Implementierung von E-Learning in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Konstruktivismus als theoretische Grundlage

3 Begriffsdefinitionen und Grundlagen
3.1 Definition von E-Learning
3.2 Kleine- und mittelständische Unternehmen - KMU
3.3 Formen von E-Learning
3.4 Die derzeitige Bedeutung von E-Learning in KMU
3.5 Implementation von E-Learning in KMU

4 Rahmenbedingungen der Implementation
4.1 Mensch
4.2 Organisation
4.3 Technik

5 Lösungsstrategien für Implementierung von E-Learning in KMU
5.1 Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Implementation
5.1.1 Medien- und Kommunikationskompetenz
5.1.2 Lernkompetenz
5.1.3 Soziale Kompetenz
5.2 Selbstgesteuertes Lernen als Voraussetzung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

In unserer Zeit sind Veränderungsprozesse in allen Lebens- und Berufsbereichen festzustellen, die große Auswirkungen auf einzelne Unternehmen, aber auch auf die Wirtschaft insgesamt haben. Diese gesellschaftlichen, technischen und wirtschaftlichen Veränderungen stellen hohe Anforderungen an die Menschen, wovon das Leben insgesamt, besonders aber auch das Arbeitsleben betroffen ist. Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) spielen in diesen Veränderungsprozessen eine zentrale Rolle, wobei KMU nicht die Ausnahme der Unternehmen sind, sondern die Mehrzahl, sowohl in Deutschland (Münchhausen, 2001, S.1), als auch in Österreich (WKO, 2011). Seit Jahren stehen KMU in einem intensiven Wettbewerb. Die Rahmenbedingungen und die Arbeitsaufgaben sind oftmals sehr komplex, was mit der aufgabenintegrativen Reaktion der KMU auf die Veränderungen begründet werden kann, da sie nicht in der Lage sind, im Gegensatz zu vielen Großunternehmen, auf Marktveränderungen mit den personellen Ressourcen zu reagieren. In KMU muss das nebenbei passieren. Aus diesem Grund werden in KMU Mitarbeiter benötigt, die in verschiedenen betrieblichen Bereichen neue Technologien und Konzepte handhaben können. Anforderungen an die Arbeits- und Leistungsmotivation, aber auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen mit zu tragen, sind in KMU sehr hoch. Geeignete Lernkonzepte und Kompetenzentwicklungsmaßnahmen sind daher wesentliche Ansatzpunkte zur Bewältigung der Anforderungen. Es reicht nicht mehr aus, einen Beruf zu erlernen, Mitarbeiter müssen sich weiterbilden und für neue Aufgaben bereit sein (Münchhausen, 2001, S.2). In dieser neuen Situation nutzen immer mehr Unternehmen neue Kommunikations- und Informationstechnologien für die Weiterbildung, auch in Form von E-Learning (Venkatesh & Davis, 2000, S.15). Die Verbreitung von E-Learning in Unternehmen hinkt den Vorhersagen seit Jahren hinterher (Reglin & Severing, 2003, S.1). Während E-Learning vorwiegend in großen Unternehmen eingesetzt wird (Severing, 2004, S.1), haben kleine und mittelständische Unternehmen Nachholbedarf. Die fortschreitende Globalisierung, der technische Wandel, Kostendruck und Effizienzdenken stellen Unternehmen vor große Herausforderungen und zwingen sie, auf diese geänderten Bedingungen zu reagieren (Böhler, Lienhardt, Robes, Sauter, Süß & Wessendorf, 2011, S.2f.).

Die Hausarbeit „Implementierung von E-Learning in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung aus bildungswissenschaftlicher Sicht“ soll aufzeigen, welche Rahmenbedingungen notwendig sind, damit E-Learning in KMU erfolgreich implementiert werden kann. Aus den oben dargestellten Überlegungen wurde die Forschungsfrage, „Welche Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung von E-Learning in kleinen und mittelständischen Unternehmen müssen aus bildungswissenschaftlicher Sicht gegeben sein?“ formuliert, die mit dieser Arbeit beantwortet werden soll. Globale Veränderungen haben zu einer veränderten wirtschaftlichen Situation für Unternehmen geführt. Die Integration des europäischen Binnenmarktes und die Aufnahme neuer Mitglieder in die Europäische Union eröffnen kleinen und mittleren Unternehmen vermehrt Chancen für Auslandsgeschäfte (Beer, Hamburg & Paul, 2006, S.1).

In einem gemeinsamen Markt ohne Binnengrenzen stellt die hohe Flexibilität und Agilität von KMU einen wesentlichen Vorteil im Vergleich zu Großunternehmen dar. Sie sind damit in einer guten Position sich den neuen Gegebenheiten zu stellen und profitieren davon (Terstriep, 2009, S.2). Dazu sind allerdings vielfältige Kenntnisse notwendig. E-Learning könnte als wichtiges Hilfsmittel genutzt werden, um die benötigten Inhalte und Kompetenzen zu vermitteln (Beer et al., 2006, S.1).

Diese Hausarbeit beschreibt keine technischen Systeme als Ausgangspunkt für die Gestaltung von Lernsystemen (de Witt, 2005, S.14), sie liefert keine technischen Detailinformationen zu Lernplattformen oder Produktionsprozessen. Ebenso wenig werden genaue Anleitungen für verschiedene Bildungsangebote gegeben. Auch Überlegungen hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Kosten-Nutzen-Rechnung bei der Einführung von E-Learning in Betrieben ist nicht Ziel dieser Arbeit (Arnold, Kilian, Thillosen & Zimmer, 2013, S.15f.). Bei dieser Arbeit geht es um bildungswissenschaftliche Zielvorstellungen und didaktische Entscheidungen (de Witt, 2005, S.14). Es ist die Frage zu klären, wie Bildungsinhalte beim E-Learning zu vermitteln sind (de Witt, 2005, S.1), um selbstbestimmtes und selbstverantwortetes Lernen zu ermöglichen und individuelle Kompetenzprofile zu entwickeln. Weiters ist zu klären, wie Bildungs- und Lernsituationen konstruiert sein müssen, damit Beschäftigte in KMU die für sie und ihr Unternehmen erforderlichen Kompetenzen und Wissensstrukturen aufbauen und ihre Handlungsfähigkeit weiter entwickeln können (de Witt, 2005, S.14). Dazu soll im zweiten Kapitel die theoretische Grundlage dargestellt werden, Kapitel drei beschäftigt sich mit der Erklärung zentraler Begriffe und der Grundlagen. Im vierten Kapitel werden die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementation vorgestellt, bevor im fünften Kapitel Lösungsstrategien aufgezeigt werden. Die Arbeit endet mit einem kurzen Fazit.

2 Der Konstruktivismus als theoretische Grundlage

Der Konstruktivismus hat in den letzten Jahrzehnten die Pädagogik stark beeinflusst, wobei der Begriff Konstruktivismus vieldeutig und vielschichtig ist. Zentrale Annahme ist, dass Wissen nicht objektiv vorhanden ist, sondern durch eine interne subjektive Konstruktion entsteht und Lernen als Konstruktion eines aktiv Lernenden in einem sozialen Kontext verstanden werden kann, in dem Probleme eigenständig entdeckt werden (Arnold et al., 2013, S.103). Konstruktivistische Ansätze meinen selbstbestimmtes, selbst gesteuertes und aktives Lernen im problemorientierten, situativen Kontext, handlungsorientierter Unterricht, in dem der Lernende seinen Wissenserwerb selbst konstruiert, in dem Wissen in multiplen Kontexten und unter vielfältigen Perspektiven erworben und angewendet wird (Mandl, Reinmann-Rothmeier & Gräsel, 1998, S.14f.). Lernprozesse sollen „vom Alltagswissen, den Erfahrungen und den Bedürfnissen der Lernenden ausgehen“ und Lernen soll ein forschendes Problemlösen sein. E-Learning-Anwendungen sind hier Werkzeuge des Lernenden und kein Transportmedium für gespeichertes Wissen (Mathes, 2002, S. 6). Die konstruktivistische Lehr-Lernphilosophie räumt den aktiv-konstruktiven Leistungen der Lernenden oberste Priorität ein und stellt der traditionellen Instruktion die Konstruktion gegenüber (Mandl et al., 1998, S.14). Lernen zu Prüfungszwecken soll dadurch vermieden werden, ebenso wie mangelnder Praxistransfer. Probleme sollen eigenständig entdeckt und gelöst werden (Zimmer, 2014, S.54). Dabei wird neues Wissen mit vorherigem verknüpft, wodurch neue Strukturen gebildet werden (Arnold et al., 2013, S.103). Der Lernprozess ist immer in ein soziales Umfeld eingebunden, Lernen ist ein sozialer Prozess (Zimmer, 2014, S.54). Die Rolle und Aufgabe der Lehrenden ändert sich from “sage on the stage” to “guide on the side”, or coach“ (Anderson & Elloumi, 2004, S. 149). Der Lernende übernimmt die aktive Rolle, während der Lehrende Problemsituationen arrangiert und Werkzeuge zur Problemlösung zur Verfügung stellt (Mandl et al., 1998, S.14). Lernen findet als aktiver Prozess statt und nicht mehr als Reaktion auf die Darbietung von Inhalten (e-teaching.org, 2006, S.3). Eine Programmatik des Lernens im Prozess der Arbeit auf konstruktivistischer Grundlage könnte sich zu einer Theorie des Lernens entwickeln, die beträchtliche Freiheit für die Mitgestaltung und Mitverantwortung fordert (Rebmann & Tenfelde, 2008, S.202). E-Learning in Unternehmen kann auf Basis dieser theoretischen Grundlage angesiedelt werden. Im Rahmen dieser Arbeit soll herausgearbeitet werden, wie E-Learning in KMU auf konstruktivistischer Basis eingeführt werden kann.

3 Begriffsdefinitionen und Grundlagen

3.1 Definition von E-Learning

Mit dem Einsatz digitaler Medien entsteht eine Lernkultur, die auf selbstverantwortlichem Lernen und kooperativem Problemlösen gründet und damit zu umfangreichen Änderungen in Organisationen führt. Da der Begriff E-Learning sehr weit gefasst wird, gibt es keine einheitliche Begriffsdefinition, was unter E-Learning zu verstehen ist (de Witt, 2005, S.1). Mit E-Learning wird ein organisatorisches Arrangement elektronischer und digitaler Medien zum Lernen bezeichnet, das individuell oder gemeinsam zum Lernen oder zum Kompetenzerwerb genutzt werden kann (Arnold et al., 2013, S.18f.). Hahne (2004) meint, dass E-Learning keine neue eigenständige Lernform beschreibt. Lernen ist und bleibt für ihn ein „psychologischer, personengebundener Prozess. E-Learning ist deshalb keine Lernstrategie, kein Lernkonzept und auch keine Lernmethode, sondern meint zunächst die Unterstützung von Lernprozessen mittels elektronischer Medien. Nach de Witt (2005, S.1) kann man E-Learning als elektronisches Lernen bezeichnen, also Lernen mit digitalen Medien, das „auf der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien basiert“ (de Witt, 2005, S.1). Dichanz und Ernst (2001, S. 4) definieren E-Learning als „elektronisch unterstütztes Lernen, das sich auf einen Lernprozess in Lernumgebungen bezieht, die mit Hilfe elektronischer Medien gestaltet wurden“. Für Seufert und Mayr (2002, S.45) findet E-Learning statt, „wenn Lernprozesse in Szenarien ablaufen, in denen gezielt multimediale und (tele)kommunikative Technologien integriert sind“.

3.2 Kleine- und mittelständische Unternehmen - KMU

Die EU-Kommission definiert KMU als Unternehmen, mit weniger als 250 Beschäftigten, die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigendarstellung: Die neuen Schwellenwerte der Europäischen Kommission (2006; S. 14).

erzielen, oder deren Jahresbilanzsumme höchstens 43 Mio. Euro ausmacht (siehe.Abbildung1). „KMU spielen in der europäischen Wirtschaft eine entscheidende Rolle. In den Mitgliedstaaten der erweiterten Europäischen Union gibt es etwa 23 Mio. KMU, die rund 75 Mio. Arbeitsplätze stellen und 99 % des Unternehmensbestands ausmachen“ (Europäische Kommission, 2006, S.5).

3.3 Formen von E-Learning

Die breite Palette von Mensch-Maschine-Schnittstellen bieten die technische Grundlage für verschiedene Lernformen und Lernarrangements (Goertz, 2013, S.13f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vielfalt der E-Learning-Formen nach Goertz (2012, S. 13).

Die Formen von E-Learning sind sehr vielfältig. Sie gehen von Computerbased Training (CBT), also Lernprogrammen, die auf CD-ROM eingesetzt werden über das Webbased Training (WBT), also Lernen über eine Netzumgebung wie Internet oder Intranet bis hin zum Online Lernen. Beim Online-Lernen arbeiten Lernende und Lehrende über einen Server, auf dem die benötigten Daten gespeichert, synchron oder asynchron zusammen. E-Learning kann als Oberbegriff betrachtet werden (de Witt, 2005, S.1 f.).

Mit Blended Learning meint man eine Mischung von Online-Lernen und traditionellen Präsenzveranstaltungen (de Witt, 2005, S.2). Blended Learning kann als Methode betrachtet werden, in der die Vorteile von Online-Learning, wie Flexibilität, mit den Vorteilen von Präsenzveranstaltungen, wie soziale Eingebundenheit, verbunden werden (Hinze & Blakowski, 2003, S.1). Die Vielfalt der E-Learning-Formen hat sich in den letzten Jahren deutlich vergrößert, da zwischen 2008 und 2012 viele neue Formen hinzugekommen sind (Goertz, 2013, S.13f.), die in Abbildung 2 blau dargestellt werden.

Aus bildungswissenschaftlicher Sicht ist die Unterscheidung zwischen formellem und informellem Lernen interessant. Dabei werden zum formellen Lernen zielgerichtete Weiterbildungsmaßnahmen in einem organisierten und strukturierten Kontext gezählt, wie es Einrichtungen der allgemeinen oder beruflichen Bildung oder am Arbeitsplatz darstellen, für die der Lernende am Ende im Allgemeinen ein Zertifikat erhält. Informelles Lernen bezeichnet Lernprozesse, die im Alltag, in der Freizeit oder arbeitsbegleitend am Arbeitsplatz stattfinden und in Bezug auf Lernziel, Lernzeit oder Lernförderung nicht organisiert oder strukturiert sind, bei denen sich Mitarbeiter Informationen beschaffen, die zum erfolgreichen Bearbeiten einer Aufgabe benötigt werden (Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Union 2009, S.92).

3.4 Die derzeitige Bedeutung von E-Learning in KMU

Ergebnisse von repräsentativen Studien und Erhebungen deuten darauf hin, dass Unternehmen, die E-Learning bereits nutzen, diesen Bereich ausbauen wollen. Das gilt aber vor allem für die beratungsintensive Branche und für Großbetriebe, während KMU sich zwar interessiert, aber noch abwartend und zögernd verhalten (Iller & Kamrad, 2003, S.98). Eine Studie der Universität München konnte belegen, dass etwa ein Drittel der deutschen Unternehmen E-Learning nutzen. Doch während die Großen schon ziemlich aktiv sind, zeigen kleine und mittlere Unternehmen noch deutliche Berührungsängste, so dass E-Learning in KMU relativ selten zum Einsatz kommt (Küpper, 2002). Dabei zeigt sich, dass deutliche Unterschiede in der Weiterbildungsstruktur und –kultur in Unternehmen erkennbar sind. Weiterbildungsaktive Unternehmen bieten dabei häufiger E-Learning an, als Unternehmen, in denen die Weiterbildungsstruktur nicht so ausgebildet ist (Lutz, Heddergott & Hoffmann, 2000). KMU verfügen sehr oft nicht über die personellen und zeitlichen Ressourcen, um interne Qualifizierungsmaßnahmen entwickeln zu können. Ein eigenes Weiterbildungspersonal zu beschäftigen, rentiert sich aus wirtschaftlichen Gründen jedoch nicht. Der Weiterbildungsbedarf kann vielfach nicht langfristig ermittelt und geplant werden, da die Unternehmen sehr oft auf kurzfristige Veränderungen reagieren müssen und selten über eine unternehmensstrategische Planung verfügen. Unter diesen Voraussetzungen kann mit neuen Medien effizienter und effektiver gelernt und der Lernprozess unabhängig von Raum und Zeit flexibel gestaltet werden. E-Learning wird in diesem Zusammenhang „mit Individualisierung und Autonomie, Flexibilität, Effizienz, Interaktion und Ökonomisierung verbunden“ (Iller & Kamrad, 2003, S.99). Deshalb können KMU von den organisatorischen Vorteilen die E-Learning bietet besonders profitieren, da sie dadurch Weiterbildung flexibel und ohne längere Arbeitsfreistellung organisieren können. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass die Folgekosten durch den Betreuungsaufwand und neue technische Systeme nicht unterschätzt werden sollten (Iller & Kamrad, 2003, S.99). Um wettbewerbsfähig zu sein und mit den sich rasch und immer wieder ändernden Bedingungen in der Arbeitswelt und auf dem Markt mithalten zu können, gewinnt betriebliche Weiterbildung in Unternehmen immer mehr an Bedeutung (Dittler, 2003, S. 11). Der Begriff lebenslanges Lernen ist aus allen beruflichen Bereichen nicht mehr wegzudenken. Die Forderung nach lebenslangem und lebensbegleitendem Lernen hat aufgrund der raschen Veränderungen zunehmend an Bedeutung gewonnen (Geisbusch, 2008, S.6).

Die zentrale Frage auf diese Herausforderungen lautet, wie Mitarbeitern das benötigte Wissen vermittelt werden kann, das sie für die Bewältigung der zukünftigen Aufgaben benötigen. Ebenso, welche Weiterbildungsmaßnahmen zeitgemäß und sinnvoll sind und wie berufliches Lernen in bestehende Arbeitsabläufe integriert werden kann. Besonders bedeutend sind diese Überlegungen für KMU, da bei diesen das zur Verfügung stehende Budget für Weiterbildung und Personalentwicklung sehr knapp bemessen ist, was sich ausgesprochen kontraproduktiv auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens auswirkt (Geisbusch, 2008, S.1). Viele Unternehmen stehen durch die Erschließung neuer Märkte und durch die internationale Konkurrenz immer mehr unter Druck. Sie müssen Produkte und Dienstleistungen immer schneller, immer besser und immer billiger auf den Markt bringen. Diese Entwicklung zwingt sie, die Qualifikationsanforderungen bei ihren Mitarbeitern zu überdenken und die betriebliche Bildungsarbeit neu auszurichten, indem sie neue Lehr- und Lernkonzepte entwickeln.

Aufgrund dieser geänderten Rahmenbedingungen kann der Qualifizierungsbedarf nicht durch traditionelle Aus- und Weiterbildungsangebote gelöst werden. Neue Formen des Lehrens und Lernens müssen gesucht werden, die das Bewusstsein der Mitarbeiter, sich neues Wissen selbständig anzueignen, fördern. E-Learning bietet die Möglichkeit, diesen Qualifizierungsbedarf zeit- und arbeitsplatznah durchzuführen „und das eigenverantwortliche und selbst organisierte Lernen der Mitarbeiter zu fördern“ (Klein&Zedler, 2004, S.157f.). Während vor allem in Großbetrieben eine hohe Akzeptanz für E-Learning vorhanden ist, werden moderne Informations- und Kommunikationstechniken in KMU noch vergleichsweise wenig eingesetzt, was vor allem durch Informationsdefizite über die Rahmenbedingungen begründet werden kann. Die nicht klar erkennbaren Investitionen in die Infrastruktur, aber auch die Kosten für Software-Entwicklung und unbekannte Anforderungen bei der Umsetzung dieser zum Teil unübersichtlichen Angebote schrecken oftmals davon ab. Den Verantwortlichen ist dabei sehr oft nicht klar, dass es E-Learning Angebote über das Internet gibt, die möglicherweise wirtschaftlicher und effizienter sind, als klassische Weiterbildungsveranstaltungen (Klein&Zedler,S.157f.)

Eine große Anzahl von Studien beschäftigt sich mit E-Learning für die Weiterbildung in Betrieben. Viele dieser Studien kommen zu dem Ergebnis, dass sich Unternehmen sehr oft mit einer mangelnden Akzeptanz von E-Learning konfrontiert sehen, die sich in einer unzureichenden Nutzung widerspiegelt (Venkatesh & Davis, 2000, S.15). Die Trendstudie: E-Learning in Deutschland 2006/2007 kommt zu dem Ergebnis, dass E-Learning in deutschen Unternehmen auch heute noch einen geringen Anteil ausmacht, wobei Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße wesentlichen Einfluss darauf haben, in welchem Maße E-Learning genützt wird. Je kleiner das Unternehmen ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass E-Learning genutzt oder geplant wird (Lutz, 2006). Eine aktuelle Studie (mmb, 2013) zeigt allerdings, dass Bewegung in den E-Learning-Markt gekommen ist und mehr Unternehmen als noch vor einigen Jahren E-Learning einsetzen. Von den 103 Vertretern aus KMU gaben 52 Prozent an, dass sie E-Learning bereits jetzt verwenden, 19 Prozent planen das für die kommenden drei Jahre, während 29 Prozent nichts mit E-Learning zu tun haben wollen. Als wichtigste Ablehnungsgründe nannten die Vertreter der KMU das begrenzte Feedback, eine zu hohe erforderliche Selbstlernkompetenz, einen nicht erkennbaren Mehrwert sowie die Intransparenz des E-Learning-Marktes.

3.5 Implementation von E-Learning in KMU

Die Umsetzung von E-Learning in Unternehmen kann in Anlehnung an Kötteritz (2009, S.3f.) in drei Phasen gegliedert werden: Implementierung, Etablierung und Optimierung. Diese drei Phasen zeigen den zeitlichen Rahmen, die konzeptionelle Arbeit und die messbaren Erfolge bei der Realisierung von E-Learning in einem KMU. Dabei wird die Implementierungsphase in die vier Abschnitte Vision, Konzept, Inhalt und Realisierung unterteilt. In dieser Implementierungsphase ist eine Annäherung an das Thema, sowohl für die Verantwortlichen, als auch für die Nutzer möglich. In der Phase der Etablierung wird aus den in der Pilotphase gewonnenen Erkenntnissen ein Konzept entwickelt und eine nutzbare-E-Learning-Landschaft gestaltet. In der Optimierungsphase geht es schließlich um die Überprüfung, was im E-Learning-Szenario noch verbessert werden kann und welche Bedingungen sich geändert haben und welche Anpassungen notwendig sind (Kötteritz, 2009, S.3f.)

4 Rahmenbedingungen der Implementation

Der erhöhte Bildungsbedarf zwingt immer mehr Unternehmen, neue Kommunikations- und Informationstechnologien im Sinne von E-Learning für die Weiterbildung zu nutzen. Allerdings werden diese Maßnahmen in vielen Unternehmen nur unzureichend genutzt, was mit mangelnder Akzeptanz gegenüber E-Learning begründet werden kann (Bürg, Kronburger & Mandl, 2004, S.2).

Für den Erfolg von E-Learning in der betrieblichen Weiterbildung ist es wichtig, die drei Dimensionen Mensch, Organisation und Technik als zentrale Komponenten von Wissensmanagement zu betrachten, die gleichzeitig betrachtet und gleichwertig gewichtet werden müssen (Reinmann-Rothmeier & Mandl 2000, S.15f.). Egal, an welcher Dimension eine Veränderung einsetzt, bleibt sie nicht ohne Auswirkung auf die anderen. So haben technologische Veränderungen Auswirkungen auf organisatorische Veränderungen und auf das Lernen, während durch E-Learning-Maßnahmen die Voraussetzungen für die adäquate Nutzung der Technologie geschaffen werden. Und das ist erst dann möglich, wenn organisatorische Abläufe geklärt sind. Da diese Prozesse der wechselseitigen Anpassung und Auslösung von Veränderungen zwischen Mensch, Organisation und Technik die wesentlichen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementation sind (Iller & Kamrad, 2003, S. 106), werden sie im Folgenden näher betrachtet. Damit E-Learning langfristig Bestandteil einer Organisations- und Personalentwicklung wird, muss es systemisch betrachtet werden, da erst dadurch eine erfolgreiche Integration von E-Learning möglich wird. Erfolg kann nur dann erzielt werden, wenn alle drei Dimensionen berücksichtigt werden und damit ein ganzheitliches Vorgehen möglich wird (Hohenstein & Tenbusch, 2001, S.3).

4.1 Mensch

Um selbstgesteuerte Lernprozesse optimal zu gestalten, müssen immer auch persönliche Belange der Menschen wie persönliche Lernziele, Lernstile und Lernmotivation berücksichtigt werden. Die Möglichkeit der Lernenden, Lernort, -zeit, -dauer, -material und Lernform frei zu wählen, wird durch die Nutzung der neuen Medien enorm begünstigt. Handlungs-, Entscheidungs- und Tätigkeitsspielräume für die Lernenden sind dazu erforderlich, ebenso wie ein erweitertes Rollenverständnis auf Seite der Führungskräfte, damit diese Möglichkeiten erfolgreich in den Arbeitsprozess eingefügt werden können (Hohenstein & Tenbusch, 2001, S.6f.). Damit E-Learning in Organisationen erfolgreich implementiert werden kann, muss Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter gegeben sein (Bürg, Kronburger & Mandl, 2004, S. 6), da sie als ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Implementation gesehen werden kann (Bürg & Mandl, 2004, S.3). Für die Implementation von E-Learning bedeutet das, dass die Betroffenen den realistischen Nutzen von E-Learning verstehen und E-Learning nicht als Einschränkung ihrer Freiheit wahrnehmen. Das könnte zu Widerstand gegenüber der Neuerung führen, was den Implementationsprozess erheblich verzögern kann (Bürg et al., 2004, S. 6). Die Information der Beteiligten ist von großer Bedeutung, um Hemmungen und Ängste Neuem gegenüber abzubauen um damit die Akzeptanz und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Dabei sollen die Lernenden über den Nutzen der neuen Maßnahmen, aber auch über mögliche Probleme informiert werden, sie sollen aber auch die Möglichkeit bekommen, sich über dieses Thema auszutauschen.

Untersuchungen haben gezeigt, dass ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen der Information der Beteiligten und der Akzeptanz von E-Learning besteht (Harhoff & Küpper, 2003 zitiert nach Bürg et al., S.8). Demzufolge ist es ratsam, möglichst viele Menschen für Wissensmanagement zu sensibilisieren und zu gewinnen. Um die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter zu sichern, sind die Betroffenen möglichst schon in der Entwurfsphase in die Planung der Initiative mit einzubeziehen. Gleichzeitig sollte ihnen der dadurch entstehende Mehrwert deutlich gemacht werden.

Besonders wichtig scheint offene Kommunikation von Anfang an, damit Enttäuschung und Frustration ausbleiben. Werden Menschen nicht in den Prozess der Weiterbildungsmaßnahme mit einbezogen, reagieren sie oft mit Widerstand oder Gleichgültigkeit. Während aber Widerstand noch in positive Energie umgewandelt werden kann, ist eine „innere Kündigung“ viel schwerer zu bekämpfen. Betroffene Mitarbeiter warten in diesem Fall einfach passiv ab, bis die Veränderung im Unternehmen wieder vorbei ist, ohne sich aktiv daran zu beteiligen und die positiven Effekte von E-Learning für sich zu nutzen. Daher ist es besonders wichtig, dass Mitarbeiter an der Strategie-Entwicklung mitarbeiten können. Das schafft Identifikation und erhöht die Motivation (ILTEC, 1994, S.18.). Nur wenn neue Maßnahmen akzeptiert werden, können sie auch die gewünschten Änderungen herbeiführen (Zietz, Sprenger, Sohns & Breitner, 2010, S.101). Die Ursachen für die geringe Akzeptanz durch die Mitarbeiter ist möglicherweise auch durch den Prozess der Implementation begründet, da die neuen Technologien dem Unternehmen einfach hinzugefügt und nicht unter Berücksichtigung aller Beteiligten und Rahmenbedingungen systematisch eingeführt werden (Bürg & Mandl, 2004, S.3).

Um die Akzeptanz bei der Einführung von E-Learning zu sichern ist es wichtig, dass Mitarbeiter beim ersten Kontakt entsprechend betreut werden, indem ihnen eine Ansprechperson zur Verfügung gestellt wird, mit der mögliche Probleme besprochen werden können, da mangelnde Betreuung ein möglicher Grund für die Akzeptanzprobleme sein kann. Harhoff und Küpper (2003) fanden in ihrer Untersuchung zwischen der Betreuung der Mitarbeiter und der Akzeptanz heraus, dass Personen, denen eine Ansprechperson zur Verfügung stand, eine höhere Akzeptanz aufwiesen, als Personen, die keinen Ansprechpartner hatten (Bürg et al., 2004, S.9). Beim Lernen mit interaktiven Medien werden die Lehrenden zum Bildungsberater und damit zu einer wichtigen Instanz für die Qualitätssicherung von E-Learning (Hohenstein & Tenbusch, 2001, S.6f.). Sie unterstützen den Lernprozess und versuchen dadurch, den Lernerfolg sicherzustellen. Darüber hinaus wird durch die tutorielle Betreuung auch der Erwerb der Selbstlernkompetenz im Sinne des Konstruktivismus gefördert. Die Akzeptanz und der Erfolg einer E-Learning-Maßnahme hängen ganz wesentlich von der Qualität der Betreuung durch die Lehrenden ab. Deshalb ist auch auf ihre Ausbildung besonderer Wert zu legen (Dittler, 2003, S.17).

Die Förderung der Motivation der Mitarbeiter sollte ein wesentliches Ziel bei der Einführung von E-Learning in Unternehmen sein (Hohenstein & Tenbusch, 2001, S.7). Das kann sowohl durch extrinsische, als auch intrinsisch-orientierte Ansätze sein. So könnte der Lernende nach erfolgreicher Bearbeitung eines Lernprogramms als extrinsischen Anreiz ein Zertifikat erhalten, mit dem ihnen eine Belohnung winkt (Dittler, 2003, S.15). Allerdings können auch Faktoren wie Neugier, Spaß oder das Interesse am Neuen, genügend Anreize zum Lernen geben (Schmidt, 2005, S. 5): Durch spielerischen Umgang mit E-Learning könnte die Abwehrhaltung bei Betroffenen gegenüber einem Thema vermieden werden im Sinne eines intrinsisch-orientierten Ansatzes. Die Akzeptanz der Medien wird wahrscheinlich höher sein, wenn sie in einem solchen Rahmen eingeführt werden, als wenn die Mitarbeiter in einem Rundschreiben zur Bearbeitung eines Lernmediums aufgefordert werden (Dittler, 2003, S.15). Lernziele müssen für den Lernenden klar erkennbar und für ihn selbst von Bedeutung sein. Speziell die Zusammenarbeit im Netz zur gemeinsamen Bearbeitung von Lernaufgaben, ist ein zentraler Aspekt der Motivationsstrategie. Wenn diese Faktoren berücksichtigt werden, kann die Akzeptanz zum selbstgesteuerten Lernen im Sinne der konstruktivistischen Lerntheorie entstehen (Hohenstein & Tenbusch, 2001, S.7). Situativ-konstruktivistisches Lernen in diesem Zusammenhang bedeutet, dass Wirklichkeit im Kopf eines Menschen nicht von allein entsteht und auch nicht etwas objektiv Gegebenes ist, sondern, dass sie aktiv konstruiert wird. Das bedeutet, dass Lerninhalte vom Lernenden aufgebaut, untereinander vernetzt und mit bereits bestehenden Erfahrungen verknüpft werden. (Hohenstein & Tenbusch, 2001, S.8). Wenn die Akzeptanz der Lernenden den neuen Medien gegenüber gegeben ist, die Lernenden für das neue Lernen motiviert sind und die Qualifikation der Menschen als zentraler Faktor bei der Gestaltung des Lernkulturwandels (Hohenstein & Tenbusch, 2001, S.7) gegeben ist, wird die Implementation von E-Learning in KMU vermutlich erfolgreich sein.

4.2 Organisation

Bevor E-Learning nachhaltig in der betrieblichen Bildung eingesetzt werden kann, sind neben Mensch und Technik auch organisatorische Rahmenbedingungen zu berücksichtigen (Köhler & Neumann, 2013, S.7f.). Diese Tatsache wird bei der Planung und Einführung von E-Learning-Systemen sehr oft übersehen. Allerdings stellen neue E-Learning-Konzepte nicht nur Anforderungen an Mensch und Technik, sondern auch an die Organisation, als Voraussetzung für die Realisierung mediengestütztes, selbstgesteuertes und kooperatives Lernen (Schaper & Konradt, 2004, S.289f.).

So stellt sich die Frage, wie E-Learning in den Arbeitsprozess integriert werden kann (Bürg et al., 2004, S. 9). Unternehmen müssen nicht nur Freiräume schaffen, sondern sie müssen auch die Verantwortung für die sinnvolle Nutzung dieser Freiräume auf die Mitarbeiter übertragen. Es ist nicht verständlich, wenn Mitarbeiter zum selbstgesteuerten und eigenständigen Lernen im Sinne des Konstruktivismus angehalten werden, gleichzeitig aber von Führungskräften oder Lernbegleitern kontrolliert werden und den erfolgreichen Abschluss einer Lernmaßnahme nicht eigenverantwortlich entscheiden können. Wenn Mitarbeiter nach einer E-Learning-Maßnahme bei ihren Vorgesetzten ein Zertifikat für einen erfolgreichen Abschluss vorweisen müssen, empfinden sie das als Kontrolle. Dies wird weder das selbständige und eigenverantwortliche Lernen fördern, noch die Akzeptanz den neuen Maßnahmen gegenüber erhöhen (Dittler, 2004, S.16). Dabei ist unter anderem auch ein Wandel der Lernkultur zu berücksichtigen, da diese Lernkultur entscheidende Auswirkungen auf die langfristige Nutzung von E-Learning hat. Das Schaffen von Freiräumen, Vertrauen und die Bereitschaft voneinander zu lernen, sind dabei wesentliche Faktoren (Hohenstein & Tenbusch, 2001, S. 5). E-Learning-Module sind keine Bildungsmaßnahmen, die man einfach zwischen zwei Terminen einschieben kann, sie brauchen eine Phase, in der die Lernenden zum Thema und zum Lernprozess hingeführt werden. Das geschieht bei klassischen Fortbildungsveranstaltungen durch Ortsveränderungen, oder aber, wie beim E-Learning, durch die Schaffung von zeitlichen Freiräumen, in denen das Lernen am Arbeitsplatz möglich ist. Der firmeninterne Umgang mit Lernzeit, das Lernklima und die Lernkultur eines Unternehmens spielen dabei eine wesentliche Rolle (Dittler, 2003, S.15). Viele Implementationsvorhaben scheitern daran, dass sie nicht in den Arbeitsprozess eingebettet werden (Bürg et al., 2004, S.9). Freiräume zum Lernen sind eine wesentliche Voraussetzung für die Sicherung der Akzeptanz bei den Mitarbeitern. (Back und Bursian, 2003, zitiert nach Bürg, Kronburger & Mandl, 2004, S.10). Wichtig ist auch, dass den Lernenden durch die Einführung von E-Learning kein erheblicher Mehraufwand entsteht, sondern dass E-Learning-Maßnahmen in bestehende Arbeitsprozesse integriert werden (Bürg et al., 2004, S.10).

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