Was wünscht sich die Generation Y vom ersten Arbeitgeber?

Inhaltsverzeichnis

Gender-Erklärung ... 5

Abkürzungsverzeichnis ... 6

Abbildungsverzeichnis ... 7

1 Einleitung ... 9
1.1 Problemstellung ... 9
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ... 10

2 Theoretische Grundlagen ... 12
2.1 Grundlagen des Employer Branding ... 12
2.2 Theoretische Modelle der Arbeitgeberwahl ... 31
2.3 Empirische Studien zur Arbeitgeberattraktivität ... 39

3 Methode der Untersuchung ... 47
3.1 Untersuchungsfragestellung ... 47
3.2 Stichprobe ... 47
3.3 Untersuchungsmethoden und –design ... 48
3.4 Untersuchungsdurchführung ... 54

4 Ergebnisse der Empirischen Untersuchung ... 56
4.1 Charakteristika der Zielgruppe ... 56
4.2 Anforderungen an Arbeitgeber ... 61
4.3 Rolle des Employer Brands ... 68
4.4 Informationsverhalten ... 71
4.5 Zusammenfassende Darstellung und Handlungsempfehlungen ... 73

5 Schlussbetrachtung und Ausblick ... 78

Literaturverzeichnis ... 80

Anhang ... 88

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der modernen Welt ist Erfolg eines Unternehmens stark von seinen Mitarbeiter abhängig. Ohne engagierten Mitarbeiter ist effektives Funktionieren einer Organisation und ihre Entwicklung nicht möglich. Durch geschicktes Personalmanagement wird die Strategie des Unternehmens realisiert und diese wiederum führt zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen. Die deutschen Arbeitgeber haben wegen vielen demografischen und wirtschaftlichen Faktoren mit dem Mangel von geeigneten Fachkräften zu kämpfen. Es wird zukünftig für Unternehmen immer wichtiger werden, ihre Strategie maßgeblich auf den Erhalt von jungen und qualifizierten Mitarbeitern auszurichten und die Mitarbeiter in das Zentrum der Unternehmensstrategie zu rücken.

Junge Menschen entscheiden sich für ein Studium mit der Absicht, dass die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten ihnen dabei helfen, einen Job zu finden, der ihre Erwartungen erfüllt. Wie sind die Aussichten? Es ist zweifellos eine subjektive Frage, die u.a. von ihren eigenen Interessen, dem Arbeitsmarkt, den aktuellen Trends und anderen Faktoren abhängt. Die meisten Hochschulabsolventen heutzutage sind Arbeitsnehmer der sog. Generation Y, deren Mitglieder in den Jahren zwischen etwa 1980 bis 2000 geboren sind. Sie sind unabhängig, ergebnisorientiert, legen großen Wert auf Work-Life-Balance, was ihnen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen persönlichem und beruflichem Leben ermöglicht. (Szwarc 2012, S.167) Diese Aspekte sind entscheidend bei der Formulierung ihrer Erwartungen an die zukünftigen Arbeitgeber. Die bestimmten Eigenschaften, Bedürfnisse und Einstellungen der Generation Y erfordern neue Rekrutierungsmodelle und Führungsstille. Das Verständnis, welches der Zielgruppe entgegengebracht wird, ermöglicht den Unternehmen das Schaffen von attraktiven und motivierenden Jobangeboten und erhöht die Mitarbeiterbindung.

Unternehmen müssen sich als attraktiver Arbeitgeber darstellen. Dies können sie durch Kenntnis der neuesten Trends bei der Arbeitgeberauswahl und Umsetzung einer Employer Branding Strategie erreichen. Der Thematik Employer Branding fehlt eine wissenschaftliche Grundlage und es wird oft auf Bereiche des Personalmarketings oder Recruitings reduziert. Eine Umfrage der Deutschen Employer Branding Akademie zeigt, dass 95% der Unternehmen Informationsbedarf zu der Thematik haben. (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S.2) Dank Umsetzung von Employer Branding kann ein Unternehmen sein Image als attraktiver und gewünschter Arbeitgeber aufbauen, sowohl bei den potenziellen als auch bei den aktuellen Mitarbeitern.

Aufbau einer positiven, starken Arbeitgebermarke kann nicht nur einen wichtigen Vorteil gegenüber der Konkurrenz bewirken, sondern auch zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Die Entwicklung einer Strategie fängt bei der Analyse der Zielgruppe an. Es müssen vor allem Wertorientierungen, Motivation und Kriterien bei Arbeitsgeberwahl untersucht werden, um die Unternehmensaktivitäten den Trends anzupassen und eine Marke aufzubauen, die auf Interesse potenzieller Bewerber stößt. Angesichts des Fachkräftemangels in Deutschland geht es bei der Umsetzung eines Employer Branding Strategie um eine zielgruppengerechte Darstellung der Arbeitgeberattraktivität.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Employer Branding Maßnahmen sind nur dann erfolgreich, wenn sie auf eine bestimme Zielgruppe zugeschnitten sind. Eine Zielgruppenanalyse ermöglicht eine klare Ansprache der Gruppe und einen effizienten Mitteleinsatz. (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S.83)

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Präferenzen von Studenten und Hochschulabsolventen bei Arbeitgeberwahl durch eine Analyse der Zielgruppe zu identifizieren. In diesem Zusammenhang sollen die folgenden Forschungsfragen beantwortet werden:

- Welche Kriterien sind für Studenten und Absolventen der Universität bei der Arbeitgeberauswahl von besonderer Bedeutung?

- Wie unterscheiden sich die Anforderungen an Arbeitgeber bei Studenten und Absolventen der Universität unterschiedlicher Studienrichtungen, Geschlechter und Altersgruppen?

- Inwiefern hat die Arbeitgebermarke einen Einfluss auf die Entscheidung des potenziellen Bewerbers für einen Arbeitgeber?

- Wo suchen die potenziellen Bewerber nach einem Job und nach Informationen über einem Arbeitgeber?

Die Analyse der Präferenzen der Zielgruppe bildet eine Basis für Entwicklung einer Employer Branding Strategie. Den Theoretischen Rahmen für die Arbeit bilden die Grundlagen des Employer Branding sowie die theoretischen Modelle der Arbeitgeberwahl. Im ersten Teil der Arbeit werden die Begriffe Employer Brand, Image und Employer Branding erklärt. Des Weiteren werden die Ursachen der zunehmenden Bedeutung des Employer Branding betrachtet, wie demografische Entwicklungen, Wertewandel und Globalisierungseffekte. Darauf folgend wird aufgezeigt, wie ein Unternehmen von aktiver Umsetzung des Employer Branding profitieren kann.

Aktives Employer Branding braucht eine Strategie, auf die im weiteren Teil der Arbeit eingegangen wird. Der Focus dieser Arbeit liegt jedoch auf der ersten Phase der Strategieentwicklung- Analysephase, und im speziellen auf der Analyse der Zielgruppen. Die betrachteten Studenten gehören zu der Generation Y und es wird zur Charakterisierung des Informationsverhaltens der Gruppe, ihrer Werte und Anforderungen an den Arbeitgeber ein Versuch durchgeführt.

Die Untersuchung wird zeigen, welche Präferenzen die Studenten der Generation Y bezüglich Arbeitgeber haben.

Um den Arbeitgeberauswahlprozess besser zu verstehen werden im nächsten Teil der Arbeit theoretische Modelle zur Entscheidungsverhalten der potenziellen Bewerber dargestellt. In den letzten Jahren wurden einige Studien zur Arbeitgeberattraktivität durchgeführt, deren Ergebnisse mittels eines Rankings (Top Arbeitgeber) jährlich veröffentlicht werden. Untersucht wird eine große Gruppe von Studenten aus Deutschland und anderen Länder Europas. Ausgewählte Studien werden in dem weiteren Teil der Arbeit dargestellt und kritisch gewürdigt.

In dem empirischen Teil der Arbeit wird zunächst die Methode der Untersuchung erläutert und die untersuchte Gruppe vorgestellt. Im Rahmen einer Vorstudie zur Untersuchung der Entscheidungskriterien bei Arbeitgeberwahl wird eine direkte Abfrage der Zielgruppe mittels freier Assoziationstechnik durchgeführt. Die Befragten sollen spontan drei Erwartungen an zukünftigen Arbeitgeber nennen. Die Ergebnisse bilden Auswahlkriterien für die tatsächliche Untersuchung der Arbeitgeberpräferenzen mittels einer Online Umfrage. Die Studenten werden u.a. gefragt, was für sie besonders wichtig bei Auswahl des Arbeitsgeber ist, was ihre Motivation beeinflusst, welche finanziellen und außer finanziellen Vorstellungen sie haben, und wie wichtig Image eines Unternehmens für ihre Wahl ist. Es werden Unterschiede in Kriterien bei Arbeitgeberwahl zwischen Studiengängen, sowie zwischen Frauen und Männern dargestellt. Im letzten Teil werden die wichtigsten Resultate zusammengefasst, Handlungsempfehlungen für zielgruppengerechte Employer Brandig Strategie vorgeschlagen und Potenziale für weitere Studien aufgezeigt.

2 Theoretische Grundlagen

In dem folgenden Kapitel wird der theoretische Rahmen für die spätere empirische Untersuchung dargestellt. Zuerst wird in die Grundlagen des Employer Branding und Arbeitgeber Image eingeführt. Danach wird der Prozess der Employer Branding Strategie erläutert. Hier liegt die Zielgruppenanalyse im Fokus der Betrachtung. Anhand von ausgewählten theoretischen Modellen wird erklärt, wie der Prozess der Arbeitgeberwahl erfolgt. Im Anschluss werden die bekanntesten Studien zur Arbeitgeberattraktivität dargestellt und kritisch gewürdigt.

2.1 Grundlagen des Employer Branding

2.1.1 Begriffserklärung des Employer Branding

Der Wandel auf dem Arbeitsmarkt verursacht, dass der Wettbewerb um junge Arbeitskräfte zunimmt. Eine überzeugende Markenstrategie im Personalbereich, also Employer Branding, wird deswegen immer wichtiger (vgl. Nagel, 2012, S.8). Der Begriff Employer Branding ist relativ neu und wurde von dem Beratungsunternehmen McKinsey bekannt gemacht, obwohl für den Vater des Begriffes Employer Brand (deutsch. Arbeitgebermarke) Simon Barrow gehalten wird. Von ihm stammt die erste Definition: „Employer Brand ist eine Summe funktioneller wirtschaftlicher und psychologischer Vorteile, die sich aus dem Beschäftigungsverhältnis ergeben und mit denen der Arbeitgeber assoziiert wird“(Ambler & Barrow, 1996, zitiert nach Stotz & Wedel-Klein, 2013, S.6). Employer Brand wird von Petkovic als ein „…im Gedächtnis der umworbenen Fach und Führungskräfte fest verankertes und auswechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitsgeber“ definiert, das verschiedene Arbeitsgeberattraktivitätsmerkmale umfasst (Petkovic, 2007, S.91). Während Employer Brand das Ziel der Markenbemühungen darstellt, erhält Employer Branding die Bedeutung eines ganzheitlichen Managementkonzepts.

Allgemein lässt sich Employer Branding als eine zielgerichtete Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Employer Brand definieren (Lukasczyk, 2012, S.13). Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA, 2008) gibt eine ausführliche Erklärung für Employer Branding: „ Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert (DEBA, 2008, S.1)“.

Lukasczyk hat die wichtigsten Aufgaben des Employer Branding folgendermaßen zusammengefasst:

- Steigerung der Arbeitgeberattraktivität bei potenziellen Bewerbern
- Verbesserung der Rekrutierungsprozesse
- Erhöhung der Motivation, Leistungsbereitschaft und Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen (Lukasczyk, 2012, S.13)

Hierbei müssen die Aufgabengebiete in internes und externes Employer Branding unterteilt werden. Das interne Employer Branding ist zum einen ein Satz von instrumentellen HR-Maßnahmen vom Eintritt des Mitarbeiters über die Bindung an das Unternehmen bis zu seinem Austritt. Zum anderen umfasst internes Employer Branding alle Instrumente zur Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen, z.B. durch Intranet oder Mitarbeitergespräch (Stotz & Wedel-Klein, 2013, 104). Kriegler sieht die Ziele des internes Employer Branding in der „Ausprägung einer gemeinsamen Identität und eines Werteverständnisses, was Zusammenhalt, Loyalität und Bindung sowie ein markenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugt“ ( Kriegler, 2014 in Athanas & Graf, 2013, S.45).

Der Fokus des externen Employer Branding liegt besonders auf positiven Außendarstellung des Unternehmens als Arbeitgeber. Externe Prozesse des Employer Branding zielen auf Gewinnung von neuen, passenden Mitarbeitern (Heider-Winter, 2014, S.181). Durch Anwendung von einem Instrumentenset soll die Arbeitgebermarke als authentisch und attraktiv nach Außen kommuniziert werden. Die Kommunikation der Marke ist an potenzielle Mitarbeiter sowie an die Unternehmensöffentlichkeit gerichtet. (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S.9) Beispiele hierfür sind Praktika, Diplomarbeiten, Hochschulmessen und Recruiting Events.

Die Maßnahmen des internen Employer Branding haben Einfluss auf das Bild des Unternehmens im externen Umfeld. Die vorhandenen Mitarbeiter sind nämlich Botschafter der Marke eines Arbeitsgebers. Ihre Meinungsäußerungen haben Auswirkungen auf das Arbeitgeberimage dadurch, dass sie Informationen über ein Unternehmen in sozialen Netzwerken, Blogs, Arbeitgeberbewertungsplattformen oder in privaten Gesprächen verbreiten (Wiehe, 2010, S.12).

Sowohl internes als auch externes Employer Branding nutzten die Instrumente des Personalmarketings. Employer Branding wird oft dem Personalmarketing gleichgesetzt, oder einzig auf die Arbeitgebermarke reduziert und in Wirklichkeit geht es aber wesentlich weiter (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S.10). Im Gegensatz zum Personalmarketing steht beim Employer Branding „ die überordnete St rategie im Zentrum und alle Maßnahmen sind der Strategie angepasst, so dass ein einheitliches, unverwechselbares Bild des Unternehmens entsteht“ (Wiehe, 2010, S.51). Stotz bezeichnet Personalmarketing als operative Umsetzung der strategisch verankerten Employer Brand (Stotz & Wedel-Klein, 2013, S.10). Personalmarketing zielt besonders auf Rekrutierung, Entwicklung eigener Mitarbeiter zu Fachkräften und Mitarbeiterbindung und seine Maßnahmen können isoliert voneinander eingesetzt werden (vgl. Lukasczyk, 2012, S.14). Man kann sagen, dass Employer Branding den Personalmarketingmaßnahmen einen roten Faden zugrunde legt (Wiehe, 2010, S.50).

Employer Branding erstreckt sich über alle Geschäftsbereiche, mit dem strategischen Ziel, den Wert des Unternehmens nachhaltig zu steigern (Nagel, 2012, S.9). Dabei werden Aufgaben aus den Bereichen Marketing, Kommunikation und Human Resources realisiert. Die Zusammenhänge zwischen diesen Bereichen und die strategische Aufgabe des Employer Branding fasst die folgende Abbildung am besten zusammen.

[Abbildungen sind in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Abbildung 1: Das Employer Branding als interdisziplinäre Aufgabenstellung. Eigene Darstellung in Anlehnung an:Nagel 2011,S 48

2.1.2 Arbeitgeber Image

Die vorgestellten Definitionen und Aufgaben des Employer Branding betonen, dass es sich vor allem um Positionierung eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt und Kommunikation zwischen Arbeitgeber und potenziellen Bewerbern handelt (Andratschke, Regier, & Huber, 2009, S.14). Für die potenziellen Bewerber spielt die Unternehmens- und Arbeitgeberimage eine große Rolle und ist meistens entscheidend bei der Arbeitgeberwahl. Die Hypothese wird in Laufe der empirischen Untersuchung überprüft. Deswegen wird in dem folgenden Abschnitt kurz der Begriff Arbeitgeberimage erläutert. Im Kapitel 2.1.2 wird es deutlich wie wichtig ein positives Arbeitgeberimage für Entscheidungsprozesse der Bewerber ist.

In seiner einfachsten Form bedeutet Image (lat. imago) ein Vorstellungsbild von einem Objekt (Salcher, 1995, S.129). Eine zutreffende Definition des Images, die sich auf Unternehmen übertragen lässt, stammt von Johannsen (1971). Der Autor bezeichnet Image als eine „ … Gesamtheit aller Einstellungen, Vorstellungen, Ideen, Gefühle, Erfahrungen und Kenntnisse einer Person gegenüber einem bestimmten Meinungsgegenstand (Johannsen, 1971, S.19)“. Der Mensch ordnet und speichert seine Eindrücke in Bildern, die er zur Entscheidungen abruft und heranzieht, wobei es durchaus möglich ist, dass die Vorstellungsbilder nicht mit der Realität übereinstimmen (vgl. Salcher, 1995, S.129-130). Arbeitgeberimage entspricht der einheitlichen Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber und entsteht über Medienberichte, Erfolge, Produkte und eigene Erfahrungen des Individuums mit diesen und mit wichtiger Persönlichkeiten, die für das Unternehmen stehen (Trost, 2009, S.14).

In der Literatur wird zwischen Unternehmensimage und dem Arbeitgeberimage unterschieden. Man muss beachten, dass Arbeitgeberimage als nur ein Teil des Unternehmensimage gesehen werden kann (Trost, 2009, S.16). Arbeitgeberimage beinhaltet wichtige Aspekte der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Unternehmensimage dagegen umfasst ganzes Vorstellungsbild des Unternehmen bei Kunden, Lieferanten, eigenen Mitarbeiter und andere Stakeholdern (Hinterhuber, Höfner, & Winter, 1989, S.110). Es wird durch die Wirtschaft- und Innovationskraft oder Unternehmenskultur geprägt und man kann dies z.B. ziemlich gut durch Auftritte in der Gesellschaft oder Umweltorientierung steuern (Immerschitt & Stumpf, 2014a, S.10).

Als Einflussfaktoren auf das Arbeitgeberimage müssen das Ansehen der Branche, des Standorts und des Produkt berücksichtigt werden (Rabe, 2014, S.27). Die Branche- und Standortimage lassen sich nur schwer selbst von Unternehmen steuern (Immerschitt & Stumpf, 2014b, S.10), da sie beispielsweise keinen großen Einfluss auf Attraktivität der Umgebung und Umweltverhalten der Konkurrenz aus der Branche haben. Die unterschiedlichen Image-Arten können sich auf gegenseitig beeinflussen, bspw. ein positives Branchenimage kann sich positiv auf das gesamte Unternehmensmage auswirken. Auch die Erfahrungen, die ein potenzieller Bewerber als Kunde gemacht hat, kann seine Wahrnehmung des Unternehmensimages beeinflussen (Simon, Wiltinger, Sebastian, & Tacke, 1995, S.764). Image des Arbeitgebers ist auch in großer Maße von seinem Standort und Produkten abhängig. Medienbekannte und beliebte Produkte eines Unternehmens beeinflussen sein Gesamtbild im Augen eines Bewerbers (Rabe, 2014, S.32). Die Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Image-Arten stellt die Abb. 2 dar.

[Abbildungen sind in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Abbildung 2:Wechselwirkungen des Arbeitgeberimages. Eigene Darstellung an Anlehnung an: Simon et al, S. 109

Für die vorliegende Arbeit ist das Arbeitgeberimage von besonderer Bedeutung, weil seine Rolle ein Teil der Untersuchung ist. Arbeitgeberimage erfüllt nämlich bestimmte Funktionen. Zum einen trägt ein positives Arbeitgeberimage zur Entscheidungsfindung der potenziellen Bewerber bei, zum anderen wird ein Unternehmen mit Hilfe des Images individuell auf dem Arbeitgebermarkt positioniert und kann dadurch ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz schaffen (Rabe, 2014, S.23). Die Einstellung eines Bewerbers zu einem Arbeitgeber bildet sich durch die Verknüpfung des Arbeitgeberimages mit den Anforderungen an den Arbeitsgeber (Simon et al., 1995, S. 764), was die im Kap. 2.2. dargestellte theoretische Modelle zur Arbeitgeberwahl von Simon und Süß detailliert beschreiben.

2.1.3 Zunehmende Relevanz des Employer Branding

Die zunehmende wissenschaftliche und gesellschaftliche Relevanz des Themas Employer Brandig sieht man vor allem in der steigenden Anzahl wissenschaftlicher Publikationen und Zitationen zu diesem Thema. Unternehmen haben erkannt, dass ihr Erfolg in sehr großem Maße von der Leistungsfähigkeit und dem Einsatz der Mitarbeiter abhängt (Melde & Benz, 2014, S.13). Wegen vielen gesellschaftlichen Entwicklungen in Deutschland sind Unternehmen gezwungen, neue Strategien zu Gewinnung und Bindung ihrer Mitarbeiter zu erarbeiten. Die Gründe dafür werden vor allem im demographischen Wandel und dem Fachkräftemangel gesehen. Employer Branding bildet eine Schnittstelle zwischen dem Unternehmen, potenziellen Bewerbern und anderen Stakeholdern, weswegen in dem Planungsprozess unternehmensexterne Einflussfaktoren erkannt und berücksichtigt werden müssen (Seng & Armutat, 2012, S.19).

Im folgenden Kapitel werden die zwei wichtigsten Gründe für zunehmende Rolle des Employer Branding in Deutschland detaillierter dargestellt, und zwar der demografische Wandel und Fachkräftemangel. Die wirtschaftliche und politische Situation in anderen Ländern verursacht, dass andere Einflussfaktoren auf Employer Branding als wichtiger betrachtet werden:

z.B. Finanzkrise, Änderungen in der Bildungspolitik oder Veränderungen der Wertevorstellungen.

Demografische Entwicklung

Der demografische Wandel in Deutschland ist schon seit paar Jahrzehnten zu beobachten. Die Zahl der geborenen Kinder reicht nicht aus, um die Elterngeneration zu ersetzen. Die Bevölkerung geht trotz des Wanderungsgewinns seit 2003 kontinuierlich zurück. Laut Statistische Ämter des Bundes und der Bundesländer werden im Jahr 2030 nur noch 77 Millionen Einwohner leben, was einem Rückgang gegenüber Jahr 2008 um fast 6% entspricht (Statistische Ämter des Bundes und der Länder, 2011). Am deutlichsten zeigt sich die Veränderung in der schrumpfenden Gruppe der unter 20-jährigen und der Personen in erwerbsfähigen Alter. Die Zahl der Personen zwischen 20 und 65 Jahren wird um ca. 15% bzw. 7,5 Millionen Menschen zurückgehen. Die Zahl der 65-Jährigen und Älteren wird hingegen um rund ein von 16,7 Millionen steigen. Die Entwicklung von 2008 bis 2030 stellt die Abbildung 3:

[Abbildungen sind in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Abbildung 3: Altersaufbauder Bevölkerung in Deutschland.Statistische Amte des Bundeslandesund der Bundesländer 2011

Diese Entwicklung ist die Folge eines bereits lange Zeit bestehenden, sehr niedrigen Geburtenniveaus: Im Jahr 2012 betrug die durchschnittliche Kinderzahl 1,38 Kinder je Frau (Statistische Amter des Bundes und der Länder, 2011). Um die gegenwärtige Bevölkerungszahl aufrechtzuerhalten, müssten im Durchschnitt pro Frau 2,1 Kinder geboren werden. Zum demographischen Wandel gehören aber nicht nur zu geringe Geburtenrate und eine Erhöhung der Lebenserwartung, sondern auch weitere gesellschaftliche Veränderungen, z.B. steigende Zuwanderung, ein Trend zu kleinen Haushalten, bzw. ein höherer Anteil von Alleinlebenden oder eine deutliche Steigerung der Frauenerwerbstätigkeit (Kistler, o.J, S.1.).

Ein möglicher Effekt des demografischen Wandels ist z.B. Nichtbesetzbarkeit von Stellen.

Allerdings nicht jede Form von Fachkräftemangel ist auf den demografischen Verschiebungen zurückzuführen (vgl. Buck, Kistler, & Mendius, 2002, S.10). Angesichts der verschärften Auswirkungen der demografischen Verschiebungen ist eine Verbesserung der eigenen Position auf dem Arbeitsmarkt zu empfehlen.

Fachkräfte Mangel

Trotz hoher Zahl der Arbeitslosen in Deutschland, melden viele Unternehmen, dass sie die offenen Stellen nicht besetzen können. In der letzten Zeit wird oft von Unternehmensverbänden besonders stark über einen drohenden Fachkräftemangel berichtet. Man spricht von einem unzureichenden Angebot an qualifizierten Arbeitskräften, vor allem mit technisch-naturwissenschaftlichen Qualifikationen, die größtenteils in der Industrie benötigt werden (Brenke, 2010, S.2).

Falk et al. (2001) beruft sich auf Definitionen von Roy (1996) und erklärt den Begriff Fachkräftemangel als „ein Ungleichgewicht zwischen Arbeitsangebot und Arbeitsnachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften unter den derzeit existierenden Marktbedingungen (Falk et al., 2001)“.

Die Unternehmen befinden sich daher im Kamp um die Besten, sogenannten War of Talents (Ritz & Thom, 2010, S.3). Laut McKinsey (2001) gibt es drei Hauptkräfte, die den Kampf um Talente beeinflussen: ein irreversibler Übergang vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter, steigende Nachfrage nach qualitativ hochwertigen Management-Talente und eine zunehmende Tendenz der Mitarbeiter nach kurzer Zeit das Unternehmen zu wechseln. Da diese Kräfte nicht nachzulassen scheinen, können wir davon ausgehen, dass der Kampf um Talente ein charakteristisches Merkmal der Unternehmenslandschaft wird. (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001, S.3). Den Kampf um Talente können Unternehmen auf vielfache Weise gewinnen und das beste Mittel könnte Employer Branding sein.

2.1.4 Wirkungsbereiche und Nutzen des Employer Branding

Das Bewusstsein für Employer Branding wächst. Doch viele Unternehmen scheinen sich mit der Umsetzung von Employer Branding nach wie vor schwer zu tun (Wander, 2014). Dabei hat Employer Branding viele diverse Vorteile, die als nächstes dargestellt werden. Die im Jahr 2008 veröffentlichte Studie der Deutschen Employer Branding Akademie hat fünft Wirkungsbereiche des Employer Branding formuliert, aus denen positive Effekte für die Unternehmensergebnissen abgeleitet werden (DEBA, 2006, S.1).

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