Customer Lifetime Value Management

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise

2. Definitionen
2.1. Definition des Customer Lifetime Value
2.2. Berechnung des Customer Lifetime Value
2.3. Definition des Customer Lifetime Value Management

3. Elemente des Customer Lifetime Value Management
3.1. Kundengewinnung
3.1.1. Zielgruppen-/ Potenzialanalyse
3.1.2. Angebotspositionierung
3.1.3. Kommunikation
3.1.4. Vertriebskanal
3.2. Kundenorientierte Produkte und Services
3.2.1. Innovationsmanagement
3.2.2. Produkt- und Servicegestaltung
3.2.3. Preis-/ Konditionenoptimierung
3.2.4. Prozesssteuerung
3.3. Kundenbeziehungsmanagement
3.4. Kundenmonitoring

4. Fazit und kritische Würdigung des CLV-M

5. Ausblick

IV. Anhang

V. Literaturverzeichnis

VI. Eidesstattliche Versicherung

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Determinanten des CLV

Abb.2: Berechnung des CLV nach Link

Abb.3: Beispielberechnung des CLV

Abb.4: Berechnung des CLV nach Bauer

Abb.5: Elemente des Customer Lifetime Value Management

Abb.6: Potenzial- / Zielgruppenportfolio

Abb.7: Phasen des Kundenbeziehungsmanagements innerhalb des CLV-M

1. Einleitung

“Bei der Lufthansa sorgten 2001 vier Prozent der Kunden (173000 Passagiere) für 1,7 Milliarden Euro Umsatz – sie fliegen damit 51 Prozent des Umsatzes aller Miles-&-More Karteninhaber ein. [Alle Maßnahmen des Unternehmens] (...) sind also auf die Pflege und den Erhalt dieser 250000-Euro-Kunden auszurichten – so hoch beziffert sich der Customer Lifetime Value, der Umsatz, den ein solcher Edelkonsument in seinem Leben einfliegt. Der Superkunde (..) wird gepflegt, gestriegelt und beflüstert wie ein Rennpferd.”^[1]

Doch was genau ist der Customer Lifetime Value, wie wird er berechnet und aus welchen Elementen setzt sich effektives Customer Lifetime Value Management zusammen? Genau diese Fragen soll vorliegende Arbeit beantworten und erklären.

1.1. Problemstellung

Das Gießkannenprinzip bei der Kundenbearbeitung ist allgemein bekannt und wurde gerade im Consumermarketing jahrelang als alleinige Möglichkeit des Kundenbeziehungsmanagements angesehen. An Hand des einfachen Beispiels des Erbe des Besitzers einer erfolgreichen Investmentgesellschaft, Werner, und des Auszubildenden zum Automechaniker, Peter, ist dies gut darstellbar. Ist es wirklich sinnvoll Werner das gleiche kostenfreie Jugendgirokonto zuzuteilen wie Peter? Ethisch am Rande der Argumentationsfähigkeit kann die Frage betriebswirtschaftlich eindeutig mit Nein beantwortet werden.

Insofern stellt sich nun aber die Frage der Dosierung der jeweiligen Zuwendungen für die Kunden Werner und Peter. Klassisch wird hier gerne der momentane Deckungsbeitrag oder noch einfacher, der momentane Umsatz der Kunden gewählt. Während sich jedoch Werner zur Zeit im Studium befindet und so gut wie keine Einkünfte hat, bezieht Peter schon jetzt ein regelmäßiges Einkommen für seine Arbeit. So würde Kunde P. (der momentane Besserverdiener) mehr Zugeständnisse der Bank verdienen als Student W. Es ist jedoch an diesem einfachem Beispiel leicht ersichtlich, dass es sich bei dieser Betrachtung nicht um den wahren Wert der Kunden W. und P. handelt, da Student W. ja - wie erwähnt -der hoffentlich erfolgreiche Nachfolger einer Investmentgesellschaft ist, während P. bei seiner Tätigkeit keine Gehaltssprünge erwarten kann.

Es ist also definitiv nicht ausreichend die momentanen Verhältnisse der Kunden statisch zu betrachten. Es bedarf eines vorausblickendes Marketinginstrumentes: des Customer Lifetime Value Management.

1.2. Ziel der Arbeit

Diese Arbeit soll den Begriff Customer Lifetime Value definieren, erklären und Maßnahmen dieses Marketingtools herausstellen. Besonderer Wert wird dabei auf die praktische Umsetzung des CLV Konzeptes, das Customer Lifetime Value Management gelegt.

1.3. Vorgehensweise

Grundlage dieser Arbeit sind sowohl allgemeine Werke über Customer Relationship Management und spezielle Abhandlungen über Customer Lifetime Value Management, als auch weitere aktuelle Quellen wie Abstrakte und Informationsseiten im Internet. Nach allgemeinen Definitionen und Abgrenzungen der Begriffe werden zur Stärkung des Begriffsverständnisses einige Rechenbeispiele und theoretische Hintergründe aufgeführt. Der zweite Teil der Arbeit bezieht sich auf das Customer Lifetime Value Management und dessen Werkzeuge.

2. Definitionen

2.1. Definition des Customer Lifetime Value

Der Begriff Kundenwert kann je nach Sichtweise grundlegend verschiedene Bedeutungen haben. So wird unter Kundenwert zum einen der Wert, den ein Unternehmen oder Produkt für seinen Kunden hat, verstanden. Zum anderen ist der Kundenwert derjenige Wert, den dieser Kunde für das anbietende Unternehmen hat. Auch integrative Ansätze, die versuchen den gesamten Wert einer Kundenbeziehung sowohl für den Kunden als auch den Anbieter zu berechnen sind in der Literatur zu finden. Hier von Interesse ist allerdings ausschließlich die letztgenannte Definition. Der Begriff Customer Lifetime Value kann als “net present value (NPV) of the future profits (margin contribution) to be received from a given number of newly acquired or existing customers during a specified period of years”^[2] definiert werden. Frei übersetzt also als die Summe aller zukünftigen Einzahlungen (Deckungsbeiträge) minus die Summe aller kundenbezogenen Ausgaben für eine definierte Periode (z.B. Kundenlebenszeit) abgezinst auf den heutigen Zeitpunkt. Je nach Quelle werden neben diesen quantitativen Merkmalen auch mehr oder weniger qualitative Merkmale in die Kennziffer CLV mit einbezogen. Beispiele hierfür sind die Kundenbindungswahrscheinlichkeit (Retention Factor) mit ihren verschiedenen Einflussfaktoren, Cross-Selling- und Up-Selling-Potenziale und der Einfluss des einzelnen Kunden auf das Unternehmensimage. Vorteil bei der CLV-Kennziffer ist die Bewertung dieser qualitativen Merkmale in GE, so dass jedem Kunden sein wahrer Wert in € zugeteilt werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Thelen, K., Wilkens, C. (2003), S.150.

Abb.1: Determinanten des CLV

Meist wird also ausgehend von einer Umsatz- und Deckungsbeitragsanalyse des Kunden versucht zukünftige zuordenbare Kosten des Kunden wie Akquisitionskosten und Bindungskosten vorherzusagen und zu verrechnen. Neben diesen quantitativen Faktoren werden in einem zweitem Schritt qualitative Faktoren, wie die Kundenbindungswahrscheinlichkeit, das Cross- und Up-Selling Potenzial und auch das Weiterempfehlungspotenzial des Kunden quantifiziert und in den CLV mit einbezogen. Im Abschnitt Kundenorientierte Produkte und Service werden diese qualitativen Faktoren noch eingehend betrachtet.

Da bei der Betrachtung der Barwert der Einnahmen errechnet wird, ist eine Vergleichbarkeit der Einzahlungen und Kosten der verschiedenen Perioden gewährleistet.

2.2. Berechnung des Customer Lifetime Value

Nachfolgend nun ein einfach gewähltes Beispiel zur Berechnung des Customer Lifetime Value.

Der Einbezug des so genannten Retention Factors Rt in die Berechnung ist in diesem Beispiel fakultativ, muss für eine nur annähernde Genauigkeit aber natürlich mit einbezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Link, J., Hildebrand, V. (1997), S.165.

Abb.2: Berechnung des CLV nach Link (Erklärung der Variablen im Anhang IV.i)

Mit dieser Formel lässt sich nun folgendes Rechenbeispiel leicht nachvollziehen:

Die Kundenbindungswahrscheinlichkeit (Retention Factor) beträgt hier R = 0,75 und der Abzinsfaktor r = 0,1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Meffert, H., Bruhn, M. (2003), S.664.

Abb.3: Beispielberechnung des CLV

Hier ergibt sich für den Beispielkunden ein CLV ohne Kundenbindungs-wahrscheinlichkeit von 340,86 GE (abgezinst mit 10% p.a.). Auffallend ist der erhebliche Unterschied des berechneten Customer Lifetime Value unter Einbezug der qualitativen Bestimmungsgröße Retention Factor. So ergibt sich bei einer Kundenbindungswahrscheinlichkeit von 75% je Periode ein um ca. 80% verminderter CLV bezogen auf die gesamte Lebenszeit von hier sieben Perioden. Der Einbezug der Kundenbindungswahrscheinlichkeit erweitert das Modell somit um die Möglichkeit der Abwanderung der Kunden. Natürlich lässt sich dieses Modell beliebig um weitere quantitative und qualitative Faktoren erweitern. Ein Modell zur Berechnung des CLV von sehr großer Komplexität ist nachfolgend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Bauer, H., Hammerschmidt, M., Braehler, M. (2003), S.54.

Abb.4: Berechnung des CLV nach Bauer (Erklärung der Variablen im Anhang IV.ii)

In der praktischen Anwendung innerhalb des CLV-M sollte ein guter Kompromiss zwischen Tiefenschärfe und Genauigkeit der komplexen Berechnung auf der einen Seite, und einer guten Anwendbarkeit hinsichtlich Datenbeschaffung und Verarbeitung auf der anderen Seite gefunden werden.

[...]

^[1] Grauel, R. (2003), S.46.

^[2] Zigmunt, W.G., McLeod, R.Jr., Gilbert, F.W. (2003), S.23.