Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie


Hausarbeit, 2016
31 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Bedeutung von Nachhaltigkeit
2.1 Definition von Nachhaltigkeit
2.2 Wichtige Akteure und Kontextfaktoren
2.3 Ökonomischer Tripple-Bottom-Line Ansatz

3 Unternehmehrische Nachhaltigkeitsstrategie
3.1 Rolle des Controllings
3.2 Festlegung einer Nachhaltigkeitsstrategie
3.2.1 Strategische Analyse
3.2.2 Strategische Positionierung
3.4 Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie
3.5 Kritische Würdigung der Controlling-Beteiligung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung 2: Wesentlichkeitsmatrix

Abbildung 3: Fünf-Stufen-Modell zum nachhaltigen Unternehmenserfolg

Abbildung 4: die vier grünen Strategietypen

Abbildung 5: Informationsbedarfe vom Controlling, abhängig vom Strategietyp

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Der hohe und stetig wachsende Ressourcenverbrauch1 und kontinuierlich steigende Krebsraten, aber ebenso das Bevölkerungswachstum, die Umweltverschmutzung und psychische Erkrankungen (Depressionen, Burnout-Syndrom) verlangen nach einem gerechten und verantwortungsbewussten Unternehmertum.2 Eine weltweit durchgeführte Studie aus den Jahren 1997/98 wies die hohe Bedeutung der Nachhaltigkeit für Unternehmen und den daraus resultierenden hohen potenziellen Beitrag zum Unternehmenswert nach. Allerdings hat das Thema in der Praxis häufig nur Leitbildcharakter. Geschäftsstrategien wurden aus den Erkenntnissen selten abgeleitet (von 17 % der Befragten).3 Denn eine strategische Nachhaltigkeitsausrichtung des Unternehmens verlangt nach zahlreichen Konfrontationen. Diese sind mit hohen Anforderungen verbunden. Sie reichen von gesetzlichen Vorschriften über öffentlichen Druck im Allgemeinen4 bis hin zur Erweiterung des klassischen Controllings.5

An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Sie hat zum Ziel, das Verständnis in nachhaltig arbeitenden Industrieunternehmen greifbar zu machen. Dazu wird eine klare und verständliche Positionierung des Controllings im Rahmen der Entwicklung und Umsetzung der unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie herausgearbeitet.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Grundlagen für diese Hausarbeit liefert das zweite Kapitel. Dort wird definiert, was Nachhaltigkeit exakt ist. Außerdem wird beschrieben, wie das Unternehmensumfeld Nachhaltigkeitsaktivitäten im Unternehmen beeinflusst. Abschließend wird das Integrationsmodell für Nachhaltigkeitsdimensionen vorgestellt.

Das dritte Kapitel beschreibt dann die Vorgehensweise, um eine entsprechende unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und umzusetzen. Auf dem Weg dorthin muss unbedingt das Controlling gut eingebunden werden. Dessen Ansätze und Instrumente es zu erweitern gilt. Das Kapitel schließt mit einer kritischen Würdigung ab.

2 Bedeutung von Nachhaltigkeit

2.1 Definition von Nachhaltigkeit

Etymologisch betrachtet stammt der Begriff Nachhaltigkeit aus der Forstwirtschaft.6 So stellte Hans-Karl von Carlowitz Überlegungen an, wie der Fortbestand eines Waldes sichergestellt werden kann: nämlich indem nur so viel Holz geschlagen werden sollte, wie durch Aufforstung auch wieder nachwachsen konnte.7

Heute prägt der Abschlussbericht der Brundtland-Kommission aus dem Jahr 1987 die politischen und wirtschaftlichen Diskussionen zum Thema „Nachhaltigkeit“.8 Demzufolge ist „nachhaltige Entwicklung (…) eine Entwicklung, die die Lebensqualität der gegenwärtigen Generation sichert und gleichzeitig zukünftigen Generationen die Wahlmöglichkeit zur Gestaltung ihres Lebens erhält.“9

Folglich beeinflusst das Handeln der Menschen in der Gegenwart positiv oder negativ die Zukunft der nächsten Generation.10 Die Grundproblematik für die Erzielung von Nachhaltigkeit besteht darin, dass gewisse Ressourcen künftigen Generationen nicht mehr bzw. nur in begrenztem Maße zur Verfügung stehen werden. Dadurch können die Bedürfnisse der nächsten Generation (stark) eingeschränkt werden. Der zusätzliche Bedarf an Ressourcen (z. B. von Ackerflächen) resultiert aus dem rapiden Wachstum der Weltbevölkerung.11 Energieträger wie Erdöl, Gas oder Kohle werden immer knapper. Andere Rohstoffe, Metalle etwa, sind von dieser Problematik ebenfalls betroffen. Denn die Vorkommen sind endlich. All diese derzeitigen Gegebenheiten stellen die heutigen Generationen vor das Problem, einen nachhaltigen Zustand zu erzielen.

Nachfolgend wird dargelegt, wie Industrieunternehmen ihren Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten können.12

2.2 Wichtige Akteure und Kontextfaktoren

Der folgende Abschnitt stellt zunächst externe Akteure und Kontextfaktoren des Unternehmensumfelds in Bezug auf die Nachhaltigkeitsthematik dar und veranschaulicht, welchen Anforderungen sich Unternehmen stellen müssen.13

Kunden: Zunehmend werden nachhaltige Produkte zum Kaufkriterium. Infolgedessen wird Nachhaltigkeitsorientierung vom Kunden durch seinen Kauf honoriert, während nicht-nachhaltige Unternehmen durch seine Ablehnung bestraft werden.14 Um Umsatz/Absatz zu sichern, sind die betroffenen Unternehmen dazu gehalten, Umweltschutz mit einer nachhaltigen Strategie umzusetzen.15

Kapitalgeber/Ratingagenturen: Nachhaltig ausgerichtete Unternehmensaktivitäten sind mit besseren Finanzierungmöglichkeiten verbunden.16 Auch für Investoren ist häufig das Ranking in speziellen Nachhaltigkeitsindizes ein Entscheidungskriterium.17 Regulierungsbehörden/Politik: Regulierungsvorschriften schaffen Rahmenbe- dingungen und fordern von Unternehmen deren Einhaltung.18 So verlangt bspw. das europäische Emissionsrechtehandelssystem (EU ETS) von Unternehmen ausgewählter Branchen - z. B. Energieerzeuger - Zertifikate (Emissionsrechte) für ihren Ausstoß von CO2 zu erwerben. Bei nicht ausreichender Deckung drohen hohe Strafzahlungen.19

Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs): Es handelt sich um nicht- gewinnorientierte Organisationen von Menschen, die sich Themen wie Umweltschutz, soziale Gerechtigkeit und Menschenrechte annehmen.20 In diesem Zusammenhang sei der Fall der Ölplattform „Brent Spar“ im Jahr 1995 genannt. Da schaffte es „Greenpeace“, eine breite Öffentlichkeit zu mobilisieren, sodass „Shell“ seine Pläne zur ökologisch bedenklichen Versenkung der ausgedienten Plattform in der Nordsee ändern und sie teuer an Land verschrotten lassen musste.21 Das Risiko eines Imageverlustes und damit einhergehende ökonomische Konsequenzen wollen Unternehmen möglichst vermeiden.22

Megatrends als externer Kontextfaktor: Umweltprobleme wie Klimawandel oder Ressourcenknappheit stellen die betroffenen Unternehmen vor die Herausforderung, eine nachhaltige Strategie zu entwickeln, um auf diese Weise ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.23 Die steigende Volatilität der Rohstoffpreise aufgrund von Ressourcenverknappung hat zum einen enormen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Zum anderen müssen Unternehmen im Zuge dieser Entwicklung überprüfen, ob ihr Zugang zu Ressourcen in Zukunft noch gewährleistet ist.24

Im nächsten Schritt werden Faktoren betrachtet, die die Nachhaltigkeit im Unternehmen selbst wesentlich beeinflussen (interne Faktoren).

CEO/Vorstand: Der Geschäftsführung wird eine Vorbildfunktion zugesprochen, die Nachhaltigkeit als Orientierung für die Mitarbeiter kommunizieren und vorleben soll.25 Das Unternehmen hat genau dann Interesse daran, eine nachhaltige Strategie zu verfolgen, wenn diese einen ökonomischen Nutzen im weitesten Sinne erzeugt.26 Mitarbeiter: Eine nachhaltig geprägte Unternehmenskultur kann sich positiv auf die Motivation und die „emotionale Bindung“ der Mitarbeiter auswirken. Auch eine Verringerung der Fluktuationsrate ist möglich. Dies alles führt direkt oder zumindest indirekt zu ökonomischen Vorteilen für das Unternehmen.27

Unternehmenskultur: Die strategische Ausrichtung hinsichtlich der Nachhaltigkeit von Unternehmen ist stark von der Unternehmenskultur und von Umweltskandalen in der Vergangenheit abhängig. Eine starke Verankerung der Nachhaltigkeit ist dann gegeben, wenn eine Kultur der Langfristigkeit im Vordergrund steht und nicht eine kurzfristige Gewinnmaximierung.28

Nachhaltigkeitsskandale: Skandale im Unternehmen können Ausgangspunkt für eine grundlegende Neustrukturierung der Nachhaltigkeitsaktivitäten sein.29

Dieser Abschnitt hat verdeutlicht, dass vor allem das externe Umfeld und der Einfluss von Megatrends die Bedeutung der Nachhaltigkeit für ein Unternehmen definieren.30 Sie ist für jedes Industrieunternehmen individuell ausgeprägt.

2.3 Ökonomischer Tripple-Bottom-Line Ansatz

Zur Integration der Nachhaltigkeit in Unternehmen hat sich der von John Elkington entwickelte ökonomische Triple-Bottom-Line-Ansatz durchgesetzt.31 Danach setzen sich die Dimensionen nachhaltiger Entwicklung aus Ökonomie, Ökologie (Umwelt) und Soziales zusammen.32 Die Interessensgruppen stellen sich im ökonomischen Bereich wie folgt dar: Unternehmer/Eigentümer/Aktionäre, gefolgt von Managern, Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Konkurrenten, Staat und Gesellschaft.33 Der Fokus ökologischer Dimension liegt auf der schonenden Nutzung der Ressourcen und dem Sicherstellen einer dauerhaften Versorgung mit diesen Ressourcen auch in Zukunft.34 Zu den Aufgaben der sozialen Nachhaltigkeitsdimension gehören sowohl die Planung, Steuerung und Kontrolle des Humankapitals als auch die unternehmerische Verantwortung gegenüber Mitarbeitern und Stakeholdern.35

Wie durch Abbildung 1 illustriert, scheint diese Variante für Industrieunternehmen deshalb attraktiv zu sein, weil die Dimension der Ökonomie als primäres Streben zwingend erfüllt werden muss,36 was eine gleichwertige Berücksichtigung der drei Nachhaltigkeitsdimensionen aufhebt und den Unternehmenserfolg (und damit die Ökonomie) als führendes Ziel präferiert.37 Daraus entsteht eine Handlungsmaxime, nach der nachhaltigkeitsrelevante Aktivitäten lediglich dann berücksichtigt werden, wenn sie gut für die rein wirtschaftliche „Bottom Line“ sind.38

Abbildung 1: Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hornung (2015a)

3 Unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategie

3.1 Rolle des Controllings

Wenn die Bedeutung der Nachhaltigkeit für ein Industrieunternehmen hoch ist, so ist dementsprechend auch das Controlling auszurichten.39 Hierzu sind bereits bestehende Ansätze und Instrumente des klassischen Controllings um ökologische und soziale Aspekte weiterzuentwickeln.40 Für die Beteiligung des Controllings sprechen in erster Linie seine System- und Methodenkompetenz sowie seine Glaubwürdigkeit. Um die Rationalität der Führung zu sichern, sollte das Controlling eine Mitverantwortung für die Steuerung dieser verantwortungsvollen Thematik übernehmen.41

Das strategische Controlling unterstützt dabei im Rahmen der Planung und Kontrolle einer Nachhaltigkeitsstrategie die langfristig orientierte Unternehmensführung, indem in gemeinsamer Abstimmung Nachhaltigkeitsziele und Maßnahmen zu deren Erreichung festgelegt werden.42 Die Erweiterung des sogenannten Green Controllings besteht darin, die Beziehungen zwischen den drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie und sozialer Verantwortung mittels Kennzahlen transparent zu gestalten und davon abhängige Chancen und Risiken zu identifizieren, um die vorab festgelegten grünen Ziele zu erreichen.43 Eine Messung und Steuerung der „grünen“ Zielerreichung, die vom Controlling mit entsprechenden Instrumenten unterstützt werden können, machen seine Beteiligung zwingend erforderlich.44 So kann das Thema Nachhaltigkeit in den bereits existierenden Regelsteuerungsprozess des Controllings integriert werden.45 Dadurch können Abweichungen zu vorher definierten Jahreszielen lokalisiert und evtl. steuernde Maßnahmen in Abstimmung mit dem Management eingeleitet werden. Das Controlling tritt im Rahmen der Planung als Bindeglied zur Realität mit dem Plan-Ist-Vergleich auf. Darüber hinaus schlägt das strategische Controlling die Brücke zum operativen Controlling, indem die strategische Planung in operative Budgets überführt wird.46

Neben messenden, bewertenden und steuernden Aspekten sollten Controller auch die Bewusstseinsbildung und Sensibilisierung insbesondere der Unternehmensführung für die Bedeutung nachhaltiger Themen unterstützen. Damit ein Nachhaltigkeitscontrolling die Unternehmensleitung erfolgreich unterstützen kann, sollten Nachhaltigkeitsaktivitäten mit der Unternehmensstrategie eng verzahnt werden.47 Bevor die Vorgehensweise der Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie vorgelegt und vorgeführt wird, muss zunächst die Nachhaltigkeitsstrategie formuliert werden, die aus der Strategischen Analyse und Strategischen Positionierung resultiert. Dieser zentralen Herausforderung widmet sich das nachfolgende Kapitel.

3.2 Festlegung einer Nachhaltigkeitsstrategie

3.2.1 Strategische Analyse

Die strategische Analyse dient der Identifikation individueller, unternehmensspezifischer Nachhaltigkeitsthemen48 und bildet damit die Grundlage für die Festlegung der Nachhaltigkeitsstrategie. Hierzu kann die Wesentlichkeitsanalyse eingesetzt werden,49 die - aus interner wie externer Sicht - prioritäre Themen fokussiert. Dadurch können Ressourcen effizienter eingesetzt, Mitarbeiter von evtl. neuen Maßnahmen überzeugt und (externe) Stakeholder zielgerichteter und wirkungsvoller informiert werden.50 Drei charakteristische Bestandteile kennzeichnen die Wesentlichkeitsanalyse51. Dies sind

- die Umfeldanalyse (externe Analyse),
- die Unternehmensanalyse (interne Analyse) und
- die Analyse der Stakeholder-Erwartungen.

Umweltfaktoren, die vom Unternehmen nicht oder nur in geringem Maße beeinflusst werden können, sind mit Chancen und Risiken für ein Unternehmen verbunden.52 Diese sind im Rahmen der Umfeldanalyse zu beachten und beziehen sich auf53

[...]


1 Vgl. Weber et al. (2012), S. 9.

2 Vgl. Dembski (2007), S. 1.

3 Vgl. Hardtke/Prehn (2001), S. 13.

4 Vgl. Weber et al. (2012), S. 9.

5 Vgl. Steinke et al. (2014), S. 11.

6 Vgl. Nutzinger et al. (1995), S. 14.

7 Vgl. Balderjahn (2013), S. 11.

8 Vgl. Eßig et al. (2012), S. 648.

9 Vgl. Vereinte Nationen (1987), o. S.

10 Die Art und der Umfang der Ressourcenausnutzung haben Auswirkungen auf deren Verfügbarkeit in der Zukunft und auf die Gesellschaft.

11 Vgl. Weber et al. (2012), S. 15 f.

12 Vgl. Weber et al. (2012), S. 15 f.

13 Vgl. Weber et al. (2012), S. 18.

14 Vgl. Brady (2009), Retail: A Pivot Point for Sustainability, abgerufen am 17.10.2011; Reiche (2011), o. S. zitiert nach Dürk (2012), S. 44.

15 Vgl. Steinke et al. (2014), S. 25.

16 Vgl. Weber et al. (2012), S. 20.

17 Vgl. Lochmahr (2016), S. 12.

18 Vgl. ebd.

19 Vgl. Weber et al. (2012), S. 22.

20 Vgl. Pufe (2012), S. 156 ff.

21 Vgl. Weber et al. (2012), S. 23.

22 Vgl. Steinke et al. (2014), S. 25.

23 Vgl. Steinke et al. (2014), S. 26.

24 Vgl. Weber et al. (2012), S. 24.

25 Vgl. Steinke et al. (2014), S. 27.

26 s. Kapitel 2.2

27 Vgl. Steinke et al. (2014), S. 28.

28 Vgl. Ebenda.

29 Vgl. Weber et al. (2012), S. 30.

30 Vgl. Weber et al. (2012), S. 33.

31 Vgl. Weber et al. (2012), S. 17.

32 Vgl. Bauer (2014), Green Controlling I: Nachhaltigkeit als Zukunftsthema, abgerufen am 05.03.2016

33 Vgl. Lasinger (2010), S. 273.

34 Vgl. Bauer (2014), Green Controlling I: Nachhaltigkeit als Zukunftsthema, abgerufen am 05.03.2016

35 Vgl. Schüle (2015), S. 5.

36 Vgl. Weber et al. (2012), S. 17.

37 Vgl. Schüle (2015), S. 6.

38 Vgl. Weber et al. (2012), S. 17.

39 Vgl. Theile (2011), S. 37.

40 Vgl. o. V. (o. J. a), Nachhaltigkeitscontrolling, abgerufen am 05.03.2016

41 Vgl. Weber et al. (2012), S. 96.

42 Vgl. Werner (2016), Strategisches vs. operatives Controlling, abgerufen am 05.03.2016

43 Vgl. Isensee (2011), S. 1 ff.

44 Vgl. Gleich et al. (2012b), S. 47.

45 Vgl. Weber et al. (2012), S. 96.

46 Vgl. Buchholz (2013), S. 9.

47 Vgl. Gleich et al. (2012b), S. 47.

48 Vgl. Steinke et al. (2014), S. 52.

49 In einigen wissenschaftlichen wie auch praxisorientierten Veröffentlichungen sowie in Nachhaltigkeitsberichten von Unternehmen wird auch der Begriff der Materialitätsanalyse verwendet.

50 Vgl. o. V. (o. V. b), Strategische Ausrichtung von Organisationen auf Nachhaltigkeit, abgerufen am 06.03.2016

51 Vgl. Hornung (2015b), Wesentlichkeitsanalyse, abgerufen am 06.03.2016

52 Vgl. Steinke et al. (2014), S. 52.

53 Vgl. Hornung (2015b), Wesentlichkeitsanalyse, abgerufen am 06.03.2016

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie
Hochschule
Europäische Fachhochschule Brühl
Note
1,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
31
Katalognummer
V364770
ISBN (eBook)
9783668445383
ISBN (Buch)
9783668445390
Dateigröße
2038 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeitsstrategie
Arbeit zitieren
Larissa Kuhn (Autor), 2016, Die Bedeutung des Controllings im Rahmen der unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/364770

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