Industrie 4.0 bietet, abgerufen am 09.06.2016.

⁵² Vgl. Theuer (2013), S. 16.

⁵³ Vgl. Manzei et al. (2016), S. 10; Gleich et al. (2016a), S. 23, und Horváth/Michel (2014), S. 12.

⁵⁴ Vgl. Brückner (2014), S. 4.

⁵⁵ Vgl. Ramsauer (2013), S. 7 f.

⁵⁶ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2015), S. 8.

⁵⁷ Vgl. Gleich et al. (2014), S. 27.

⁵⁸ Vgl. Roth (2016), S. 56, und Schöning/Dorchain (2014), S. 548.

⁵⁹ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2015), S. 8.

⁶⁰ Vgl. Gleich et al. (2014), S. 67.

⁶¹ Vgl. Gleich et al. (2014), S. 67.

⁶² Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2015), S. 8, und Roth (2016), S. 54.

⁶³ Vgl. Brühl (2015), S. 54.

⁶⁴ Vgl. Hoder/Kuhr (2015), S. 16 f., und Zobrist (2016), Mobile Reporting: Die digitale Transformation des Controllings, abgerufen am 09.06.2016.

⁶⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2015), S. 8.

⁶⁶ Vgl. EFI (2015), S. 72, und EOS (o. J.), Additive Fertigung, Laser-Sintern und industrieller 3DDruck. Vorteile und Funktionsprinzipien, abgerufen am 09.06.2016.

⁶⁷ Vgl. Heinze (2014), S. 26 f.

⁶⁸ Vgl. Reinsprecht (2014), Cyber-Physische-Systeme CPS, abgerufen am 09.06.2016.

⁶⁹ Vgl. Reinsprecht (2014), Cyber-Physische-Systeme CPS, abgerufen am 09.06.2016.

⁷⁰ Vgl. Buck (2014), Internet der Dinge. Der Dialog der Dinge, abgerufen am 09.06.2016, und Bendel (2016), S. 34 f.

⁷¹ Vgl. Brühl (2015), S. 69.

⁷² Vgl. Brühl (2015), S. 70; Sendler (2013), S. 8., sowie Bendel (2016), S. 34.

⁷³ Vgl. Gausemeier/Plass (2014), S. 5, und Brühl (2015), S. 70.

⁷⁴ Vgl. Gausemeier/Plass (2014), S. 5, Scholz-Reiter (2013), S. 3, und ICV (2015), S. 11.

⁷⁵ Vgl. ICV (2015), S. 11.

⁷⁶ Vgl. Köhler-Schute (2015), S. 21.

⁷⁷ Vgl. Gausemeier/Plass (2014), S. 5, und Müller (2015), S. 101.

⁷⁸ Vgl. Lasi et al. (2014), S. 262.

⁷⁹ Vgl. Kagermann et al. (2013), S. 12.

⁸⁰ Vgl. Brühl (2015), S. 101.

⁸¹ Vgl. Gill (2006), o. S.; Geisenberger/Broy (2012), o. S.; Kagermann et al. (2012), o. S.; Sendler (2013), o. S., zitiert nach Hirsch-Kreinsen (2014), S. 6.

⁸² Vgl. Hirsch-Kreinsen (2014), S. 6.

⁸³ Vgl. New Solutions GmbH (o. J.), Lösungen für „Industrie 4.0“ – Internet der Dinge, abgerufen am 10.06.2016.

⁸⁴ Vgl. Kagermann et al. (2013), S. 12.

⁸⁵ Vgl. Glück (2016), S. 20.

⁸⁶ Vgl. Schlick et al. (2014), S. 58f. und Gleich et al. (2016), S. 124.

⁸⁷ Vgl. Kagermann et al. (2013), S. 26.

⁸⁸ Vgl. Merz (2015), Industrie 4.0 ist keine Theorie mehr. Die vierte industrielle Revolution kommt in der Wirklichkeit an, abgerufen am 10.06.2016 und Hung Vo (2015), S. 36.

⁸⁹ Vgl. ICV (2015), S. 5.

⁹⁰ Vgl. ICV (2015) S. 5. und Roth (2016), S. 38.

⁹¹ Vgl. Schlick et al. (2014), S. 59, und Peßl et al. (2014), S. 60.

⁹² Vgl. Hung Vo (2015), S. 38.

⁹³ Vgl. Kagermann et al. (2013) S. 16.

⁹⁴ Vgl. Hung Vo (2015), S. 38.

⁹⁵ Vgl. Plass (2015), S. 10, und Kagermann et al. (2013), S. 17.

⁹⁶ Vgl. ICV (2015), S. 5 f.

⁹⁷ Vgl. Diegner et al. (2015), S. 23.

⁹⁸ Vgl. ICV (2015), S. 6.

⁹⁹ Vgl. Biel (2015), S. 28.

¹⁰⁰ Vgl. Glück (2016), S. 20.

¹⁰¹ Vgl. Biel (2015), S. 31.

¹⁰² Vgl. Biel (2015), S. 31, und ISREPORT Business Intelligence (2014), Big Data und Industrie 4.0 verlangt Neuausrichtung im Controlling, abgerufen am 28.04.2016.

¹⁰³ Vgl. Roth/Kottbauer (2015), S. 11.

¹⁰⁴ Vgl. Gleich et al. (2014), S. 53.

¹⁰⁵ Vgl. Gleich et al. (2014), S. 141.

¹⁰⁶ Vgl. Müller (2015), S. 107.

¹⁰⁷ Vgl. Brühl (2015), S. 207.

¹⁰⁸ Vgl. Sendler (2013), S. 33; Wittenstein alpha GmbH (o. J.), Wegbereiter der Industrie 4.0, abgerufen am 10.06.2016, sowie Brühl (2015), S. 206 ff.

¹⁰⁹ Vgl. Schlick et al. (2013), S. 18.

¹¹⁰ Vgl. Dombrowski et al. (2014), S. 139.

¹¹¹ Vgl. Sendler (2013), S. 33.

¹¹² Vgl. Brühl (2015), S. 208.

¹¹³ Vgl. Spath et al. (2013), S. 47.

¹¹⁴ Vgl. Brühl (2015), S. 207.

¹¹⁵ Vgl. Seiter et al. (2015), S. 32.

¹¹⁶ Vgl. Roth (2016), S. 6.

¹¹⁷ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 87.

¹¹⁸ Vgl. Kaufmann (2015), S. 3.

¹¹⁹ Vgl. Roth (2016), S. 7.

¹²⁰ Vgl. Glück (2016), S. 21.

¹²¹ Vgl. Fay (2013), S.4.

¹²² Vgl. Roth (2016), S. 7.

¹²³ Vgl. Glück (2016), S. 7 ff.

¹²⁴ Vgl. Sendler (2013), S. 137.

¹²⁵ Vgl. Roth (2016), S. 255, und Sendler (2013), S. 137.

¹²⁶ Lösungskonzepte, wie „Trusted Production Platform as a Service“, entwickelt von Fraunhofer SIT, oder Schutzhardware von CodeMeter in Form der SD-Karte „CMCard/SD“ können eingesetzt werden, um industrielle Anlagen und IT-Komponenten besser zu schützen (Quelle: Augsten (2014) und DFKI (2013).

¹²⁷ Vgl. Kagermann (2014), S. 610.

¹²⁸ Vgl. Brühl (2015), S. 106 f.

¹²⁹ Vgl. Brühl (2015), S. 107, und Lippold (2015), S. 11.

¹³⁰ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 35.

¹³¹ Vgl. Gleich et al. (2014), S. 16.

¹³² Vgl. ICV (2015), S. 38.

¹³³ Vgl. Gleich et al. (2016b), S. 80.

¹³⁴ Vgl. Brecher et al. (2014), o. S., zitiert nach Gleich et al. (2016b), S. 80.

¹³⁵ Vgl. Kagermann et al. (2013), o. S., zitiert nach Gleich et al. (2016b), S. 80, und Denner (2014), Industrie 4.0. Der Schlüssel zum Erfolg, abgerufen am 03.07.2016.

¹³⁶ Vgl. Gleich et al. (2014), S. 150ff. und Bauernhansl (2014b), S. 14.

¹³⁷ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 64.

¹³⁸ Vgl. Niedermayr-Kruse (2011), S. 27.

¹³⁹ Vgl. Suder et al. (2011), S. 7 und 28.

¹⁴⁰ Vgl. Gleich et al. (2014), S. 154.

¹⁴¹ Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 64.

¹⁴² Vgl. Gleich et al. (2016a), S. 65.

¹⁴³ Vgl. Klein/Schnell (2012), S. 23.

¹⁴⁴ Vgl. Gleich (2013), S. 244.

¹⁴⁵ Vgl. Niedermayr-Kruse (2011), S. 27.

¹⁴⁶ Vgl. Horváth et al. (2015), S. 403.

¹⁴⁷ Vgl. Niedermayr-Kruse et al. (2014), S. 34, und Niedermayr-Kruse (2011), S. 28.

¹⁴⁸ Vgl. Niedermayr-Kruse et al. (2014), S. 34.

¹⁴⁹ Vgl. Niedermayr-Kruse (2011), S. 28.

¹⁵⁰ Vgl. Horváth et al. (2015), S. 403.

¹⁵¹ Vgl. Niedermayr-Kruse et al. (2014), S. 35.