Analyse der Nachhaltigkeitsberichterstattung deutscher Automobilkonzerne

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Grundlagen der Nachhaltigkeitsberichterstattung und die deutschen Automobilkonzerne
2.1 Vorbemerkungen
2.2 Grundlagen der Nachhaltigkeitsberichterstattung
2.3 Nachhaltigkeitsperformance und Nachhaltigkeitsperformancevergleich
2.4 Qualität der Nachhaltigkeitsberichterstattung
2.5 Die Stakeholder der Automobilkonzerne mit Einfluss auf die Nachhaltigkeitsberichte
2.6 Die deutschen Automobilkonzerne
2.6.1 BMW AG
2.6.2 Daimler AG
2.6.3 Volkswagen AG

3 Berichtstandards und Umweltzertifizierungen der deutschen Automobilkonzerne
3.1 Vorbemerkungen
3.2 Global Compact der Vereinten Nationen
3.3 G4-Standard der GRI
3.3.1 Geschichte der GRI
3.3.2 Vision, Ziele, Arbeitsweise und Organisationsstruktur der GRI
3.3.3 Grundlegender Aufbau und Darstellung des G4-Standards
3.3.4 Grundsätze zur Bestimmung der Berichtsinhalte
3.3.5 Prinzipien zur Bestimmung der Berichtsqualität
3.3.6 Allgemeine Standardangaben
3.3.7 Spezifische Standardangaben
3.3.8 Branchenspezifische Erweiterungen
3.3.9 Situation, Bewertung und Zukunft der GRI G4-Leitlinien
3.4 Deutscher Nachhaltigkeitskodex
3.5 Umweltmanagementsysteme ISO 14001 und EMAS
3.6 Energiemanagementsystem nach ISO

4 Analyse und Vergleich: Die Nachhaltigkeitsperformance und Berichtsqualität der BMW Group, Daimler AG und Volkswagen AG
4.1 Untersuchungsmethodik zu Ermittlung und Vergleich der Nachhaltigkeitsleistung
4.2 Ergebnisse der Nachhaltigkeitsperformances und deren Vergleich
4.2.1 Konzernsteuerquote - Anteil der betrieblichen Steuern am Konzernergebnis
4.2.2 Direkte Zuwendungen der öffentlichen Hand im Verhältnis zu Ertragssteuern
4.2.3 Direkte CO2-Emissionen der Nutzungsphase
4.2.4 Direkte und indirekte CO2-Emissionen der Produktion
4.2.5 Energieeffizienz der Produktion
4.2.6 Wassernutzung der Unternehmensstandorte
4.2.7 Abwasserproduktion der Unternehmensstandorte
4.2.8 Abfallproduktion der Produktionsstandorte
4.2.9 Anteil verkaufter Fahrzeuge mit alternativen Antrieben
4.2.10 Umweltmanagement- und Energieeffizienzzertifizierung der Produktionsstandorte
4.2.11 Mitarbeiterfluktuation
4.2.12 Unfallhäufigkeitsrate
4.2.13 Weiterbildung der Belegschaft
4.2.14 Relatives Vergütungsniveau der obersten Exekutivorgane
4.3 Untersuchungsmethodik: Qualität der Nachhaltigkeitsberichterstattung
4.4 Ergebnisse zur Qualität der Nachhaltigkeitsberichte
4.4.1 Anteil der nicht, ausschließlich verbal, quantitativ und grafisch aufbereitet berichteten Indikatoren
4.4.2 Externe Prüfung
4.4.3 Auslassungen von Informationen zu berichteten Indikatoren

5 Zusammenfassender Nachhaltigkeitsperformance- und Qualitätsvergleich und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Konzernlogo der BMW AG

Abb. 2: Emblem der BMW AG

Abb. 3: Fertigung von R32 Motorrädern

Abb. 4: Historischer Meilenstein BMW

Abb. 5: Konzernlogo der Daimler AG

Abb. 6: Das erste Automobil Benz-Patent-Motorwagen

Abb. 7: Konzernlogo der Volkswagen AG

Abb. 8: Herstellermarken der Volkswagen AG

Abb. 9: Organisationsstruktur der GRI

Abb. 10: Wirtschaftliche und ökologische Aspekte der spezifischen Standardangaben

Abb. 11: Gesellschaftliche Aspekte der spezifischen Standardangaben

Abb. 12: Produktions- und Absatzzahlen der Automobilkonzerne

Abb. 13: Anzahl der Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt oder zum Jahresende

Abb. 14: Konzernsteuerquote

Abb. 15: Direkte Zuwendungen der öffentlichen Hand im Verhältnis zu den Ertragssteuern

Abb. 16: CO2-Flottenemissionen

Abb. 17: Direkter und indirekter CO2-Ausstoß der Produktion gesamt

Abb. 18: Direkter und indirekter CO2-Ausstoß der Pkw-Produktion je produziertes Fahrzeug

Abb. 19: Energienutzung je produziertes Fahrzeug

Abb. 20: Wassernutzung der Unternehmensstandorte global

Abb. 21: Wassernutzung je produziertes Fahrzeug

Abb. 22: Gesamte Abwasserproduktion absolut

Abb. 23: Abwasserproduktion je Fahrzeug

Abb. 24: Gesamte Abfallproduktion der Produktionsstandorte absolut

Abb. 25: Abfallproduktion je Fahrzeug

Abb. 26: Produktion gefährlicher Abfälle absolut

Abb. 27: Anteil gefährlicher Abfälle an der Gesamtproduktion

Abb. 28: Produktionsmenge gefährliche Abfälle je Fahrzeug

Abb. 29: Anteil verkaufter Fahrzeuge mit alternativen Antrieben

Abb. 30: Anteil der Umweltzertifizierung der Produktionsstandorte

Abb. 31: Fluktuationsraten

Abb. 32: Unfallhäufigkeitsrate

Abb. 33: Qualifizierungsstunden pro Mitarbeiter

Abb. 34: Relatives Vergütungsniveau der obersten Exekutivorgane

Abb. 35: Anteil der nicht, verbal, quantitativ und grafisch berichteten Indikatoren

Abb. 36: Anteil der extern geprüften Indikatoren

Abb. 37: Anteil der Auslassung von Informationen zu berichteten Indikatoren

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht zu Kerndaten der BMW Group

Tab. 2: Übersicht zu Kerndaten der Daimler AG

Tab. 3: Übersicht zu Kerndaten der Volkswagen AG

Tab. 4: Ausgewählte Indikatoren zur Messung der Nachhaltigkeitsperformance

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

In der heutigen Zeit sind nicht direkt greifbare Werte wie die Reputation von zunehmender Bedeutung für Unternehmen. Zugleich steigen die Ansprüche an die ökologischen und sozialen Leistungen. Es entsteht ein Unternehmensumfeld, das Verbesserungen durch Verringerung des CO2-Fußabdrucks, effizientere Produktion oder die positive gesellschaftliche Beiträge usw. durch Wertsteigerung würdigt. Um die eigenen Leistungen nach außen zu kommunizieren und um somit das ökologische und soziale Gesicht zu wahren, entstand die unternehmerische Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Mittlerweile handelt es sich hierbei keinesfalls mehr um ein junges Phänomen, sondern um ein ausgiebig untersuchtes und recht weit entwickeltes Feld. Der Trend der zunehmenden Standardisierung der Nachhaltigkeitsberichte ermöglicht weiterführende Ansätze in der Analysearbeit mit Nachhaltigkeitsberichten. Fortwährendes Problem der Nachhaltigkeitsberichterstattung ist jedoch, dass Umfang, Tiefe und Qualität der Informationen, selbst bei Anwendung des umfangreichen Rahmenwerks zur Berichterstattung der Global Reporting Initiative (GRI), sehr unterschiedlich sein können.^[1]

Hier bietet die Automobilbranche, insbesondere die deutschen Hersteller der Branche BMW, Daimler und VW, hervorragende Fallbeispiele zur Analyse der Berichterstattung. Ihre Größe und die recht weit fortgeschrittene Anwendung und Standardisierung der Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Automobilbranche^[2], speziell auch in Deutschland, können als gute Voraussetzung für eine reichhaltige Datengrundlage gesehen werden.

Auf dieser Basis soll hier die Ermittlung einer Rangfolge der deutschen Automobilkonzerne bezüglich der Nachhaltigkeitsleistungen erfolgen. Dabei wird die Nachhaltigkeitsberichterstattung in zwei Bereichen untersucht. Vorweg sollen die jeweiligen Nachhaltigkeitsperformances der drei Konzerne ermittelt und miteinander verglichen werden. Für diesen Bereich wird das Ziel verfolgt, eine auf die Besonderheiten der Automobilunternehmen abgestimmte und möglichst umfangreiche Auswahl von Leistungsindikatoren zusammenzustellen. Darüber hinaus soll die „klassische“ Nachhaltigkeitsleistung der Unternehmen durch eine Untersuchung der Qualität der Nachhaltigkeitsberichte ergänzt werden.

Endziel der Arbeit ist demnach eine auf einer umfangreichen Erhebung beruhenden Aussage über die Nachhaltigkeitsleistung der Unternehmen. Die dafür erstellten Konzepte können darüber hinaus als Ausgangspunkt für Analyse und Vergleich weiterer Unternehmen oder ganzer Branchen dienen. Es soll anhand der voraussichtlich vorteilhaften Datenlage ein Leistungsvergleich gezeigt werden, dessen Tiefe bei der Arbeit mit kleineren Unternehmen wohl erst in Zukunft möglich sein wird.

Vorliegende Arbeit ist in drei Hauptkapitel unterteilt. Dabei behandelt Kapitel 2 die grundlegende Begriffsbestimmung und die weitere Eingrenzung des Untersuchungsbereichs. Zudem erfolgen dort separate Darstellungen der zu untersuchenden Unternehmen. Kapitel 3 befasst sich mit Nachhaltigkeitsstandards und Umweltnormen die dem tieferen Verständnis der im darauffolgenden Kapitel analysierten Inhalte dienen. Kapitel 4 ist der eigentlichen Analyse gewidmet. Hier werden die Untersuchungsmethodiken zur Nachhaltigkeitsleistung und Berichtsqualität und die dazugehörigen Ergebnisse dargestellt. Abschließend fasst Kapitel 5 die in der Nachhaltigkeitsanalyse ermittelten Ergebnisse zusammen.

2 Grundlagen der Nachhaltigkeitsberichterstattung und die deutschen Automobilkonzerne

2.1 Vorbemerkungen

Zur weiterführenden Erläuterung der für die Arbeit maßgeblichen Begriffe behandelt Abschnitt 2.2 kurz die Ursprünge der Nachhaltigkeitsberichterstattung in Deutschland und definiert die Reichweite des Begriffs für die Untersuchung. Teil 2.3 und 2.4 geben ein grundlegendes Verständnis der Begriffe Nachhaltigkeitsperformance und -vergleich sowie eine Erläuterung des Begriffs der Berichtsqualität, gefolgt von einer Darstellung der beeinflussenden Kräfte der Nachhaltigkeitsberichte. Da sich die vorliegende Arbeit auf drei deutsche Unternehmen in der Automobilbranche konzentriert, werden diese zusätzlich in Abschnitt2.6dargestellt.

Bei der Darstellung der drei Automobilhersteller wird ein möglichst einheitlicher Aufbau verfolgt. Nach Ausführungen zu der jeweiligen Unternehmensgeschichte bildet eine Tabelle mit wesentlichen Kerndaten der Konzerne den Übergang zum Teil der strukturellen Unternehmensbeschreibung, in dem jüngere Ereignisse, Zustände und der Zukunftsausblick dargestellt werden. Der Aufbau der Tabellen erfolgt möglichst einheitlich zum Zweck der Vergleichbarkeit, wenngleich die Datenlage dies nicht immer in vollem Umfang ermöglicht.

Mit der Geschichte der deutschen Automobilindustrie eng verbunden ist das Unternehmen Opel. Man könnte annehmen, Opel gehöre zu den deutschen Automobilkonzernen. Opel ist hingegen nur noch ursprünglich deutsch. Seit 1929 ist Opel eine Tochtergesellschaft des amerikanischen General Motors Konzerns und somit auch nur Teil eines Konzerns.

2.2 Grundlagen der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Die Ursprünge der modernen Nachhaltigkeitsberichterstattung liegen in den 1970er Jahren. Größere Unternehmen, die wegen ihrer wirtschaftlichen und politischen Macht zunehmend in Kritik gerieten, versuchten mit der Veröffentlichung von Sozialbilanzen ihre Existenzberechtigung zu sichern. Wie der Name suggeriert, handelte es sich hierbei um Berichte des sozialen Beitrags zur Gesellschaft. Vor dem Hintergrund des aufkommenden gesellschaftlichen Bewusstseins bezüglich der Umwelt, auch aufgrund einiger Umweltkatastrophen, wurden Laufe der 1980er Jahre häufiger Umweltaspekte integriert. Zudem erkannten Unternehmen vor dem Hintergrund des steigenden Verbraucherbewusstseins in nachhaltigeren Produkten einen Wettbewerbsvorteil.^[3]

In der vorliegenden Untersuchung wird Nachhaltigkeitsberichterstattung als Gesamtheit aller von einem Unternehmen der Öffentlichkeit zugänglich gemachten Informationen über die ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekte seiner Entscheidungen abgegrenzt.^[4] Zentrale Datengrundlage sind so der Regel die offiziellen Nachhaltigkeits- und Geschäftsberichte in Verbindung mit eventuell zusätzlich vorhandenen Informationen auf den offiziellen Unternehmensseiten.

An einigen Stellen werden diese durch Daten aus Sekundärquellen ergänzt, um vollständigere Vergleiche zu ermöglichen. Ökonomische bzw. finanzielle Informationen der Geschäftsberichte haben in vielen Nachhaltigkeitsberichten Einzug gefunden und umgekehrt.^[5] Aus diesem Grund sind die Geschäftsberichte, besonders für die wirtschaftlichen Aspekte der Nachhaltigkeit, die Informationsquellen der Wahl.

2.3 Nachhaltigkeitsperformance und Nachhaltigkeitsperformancevergleich

Die erste Messgröße ist die Nachhaltigkeitsperformance. Nachhaltigkeitsperformance beschreibt analog zur Begriffsdefinition „Performance“ im Management-Kontext die tatsächliche Leistung eines Unternehmens im Hinblick auf wirtschaftliche, ökologische und soziale Kennzahlen.^[6] Die Begriffe „Leistung“ und „Performance“ werden im weiteren Verlauf gleichbedeutend verwendet.

Als Voraussetzung zur Ermittlung der Nachhaltigkeitsleistung kann die quantitative Berichterstattung gesehen werden. Die Ermittlung der Performance aufgrund verbaler Berichterstattung ist zwar möglich, aber in der Regel wenig aussagekräftig. Die Möglichkeit zur Beurteilung der Performance kann durch unternehmensinterne Bezugspunkte oder extern durch Leistungen anderer Unternehmen gegeben sein.^[7]

Zweiter grundlegender Begriff ist der Nachhaltigkeitsperformancevergleich. Hier wird die Nachhaltigkeitsperformance der einzelnen Unternehmen gegeneinander aufgewogen, ergo externe Bezugspunkte herangezogen. Notwendige Bedingung eines eindeutigen Nachhaltigkeitsperformancevergleichs ist die quantitative Berichterstattung. Darüber hinaus muss die quantitative Berichterstattung einheitlicher Sachverhalte vorliegen, wenigstens die Möglichkeit der Vereinheitlichung gegeben sein. Abschnitt 4.1 liefert hierzu eine weiterführende detaillierte Darstellung eines Konzepts zur Bemessung der Nachhaltigkeitsleistung.

2.4 Qualität der Nachhaltigkeitsberichterstattung

Im Untersuchungsbereich der Qualität der Nachhaltigkeitsberichterstattung ist die Unterscheidung zwischen der verbalen und der quantitativen Berichterstattung von zentraler Bedeutung. Als verbale Berichterstattung gelten Erläuterungen und Erörterungen sowie quantitative Informationen, aus denen der zu berichtende Leistungsindikator nicht ohne weitere Annahmen oder Informationen aus Sekundärquellen berechnet werden kann.^[8] Ist die Ermittlung von Leistungsindikatoren bspw. nur durch Heranziehen von Informationen aus Sekundärquellen möglich, spricht dies nicht für die Qualität eines Nachhaltigkeitsberichts. Als Sekundärquellen zählen hier alle vom eigentlichen Unternehmen nicht öffentlich zugänglich gemachte Informationen.

Quantitative Berichterstattung impliziert die numerische Angabe der jeweiligen Kennzahl für das Jahr der Berichterstattung.^[9] Die Qualität der Nachhaltigkeitsberichterstattung beschränkt sich demnach auf die Fragestellung wie verbal und/oder quantitativ und im welchem Umfang und welcher Form verbal und/oder quantitativ zum jeweiligen wirtschaftlichen, ökologischen oder sozialen Sachverhalt berichtet wird.

Als zentrales Qualitätskriterium lassen hochwertige Nachhaltigkeitsberichte „die Zahlen sprechen“, die dann im besten Fall weiter effizient erläutert, begründet und mit der Entwicklung der letzten Geschäftsjahre ins Verhältnis gesetzt werden. Hochwertige Berichte erfolgen außerdem auf Grundlage eines Berichtsstandards wie bspw. die G4 der GRI. Konkretere Ausführungen zur Bemessung der Nachhaltigkeitsberichtsqualität folgen in Abschnitt4.3.

2.5 Die Stakeholder der Automobilkonzerne mit Einfluss auf die Nachhaltigkeitsberichte

Die Produktion und die Nutzung der Erzeugnisse von Unternehmen ab einer gewissen Größe haben signifikante Auswirkungen auf Umwelt und eine breite Gruppe von Stakeholdern. Gleichermaßen üben die Entscheidungen der Stakeholder einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg aus.^[10] Darüber hinaus erwarten sie aus verschiedenen Gründen zunehmend Einblick und Einflussnahme in das Handeln von Unternehmen.^{[11] [12]}

KPMG sieht dabei das Ausmaß der Einbeziehung von Stakeholdern als eines der wichtigsten Kriterien für die Qualität eines Nachhaltigkeitsberichts.^[13] Kontinuierliche und ausgiebige Einbeziehung der Stakeholder hilft dabei sicherzustellen, dass der Bericht die Nachhaltigkeitsstrategie klar kommuniziert und sämtliche Leistungsindikatoren darstellt, die für die Stakeholder von Interesse sind.^[14]

Qualitativ hochwertige Berichterstattung ist ein wichtiger Grundstein des Erfolgs für Unternehmen. Der Berichterstattungsprozess und die damit quasi zwingend einhergehende Miteinbeziehung der Stakeholder führen zu qualitativ hochwertigen Nachhaltigkeitsberichten und verbesserten Beziehungen zu den Stakeholdern. Beides sind Grundlagen für den Unternehmenserfolg.^[15] So suchen sie auf verschiedene Art und Weise den Dialog mit Stakeholdern, um Optimierungspotenziale der Nachhaltigkeitsberichte aufzudecken.^{[16] [17]}

Für kapitalmarktorientierte Aktiengesellschaften sind die Investoren wohl der wichtigste Stakeholder. Um Chancen und Risiken ihrer Investitionen einschätzen zu können, sehen die Investoren Informationen zur Nachhaltigkeit zunehmend als relevant an. Unternehmen reagieren, indem sie in steigendem Umfang Informationen des Nachhaltigkeitsberichts in die Geschäftsberichte integrieren. Sie versuchen den Investoren den Zugang zu nicht-finanziellen Informationen zu erleichtern^[18] und zur weiterführenden Lektüre im offiziellen Nachhaltigkeitsbericht zu animieren.

Qualitativ hochwertige Nachhaltigkeitsberichte ziehen qualifizierte Arbeitskräfte an. Primär rein wirtschaftlich, vorgelagert in Form von verbesserter Berichterstattung hat das Unternehmen dadurch bessere Erfolgschancen.^[19] Gängigste Methoden der Einbeziehung der Mitarbeiter sind Befragungen, interne Konferenzen, Vorschlagssysteme und auf die Mitarbeiter abgestimmte interne Medien zur Veranschaulichung der Informationen.^{[20] [21]}

Studierende aus Ingenieurs- und Wirtschaftsstudiengängen und die Professoren sind Stakeholder.^[22] Meistens sind es Forschungsinteressen, die Studierende und Professoren zur Lektüre der Nachhaltigkeitsberichte bewegt. Die intensive analytische Arbeit mit den Berichten gewährt eine Sichtweise, die die Unternehmen nicht haben. Den Unternehmen geht es darum, von jüngeren Leuten der Forschung in oder mit guter Ausbildung eine Perspektive auf Optimierungspotenziale der Berichterstattung zu erhalten.

Umfragen zufolge sind Nachhaltigkeitsgesichtspunkte bei der Kaufentscheidung ein zunehmend wichtiger Faktor. Kunden sind demnach bereit für nachhaltigere Produkte einen höheren Preis zu zahlen.^[23] Sie zählen wohl nicht in großem Umfang zu den Lesern der Nachhaltigkeitsberichte, stehen jedoch im Einflussbereich von weiteren Anspruchsgruppen wie Medien, Vereinigungen, Nichtregierungsorganisationen (NGOs) sowie Vertriebs- und Servicepartnern. Letztere bauen die kommunizierten Informationen im besten Fall auf offiziellen Nachhaltigkeitsberichten auf.

Die Automobilzulieferer haben im Laufe der letzten Jahre in steigendem Umfang Wertschöpfungsanteile der Automobile übernommen.^[24] Automobilkonzerne verstehen sich demnach zunehmend nur noch zuständig für Produktentwicklung, Endmontage und Vertrieb.^[25] Die Nachhaltigkeitsstrategien der Zulieferer stehen unter großem Einfluss der Automobilhersteller. Weitere Anspruchsgruppen sind sich der Wichtigkeit der Nachhaltigkeit auf der Ebene der Lieferanten bewusst. Vor diesem Hintergrund werden im Sinne der Nachhaltigkeitsstrategie und -berichterstattung Zulieferer enger eingebunden.

Durch die Interaktion mit Entscheidungsträgern der Politik versuchen die Unternehmen den Interessen der allgemeinen Öffentlichkeit und der lokalen Bevölkerung weiter Rechnung zu tragen. Die durch die Politik vertretenen Interessen liegen in Deutschland aktuell maßgeblich auf der Praktikabilität der Emissionsregularien, dem Umgang mit Handelsbarrieren, Steuergesetzgebung, Digitalisierung und der Realisierung der städtischen Mobilität.^{[26] [27]} Durch die eingebrachten Themen üben sie Einfluss auf den Inhalt der Berichterstattung aus.

2.6 Die deutschen Automobilkonzerne

2.6.1 BMW AG

Abb.1: Konzernlogo der BMW A^[28] G^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Anfänge von BMW gehen auf die Personen Karl Rapp und Gustav Otto zurück. Gustav Otto, Sohn von Nicolas August Otto, Erfinder vieler heute noch verwendeter Techniken des Verbrennungsmotors, war Eigentümer der Flugmaschinenfabrik Gustav Otto. Letztere war bereits am Markt etabliert und wurde 1916 auf staatliches Bestreben in die Bayerische Flugzeug-Werke AG (BFW) überführt.^[30] Parallel dazu entstand 1917 aus den Gustav Rapp Motorenwerken die Bayerische Motoren Werke GmbH, die 1918 zu einer AG umgewandelt wurde.^[31]

Nach Ende des Ersten Weltkriegs produziert die BFW infolge des Produktionsverbots für Flugzeugmotoren Eisenbahnbremsen und Einbaumotoren. 1920 wird das Unternehmen an die Knorr-Bremse AG verkauft, um zwei Jahre darauf vom Finanzier Camillo Castiglioni aufgekauft zu werden. Die BFW wird 1922 in die Werkshallen am Münchner Oberwiesenfeld verlegt, die bis heute das Stammwerk und die Konzernzentrale der BMW Group befinden.^[32]

1922 überträgt die BMW AG ihren Motorenbau samt Firmen- und Markennamen an die BFW. Offiziell wird demnach das Gründungsdatum der BFW am 7. März 1916 als Gründungsdatum der BMW AG angesehen.^[33]

Abb.2: Emblem der BMW AG 2016^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Seit 1917 tragen die BMW-Produkte das inAbb. 2gezeigte Emblem, dessen Farben zum Teil den bayerischen Landesfarben entsprechen. Seit einer Werbeplakatdarstellung 1929 als rotierenden Propeller wird die Herkunft des Designs des inneren Kreises dementsprechend interpretiert. Die Gestaltung des äußeren Rings geht wohl auf das Logo der Rapp Motorenwerke GmbH zurück.^[35] Nachdem sich die BFW mit dem R32 Motorrad ab 1923 dem Bau von Fahrzeugen widmet, folgt 1928 erstmals die Fertigung von Automobilen. Vorerst nach einer Lizenz der Austin Motor Company. 1932 folgen die ersten Eigenentwicklungen.

Abb.3: Fertigung von R32 Motorrädern^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ab 1933 wird der Flugzeugmotorenbau staatlich massiv gefördert und der Automobilbau gerät zunehmend in den Hintergrund. Infolgedessen gliedert BMW den Flugmotorenbau aus. Die Produktionsstätte in Eisenach produziert in der Zeit vor dem Beginn des Zweiten Weltkriegs ausschließlich Flugmotoren. Im selben Bereich expandiert die BMW weiter mit der Übernahme der Brandenburgischen Motorenwerke GmbH 1939.^[37]

Während des Zweiten Weltkriegs produziert BMW in der Kriegs- und Rüstungswirtschaft fast ausschließlich Flugmotoren für die deutsche Luftwaffe. Dazu werden ab 1942 neben Strafgefangenen, Kriegsgefangenen und sonstigen Zwangsarbeitern auch KZ-Häftlinge eingesetzt.^[38] Aufgrund der Verflechtungen mit dem Regime des Dritten Reichs und Reparationsbestrebungen, werden nach Ende des Zweiten Weltkriegs die BMW-Werke als Rüstungsbetriebe von alliierten Truppen besetzt und zum großen Teil demontiert und in alle Welt abtransportiert.

BMW wiederholt in der Zeit des Wiederaufbaus die Entwicklungen der 1920er Jahre. Auf das R24 Motorrad als Nachfolgemodell des R32 folgt 1952 mit dem BMW 501 wieder ein Automobil. Mit dem 501 versucht sich BMW erneut als Hersteller von Premiumfahrzeugen zu etablieren, verzeichnete damit jedoch keinen wirtschaftlichen Erfolg. Im weiteren Verlauf der 1950er Jahre gerät BMW in eine Phase wirtschaftlicher Probleme, die jedoch 1961 mit der Vorstellung des Modells 1500 wieder ein Ende findet. Der 1500 ist wird ein Erfolg und wird als eine frühe Version der heutigen 3er Serie angesehen. Seine Bestellungen übertreffen die Produktionskapazität bei weitem. Dem Unternehmen gelang die Etablierung seiner Marke im Mittel- und Premiumbereich.^[39]

Abb.4: Historischer Meilenstein BMW 1500^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die 1960er und 1970er sind von weltweiter Expansion der BMW AG geprägt. Weltweit entstehen Vertriebstöchter und Produktionsstätten. Die BMW AG wird zum Global Player und etabliert sich seit Beginn der 2000er Jahre weiter als Hersteller von Premiumfahrzeugen, jedoch seit der Jahrtausendwende als Premium-Mehrmarkenkonzern.

Tab.1: Übersicht zu Kerndaten der BMW Group

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52]}

Mit der 2007 erarbeiteten Strategie Number ONE richtet sich der Konzern auf langfristige Profitabilität und Wertsteigerung für die Zukunft bis 2020 aus. Besonderen Stellenwert haben dabei der Trend der alternativen Antriebssysteme wie auch die zunehmende Digitalisierung, Elektrifizierung, Automatisierung sowie neuartige Nutzungsmodelle des Autos (Car-Sharing).^[53] Ziel ist die weltweite Führung im Segment der Premium-Produkte und Premium-Dienstleistungen für die individuelle Mobilität.^[54]

Die Zeichen zur Erreichung dieser Ziele stehen gut. Unter der Führung von Norbert Reithofer verzeichnete BMW 2005 bis 2015 ein stetiges Umsatzwachstum von 6,6 %.^[55] Hinzu kommt seit den Produktionseinbrüchen der Wirtschaftskrise 2008/2009 Jahr für Jahr ein neuer Gewinnrekord und Dividendenrekord.^[56]

BMW ist mit der Submarke BMWi seit Ende 2013 mit dem Elektroauto i3 auf dem deutschen Markt alternativer Antriebe mehr oder weniger etabliert.^{[57] [58]} Zumindest kann hier BMW eine Vorreiterrolle unter den etablierten Herstellern auf dem deutschen Markt attestiert werden. 2011 gründete BMW im Joint-Venture mit Autovermieter sixt den Car-Sharing Dienstleister DriveNow, um auf besonders auf die im urbanen Umfeld neu aufkommenden Nutzungsmodelle zu reagieren. BMW verzeichnet 2015 579.000 DriveNow Nutzer weltweit, eine Steigerung um knapp 50 % gegenüber 2014.^[59]

Aktuell vereint der Konzern unter dem Namen BMW Group diverse Produkt-, Dienstleistungs- und zugehörige Submarken^[60], wobei die Marke BMW die Hauptmarke mit dem mit Abstand größten Umsatzanteil darstellt.^[61] Mit der Einführung der erfolgreichen 1er-Serie und der Neuauflage der britischen Premiummarke MINI gelingt es dem Unternehmen auch jüngere Käufergruppen anzusprechen. Rolls-Royce, wenn auch nur mit einem sehr geringen Anteil am Gesamtumsatz, zählt zu einer wichtigen Traditionsmarke auf dem Nischenmarkt der Luxusfahrzeuge. BMW ist der einzige Mehrmarken-Automobilhersteller weltweit, der eine reine Premiummarkenstrategie verfolgt.^[62]

BMW zählt heutzutage mit zu einem der bekanntesten und erfolgreichsten Unternehmen der Automobilbranche. Trotz der vergleichsweise überschaubaren Größe des Automobilherstellers, zählt die Hauptmarke BMW zu den wertvollsten Marken der Automobilbranche. Knapp hinter Toyota, dem weltweit größten Automobilkonzern, steht der geschätzte BMW-Markenwert 2016 mit 26,8 Mrd. USD an zweiter Stelle, nach Spitzenreiter Toyota mit 29,5 Mrd. USD.^[63]

2.6.2 Daimler AG

Abb.5: Konzernlogo der Daimler AG 2016^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ursprünge des heutigen Unternehmens Daimler gehen hauptsächlich auf die beiden Personen Carl Benz und Gottlieb Daimler zurück. Wie BMW ebenfalls ein ursprünglich deutscher Premiumhersteller, liegen die Anfänge des Daimler Konzerns hingegen noch früher. Nach Aktivitäten in diversen anderen Unternehmen entwickeln Gottlieb Daimler und Carl Benz absolut unabhängig und vermutlich unwissend voneinander in Cannstatt und Mannheim 1886 die ersten Automobile der Welt.^[65]

Abb.6: Das erste Automobil Benz-Patent-Motorwagen 1886^[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beide erkannten die Bedeutung ihrer Erfindungen früh, bemühten sich demzufolge zeitig um die internationale Vermarktung ihrer motorisierten Kutschen. Daimler hatte hierbei anfänglich mehr Erfolg als Benz und konnte international Lizenzverträge abschließen und gründete 1890 die Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG). Benz konnte erst hier mit seiner Benz & Cie. gegen Ende des 19. Jahrhunderts aufschließen.

Neben der wirtschaftlichen Tätigkeit verfolgen beide Ingenieure die kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Produkte. Damals innovative Technologien, wie die Achsschenkellenkung von vierrädrigen Automobilen oder der Spritzdüsenvergaser entstammen dieser Periode. Das 1894 eingeführte, weltweit erste Serienautomobil „Velo“ von Carl Benz wurde zu einem großen kommerziellen Erfolg.^[67]

Parallel zur Entstehung des Automobils war die publikumswirksame Demonstration der Fähigkeiten der neuen Erfindung von großer Bedeutung. Langstreckenrekordfahrten und der Motorsport dienten der Demonstration der Leistungsfähigkeit der Automobile. Die DMG legte den Grundstein für viele weitere Erfolge mit der Konstruktion eines Rennwagens, der von Emil Jellinek beauftragt und nach seiner Tochter Mercedes benannt wurde. Ein Markenname, den sich die DMG 1902 patentieren ließ. Sportliche Erfolge zahlten sich auch wirtschaftlich für die DMG aus. Alltagstaugliche Versionen von Rennwagen bildeten in der Folgezeit die Grundlage des Geschäfts.^[68]

Die beiden Ingenieure Benz und Daimler vertraten von Anfang an höchste Qualitätsansprüche. So entwickelten sich die DMG und die Benz & Cie. vor dem Ersten Weltkrieg trotz steigenden Konkurrenzdrucks zu weltweit führenden Premiumherstellern für Automobile. Beide Unternehmen entwickelten den Nutzfahrzeugbereich zu einem wichtigen Geschäftsfeld. Wenngleich die Umsätze des Baus von Flugmotoren anfangs nur zu einem geringen Teil zum Umsatz beitrugen, erschien auch dieses Geschäftsfeld vielversprechend. Daimler strebte die „Mobilität zu Land, zu Wasser und in der Luft“ an. Der ganzheitliche Ansatz an die Mobilität lieferte die Inspiration für den dreizackigen Mercedes-Stern, der bis heute genutzt wird.

Während des Ersten Weltkriegs setzte die Kriegs- und Rüstungswirtschaft im Deutschen Reich neue Rahmenbedingungen. Die Unternehmen von Carl Benz und Gottlieb Daimler entwickelten sich in dieser Zeit zu den wichtigsten deutschen Flugmotorenherstellern. In der Zeit des Ersten Weltkriegs erfolgte kaum Entwicklungsarbeit für zivile Produkte. Ausländische Automobilhersteller wie die Ford Motor Company holten auf und drangen auf den heimischen Markt vor.

Die recht junge deutsche Automobilindustrie geriet in eine Strukturkrise. Lösungsansätze sahen die Industriellen in der weiteren Diversifikation (Schreibmaschinen- und Fahrradfertigung der DMG) und der Bildung von größeren Einheiten zur Realisierung von Skaleneffekten. Letzteres führte zur Kooperation und schließlich Fusion der Unternehmen DMG und Benz & Cie. zur Daimler-Benz AG im Jahr 1926, die sich in den Jahren darauf unter Wilhelm Kissel als Hersteller einer kleinen Palette von Premiumfahrzeugen und LKW stabilisieren und auch etablieren konnte.^[69]

In der Zeit von 1933 bis 1945 produziert auch die Daimler-Benz AG verstärkt Rüstungsgüter. Wie BMW entstehen in der Daimler-Benz AG Flugmotoren, wichtigstes Geschäftsfeld sind hier jedoch LKW. Die PKW-Fertigung, auch für militärische Zwecke, wird 1942 ganz eingestellt. Auch bei der Daimler-Benz AG werden Zwangsarbeiter, Kriegsgefangene und KZ-Häftlinge eingesetzt. 1944 ist fast jeder zweite der 63.610 Mitarbeiter bei Daimler-Benz Zwangsarbeiter, Kriegsgefangener oder KZ-Häftling.^[70]

In der Zeit des Wiederaufbaus traf die Daimler-Benz AG ein ähnliches Schicksal wie BMW. Große Teile der Daimler-Benz AG wurden enteignet, beschlagnahmt, demontiert und abtransportiert. In der Nachkriegszeit war die Daimler-Benz AG zu einer Art Wiederanfang mit dem Besitzstand von vor 1933 gezwungen.^[71] Dieser Wiederanfang funktionierte. In der Zeit des sogenannten Wirtschaftswunders bis Mitte der 1980er konnte die Daimler-Benz AG sich wieder auf dem Weltmarkt etablieren und in allen Bereichen stark wachsen.^[72]

Die zweite Ölkrise und das einsetzendes Umweltbewusstsein veränderten die Rahmenbedingungen für das weitere Wachstum des Konzerns. Das Geschäftsfeld der Nutzfahrzeuge verbuchte Verluste und die zukünftigen Absatzmöglichkeiten für Premiumfahrzeuge wurden zurückhaltend bewertet. Vor diesem Hintergrund stellte man die Daimler-Benz AG zur zukünftigen Ertragssicherung als integrierten Technologiekonzern auf. Die Diversifizierung erbrachte nicht die erhofften Ergebnisse. Der Konzern wurde 1995 restrukturiert und neu ausgerichtet.^[73]

Mit dem Ziel der weltweit führende Automobilkonzern zu werden, fusionierte die Daimler AG 1998 mit der amerikanischen Chrysler Corporation zu DaimlerChrysler AG. 2007 wurde die Mehrheitsbeteiligung an der Chrysler Group wieder aufgegeben. Ende 2007 wurde die DaimlerChrysler AG zur Daimler AG umfirmiert. Trotz häufigen Richtungswechseln in der Konzernstrategie und den Markteinbrüchen 2008 und 2009 im Rahmen der Finanzkrise weist das Unternehmen 2016 solide Geschäftszahlen und gute Zukunftsaussichten aus.^[74]

Tab.2: Übersicht zu Kerndaten der Daimler AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85]}

Der Konzern kann seit den 2010er Jahren frei von Unternehmenskrisen seine Strategie konstant umsetzen und ein beeindruckendes Umsatz- und Gewinnwachstum verzeichnen.^{[86] [87]} Mit der Mega-Fusion 1998 mit Chrysler wurde zwar nicht das Ziel erreicht, der größte Automobilhersteller der Welt zu werden, als drittgrößtes Automobilunternehmen nach Umsatz weist der Premiumhersteller dennoch eine beachtliche Größe auf.^[88] Daimler sieht sich als innovativer Fertiger und Dienstleister am Markt sehr gut positioniert^[89], was auf der starken Marke Mercedes-Benz und der frühzeitigen und erfolgreichen Reaktion auf Schlüsseltrends beruht.

Daimler schreibt sich einen Wettbewerbsvorteil in richtungsweisenden Innovationen für die individuelle Mobilität der Zukunft zu.^[90] Mit dem Car-Sharing-Angebot car2go hat Daimler mit 1,2 Mio. Nutzern weltweit ein Unternehmen als Marktführer auf dem Carsharing-Markt etabliert.^[91] Als weiteres Beispiel kann die frühe Beteiligung am und Kooperation mit dem innovativen Elektroauto-Hersteller Tesla Motors angeführt werden. Bereits 2009 beteiligte sich Daimler mit 4 % an Tesla Motors. Ein Anteil der hingegen 2014 aus finanziellen Beweggründen wieder veräußert wurde und zu einem beachtlichen Ertrag von 594 Mio. EUR führte.^[92] Die seitdem bestehende Kooperation bei Fahrzeugprojekten wie z.B. bei der Mercedes-Benz B-Klasse besteht jedoch weiter.^[93]

2.6.3 Volkswagen AG

Abb.7: Konzernlogo der Volkswagen AG^[94]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Inspiriert durch den in den USA entstehenden Massenmarkt für Automobile mit dem Ford Model T ab 1908 entstand auch in Europa die Idee eines Kleinwagens für breite Bevölkerungskreise, eines sogenannten Volkswagens. Vorerst blieb jedoch in Deutschland das Automobil ein Luxusgut. Auch erste deutsche fließbandproduzierte Kleinwagen von Opel und Hanomag deuteten die Entwicklung in Richtung eines massenmarkttauglichen Wagens an. So war die weitere Suche nach geeigneten technischen und wirtschaftlichen Lösungen für serienreife Kleinwagen Anfang der 1930er-Jahre in vollem Gange.^[95]

1933, auf der Internationalen-Automobil-und-Motorrad-Ausstellung in Berlin, kündigte der neu gewählte Reichskanzler Hitler die großangelegte staatliche Förderung der Automobilindustrie an und machte so die Breitenmotorisierung zum sozialpolitischen Regierungsprogramm. Am 17. Januar reichte Ferdinand Porsche dem Reichsverkehrsministerium ein „Exposé betreffend den Bau eines deutschen Volkswagens“ ein. Porsche skizzierte darin einen „vollwertigen Gebrauchswagen“ für vier Passagiere mit einer „autobahnfesten“ Dauergeschwindigkeit von 100 km/h. Am 22. Juni 1934 erhielt die Porsche KG den Konstruktionsauftrag.^[96]

Prototypenentwicklung und Test verliefen erfolgreich, technische Probleme waren gelöst, doch das Volkswagen Projekt hing aufgrund wirtschaftlicher Probleme weiter in der Schwebe. Devisenmangel und Rohstoffengpässe trübten die Aussicht auf rentable Serienproduktion. An dieser Stelle setzte die Deutsche Arbeitsfront an. Am 28. Mai 1937 gründete sie in Berlin die Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH, die am 16. September 1938 in Volkswagenwerk GmbH umbenannt wurde. Im selben Jahr begann der Bau am Stammwerk östlich von Fallersleben, dem heutigen Wolfsburg.^[97]

Trotz ehrgeiziger Pläne und einer großangelegten Werbekampagne wurde die Ausstattung des Stammwerks aufrüstungsbedingt immer wieder verschoben. Bis zum Beginn des Kriegs am 1. September wurden dort noch keine Fahrzeuge gefertigt. Während des Kriegs wurde das Werk in verschiedenen Funktionen in den Dienst der deutschen Rüstungswirtschaft gestellt. 1940 folgte mit dem Fertigungsbeginn des Kübelwagens dann die erste Automobilfertigung. Die Gruppe der Zwangsarbeiter, Kriegsgefangenen und KZ-Häftlingen in menschenunwürdigen Arbeitsverhältnissen bildeten 1944 zwei Drittel der ca. 19.000 Beschäftigten. Mit der Fertigung der letzten 50 Kübelwagen endete die insgesamt 66.285 Fahrzeuge umfassende Automobilproduktion während des Krieges.^[98]

Nach Ende des Zweiten Weltkriegs fiel die Zuständigkeit für die Volkswagenwerk GmbH unter die Verwaltung der britischen Militärregierung. Anders als die Werke von BMW und Daimler bleibt das Volkswagenwerk bestehen und nimmt die Automobilproduktion kurz nach Kriegsende wieder voll auf, um den Transportbedarf der Besatzungsmächte decken zu können. Mit dem als VW Käfer bezeichneten Modellen und dem VW Transporter legt die Volkswagenwerk GmbH den Grundstein für den heutigen Erfolg, der mit dem VW Golf als Nachfolgemodell weiter ausgebaut werden kann. Die Zeit bis 1960 ist von rasanter Expansion, Akquisitionen, Internationalisierung und Massenproduktion geprägt.^[99]

Tab.3: Übersicht zu Kerndaten der Volkswagen AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111]}

Das Produktportfolio des Mehrmarkenkonzerns beinhaltet Motorräder über Kleinwagen, Pickups, Lkw, Busse bis hin zu Fahrzeugen aus dem Luxussegment im Hochtechnologiebereich.^[112] Alle Marken des Konzerns, mit Ausnahme der Marken Volkswagen Pkw und Volkswagen Nutzfahrzeuge, agieren in eigenen Gesellschaften rechtlich selbstständig.^[113] Der Volkswagen Konzern wird durch verschiedene Ausschüsse strategisch übergreifend gesteuert. Vor dem Hintergrund dieser Konzernziele und Vorgaben regelt ein Markenvorstand den jeweiligen Geschäftsbetrieb und sichert die unabhängige und eigenständige Entwicklung der Marke. Die selbstständigen Gesellschaften des Volkswagen Konzerns werden von ihrer jeweiligen Geschäftsleitung in eigener Verantwortung geführt.

Abb.8: Herstellermarken der Volkswagen AG^[114]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Zeit nach der Wirtschaftskrise der 2010er Jahre konnte der Konzern ein stetiges Umsatzwachstum verzeichnen.^[115] Mit 213,292 Mrd. EUR ist die Volkswagen AG als größter Mehrmarkenkonzern (Stand 2016) der nach Umsatz zweitgrößte Automobilhersteller weltweit, knapp hinter Toyota (225,453 Mrd. EUR).^{[116] [117]} Die Konzerne liegen in ihren Werten hingegen so weit gleichauf, dass durch Wechselkursdifferenzen nach Umrechnung beider Umsätze des Jahres 2015 in bspw. USD VW an erster Stelle steht.^[118]

Der Stellenwert der Nachhaltigkeit und die Ausrichtung des Konzerns auf die Zukunft stehen bei VW eng mit einer recht aktuellen Entwicklung in Verbindung. Am 18. September 2015 informierte die Umweltbehörde der USA mit einer „Notice of Violation“ die Öffentlichkeit, bei Abgastests an bestimmten Fahrzeugen mit Dieselmotoren des Volkswagen Konzerns seien Unregelmäßigkeiten der NOX-Emissionen festgestellt worden. Konkret wird darin VW vorgeworfen, mit einer Steuerungssoftware in Prüfstandsituationen den Dieselmotor so runterzusteuern, dass die NOX-Emissionen reduziert werden und so die Zulassungsvorgaben erfüllt werden können. In einer Mitteilung am 22. September 2015 räumte der VW Konzern den Einsatz der innermotorischen Steuerungssoftware ein. Elf Millionen Fahrzeuge seien betroffen.

Eine Vermutung, auch die CO2-Emissionswerte in der EU seien manipuliert, bestätigte sich nicht. In den USA kam es zu recht erfolgssicheren Sammelklagen, für die VW immense Rückstellungen für Rechtsrisiken bilden musste. Aufgrund des Skandals und Spekulationen der Öffentlichkeit kam es zu einem erheblichen Rückgang der Aktienkurse seit Mitte September.^[119] Im Geschäftsjahr 2015 wurden insgesamt 16,2 Mrd. EUR für mit dem Dieselskandal in Verbindung stehende Aufwendungen erfasst. Sie führten im Geschäftsjahr 2015 zu einem Verlust von 1,4 Mrd. EUR.^[120]

Die Entwicklungen der Abgasproblematik zwangen den Konzern zur raschen Neuauflage der Strategie 2018. Bereits mit der Strategie von 2008 setzte sich VW u.a. das Ziel, der nachhaltigste Automobilkonzern der Welt werden zu wollen.^[121] Mit der 2016 erarbeiteten Strategie 2025 „Together“ reagiert der Konzern auf zukünftige relevante Trends der Automobilbranche, die sich 2008 noch nicht so deutlich abzeichneten.

Zukünftig soll die Batterietechnologie als neue Kernkompetenz aufgebaut werden und ein Self-Driving-System für autonomes Fahren und Künstliche Intelligenz selbst entwickelt werden. BMW und Daimler sind bereits seit 2011 auf dem Markt für Mobilitätslösungen mit DriveNow (BMW) und car2go (Daimler) aktiv und etabliert. Mit Quicar startete VW 2011 seinen eigenen Anbieter für Car-Sharing in Wolfsburg, hatte dort aber wenig Erfolg. Quicar wurde Anfang 2016 wieder eingestellt.^[122] VW will dort trotzdem wieder einsteigen und ein Geschäftsfeld für Mobilitätslösungen aufbauen.^[123]

Mit der „Elektrifizierungsoffensive“ will sich VW zusätzlich als treibende Kraft beim Ausbau der Elektromobilität positionieren. Bis 2025 sollen mehr als 30 reine Elektrofahrzeuge in das Produktportfolio des Konzerns aufgenommen werden.^[124] VW will Vorreiter für alternative Antriebe, autonomes Fahren und neue Mobilitätsdienste werden. Vor dem Hintergrund der Konzernstrategien der Vergangenheit eine deutliche Neuausrichtung.^[125] Die radikale und prompte Neuorientierung mit großem Gewicht auf der nachhaltig wirkenden Entwicklung soll helfen, die Reputation des Konzerns wiederherzustellen.^[126] Man kann spekulieren, VW versuche mit hochtrabenden Ankündigungen öffentlichkeitswirksam seinen Ruf wiederherstellen zu wollen. Ob der Konzern die ehrgeizigen Ziele wirklich eifrig verfolgen wird, zeigt die Zukunft.

[...]

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^[1] Vgl. Burckhardt / Hamm (2014): Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Grundlage der Global Reporting Initiative, S. 198

^[2] Vgl. KPMG (2015): The KPMG Survey of Corporate Sustainability Reporting 2015, S. 19, 34

^[3] Vgl. Fifka (2015): Zustand und Perspektiven der Nachhaltigkeitsberichterstattung, S. 836 – 837

^[4] Vgl. Hummel / Schlick (2013): Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeitsperformance und Nachhaltigkeitsberichterstattung, S. 43

^[5] Vgl. KPMG (2015): The KPMG Survey of Corporate Sustainability Reporting 2015, S. 36

^[6] Vgl. Hummel / Schlick (2013): Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeitsperformance und Nachhaltigkeitsberichterstattung, S. 47

^[7] Vgl. Hummel / Schlick (2013): Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeitsperformance und Nachhaltigkeitsberichterstattung, S. 47

^[8] Vgl. Hummel / Schlick (2013): Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeitsperformance und Nachhaltigkeitsberichterstattung, S. 46

^[9] Vgl. Hummel / Schlick (2013): Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeitsperformance und Nachhaltigkeitsberichterstattung, S. 46

^[10] Vgl. VW (2015): Sustainability Report 2014, S. 23

^[11] Vgl. Fifka (2014): Einführung Nachhaltigkeitsberichterstattung, S. 4 – 5

^[12] Vgl. Herremans / Nazari / Mahmoudian (2016): Stakeholder Relationships, Engagement, and Sustainability Reporting, S. 417

^[13] Vgl. KPMG (2013): The KPMG Survey of Corporate Sustainability Reporting 2013, S. 24

^[14] Vgl. Herremans / Nazari / Mahmoudian (2016): Stakeholder Relationships, Engagement, and Sustainability Reporting, S. 429

^[15] Vgl. ERM (2015): Corporate Responsibility Survey 2015, S. 3

^[16] Vgl. BMW (2016): Sustainable Value Report 2015, S. 89

^[17] Vgl. Toyota (2016): Sustainability Data Book 2016, S. 61

^[18] Vgl. KPMG (2015): The KPMG Survey of Corporate Sustainability Reporting 2015, S. 36

^[19] Vgl. Herremans / Nazari / Mahmoudian (2016): Stakeholder Relationships, Engagement, and Sustainability Reporting, S. 425

^[20] Vgl. BMW (2016): Sustainable Value Report 2015, S. 90

^[21] Vgl. Toyota (2016): Sustainability Data Book 2016, S. 61

^[22] Vgl. BMW (2016): Stakeholder Engagement - BMW Group Dialogue (Zugriff: 25.10.2016)

^[23] Vgl. Statista (2014): Global willingness to pay more for socially responsible products by region 2014 (Zugriff: 28.10.2016)

^[24] Vgl. Statista (2015): Wertschöpfungsanteil der Automobilzulieferer am weltweiten Automobilbau in den Jahren 1985 bis 2015 (Zugriff: 28.10.2016)

^[25] Vgl. Proff / Pascha / Schönharting / Schramm (2013): Schritte in die künftige Mobilität, S. 228

^[26] Vgl. BMW (2016): Sustainable Value Report 2015, S. 91

^[27] Vgl. VW (2015): Sustainability Report 2014, S. 24

^[28] Die BMW Group ist der Bayerischen Motoren Werke AG als Tochtergesellschaft untergeordnet, was die eindeutige Bezeichnung des Konzerns etwas unklar lässt. Nach außen tritt der Konzern als BMW Group auf. Im weiteren Verlauf wird hingegen die Bezeichnung BMW verwendet.

^[29] Quelle: BMW (2016): Marken und Dienstleistungen (Zugriff: 22.10.2016)

^[30] Vgl. BMW (2016): Historie (Zugriff: 22.10.2016)

^[31] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 18

^[32] Vgl. BMW (2016): Historie (Zugriff: 22.10.2016)

^[33] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 18

^[34] Quelle: BMW (2016): Marken und Dienstleistungen (Zugriff: 22.10.2016)

^[35] Vgl. Triebel (2005): Die Entstehung des BMW Logos, S. 38, 41

^[36] Quelle: blog.hemmings.com (2015): 2016 Pebble Beach Concours d’Elegance celebrates 100 years of BMW (Zugriff: 22.10.2016)

^[37] Vgl. BMW (2016): Historie (Zugriff: 22.10.2016)

^[38] Vgl. BMW (2016): Historie (Zugriff: 22.10.2016)

^[39] Vgl. BMW (2016): Historie (Zugriff: 22.10.2016)

^[40] Quelle: blog.hemmings.com (2015): 2016 Pebble Beach Concours d’Elegance celebrates 100 years of BMW (Zugriff: 22.10.2016)

^[41] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 18

^[42] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 18

^[43] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 15

^[44] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 15

^[45] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 44

^[46] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 90

^[47] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 90

^[48] Vgl. finanzen.net (2016): BMW Aktie (Zugriff: 28.11.2016)

^[49] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 4

^[50] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 3

^[51] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 29

^[52] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 83

^[53] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 16

^[54] Vgl. BMW (2016): Historie (Zugriff: 22.10.2016)

^[55] Vgl. Statista (2016): Weltweiter Umsatz der BMW Group in den Jahren 2004 bis 2015 (Zugriff: 22.10.2016)

^[56] Vgl. Statista (2016): Jahresüberschuss der BMW Group in den Jahren 2004 bis 2015 (Zugriff: 22.10.2016)

^[57] Vgl. BMW (2015): Geschäftsbericht 2014, S. 31

^[58] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 31

^[59] Vgl. BMW (2016): Sustainable Value Report 2015, S. 15, 30

^[60] Vgl. BMW (2016): Marken und Dienstleistungen (Zugriff: 22.10.2016)

^[61] Vgl. BMW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 3

^[62] Vgl. finanzen.net (2016): BMW Unternehmensprofil (Zugriff: 22.10.2016)

^[63] Vgl. Statista (2016): Most valuable brands within the automotive sector worldwide as of 2016 (Zugriff: 22.10.2016)

^[64] Quelle: Daimler AG (2015): Daimler Brand & Design Navigator (23.10.2016)

^[65] Vgl. Daimler AG (2016): Unternehmensgeschichte 1886 – 1920 (Zugriff: 23.10.2016)

^[66] Vgl. Daimler AG (2016): Unternehmensgeschichte 1886 – 1920 (Zugriff: 23.10.2016)

^[67] Vgl. Daimler AG (2016): Unternehmensgeschichte 1886 – 1920 (Zugriff: 23.10.2016)

^[68] Vgl. Daimler AG (2016): Unternehmensgeschichte 1886 – 1920 (Zugriff: 23.10.2016)

^[69] Vgl. Daimler (2016): Unternehmensgeschichte 1920 – 1933 (Zugriff: 23.10.2016)

^[70] Vgl. Daimler (2016): Unternehmensgeschichte 1920 – 1933 (Zugriff: 23.10.2016)

^[71] Vgl. Daimler (2016): Unternehmensgeschichte 1920 – 1933 (Zugriff: 23.10.2016)

^[72] Vgl. Daimler (2016): Unternehmensgeschichte 1945 – 1980 (Zugriff: 23.10.2016)

^[73] Vgl. Daimler (2016): Unternehmensgeschichte 1984 – 1995 (Zugriff: 23.10.2016)

^[74] Vgl. Daimler (2016): Unternehmensgeschichte 1995 - heute (Zugriff: 23.10.2016)

^[75] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 74

^[76] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 74

^[77] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 47

^[78] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 115

^[79] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 198

^[80] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 198

^[81] Vgl. finanzen.net (2016): Daimler Aktie (Zugriff: 28.11.2016)

^[82] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 74

^[83] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 75

^[84] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 84

^[85] Vgl. Daimler (2016): Aktionärsstruktur 2016 (Zugriff: 25.10.2016)

^[86] Vgl. Statista (2016): Umsatz der Daimler AG in den Jahren 2005 bis 2015 (Zugriff: 25.10.2016

^[87] Vgl. Statista (2016): Gewinn der Daimler AG von 2005 bis 2015 (Zugriff: 25.10.2016)

^[88] Vgl. Statista (2016): Revenue of the leading automotive manufacturers worldwide in 2015 (Zugriff: 25.10.2016)

^[89] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 157

^[90] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 157

^[91] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 178

^[92] Vgl. Daimler (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 216

^[93] Vgl. ZEIT Online (2014): Daimler steigt bei E-Autohersteller Tesla aus (Zugriff: 25.10.2016)

^[94] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 1

^[95] Vgl. VW (2015): Historische Notate – Vom Käfer zum Weltkonzern, S. 4 – 5

^[96] Vgl. VW (2015): Historische Notate – Vom Käfer zum Weltkonzern, S. 5 – 6

^[97] Vgl. VW (2015): Historische Notate – Vom Käfer zum Weltkonzern, S. 10

^[98] Vgl. VW (2015): Historische Notate – Vom Käfer zum Weltkonzern, S. 10 – 11, 31 – 32

^[99] Vgl. VW (2015): Historische Notate – Vom Käfer zum Weltkonzern, S. 36 – 50, 53 – 79

^[100] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 307

^[101] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 307

^[102] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 54

^[103] Vgl. VW (2016): Chronik (Zugriff: 25.10.2016)

^[104] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 100

^[105] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 193

^[106] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 193

^[107] Vgl. finanzen.net (2016): VW Aktie (Zugriff: 28.11.2016)

^[108] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 23

^[109] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 23

^[110] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 23

^[111] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 103

^[112] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 58

^[113] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 58

^[114] Quelle: VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 21

^[115] Vgl. Statista (2016): Umsatz der Volkswagen AG in den Jahren 2006 bis 2015 (Zugriff: 25.10.2016)

^[116] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 193

^[117] Vgl. Toyota (2015): Annual Report 2014, S. 63

^[118] Vgl. Statista (2016): Revenue of the leading automotive manufacturers worldwide in 2015 (Zugriff: 25.10.2016)

^[119] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 53

^[120] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 49 – 53

^[121] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 55

^[122] Vgl. Handelsblatt (2016): Der lange Marsch von Volkswagen, S. 24

^[123] Vgl. Focus (2016): Volkswagen und die Suche nach der Zukunft, S. 62 – 67

^[124] Vgl. VW (2016): Die Zukunft der Volkswagen Gruppe, S. 14 – 23

^[125] Vgl. Handelsblatt (2016): Der lange Marsch von Volkswagen, S. 24

^[126] Vgl. VW (2016): Geschäftsbericht 2015, S. 54