Netzwerke im Forschungs- und Entwicklungsbereich (F&E). Crowdsourcing

INHALTSVERZEICHNIS

I TABELLENVERZEICHNIS

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Definition der Begriffe „Kooperation“ und „Netzwerk“
2.2. Vorteile und Nachteile von Netzwerken
2.2. Netzwerkformen
2.3. Das Crowdsourcing Konzept
2.4. Besonderheiten von KMU

3. ERMITTLUNG UND INTERGATION DES NETZWERKS IN DEN SOFTWAREENTWICKLUNGSPROZESS
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2. Praktische Relevanz
3.3. Auswahl der Netzwerke
3.4. Durchführung der Testaufgabe

4. FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

I TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Kosten- und Qualitätsbeurteilung der Crowdtestingplattformen

Tabelle 2: Crowdsourcing und STLC Phasen innerhalb von Scrum

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

Infolge rapider Entwicklung neuer Technologien ändert sich die Marktsituation schnell, Produkt- und Technologielebenszyklen werden verkürzt, es entsteht Innovationsdruck. Als Folge der globalen Vernetzung bilden sich Kooperationen und Zusammenschlüsse, die insbesonders den KMU mit ihrem geringen Kapitalvolumen und Know-How-Defiziten in der Innovationsentwicklung, gute Chancen liefern, sich den veränderten Wettbewerbsbedingungen zu stellen. Dabei ist es von grosser Bedeutung, die Zusammenarbeit mit den F&E-Netzwerken in Hinsicht der KMU-Merkmale detaillierter zu betrachten. Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, anhand der aufgestellten Kriterien eine Auswertung der einzelnen Crowdtesting-Plattformen durchzuführen und die passende Plattform in einem konstruierten Fallbeispiel einzusetzen. Dazu wird der Ansatz von Crowdsourcing-Plattformen als für den Beispielfall bestgeeignete Form der F&E-Netzwerke herangezogen. Als themenrelevante Forschungen existieren initiale Ansätze von Kontos^[1] für die Auflistung der Erfolgsfaktoren für Unternehmensnetzwerke und deren Bewertung, die eher allgemein gestaltet sind. Leimeister^[2] identifiziert grosse Potenziale von Crowdsourcing für F&E-Prozesse in KMU, die Ausarbeitungen von Martin^[3] beziehen sich auf die Klassifizierung der Crowdsourcing-Plattformen unter Einsatz der Kriterien „Wissensstand“ und „Innovationsgrad“. Silka^[4] liefert einen Beitrag zu den Steuerungs- und Controllingtools für Crowdsourcing-Intermediäre. Es existiert bisher keine einheitliche Ausarbeitung für die Implementierung der Phasen des Crowdansatzes parallel zum STLC Prozess unter Berücksichtigung der KMU-Merkmale. Nach Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 die Grundlagen zu dem Fachbegriffen „Kooperation“ und „Netzwerk“ in allgemeiner Form, sowie deren spezielle Ausprägung bei F&E-Netzwerken geliefert. Die Vorteile und Nachteile der Netzwerke werden umrissen, die Formen von F&E-Netzwerken werden aufgezählt. Weiter wird gesondert auf das Konzept Crowdsourcing eingegangen, sowie die Besonderheiten der KMU kurz erläutert. Im Kapitel 3 werden die für das Fallbeispiel relevanten F&E-Netzwerke beurteilt und ausgewertet. Danach wird aufgezeigt, wie der praktische Einsatz der Crowdsourcing-Plattform in der Software-entwicklungphase „Testing“ aussehen könnte. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Forschung.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1. Definition der Begriffe „Kooperation“ und „Netzwerk“

Schnelle technologische Veränderungen führen im Bereich von F&E zur Bildung eines Netzwerks aus Technologien, Kapazitäten und Wissen. Basierend auf Kapazitätsdefiziten, mangelndem technologischen Know-how oder fehlendem Zugang zu komplementären oder neuen Technologien gehen Unternehmen Kooperationen ein. Unter Kooperationen versteht man sämtliche Ausprägungen einer sowohl freiwilligen als auch betriebsübergreifenden Arbeitsgemeinschaft.^[5] Bei Beteiligung von vielen verschiedenen Partnern und wenig formaler Gestaltung der Kooperationen wird von Netzwerken gesprochen.^[6] Ein scharf abgegrenzter und einheitlicher Begriff von Netzwerken findet sich in der Literatur nicht, obwohl heutzutage die Bedeutung von Netzwerken in allen Bereichen zunimmt. Einen grossen Anteil an allgemeinen Eigenschaften umfasst die Definition von Sydow^[7], in der Netzwerke eine in der hierarchisch koordinierten Organisation alternative, eher hybride oder aber sogar eigenständige Koordinationsform ökonomischer Aktivitäten darstellen. Als gemeinsame Merkmale von Netzwerken können u.a. folgende genannt werden: mindestens drei Kooperationspartner, freiwillige Zusammenarbeit, projektbezogene Abstimmung. Grundsätzlich sind sowohl die Netzwerke selbst als auch ihre Teile in Art und Umfang ihrer Organisation frei und können sich an jede Marktsituation anpassen.^[8] Die wesentlichen Ziele der Vernetzung sind: Steigerung der innerbetrieblichen Effizienz, Steigerung der Effektivität bzw. des Kundennutzens und Erschließung neuer geschäftlicher Potenziale.^[9] Mit der aktuellen Entwicklung des Trends hin zu flexiblen arbeitsteiligen Organisationsformen stehen F&E-Netzwerke im Fokus, die sich auf die Zusammenarbeit verschiedener Partnern an einem F&E-Projekt berufen. Strebel^[10] betrachtet Innovations- und Technologienetzwerke gemeinsam als Unternehmens-netzwerke auf dem Gebiet der F&E. Dabei sind Innovationsnetzwerke die Netzwerke zur Planung und Durchsetzung von Innovationen nach Vorliegen entprechender Resultate der F&E^[11]. Technologienetzwerke beschäftigen sich mit der Prüfung und Nutzung bekannter Technologien von Produkten (Produkttechnologien) und Prozessen (Prozesstechnologien).^[12] Czichowsky^[13] definiert F&E-Netzwerke als eine spezielle Ausprägung von Unternehmensnetzwerken, deren Ziel auf die Gewinnung neuen Wissens und deren Anwendung ausgerichtet ist. F&E-Netzwerke sind unerlässlich bei der Entwicklung technologisch komplexer Produkte, u.a. weil aus den Netzwerkbeziehungen ein hoher und flexibler Spezialisierungsgrad der Arbeits-kräfte resultiert. F&E-Netzwerke bieten ein grosses Potenzial zur Verkürzung der Entwicklungszeiten, Senkung von Entwicklungskosten und zur Stärkung der Unternehmensposition im internationalen Wettbewerb.

2.2. Vorteile und Nachteile von Netzwerken

Netzwerke streben durch die Zusammenarbeit von verschiedenen Partnern eine Potenzialverbesserung an, die sie alleine nicht realisieren können. Dabei sind bei der Bildung eines Netzwerkes verschiedene Vor- und Nachteile zu beachten. Zu den wesentlichen Vorteilen für die Partizipation an einem Netzwerk aus Sicht eines Unternehmens gehören folgende Aspekte^[14]: Kostenvorteile (durch Realisierung der Skaleneffekte), Zeitvorteile (Verkürzung der Durchlaufzeit von F&E-Projekten), Risikovorteile (die Risiken werden durch alle Partner getragen), Marktvorteile (Verbesserung der Wettbewerbssituation), Wissensvorteile (Generierung von neuem Wissen), Ressourcenvorteile (Behebung von Know-How-Defiziten). Folgende Faktoren können als nachteilig angesehen werden^[15]: Kostennachteile (Kosten wegen Abstimmung der beteiligten Partner), Abhängigkeitsnachteile (Begrenzung der Eigenständigkeit), Schnittstellennachteile (ein Aufbau von Schnittstellen zum Informationstransfer ist nötig), Potenzialnachteile (Vernachlässigung der eigenen Potenziale), Ergebnisnachteile (Wettbewerbsbeziehungen im Netzwerk). Sydow^[16] sieht zusätzlich als Chancen Steigerung der strategischen Flexibilität und Senkung des Kapital-bedarfs und als mögliches Risiko die Erschwerung der strategischen Steuerung. Die Koordinationskosten sehen die beiden Autoren sowohl als Chance durch die Senkung, als auch als Risiko durch die Steigerung. Damit ist festzuhalten, dass Kommunikation und Koordination im Netzwerk durch den Einsatz der IuK-Technologien möglichst effizient und effektiv gestaltet werden müssen. Für die Verbesserung der Kommunikation kann die Standardisierung der Datenformate und eine offene Plattform genutzt werden. Der Koordinationsaufwand lässt sich durch eine bessere Abstimmung der externen und internen Prozesse minimieren, wie z.B. den Zugriff der Partner auf die definierten Funktionalitäten oder Übernahme von komplexen Datenobjekten für die eigene Nutzung. Die innerbetrieblichen ERP-Module müssen über unternehmensübergreifende Koordinationstellen verfügen.

2.2. Netzwerkformen

Wie kein allgemeiner Begriff für „Netzwerk“ aus den Literaturquellen ermittelt werden kann, so findet sich auch keine einheitliche Klassifizierung der Netzwerk-typen. Eine Typisierung der interorganisationalen Netzwerke kann z.B. hinsichtlich der Stellung in der Wertschöpfungskette (horizontale, vertikale Kooperation), nach betrieblichen Funktionen (u.a. F&E-Kooperation, Produktionskooperation) oder nach der Art der Führung (strategische, regionale) usw. vorgenommen werden^[17]. Bei Fragen des Netzwerkmanagements unterschiedet Sydow^[18] zwischen strategischen Netz-werken, regionalen Netzwerken, Projektnetzwerken und virtueller Unternehmung. Abrosius^[19] und Howaldt^[20] teilen in strategische Netzwerke, virtuelle Unternehmen und Communities auf. Spezifisch für die IT-Branche ist das virtuelle Unternehmen. Diese Form zeichnet sich durch die Nutzung von modernen IuK-Technologien, keine Institualisierung und einer starken Orientierung nach zeitlich begrenzten Marktchancen aus. Bei Communities sind die Partner nicht Unternehmen, sondern einzelne Personen. Dabei kann sich der Kontakt in den Netzwerken fallweise zur konkreten Kooperation zwischen den Unternehmen verdichten.^[21] Communities stellen daher einen Netzwerktyp dar, bei dem die implizierten kulturellen Normen und Werte die Basis für die Gemeinschaft von mehreren kleinen und jungen Unter-nehmen bilden.^[22] Sie werden mit den Begriffen Plattform, Business-Netzwerk, Business-Plattform oder Portal synonym verwendet.^[23] Für KMU sind außerdem regionale Netzwerke von Bedeutung, die zielgemäss entweder fixiert oder dynamisch angelegt sein können. Die regionalen Netzwerke bestehen aus KMU und zeichnen sich durch eine räumliche Agglomeration, häufig in so genannten Clustern, aus.^[24] Diese Cluster stellen eine grössere Zahl interorganisationaler Netzwerke mit tenden-ziell grösserer Dichte dar^[25]. Auf diese Netzwerkart wird in dieser Arbeit aber nicht detaillierter eingegangen. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Netzwerktypen nicht isoliert voneinander betrachtet werden können. Die Zusammenarbeit mit verschiedenen Netzwerkakteuren im Bereich F&E kann in unterschiedlichen Formen wie z.B. ein regionales Cluster, ein regionales Hub, Technologieplattformen, Verbände, Communities und Crowdsourcing realisiert werden, die ergänzend zueinander angewendet werden können.

2.3. Das Crowdsourcing Konzept

Das Crowdsourcing greift den Grundgedanken einer kollektiven Interaktion auf und strebt eine Nutzbarmachung von Wissen und/oder Arbeitskraft einer großen Anzahl externer Partner für die Leistungserstellung an.^[26] Durch den Einsatz von Crowd-sourcing können sowohl Kosten bestimmter Wertschöpfungsprozesse gesenkt, als auch bessere und marktgerechtere Lösungen erzielt werden.^[27] Howe^[28] definiert in seinem Macroblog Crowdsourcing als Auslagerung der Aufgaben, welche in der Regel unternehmensintern von einem Angestellten ausgeführt werden, an eine große undefinierte Gruppe an Personen mithilfe eines offenen Aufrufs. Aus dieser Begriffs-definition lässt sich erschließen, dass Crowdsourcing als eine Art des Outsourcings anzusehen ist. Als Differenzaspekt ist festzustellen, dass die Aufgaben an unbekannte Personen ausgelagert werden. Leimeister^[29] und Howe^[30] unterscheiden bei Crowdsourcing folgende Formen: Crowdvoting (Meinungsäußerung), Crowdfunding (Fremdfinanzierung), Crowdcreation (Ideensammlung und Produktentwicklung). Der Fokus dieser Arbeit wird auf Crowdtesting als Teil der Crowdcreation gelegt. Martin^[31] stellt eine Matrix zur Kategorisierung der Crowdsourcing-Plattformen zusammen. Für F&E-Aufgaben werden Plattformen benötigt, die eine Konzentration von Personen mit hohem speziellem Wissen aufweisen und die Aufgaben mit hohem Komplexitätsgrad präsentieren. Die Entwicklung und Inbetriebnahme einer eigenen Crowdsourcing-Plattform stellt für ein Unternehmen ein großes Projekt dar, das die Grenzen dieser Arbeit sprengt, weshalb der Fokus dieser Arbeit bei den externen Plattformen liegt, die als Intermediäre eine Dienstleistung erbringen.

[...]

^[1] Kontos (2004)

^[2] Leimeister et. al (2016)

^[3] Martin et. al (2008)

^[4] Silka et al. (2015)

^[5] Vgl. Abrosius et al. (2008), S.28

^[6] Vgl. Geschka (2015), S.67

^[7] Vgl. Sydow et al. (2011), S.56

^[8] Vgl. Simon (2000), S.232

^[9] Vgl. Fleisch (2001), S.48

^[10] Vgl. Strebel et al. (2007), S.376

^[11] Vgl. Strebel et al. (2007), S.380

^[12] Vgl. Strebel et al. (2007), S.380

^[13] Vgl. Czichowsky (2003), S.32

^[14] Vgl. Kontos (2004), S.18ff.

^[15] Vgl. Kontos (2004), S.18ff.

^[16] Vgl. Sydow (2010), S.388

^[17] Vgl. Sydow (2010), S.380

^[18] Sydow (2010), S.382

^[19] Ambrosius et al. (2008), S.29

^[20] Vgl. Howaldt (2003), S.138 ff

^[21] Vgl. Howaldt et al. (2003), S.139

^[22] Vgl. Howaldt et al. (2003), S.140

^[23] Vgl. Ambrosius et al. (2008), S.47

^[24] Vgl. Sydow (2010), S. 383

^[25] Vgl. Sydow et.al (2011), S.59

^[26] Vgl. Martin et al. (2008), S.1251

^[27] Vgl. Gassmann et al. (2013), S. 181

^[28] Vgl. Howe (2016), S.1; Übersetzung aus dem Englischen vom Autor

^[29] Vgl. Leimeister (2012), S.389

^[30] Vgl. Howe (2008), S.281

^[31] Martin et al. (2008), S.1260