Ziel dieser Abhandlung ist es, Einsatzmöglichkeiten aufzuzeigen, um das Risikomanagementsystem mit einer BSC in einem wertorientierten Steuerungssystem deutscher Industrieunternehmen zu verknüpfen. Dazu werden vier verschiedene Konzepte zur Integration von Risikomanagement und BSC erläutert und anschließend anhand eines Bewertungsschemas beurteilt. Es wird untersucht, welcher der vier Integrationsmöglichkeiten für Industrieunternehmen am ehesten geeignet ist, um betriebswirtschaftlichen, gesetzlichen und vor allem zukünftigen Anforderungen, die ein effektives Risikomanagementsystem erfüllen soll, zu begegnen. Um den Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit nicht zu überziehen, wird der Fokus auf die Auswahl einer für Industrieunternehmen passenden Variante gelegt. Für Maßnahmen des Aufbaus beziehungsweise der Implementierung einer BSC ist auf weiterführende Literatur zu verweisen.
Ziel des zweiten Kapitels ist es, eine Orientierung für das Risikomanagement zu geben und die mit der Thematik in Verbindung stehenden grundlegenden Begriffe näher zu erläutern. Es greift die zukünftigen Megatrends für Industrieunternehmen auf, beschreibt die Produktionsarbeit der Zukunft und geht auf deren Chancen und Risiken ein. Der Erfolgstreiber „Unternehmenskultur“, der als Grundlage für das Verankern eines (richtig verstandenen) Risikomanagements gilt, wird ebenfalls in diesem Kapitel beleuchtet.
Um ein wirkungsvolles Risikomanagement zu betreiben, kann der Einsatz der BSC bei der Identifikation von Chancen und Risiken unterstützen. Im dritten Kapitel werden deshalb zunächst die konzeptionellen Grundlagen der BSC erläutert. Aufgrund der erheblichen Defizite des klassischen Risikomanagements werden Aspekte dargestellt, die für eine Verknüpfung von Risikomanagement und BSC sprechen. Das Zusammenführen der beiden Steuerungsinstrumente kann auf unterschiedlichen Anwendungspotenzialen basieren, die in den jeweiligen Teilkapiteln beschrieben werden. Auf Basis der vier beschriebenen BSC-Modelle (BSCPlus, BSC mit eigener Risikoperspektive, Balanced Chance- and Risk-Card und Erfolgsfaktoren-basierte BSC) im Bereich Risikomanagement erfolgt deren Beurteilung hinsichtlich der Aufstellung eines Industrieunternehmens im Umgang mit Risiken und Chancen. Am Ende wird der Einsatz der BSC im Risikomanagement kritisch hinterfragt.
Auf einen Blick
- Note: 1,3
- Vergleich von vier Ansätzen zur Integration von Risikomanagement und Balanced Scorecard
- Vergleichsdarstellung der vier Integrationsansätze anhand von Bewertungskriterien
- 82 Quellen im Literaturverzeichnis
- 8 Abbildungen
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Risikomanagement
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2 Zukünftige Herausforderungen für Industrieunternehmen
2.3 Die Rolle der Unternehmenskultur
3 Balanced Scorecard (BSC) als Instrument des Risikomanagements
3.1 Konzept der BSC
3.2 Verknüpfung von BSC und Risikomanagement
3.3 Anwendungspotenziale der Balanced Scorecard
3.3.1 Balanced ScorecardPlus
3.3.2 BSC mit eigener Risikoperspektive
3.3.3 Balanced Chance- and Risk-Card nach Reichmann
3.3.4 Erfolgsfaktoren-basierte Balance Scorecard nach Mayer/Wurl
3.4 Bewertung/Handlungsempfehlungen
3.5 Kritische Reflexion
4 Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, wie sich Risikomanagement und Balanced Scorecard in einem wertorientierten Steuerungssystem deutscher Industrieunternehmen verknüpfen lassen. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche von vier Integrationsmöglichkeiten betriebswirtschaftlichen, gesetzlichen und zukünftigen Anforderungen an das Risikomanagement am ehesten gerecht wird.
- Grundlagen und Ziele des Risikomanagements
- Industrie 4.0 und zukünftige Herausforderungen der Produktion
- Unternehmens- und Risikokultur
- Aufbau und Perspektiven der Balanced Scorecard
- Vergleich von vier risikoorientierten Scorecard-Ansätzen
- Bewertung anhand von Kriterien und kritische Reflexion
Auszug aus dem Buch
3.1 Konzept der BSC
Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von den amerikanischen Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton erstmals 1992 im „Harvard Business Review“ vorgestellt. Hintergrund dieses Forschungsprojekts, an dem zwölf US-Unternehmen zum Thema Performance Measurement beteiligt waren, war die zunehmende Kritik an den traditionellen Kennzahlensystemen, die sich ausschließlich an finanziellen und vergangenheitsbezogenen Größen orientieren. Das neu entwickelte Konzept der Balanced Scorecard sollte als ein Informationssystem mit neuen Kennzahlen der kritischen Würdigung entgegenwirken und sogar als strategisches Managementsystem bzw. Führungsinstrument genutzt werden. Dabei fanden neben den bekannten finanziellen Kennzahlen auch „weiche Faktoren“ wie interne Geschäftsprozesse, die Entwicklung der Kundenbeziehungen und die Innovationsfähigkeit Berücksichtigung, um ein objektives Bild von der Unternehmenssituation zu erhalten. Der Einsatz der BSC eignet sich hervorragend, um die Lücke zwischen der Strategieformulierung und der Umsetzung der dazu erforderlichen operativen Maßnahmen im Tagesgeschäft zu schließen. Nachfolgend wird der grundsätzliche Aufbau der BSC sowie deren wesentliche Charakteristika erläutert.
Um die Strategie zu konkretisieren, ist es in einem ersten Schritt erforderlich, die angestrebten Ziele und Überlegungen in so genannte „Perspektiven“ zu untergliedern.
Die Finanzperspektive versucht herauszufinden, welche Leistungen erbracht werden müssen, um den Interessen der Anteilseigner gerecht zu werden. Somit können klassische finanzielle Kennzahlen Aufschluss darüber geben, ob die Realisierung einer Strategie zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses führt. Typische Größen stellen z. B. Umsatzvolumen, Gewinn- und Rentabilitätskennzahlen dar.
Die Kundenperspektive spiegelt die Kunden- und Marktsegmente wider, in denen das Unternehmen aktiv und verstärkt konkurrenzfähig sein möchte. Als Nächstes müssen die Kennzahlen herangezogen werden, die die Leistungen eines Unternehmens aus Kundensicht bewerten. Neben Messgrößen wie Marktanteil, Kundenzufriedenheit oder Neuakquisitionen werden ebenfalls Kennzahlen in Bezug auf Produkt- und Dienstleistungseigenschaften integriert.
Die Lern- und Entwicklungsperspektive fokussiert sich auf den frühzeitigen Aufbau neuer Erfolgspotenziale, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein und wettbewerbsfähige Leistungen erbringen zu können. Das Ziel dieser Perspektive ist es, Mitarbeiterpotenziale zu optimieren und zu fördern, um schließlich eine „lernende Organisation“ zu erschaffen
Die interne Prozessperspektive bildet erfolgskritische Prozesse des Unternehmens ab, die entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren sind, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen und gleichzeitig Ansprüchen der Anteilseigner gerecht zu werden. Mögliche Determinanten sind bspw. die Entwicklungsdauer neuer Produkte, Fehlerquoten und Lieferzeiten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit beschreibt zukünftige Veränderungen im Umfeld deutscher Industrieunternehmen und formuliert Zielsetzung sowie Aufbau der Untersuchung.
2 Risikomanagement: Das Kapitel erläutert grundlegende Begriffe und Ziele des Risikomanagements. Es behandelt zukünftige Herausforderungen der Industrie und die Bedeutung einer gelebten Risikokultur.
3 Balanced Scorecard (BSC) als Instrument des Risikomanagements: Nach einer Darstellung des Scorecard-Konzepts und seiner Verknüpfung mit dem Risikomanagement werden vier Integrationsansätze beschrieben und anhand von Kriterien verglichen. Anschließend folgt eine kritische Reflexion.
4 Fazit: Das Schlusskapitel bündelt die Überlegungen zur Verbindung von Balanced Scorecard und Risikomanagement und gibt einen Ausblick auf den Umgang mit zukünftigen Risiken.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Risikomanagement, Industrieunternehmen, Unternehmenssteuerung, BSCPlus, Risikoperspektive, Chancenmanagement, Risikokultur, Industrie 4.0, Frühindikatoren, strategische Erfolgsfaktoren, Unternehmenswert, Integrationsansätze
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit behandelt die Balanced Scorecard und ihre Weiterentwicklungen als Instrumente für das Risikomanagement in Industrieunternehmen.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Risikomanagement, Unternehmens- und Risikokultur, zukünftige industrielle Herausforderungen sowie verschiedene risikoorientierte Scorecard-Konzepte.
Welche Frage verfolgt die Untersuchung?
Sie untersucht, welcher von vier Ansätzen zur Verbindung von Balanced Scorecard und Risikomanagement für Industrieunternehmen am ehesten geeignet ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit erläutert vier Integrationsansätze auf Grundlage einschlägiger Literatur und beurteilt sie vergleichend anhand eines Bewertungsschemas.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil führt in das Risikomanagement und die Balanced Scorecard ein, erläutert ihre Verknüpfung und vergleicht vier konkrete Anwendungsmöglichkeiten.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen zählen Balanced Scorecard, Risikomanagement, Risikokultur, Industrie 4.0, Frühindikatoren und Unternehmenssteuerung.
Welche vier Integrationsansätze werden verglichen?
Verglichen werden BSCPlus, eine Balanced Scorecard mit eigener Risikoperspektive, die Balanced Chance- and Risk-Card nach Reichmann und die erfolgsfaktorenbasierte Balanced Scorecard nach Mayer und Wurl.
Welche Bedeutung hat die Unternehmenskultur?
Die Arbeit betrachtet die Risikokultur als Grundlage für die Verankerung des Risikomanagements und behandelt unter anderem Leitungskultur, Verantwortlichkeiten, Kommunikation und Anreize.
Wie wird Industrie 4.0 berücksichtigt?
Industrie 4.0 dient als Beispiel für zukünftige Veränderungen der Produktion, die neue Chancen eröffnen und zugleich Risiken wie IT-Unsicherheit mit sich bringen.
Welche Rolle spielen Frühindikatoren?
Frühindikatoren sollen Hinweise auf mögliche Entwicklungen liefern, bevor deren Auswirkungen vollständig sichtbar werden, und damit eine frühzeitige Steuerung unterstützen.
- Arbeit zitieren
- Larissa Kuhn (Autor:in), 2016, Balanced Scorecard und ihre weiterentwickelten Varianten als zukunftsorientiertes Instrument des Risikomanagements in Industrieunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/364766
