Change Management als Führungsaufgabe. Die Rolle von Führungskräften in betrieblichen Veränderungsprozessen

INHALTSVERZEICHNIS

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

III TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Definition „Change-Management“ und „Führung“
2.2. Changemanagementprozess
2.3. Anforderungen an die Führungskräfte
2.4. Mitarbeiterakzeptanz als wichtige Herausforderung im Wandel

3. DIE CHANGEMANAGEMENT ANSÄTZE FÜR DIE EINFÜHRUNG EINES ERP-SYSTEMS
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2 Praktische Relevanz
3.3. Vorgehensmodel und Darstellung der Prozessphasen
3.4. Instrumentarium zur Führung durch einzelne Phasen
3.5. Durchführung

4. FAZIT UND AUSBLICK

5. LITERATURVERZEICHNIS

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Spiralmodel mit Changemanagementansätzen

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1. Phasen der ERP-Einführung mit Techniken

1. EINLEITUNG

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Aufgabe auseinander, anhand eines konstruierten Fallbeispiels, ein ERP-System unter Beachtung der Change-managementansätze in einem internationalen mittelständischen Unternehmen einzuführen. Infolge rapider Entwicklung neuer Technologien ändert sich schnell die Marktsituation. Die ständige Veränderung des Unternehmens wird somit zur Selbst-verständlichkeit für den Umgang mit der Dynamik und der Komplexität der Umwelt.^[1] Als Folge der globalen Vernetzung bilden sich international besetzte Teams, die spezielle Verantwortungs- und Steuerungsfähigkeiten der Führungskräfte in Anbetracht von personellen, kulturellen Aspekten sowie dezentraler Führung fordern. Ausser betriebswirtschaftliche Gründe, die die Veränderungsprozesse scheitern lassen können, sind insbesondere kommunikative, führungs- und unternehmenskulturbezogene Faktoren zu berücksichtigen. Somit haben insbesondere die Führungskräfte der mittleren Ebene viele Teilaufgaben zu bewältigen und müssen dabei die Kommunikation zwischen dem Topmanagement und den Mitarbeitern ausbalancieren. Auch wenn es bereits initiale Ansätze von Chies^[2] für die Einführung neuer IT-Technologie anhand eines Kettenmodells und von Lindinger^[3] zur Implementierung des phasenbezogenen Veränderungskonzepts gibt, existiert bisher keine einheitliche Ausarbeitung, die den gesamten Prozess von beiden Aspekten aus als ein dynamisches Model darstellt. Nach Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die Grundlagen zu den Fachbegriffen „Change-Management“ und „Führungskraft“ geliefert und Anforderungen an die Führungs-kräfte erläutert. Im Kapitel 3 wird aufgezeigt, wie das gesamte Konzept aussehen könnte und welche Aufgaben eine Führungskraft im zeitlichen Ablauf des Veränderungsprozesses bewältigt. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Forschung.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1. Definition „Change-Management“ und „Führung“

Die erfolgreiche Durchführung eines Veränderungsprozesses hängt von verschie-denen Faktoren ab, unter deren Berücksichtigung die zukünftigen Ereignisse gesteuert werden können. In der Definition von Wagner^[4] ist unter Change-Management ein Änderungsprozess zu verstehen, dessen Fokus auf einer langen und umfassenden Änderung beruht und im Sinne eines Programms durch zeitlich und inhaltlich gut abgestimmte Einzelprojekte zu organisieren ist. Lindinger^[5] betrachtet es als die Summe aller bewussten Konzepte und Methoden zur Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Somit ist festzuhalten, dass Change-Management nicht nur die Erreichung eines konkretes Zieles verfolgt, sondern darüber hinaus auch die Implementierung einer spezifischen Art der Umsetzung darstellt, die die Hauptaufgabe des Unternehmens reflektiert. Dabei sind die klassischen Führungsaufgaben keineswegs außer Acht zu lassen, die einerseits auf die Mitarbeiterführung im Wandel gerichtet sind und anderseits eigene Tätigkeiten an den Veränderungsprozess anpassen. Unter Führung ist eine Einflussnahme (Steuerung) bei der multipersonalen Problemlösung^[6] zu verstehen. Die aus dem Begriff folgende zentrale Steuerungsfunktion lässt sich in folgende Elemente der Führungstechnik aufteilen: die Elemente Planung und Entscheidung dienen primär der Willensbildung, die Elemente Aufgabenübertragung und Kontrolle der Willensdurchsetzung.^[7] In der Betrachtung von Schust^[8] ist Führung eine Kombination von Vorbild-Rollen – Prozessschritten – Kompetenzen. Zusammenfassend liefert Grannemann^[9] eine Kurzdefinition, die der Führung die Aufgabe, Mitarbeiter erfolgreich zu machen, zuschreibt.

2.2. Changemanagementprozess

Aus der Begriffsdefinition kann die Struktur des Changemanagements als ein zykli-scher Prozess mit mehreren Phasen und dazugehörigen Aktivitäten abgeleitet werden. Erfolgsentscheidend für die Erreichung des Wandlungsziels ist die umfassende Organisation der Abläufe und der Handlungsanweisungen. Man kann den Prozess aus genereller Sicht betrachten oder bezogen auf ein langfristigeres Projekt als ein Teil des operativen Managements. In der Literatur findet sich jedoch keine einheitliche Strukturvorgabe in Bezug auf einzelne Schritte beider Betrachtungsarten. Generell gliedert Lindinger^[10] das Change-Management in 4 Stufen: Information, Dialog, Training, Mitgestaltung. Für ein projektbezogenes Model werden 5 Phasen definiert: Ideenphase, Konzeptphase, Umsetzungsphase, Betriebs- bzw. Evaluationsphase, Nachhaltigkeitsphase^[11]. Diese beiden Aufteilungen sind für diese Arbeit ausschlaggebend, im Fallbeispiel wird detaillierter auf sie eingegangen. Erwähnenswert ist auch das 8-Phasenkonzept von Kotter^[12], in dem sich die Phasen überwiegend auf die Mitarbeiter beziehen und als eine Handlungsanleitung dienen können. Das Konzept verdeutlicht die wichtige Rolle eines kooperativen Führungsstils für die erfolgreiche Umsetzung des geplanten Veränderungsprozesses. Diese Phasen werden sich im Beispielfall als empfohlene Handlungen an die Führungskräfte indirekt wiederfinden.

2.3. Anforderungen an die Führungskräfte

Der erfolgreiche Transformationsprozess kann nur mit begleitender Unterstützung und Steuerung unter hoher Aufmerksamkeit der Führungskräfte gelingen. Neben der Kernaufgabe der Führung, Verantwortung zu tragen und die Mitarbeiter in die richtige Richtung zu führen, sind noch Teilaufgaben abzugrenzen: Mitarbeiter mit hoher Veränderungsfähigkeit auszustatten, Veränderung verständlich zu machen, Alltagsveränderungen für jeden Mitarbeiter fassbar und planbar zu machen und ihn auf diesem Weg zu begleiten.^[13] Diese Aufgaben verlangen persönlichen Einsatz, sie können nicht weiter delegiert werden. Um den Wandel zu bestehen, ist die Motivationskompetenz einer Führungskraft gefordert, um Mitarbeiter zielgerecht führen zu können. Zum Kompetenzprofil der Führungskraft als Change Manager gehören vor allem: Fachkompetenz (strategische Unternehmensentwicklung, Organisationsentwicklung, strategisches Personalmanagement, interne Kommunikation, Informationstechnologie), Sozialkompetenz (Aufgabenverteilung, Kommunikation und Gesprächsführung, Koordinierungsfähigkeit, Bereichs- und funktionsübergreifende Vernetzung), Methodenkompetenz (Moderation, Präsentation und Rhetorik, Trainingskompetenz, Konfliktmanagement, Kreativitätstechniken, Projektmanagement), persönliche Kompetenz (Werteorientierung, Selbsterkenntnis, Unternehmertum, Zeitmanagement und Selbstorganisation, Lernfähigkeit).^[14] Insbesondere die methodischen Kompetenzen sind als ein wesentlicher Bestandteil für ein „agiles Projektmanagement“ von Veränderungen zu betrachten^[15]. Darauf aufbauend sind wesentliche Elemente für die Change Projekte, wie eindeutige Definition nach SMART-Regel, Grenzen ziehen, Wirkung nur durch Projekt, Flexibilität an Projektablauf, Orientierung an Ergebnissen, zu benennen.^[16] Neben den oben genannten Kompetenzen ist die Veränderungskompetenz zu erwähnen. Für die Führung des internationalen Teams ist die interkulturelle Kompetenz von Bedeutung. Die heutige Tendenz zu teamorientierten Strukturen fordert einen kooperativen Führungsstil mit dem unverzichtbaren Werkzeug „Coaching“, das den Mitarbeitern zu eigenverantwortlichen Entscheidungen verhilft. Der Wertewandel in der heutigen Gesellschaft begünstigt flache Unternehmenshierarchien mit Intensivierung der Kommunikationskanäle. Bezugnehmend auf diese Aspekte muss die Führungskraft als Kommunikator und als Gestalter des Informationsaustauschs fungieren. Die Rolle der Führungskraft als Change Manager ist in einer sich permanent verändernden Organisation vor allem Koordinator und Impulsgeber, Fokkusierer und Bremser.^[17] Die Aufgabe der Führungskraft ist es, eine „lernende Organisation“ aufzubauen, die sich durch eine klare Vision, Teamgeist, kooperative Führung, flexible Prozesse und transparente Kommunikation auszeichnet.^[18] Das mittlere Management bildet die Schnittstelle zwischen Strategie und Operationalisierung. Ihre Pficht ist es, die operative Ebene so zu führen, dass die strategischen Ziele erreicht werden.^[19] Deshalb wird von der Führungskraft verlangt, eine Funktion des Initiators und Begleiters, den Gestalter des Veränderungsprozesses, einzunehmen. Die Führungskräfte des mittleren Managements sehen sich nicht selten in der Opferrolle, die sich essenziell aus der klassischen Position zwischen dem Top-Management und den Mitarbeiter ergibt. Zu berücksichtigen ist zudem, dass Software immer mehr an organisatorischer Arbeit übernimmt. Damit wird es für die Topmanager einfacher, Entscheidungen für das mittlere Management zu übernehmen, aber auch Mitarbeiter können sich eigenständig im Team organisieren. Das Aufgabenspektrum der Führungskraft der mittleren Ebene reduziert sich daher eher auf die Motivation und emotionale Führung und fordert Selbstentwicklung. Sture Einstellungen und Verhaltensweisen der Führungskräfte beeinflussen negativ die Veränderungsprojekte, weshalb es von großer Bedeutung ist, dass die Führungskraft eine neue Rolle im Wandlungsprozess übernimmt, für das wandlungsbereite Klima im Unternehmen sorgt und ausreichende Orientierung während der Veränderung verschafft. Bei den Unternehmen mit der transaktionalen Führungskultur ist eine Entwicklung zu der transformaleren Führung wichtig.

2.4. Mitarbeiterakzeptanz als wichtige Herausforderung im Wandel

Die Veränderung von Organisationen ist eng mit der Umgestaltung der Unternehmenskultur verbunden. Dies stellt eine primäre Teilaufgabe der Führungs-kräfte dar, da jeder Veränderungsprozess einen wirksamen Umgang mit den Widerständen erfordert. Dabei ist Widerstand nicht negativ zu bewerten, denn er liefert den Beweis, dass die Veränderung bereits begonnen hat und als eine Vorstellung in den Köpfen der Mitarbeiter angekommen ist.^[20] In international besetzen Projektteams können die Reaktionen auf Verränderungen aber unterschiedlich ausfallen. Die heterogene Mitarbeiterschaft hat jedoch einen gemeinsamen Standpunkt: alle Managementmethoden scheitern an nicht akzeptierter Individualität.^[21] Ein gescheitertes Veränderungsvorhaben ist daher nicht den gewählten Methoden und Werkzeugen zuzuschreiben, sondern den dafür verantwortlichen Stellen. Die Möglichkeiten zur Mitgestaltung der neuen Prozesse und Systemlösungen sind akzeptanzfördernd und widerstandsreduzierend.^[22] Laut Groß^[23] ist bei IT-Implementierungen häufig mit verbalen Äußerungen und passivem Verhalten zu rechnen, die sich in Schweigen, Bagatellisieren, Herumdebattieren und in sturem Formalismus äußern. Jeder Widerstand zeigt die Beschäftigung mit der Veränderung, deshalb soll er akzeptiert und durch eine ehrliche Bilanz der bisherigen Veränderungen mit dem Wandlungsprozess geführt werden: Bewertung der Erfahrungen, Vergleich der Veränderung, Sichtbarkeit neuer Erfahrungen und die Verstärkung positiver Erfahrungen.^[24] Als kontraproduktiv haben sich Methoden, wie Druck ausüben oder den Widerstand ignorieren, erwiesen. Die Kommunikation ist damit ein wichtiger, erfolgsentscheidender Aspekt eines Wandels. Die Führung von virtuellen Teams bedarf zusätzlich visuell organisierter Projektarbeit anhand IuK-Technologien, was eine zusätzliche Herausforderung für die Führungskräfte darstellt.

[...]

^[1] Grannemann et al. (2016), S.10

^[2] Chies (2016), S.3

^[3] Lindinger et al. (2004), S. 46

^[4] Vgl. Wagner et al. (2015), S.342

^[5] Vgl. Lindinger et al. (2004), S.27

^[6] Vgl. Thommen at al. (2009), S.942

^[7] Vgl. Thommen at al. (2009), S.942

^[8] Vgl. Schust (2000), S.9

^[9] Vgl. Grannemann et al. (2016), S. 106

^[10] Vgl. Lindinger (2004), S.44

^[11] Vgl. Lindinger et al. (2004), S.46

^[12] Kotter (2012), S.18

^[13] Vgl. Grannemann et al. (2016), S.51

^[14] Vgl. Groß (2014), S.19

^[15] Vgl. Groß (2014), S.156

^[16] Vgl. Groß (2014), S.156 ff.

^[17] Vgl. Groß (2014), S.291

^[18] Vgl. Groß (2014), S.292 ff.

^[19] Vgl. Weber (2016), S.13

^[20] Vgl. Grannemann et al. (2016), S.216

^[21] Vgl. Sprenger (2005), S.17

^[22] Vgl. Chies (2016), S.35

^[23] Vgl. Groß (2014), S.281

^[24] Vgl. Groß (2014), S.281