Konzeption des Vertriebscontrollings in einem Handelsbetrieb für technische Produkte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Handel
2.2 Vertrieb
2.3 Vertriebsmanagement
2.4 Vertriebscontrolling
2.4.1 Funktionen
2.4.2 Abgrenzung von strategischen und operativen Elementen

3 Konzeptionselemente eines Vertriebscontrolling
3.1 Anforderungen
3.2 Vertriebsinformationssysteme
3.2.1 Grundlagen
3.2.2 Informationsbeschaffung und -versorgung
3.3 Planungselemente
3.3.1 Vertriebsplan
3.3.2 Budgetierung
3.3.3 Rollierende Planung
3.3.4 Kosten- und Leistungsrechnung
3.3.5 Prozesskostenrechnung
3.4 Steuerungselemente
3.4.1 Kundenmanagement
3.4.1.1 Traditionelle Kundensegmentierung
3.4.1.2 Wertorientiertes Kundenmanagement
3.4.2 Performance-Indikatoren
3.4.3 Balanced Scorecard
3.4.4 Dashboards
3.4.5 Anreizsysteme

4 Praxisanwendung
4.1 Vorstellung der xxx GmbH
4.2 Grundlagen der Befragungstechnik
4.2.1 Zielsetzung
4.2.2 Methodik
4.2.3 Erhebungsinstrument
4.3 Untersuchungsergebnisse
4.3.1 Allgemeine Aspekte des Vertriebsmanagements
4.3.2 Ergebnisse zur Ausgestaltung des Vertriebsinformationssystems
4.3.3 Allgemeine Aspekte des Vertriebscontrollings
4.3.4 Ergebnisse zur Ausgestaltung der Planungselemente
4.3.5 Ergebnisse zur Ausgestaltung der Steuerungselemente
4.4 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse
4.5 Schlussfolgerungen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Vergleich ausgewählter Controllingkonzeptionen

Abb.2: Balanced Scorecard im Vertrieb (eigene Darstellung)

Abb.3: Konzeption eines Vertriebscontrollings (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tab.1: Kategorisierung von Bewertungskriterien

Tab.2: Beispielhafte KPIs und PIs im Vertrieb (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Auch wenn es kein Patent für eine erfolgreiche Unternehmensführung gibt, gerät die Qualität und Bedeutung der Vertriebsarbeit aufgrund zunehmender Vergleichbarkeit von Produkten und dem damit für den Kunden nicht immer ersichtlichen Mehrwert des Produktes oder einer Dienstleistung, verstärkt in den Vordergrund.^[1] Die Tatsache, dass zunehmend zukunftsorientierte Vertriebsaktivitäten für den Erfolg eines Unternehmens ausschlaggebend sind, setzt eine ergebnisorientierte Informationsversorgung, Planung und Zielfindung sowie Analyse und Kontrolle dieser voraus.^[2] Vor dem Hintergrund der oben geschilderten Relevanz des Themas ergeben sich indes weitreichende Herausforderungen für das Vertriebsmanagement von Handelsbetrieben, welche insbesondere von der Interaktion zwischen Kunde und Verkäufer abhängig sind.^[3] Die Unternehmensleitung setzt daher unter Berücksichtigung von aktuellen Markt- und Rahmenbedingungen Unternehmensstrategien fest, die das Unternehmen langfristig erfolgreich machen sollen. Die vorgegebenen Strategien sind durch den Einsatz von effektiven und effizienten Vertriebsaktivitäten umzusetzen. Eine Allokation der Vertriebsressourcen kann jedoch nur strategiekonform vorgenommen werden, wenn das Vertriebsmanagement mit Informationen versorgt und bei der Planung, Zielfindung sowie Analyse und Kontrolle der Vertriebsmaßnahmen im Rahmen eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings unterstützt wird. Handlungsrisiken, welche aufgrund von rationalen Defiziten entstehen, lassen sich somit auf ein Minimum begrenzen.^[4]

Zusammengefasst sind die vorgegebenen Unternehmensziele durch die abgeleiteten Unternehmensstrategien ohne den Einsatz eines Vertriebscontrollings nicht ergebnisorientiert und nachhaltig umsetzbar, sodass bei Abweichungen vom geplanten Unternehmensergebnis keine zweckmäßigen Gegenmaßnahmen eingesteuert werden können.

Obwohl diese Erkenntnis hinreichend bekannt ist und hohe Erwartungen an den Nutzen eines Vertriebscontrollings gestellt werden, kommt eine im Jahr 2012 in Auftrag gegebene Vergleichsstudie der ec4u nach der Befragung von 300 Vertriebsmanagern im deutschsprachigen Raum zu dem Ergebnis, dass oftmals kein bewusst ausformuliertes und durchdachtes Vertriebscontrolling inklusive eines umfangreichen und übersichtlichen Instrumentariums konzipiert und umgesetzt wird. Dabei kommen die Forscher zu dem Ergebnis, dass die Rahmenbedingungen für das Controlling vielfach nicht ausreichend sind, die strategische Ausrichtung und Positionierung im Unternehmen nicht eindeutig definiert sind und somit hohe Steigerungspotentiale der Vertriebseffizienz nicht genutzt werden können.^[5] Laut Baier sind zumeist erst Probleme wie Umsatzrückgang, eine unbefriedigende Kostenstruktur oder ein unzureichendes Reporting festzustellen, sodass der Wunsch nach der Installation oder Verbesserung eines ganzheitlichen Vertriebscontrollings erst entsteht.^[6]

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen schlüssigen Ansatz für ein Vertriebscontrolling in einem Handelsunternehmen für technische Produkte zum Zwecke der strategiekonformen Ausrichtung von Vertriebsressourcen zu entwickeln. Durch diesen soll die Entscheidungsqualität des Vertriebsmanagement verbessert werden. Aufbauend auf einem dem konzeptionellen Orientierungsrahmen kann eine notwendige Einrichtung oder Neuausrichtung vorhandener Planungs- und Steuerungselemente des Controllings ermittelt werden. Dabei gilt es ein Konzept aufzustellen, welches in einem zielgerichteten Kosten-Nutzen-Verhältnis steht und von den Anwendern nicht als reines Kontrollelement verstanden wird, sondern im Sinne der unternehmerischen Zielvorgaben genutzt wird. Bei der Beantwortung, wie eine Konzeption für ein Vertriebscontrolling ausgestaltet werden muss, soll sich daher wesentlich auf die Beantwortung der folgenden Fragen konzentriert werden:

- Welche Voraussetzungen sind für ein Vertriebscontrolling zu schaffen, sodass Vertriebsaktivitäten strategiekonform im Sinne der Geschäftsleitung geplant und nachhaltig gesteuert werden können?
- Was sind die Anforderungen an eine Strategie und wie kann eine effiziente und konforme Umsetzung durch das Vertriebsmanagement mittels ausgewählter Informations- Planungs- und Steuerungselemente durch ein Vertriebscontrolling gesichert werden?
- Welche Planungs- und Steuerungselemente eines Vertriebscontrollings sind besonders geeignet und wie lassen sich diese anwenderfreundlich implementieren und darstellen?
- Wie und welche Anreize müssen geschaffen werden, damit die vom Vertriebscontrolling bereitgestellte Informationsbasis akzeptiert und zielkonform genutzt wird?

Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Ausarbeitung von wissenschaftlichen Erkenntnissen, deren praktische Anwendung durch Befragung von betroffenen Personen im untersuchten Unternehmen auf ihre Umsetzbarkeit überprüft wird. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wesentliche praktikable Lösungsvorschlage in Form einer Handlungsempfehlung abgegeben.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Grundlagenteil befasst sich mit einer definitorischen Ausarbeitung von Begrifflichkeiten, die für den weiteren Verlauf entweder erklärungsbedürftig sind oder einer genaueren Abgrenzung für das weitere Verständnis der Konzeption bedürfen. Das anschließende Kapitel gibt einen Überblick über bewährte Elemente des Vertriebscontrollings. Sie werden im Hinblick auf ihren möglichen Einsatz im Handelsbetrieb kritisch reflektiert und in den Kontext der Problemstellung gesetzt. Das vierte Kapitel ermittelt durch eine Befragung im Beispielunternehmen den Status-Quo des Vertriebscontrollings und gibt anhand eines zusammenfassenden Ergebnisses eine Handlungsempfehlung. Das Fazit wird den Leser aufklären, ob die aufgestellte Zielsetzung durch die Anwendung der Forschungsmethoden die geschilderte Problematik lösen konnte. Abschließend wird ein Resümee über die Notwendigkeit eines Vertriebscontrollings in Handelsbetrieben gezogen.

2 Grundlagen

2.1 Handel

Da sich die vorliegende Arbeit mit der Konzeption eines Vertriebscontrollings in einem technischen Handelsbetrieb auseinandersetzt, gilt es zunächst den Begriff des Handels als solchen näher zu beleuchten, bevor der Begriff Handelsbetrieb erläutert wird.

Nach über viertausend Jahren überlieferter Handelsgeschichte liegt in der Literatur keine umfassende und eindeutige Definition zum Terminus Handel vor. Grundsätzlich wird in der allgemeinen Lehre zwischen funktionellen Handel und institutionellen Handel unterschieden.^[7] Der Handel im funktionellen Sinne beschreibt dabei den Warenaustausch und die Dienstleistung zwischen Marktteilnehmern einer Volkswirtschaft.^[8] Da diese einfache Abgrenzung alleine jedoch nicht ausreichend ist um den Handel von Handelsbetrieben eindeutig zu trennen, muss ergänzend auf den institutionellen Handel eingegangen werden.^[9] Nach der definitorischen Annäherung von Müller Hagedorn handelt es sich bei institutionellen Handelsbetrieben „um jene Betriebe, die ausschließlich oder überwiegend von Dritten erstellte bewegliche Sachgüter beschaffen und absetzen, ohne sie wesentlich zu be- oder verarbeiten. Eine Differenzierung (bzw. Einengung) kann insbesondere anhand folgender Merkmale erfolgen:

- ob der Handel in eigenem oder fremdem Namen erfolgt,
- ob der Betrieb wirtschaftlich von einer Unternehmung in einem anderen Wirtschaftszweig abhängig ist,
- ob der Betrieb seine geschäftspolitischen Entscheidungen autonom trifft."^[10]

Aufgrund der Vielzahl von verschiedenen Handelstypen werden nachfolgend die gängigen Gliederungskriterien, basierend auf der Begriffsdefinition des Handels, aufgezeigt.

Außen- und Binnenhandelsbetriebe, die Anhand Ihres Absatzgebietes abgrenzt werden, unterscheiden sich aufgrund ihrer Geschäftstätigkeit. So wird sich entweder auf den In- und Export von Waren aus dem Ausland oder auf den binnenländischen Handel konzentriert. Neben dieser wird weiter zwischen den Betriebsformen Groß- und Einzelhandel differenziert.^[11] Der Großhandel veräußert seine Waren an gewerbliche Großabnehmer, das produzierende Gewerbe oder Wiederverkäufer, wo hingegen der Einzelhandel seine Handelstätigkeit auf den privaten Endverbraucher ausrichtet. Darüber hinaus werden Handelsbetriebe oftmals in verschiedene Betriebstypen unterteilt, welche anhand von Merkmalen wie Verkaufsfläche, Vertriebskanal, Preissegment oder Sortimentsgestaltung differenziert werden können.^[12]

2.2 Vertrieb

Wie bereits in der Einleitung angedeutet ist der Vertrieb das Bindeglied zwischen Kunde und Unternehmen. Trotz des allgemein anerkannten Stellenwertes des Vertriebs, verfügt der Terminus Vertrieb jedoch über keine eindeutige Definition und Abgrenzung.

Pepels ordent den Vertrieb in den Bereich der Absatzwirtschaft ein. Der Vertrieb wird nach seiner Auffassung also als Teil der Distributionspolitik verstanden und somit in den aus der Marketinglehre bekannten Marketing-Mix eingeordnet.^[13] Winkelmann stimmt dieser Ansicht teilweise zu, wenn doch er dem Vertrieb einen höheren Stellenwert als den reinen Warenverteiler beimisst. Seine Argumentation zeigt auf, dass die reine Distribution von Waren nicht zwangsläufig kundenorientiert geschieht und den aktuellen Anforderungen an ein kundenorientiertes Unternehmen nicht mehr gerecht werden kann.^[14] Auch wenn kein wissenschaftlicher Konsens über seine Funktion besteht, soll im Hinblick auf die weitere Bearbeitung der Problemstellung keine weitere Diskussion über die begriffliche Ausgestaltung stattfinden. Vielmehr ist es Ziel, die Rolle und die Aufgaben des Vertriebes anhand der der organisatorischen Einbindung sowie den absatzpolitischen Funktionen in einem Unternehmen zu verdeutlichen.

In Anlehnung an das allgemeine Praxisverständnis, in welchem der Vertrieb als eigenständige Organisation eines Unternehmens betrachtet wird, wird sich die vorliegende Arbeit daher an der Definition von Hesse, der den Vertrieb „als organisatorische Einheit eines Unternehmens“^[15] versteht und „die vertriebspolitischen Ziele, Strategien und Maßnahmen koordiniert und umsetzt“^[16], orientieren.

Nach Winkelmann wird in der Wissenschaft für Marketing und Vertrieb zwischen strategischen und operativen Ansätzen unterschieden. Während das strategische Modell den Vertrieb zwischen Distributionspolitik und Kommunikationspolitik einzuordnen versucht, sieht der operative Ansatz - welcher vornehmlich in der deutschen Unternehmenspraxis zum Zuge kommt - eine klare Trennung von Marketing und Vertrieb vor.^[17] Die vorliegende Divergenz von Literatur und Praxis lässt auf die zunehmend komplexeren und dynamischeren Marktbedingungen schließen. Kundenorientierung wird immer häufiger als oberste Devise der Unternehmensführung angeführt, sodass die Trendwende, die Kundenansprüche in den Fokus der vertrieblichen Aktivitäten zu stellen, zu erkennen ist.^[18] Die organisatorische Trennung und Spezialisierung auf die einzelnen Teilgebiete erscheint somit schlüssig und legitim, um den steigenden Markt- bzw. Kundenanforderungen gerecht werden zu können. In Anlehnung an die zuvor aufgestellte Definition, kann die Kernaufgabe des Vertriebs somit als Dienst am Kunden verstanden werden, der den Fortbestand eines Unternehmens durch Verkaufserlöse mittels Leistungstransfer an den Kunden sichert.^[19]

2.3 Vertriebsmanagement

Insbesondere das Vertriebsmanagement wird durch die Methoden eines Vertriebscontrollings unterstützt. Daher sind der Begriff und das Aufgabenfeld eines Vertriebsmanagements zu beschreiben.

„Der Umsatzprozess eines Unternehmens bedarf einer Gestaltungs- und Steuerungsfunktion, damit er koordiniert und zielgerichtet ablaufen kann. Diese Funktion wird im Allgemeinen als Management bezeichnet.“^[20] Eine weisungsbefugte Gruppe von Personen, die grundsätzlich als Führungskräfte bezeichnet werden, wird als institutionelles Management verstanden. Davon losgelöst wird die funktionale Ebene des Managements als eine Ansammlung von Leitungsfunktionen verstanden, die keinem Personenkreis direkt zugeschrieben werden kann.^[21] Abgeleitet von der definitorischen Annäherung, wird Management im Folgenden als funktionaler Steuerungsprozess verstanden, der versucht mittels Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle eine Problemlösungsrolle in der Organisation zu übernehmen.

„Das klassische Verständnis des Vertriebsmanagements umfasst die Steuerung und Gestaltung des persönlichen Verkaufs, des Vertriebssystems (Vertriebsstrukturen, -prozesse und -kanäle) und der Distribution in nationalen und internationalen Märkten."^[22] Ausgehend davon ist das Vertriebsmanagement, ungeachtet der Organisation im Unternehmen, maßgeblich für die Planung und das Erreichen der Vertriebsziele verantwortlich.^[23] Das Vertriebsmanagement gestaltet die Vertriebsstrategie, Vertriebsorganisation sowie das

Kundenbeziehungsmanagement auf der Grundlage eines Informationssystems, welches ebenso in den besagten Verantwortlichkeitsbereich fällt.^[24] Neben der jährlichen Planung, Zielsetzung und Kontrolle der Vertriebsplanung gehören zusätzlich das Führen und Motivieren der Vertriebsmitarbeiter zum Aufgabenspektrum.

Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass sich ein Vertriebsmanagement auf der einen Seite eine kundenorientierte Vertriebssteuerung durchsetzen muss und auf der anderen Seite im Sinne der Zielvorgaben eine effiziente und effektive Ressourcenallokation des Vertriebs vorzunehmen hat.^[25]

2.4 Vertriebscontrolling

Der Begriff Controlling ist in der Literatur nicht eindeutig definiert und wird unterschiedlich interpretiert. Nach der englischsprachigen Managementliteratur kann Controlling so viel wie steuern, lenken und regeln von Prozessen bedeuten.^[26]

Das aus dem amerikanischen Raum geprägte Controlling, dessen Ursprung bis in das 15. Jahrhundert zurückzuführen ist, unterlag in seiner langjährigen Entstehungsgeschichte kontinuierlichen Veränderungsprozessen.^[27] Der Durchbuch des Controllings erfolgte durch die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise im Jahr 1929, welche flächendeckend für die Einrichtung von buchhaltungsorientierten Controllerstellen in amerikanischen Unternehmen sorgte. Erst zu Beginn der 60er Jahre wurden auch von größeren deutschen Unternehmungen die Controllingmodelle der amerikanischen Konzernmütter aufgegriffen und umgesetzt.^[28] Auch wenn sich die Aufgabenbilder heutzutage international sowie in Unternehmen in einem Wirtschaftsraum unterscheiden, ist der Leitgedanke, „die Aufrechterhaltung der finanziellen Gesundheit eines Unternehmens"^[29] seither der gleiche geblieben.

Trotz der allgemein anerkannten Sichtweise, ist die Bandbreite der Führungsunterstützung im Rahmen der aufgestellten Controllingkonzeptionen jedoch als durchaus vielschichtig zu betrachten. Nach Preißler liegen die Gründe hierbei in der unterschiedlichen Auslegung des Terminus Controlling.^[30] Ebenso tragen institutionelle und funktionale Unterscheidungen sowie die Schwierigkeit originäre Controlling-Instrumente zu bestimmen und von den allgemeinen betriebswirtschaftlichen Managementmethoden abzugrenzen, zur allgemeinen Meinungsverschiedenheit bei.^[31] Daher sollen zunächst die Begriffe Controlling, Controller und Controllership definiert werden.

- „Unter einem Controller versteht man einen Stelleninhaber, der für Manager ein bestimmtes Set an Aufgaben wahrnimmt."^[32]
- „Controllership bezeichnet das gesamte Aufgabenbündel, das Controllern übertragen und/oder von diesen wahrgenommen wird.
- Controlling schließlich ist eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern - darunter auch, aber nicht nur Controller - vollzogen wird.

Controller und Controllership lassen sich einer primär institutionellen, „akteursbezogenen“ Sichtweise zuordnen, Controlling dagegen einer funktionalen."^[33] Auch Horvath versteht Controlling als Synonym für Controlling im funktionalen Sinn.^[34]

Auch wenn sich bisher kein Konzeptionalisierungsvorschlag durchsetzen konnte, so hat sich die Unterstützung der Unternehmensführung mit Informationen, Planung und Kontrolle als funktionsübergreifende und zielorientierte Steuerungsfunktion in Theorie und Praxis etabliert.^[35] Die folgenden Konzeptionen versuchen ihre Grundvorstellung mittels ausgewählter Gestaltungsparameter zu subsumieren.^[36]

Nach Reichmann, der ein informationsbasiertes Konzept aufstellt, ist Controlling eine zielbezogene Unterstützung des Managements zur Verbesserung von Entscheidungsqualitäten, die auf einer systemgestützten Beschaffung und Verarbeitung von Informationen aus dem Rechnungswesen basiert.^[37] Die Autoren Weber et al. sehen in der reinen Informationsversorgung durch das Controlling jedoch keinen befriedigenden Ansatz, der ebenso in der Praxis überholt zu sein scheint, da sich die aktuellen Tätigkeiten von Controllern nicht auf die reine Informationsbeschaffung und -weitergabe beschränken.^[38] Auch Horváth übt Kritik an der Konzeption Reichmanns und erweitert seine Konzeption um den Aspekt der Koordination. Horváth teilt das Führungssystems eines Unternehmens in ein Plan- und Kontrollsystem sowie in ein Informationsversorgungssystem. In seinem systemtheoretischen Ansatz entsteht unmittelbar Koordinationsbedarf, welcher durch ein System des Controllings zu decken ist.^[39]

Seit Beginn der 1990er Jahre schien sich dieser koordinationsorientierte Ansatz, der von weiteren Autoren wie Küppers aufgegriffen wurde, in der deutschen Lehre etabliert zu haben.^[40] Weber et. al. postulieren infolge ihrer kritischen Reflexion der koordinativen Konzeptionen, dass das Controlling jedoch um den Ansatz der Rationalitätssicherung bzw. reflexivitätsorientierten Führung erweitert werden muss und ein Paradigmenwechsel stattzufinden hat. Die Intention der Autoren liegt hierbei schwerpunktmäßig auf den nicht rationalen Handlungen, insbesondere von Führungskräften, die eigenständige opportunistische Ziele verfolgen können oder auch aufgrund fehlender kognitiver Fähigkeiten nicht immer im Sinn der Unternehmung handeln wollen oder können.^{[41] [42]} Controlling hat also die Aufgabe mit Hilfe eines entsprechenden Instrumentariums Rationalitätsdefizite zu identifizieren und auzuschließen. Zu diesem Zweck sollen Funktionen ausgewählter Controllingkonzeptionen in der folgenden Abbildung schematisch dargestellt werden und zu einem besseren Verständnis beitragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Vergleich ausgewählter Controllingkonzeptionen42

In Anbetracht dessen, dass die Diskussion über konzeptionelle Feinheiten abseits der Praxis verläuft und die ideale Controllingkonzeption nicht zu existieren scheint, gilt es die relevanten Teile der vorgestellten Konzeptionen zu extrahieren und im Rahmen einer individuellen Ausführung zu berücksichtigen.^[43] Hierbei wird vor allem der Gedanke der Führungsunterstützung durch das Controlling im weiteren Verlauf der Arbeit aufgegriffen und angewendet.

Die bereits erläuterte Problematik bezüglich der Abgrenzung der Begriffe Vertrieb und Controlling setzt sich weiterhin beim Versuch fort eine einheitliche Definition zum Terminus Vertriebscontrolling zu formulieren. Es lassen sich sowohl Beiträge von Vertretern der Marketingforschung als auch der Controllingforschung finden.^[44] Auch wenn sich ein Vertriebscontrolling stark am allgemeinen Controllingverständnis anlehnt, kann das Aufgabenfeld des allgemeinen Controllings keine Anwendung finden, wenn nicht die besonderen Anforderungen des Vertriebsmanagements berücksichtigt werden. Um einen Überblick über die verschiedenen Auffassungen zum Vertriebscontrolling zu erhalten, werden nachfolgend einige Begriffsdefinitionen der betriebswirtschaftlichen Literatur aufgegriffen:

- „Die Funktion des Vertriebscontrollings an der Schnittstelle zwischen Verkauf, Vertriebsführung und Controlling ist die Planung, Steuerung, Koordination aller vertrieblichen Prozesse und Institutionen.“^[45] So sollen nach Kühnapfel durch berechenbare Verkaufsprozesse Transaktionskosten gesenkt und somit die Vertriebseffizienz gesteigert werden.^[46]
- Winkelmann sieht das Vertriebscontrolling in der Pflicht zwischen dem zentralen Controlling und der Geschäftsführung zu koordinieren und durch Informationsversorgung und Unterstützungsfunktionen die Belange des Vertriebes zu berücksichtigen.^[47]
- Nach Pufahl stellt ein Vertriebscontrolling sicher, „das der Vertrieb den dynamischen Marktprozessen angepasst wird“^[48] indem es neben der Aufbereitung und Analyse von Vergangenheitsdaten ebenso durch strategische Instrumente des Controllings eine Überprüfung und Anpassung der Strategieprämissen gewährleistet.^[49]

Die Definitionen zeigen auf, dass Vertriebscontrolling eine wichtige Funktion hinsichtlich der Koordination und Führungsunterstützung wahrnimmt, indem es der Vertriebsteuerung Informationen mittels eines geeigneten Informationssystems zur Verfügung stellt, sodass Entscheidungen nicht nur auf Basis vergangenheitsbasierter Daten getroffen werden müssen, sondern eine frühzeitige Reaktion und Mitwirkung auf vertriebliche Entscheidungsprozesse vorgenommen werden kann.

Die aufgezeigten Spannungsfelder und Herausforderungen eines Vertriebsmanagements zeigen die Notwendigkeit einer systematischen

Führungsunterstützung zur Eliminierung von Handlungsrisiken auf. Folglich ist ein Vertriebscontrolling grundsätzlich dazu geeignet die Entscheidungsqualitäten zu verbessern.

2.4.1 Funktionen

Es gilt anzumerken, dass sich trotz der engen Anlehnung an das allgemeine Controllingverständnis, sich die Aufgaben des allgemeinen Controllings nicht unverändert auf die vertriebliche Handlungsebene übertragen lassen können.^[50] Im weiteren Verlauf der Arbeit wird auf einige Aufgaben und Instrumente des Vertriebscontrollings eingegangen, die sowohl operativen als auch strategischen Charakter aufweisen. Vorab soll jedoch ein Überblick über die wichtigsten Funktionen gegeben werden.

- Unterstützung des vertrieblichen Entscheidungsprozesses durch Gewährleistung hoher Informationsqualität und einer besserer Verwertung.^[51]
- Entwicklung von Informationsstrategien, die entscheidungsrelevante Informationen sammelt, auswertet, aufbereitet und bereitstellt.^[52]
- Entwicklung eines Planungssystems, das mit Hilfe regelmäßiger Soll-Ist- Vergleiche Planungsvorgaben mit dem aktuellen Geschäftsverlauf abgleicht. Für zukünftige Entwicklungen können Forecast Rechnungen einen entscheidenden Beitrag leisten.^[53]
- Optimierung der Vertriebsausrichtung mit Hilfe von Markt und Wettbewerbsanalysen.^[54]
- Verkaufserfolgsoptimierung durch Kundenwertanalysen,
Rentabilitätsrechnungen und Angebots- und Preiskalkulationen.^[55]
- Aufbau eines Berichtswesens, angepasst an die Anforderungen der Unternehmens und Vertriebsführung.^[56]
- Aufbau eines Frühwarnsystems mittels eines Kennzahlensystems wie bspw. einer Balanced Scorecard.^[57]
- Erfolgsbezogene Planung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten bspw. durch Schaffung eines Anreizsystems.^[58]

Die aufgeführten Funktionen verdeutlichen, dass erst durch die Bereitstellung und Analyse vertriebsrelevanter Informationen und Aktivitäten eine zielgerichtete und effiziente Vertriebssteuerung durch das Vertriebsmanagement gewährleistet werden kann. Bei Vertriebscontrolling handelt es sich somit nicht nur um ein Instrument zur Informationsversorgung des Vertriebsmanagement, sondern ebenso um ein planendes, steuerndes und kontrollierendes Element, welches durch Schaffung von transparenten Vertriebsaktivitäten die Entscheidungsqualität des Managements verbessert.

2.4.2 Abgrenzung von strategischen und operativen Elementen

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis wird zwischen strategischen und operativen Elementen des Vertriebscontrollings unterschieden. Diese Arbeit unterstützt jedoch die Auffassung von Kühnapfel, dass eine Differenzierung im unternehmerischen Alltag zumeist keine entscheidende Rolle spielt, sondern es sich vielmehr auf die Erkenntnisobjekte als solches im Rahmen der Unterstützung des Vertriebsmanagements zu konzentrieren gilt.^[59] Operatives und strategisches Controlling stehen in einer ständigen Wechselwirkung zueinander und eine strikte T rennung würde daher eine Unterbrechung im Kreislauf des Controllings auslösen.^[60] Insbesondere die Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten an den Anforderungen der Kundensegmente wird im Weiteren als essentiell erachtet.

Zu den wesentlichen Erkenntnisobjekten zählen nach Pufahl unteranderem:^[61]

- Kunden
- Märkte
- Wettbewerb
- Prozesse
- Organisation

Die Steuerungsgrößen des Vertriebscontrollings unterliegen in ihren zeitlichen Betrachtungsweisen unterschiedlichen Horizonten und können demnach eher operativen oder strategischen Charakter aufweisen, ohne sich jedoch klar voneinander abzugrenzen.^[62]

Nach Becker teilen sich die strategischen Funktionen in drei Aufgabenfelder. Als Basis jeder strategischen Arbeit steht die Vorbereitung der strategischen Marktplanung mittels strategischer Planungsmethoden und -instrumente. Der Vertriebscontroller soll das vergangenheitsbasierte Controlling um die vorausschauende Komponente erweitern, um das komplexe Tätigkeitsfeld der Vertriebssteuerung zu unterstützen.^[63] Daraufhin gilt es die strategischen Erkenntnisse in operative Vertriebsplanungen umzusetzen. Hierbei überprüft das strategische Vertriebscontrolling die Planung auf ihre realistische Umsetzbarkeit und konzipiert Zeitpläne für die fristgerechte Umsetzung. Das dritte Aufgabenfeld umfasst die Durchführung von strategischen Kontrollen mittels zuvor festgelegter Kontrollgrößen, der Entwicklung von Frühwarnindikatoren sowie der Ermittlung und Analyse von Abweichungen.^[64]

Das operative Vertriebscontrolling zielt nicht auf eine langfristige Existenzsicherung ab, sondern orientiert sich in erster Linie an kurz- bis mittelfristigen Steuerungsgrößen wie^[65]

- Umsatz
- Kosten
- und Gewinn, die sich wiederrum auf die Analyseobjekte wie^[66]
- Vertriebseinheit
- Produkteinheit
- Kundengruppe
- Mitarbeiter
- und Vertriebswege beziehen.

Als Basis dienen primär vergangenheitsbasierte oder gegenwärtige Informationsquellen aus dem internen Rechnungswesen. Dennoch kann die Steuerung durch ein Vertriebscontrolling beispielsweise im Rahmen des Kundenmanagements durch zukunftsorientierte Daten erweitert werden.

Neben dem Aufgabenspektrum sind auch die Elemente eines Vertriebscontrollings vielfältig und nicht immer von den allgemeinen Managementaufgaben abzugrenzen. Da auf sinnvoll erachtete Planungs- und Steuerungselemente entsprechend Ihres Einsatzgebietes im Handelsbetrieb in Kapitel 3 eingegangen wird, ist auf eine nähere Darstellung an dieser Stelle verzichtet worden.

3 Konzeptionselemente eines Vertriebscontrolling

3.1 Anforderungen

Auf Grundlage der verschiedenen Konzeptionen für ein Controlling lassen sich unterschiedliche Ausgestaltungsvorschläge für die Konzeption eines Vertriebscontrollings ableiten, die von der reinen Informationsversorgung bis hin zu einer betriebswirtschaftlichen Beratungsfunktion und Führungsunterstützung reichen können. Die individuellen Anforderungen an ein Vertriebscontrolling sind ebenso von der allgemeinen Praxis zu Controlling und allen involvierten Managementsystemen und -strategien der Unternehmung abhängig. Wie bereits in Kapitel 2.4 zu Controlling angedeutet, werden die folgenden Konzeptionselemente unter der Berücksichtigung der systematischen Führungsunterstützung des Vertriebsmanagements ausgestaltet.

In der bereits aufgezeigten Führungsverantwortung des Vertriebsmanagements können über die Steuerungskette hinweg Informationsasymmetrien und Handlungsrisiken entstehen, die letztendlich durch Schaffung von

Informationstransparenz sowie der Anwendung von Planungs- und Steuerungselementen eines Vertriebscontrollings kompensiert werden. Dabei darf die Steuerung nicht als Überwachung interpretiert, sondern ebenso als Reaktion auf Abweichung verstanden werden.^[67] Die Schaffung von Transparenz durch

Informationsversorgung, die Unterstützung der Vertriebsplanung und Aktivitätenplanung durch zu bestimmende Steuerungsgrößen in Verbindung mit zielkonformen Anreizsystemen werden daher als essentiell für die Konzeption angesehen.^[68]

Ebenso ergibt sich vor dem Hintergrund der begrenzten Vertriebsressourcen sowie im Sinne der Wirtschaftlichkeit des Controllings selbst, dass der Umfang einer Konzeptionsimplementierung in einem wirtschaftlichen Verhältnis zur Größe des Unternehmens stehen muss. Dies trifft insbesondere auf die Ausgestaltung der organisatorischen Einbindung sowie den Umfang der Planungs- und Steuerungselemente zu.^[69]

[...]

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^[1] Vgl. Detroy, E.-N.et al., Handbuch Vertriebsmanagement, 2010, S. 19.

^[2] Vgl. Krügerke, C., Aktuelle Praxis des Vertriebscontrollings, S. 23.

^[3] Vgl. Belz, C., Verkaufsführung, 2008, S. 16 f.

^[4] Vgl. Linnenlücke, A., Vertriebscontrolling, 2009, S. 18.

^[5] Vgl. ec4u, Das Vertriebscontrolling tritt oft auf der Stelle, 2012, S. 1.

^[6] Vgl. Baier, P., Praxishandbuch Controlling, 2009, S. 339.

^[7] Vgl. Crockford, G.et al., Handel in Theorie und Praxis, 2013, S. 2 f.

^[8] Vgl. Becker, J.et al., Handelscontrolling, 2014, S. 10.

^[9] Vgl. Hurth, J., Controlling im Handel, 2006, S. 6.

^[10] Müller-Hagedorn, L., Der Handel, 1998, S. 25.

^[11] Vgl. Tietz, B., Der Handelsbetrieb, 1993, S. 4.

^[12] Tietz, B., Der Handelsbetrieb, 1993, S. 30ff.

^[13] Vgl. Pepels, W., Handbuch Vertrieb, 2002, S. 5.

^[14] Vgl. Winkelmann, P., Marketing und Vertrieb, 2006, S. 276ff.

^[15] Hesse, J., Erfolgsforschung im Vertrieb, 2004, S. 19.

^[16] Hesse, J., Erfolgsforschung im Vertrieb, 2004, S. 19.

^[17] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2013, S. 5.

^[18] Vgl. Homburg, C.et al., Sales Excellence, 2011, S. 5.

^[19] Vgl. Weber, J.et al., Kundenwert-Controlling, 2004, S. 7.

^[20] Thommen, J.-P.et al., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2016, S. 915.

^[21] Vgl. Steinmann, H.et al., Management, 2013, S. 6ff.

^[22] Binckebanck, L., Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement, 2013, S. 4.

^[23] Vgl. Linnenlücke, A., Vertriebscontrolling, 2009.

^[24] Vgl. Weber, J.et al., Herausforderungen im Vertriebsmanagement, 2012, S. 10ff.

^[25] Vgl. Weber, J.et al., Herausforderungen im Vertriebsmanagement, 2012, S. 10ff.

^[26] Vgl. Reichmann, T.et al., Controlling mit Kennzahlen, 2017, S. 2.

^[27] Vgl. Becker, J.et al., Handelscontrolling, 2014, S. 1 f.

^[28] Vgl. Baltzer, B., Einsatz und Erfolg von Controlling-Instrumenten, 2012, S. 41.

^[29] Hubert, B., Controlling-Konzeptionen, 2015, S. 5.

^[30] Vgl. Preißler, P. R., Controlling, 2007, S. 14.

^[31] Vgl. Steinle, C.et al., Controlling, 2007, S. 27ff.

^[32] Weber, J.et al., Einführung in das Controlling, 2016, S. 1.

^[33] Weber, J.et al., Einführung in das Controlling, 2016, S. 1.

^[34] Vgl. Horváth, P., Controlling, 2012, S. 18.

^[35] Vgl. Amann, K.et al., Management und Controlling, 2014, S. 120.

^[36] Vgl. Weber, J.et al., Einführung in das Controlling, 2016, S. 21ff.

^[37] Vgl. Reichmann, T.et al., Controlling mit Kennzahlen, 2017, S. 12.

^[38] Vgl. Weber, J.et al., Einführung in das Controlling, 2016, S. 22.

^[39] Vgl. Horváth, P., Controlling, 2012, S. 132.

^[40] Vgl. Küpper, H.-U.et al., Controlling, 2013, S. 131ff.

^[41] Vgl. Weber, J.et al., Einführung in das Controlling, 2016, S. 22.

^[42] In Anlehnung an Baltzer, B., Einsatz und Erfolg von Controlling-Instrumenten, 2012, S. 50.

^[43] Vgl. Hubert, B., Controlling-Konzeptionen, 2015, S. 16.

^[44] Vgl. Krügereke, C.et al., Vertriebscontrolling als Forschungsfeld, 2009.

^[45] Kühnapfel, J. B., Vertriebscontrolling, 2013, S. 21.

^[46] Vgl. Kühnapfel, J. B., Vertriebscontrolling, 2013, S. 21.

^[47] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2013, S. 668.

^[48] Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 6.

^[49] Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 6.

^[50] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2013, S. 110.

^[51] Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 14.

^[52] Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 7.

^[53] Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2013, S. 666.

^[54] Vgl. Kühnapfel, J. B., Vertriebscontrolling, 2013, S. 22.

^[55] Vgl. Kühnapfel, J. B., Vertriebscontrolling, 2013, S. 22.

^[56] Vgl. Ehrmann, H., Marketing-Controlling, 2004, S. 50.

^[57] Vgl. Ehrmann, H., Marketing-Controlling, 2004, S. 50.

^[58] Vgl. Dietzel, A., Vertriebscontrolling optimieren, 2013, S. 188.

^[59] Vgl. Kühnapfel, J. B., Vertriebscontrolling, 2013, S. 36.

^[60] Vgl. Vollmuth, H. J., Controllinginstrumente, 2009, S. 8.

^[61] Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 14.

^[62] Vgl. Haag, J., Marketing-Controlling, 1990, S. 202.

^[63] Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 24.

^[64] Vgl. Becker, J., Strategisches Vertriebscontrolling, 2001, S. 26.

^[65] Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 119 f.

^[66] Vgl. Pufahl, M., Vertriebscontrolling, 2014, S. 119 f.

^[67] Vgl. Steinle, C.et al., Controlling, 2007, S. 7.

^[68] Vgl. Linnenlücke, A., Vertriebscontrolling, 2009, S. 21.

^[69] Vgl. Ebner, R., Handelscontrolling, 2015, S. 83.