Von der Flüchtlingskrise zur Chance? Die Umsetzung und die Herausforderungen von Cultural-Diversity-Management in deutschen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themati sehe Einführung
1.2 Vorgehensweise der Arbeit

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Die Bedeutung und Dimensionen von Diversity
2.1.1 Dimensionen von Diversity
2.1.2 Kerndimensionen von Diversity
2.2 Diversity-Management
2.3 Kulturelle Vielfalt im Arbeitskontext
2.3.1 Der Kulturbegriff
2.3.2 Kulturelle Vielfalt im Unternehmen
2.4 Treiber von kultureller Vielfalt
2.4.1 Demographischer Wandel in Deutschland
2.4.2 Globalisierung
2.5 Cultural-Diversity-Management
2.5.1 Perspektiven auf kulturelle Vielfalt
2.5.2 Instrumente zum Umgang mit kultureller Vielfalt in Unternehmen
2.6 Stand der Forschung von Cultural-Diversity-Management in Deutschland

3 Forschungsmethodisches Vorgehen
3.1 Auswahl der Erhebungsmethode - leitfadengestütztes Experteninterview
3.2 Auswahl der Stichprobe
3.3 Datenauswertung
3.4 Gütekriterien der qualitativen Forschung

4 Darstellung der Untersuchungsergebnisse
4.1 Gegenwärtige Verbreitung des (Cultural-JDiversity-Managements
4.2 Implementierung und Umsetzung
4.2.1 Ebene der Gesamtorganisation
4.2.2 Gruppen-/Teamebene
4.2.3 Indi vi dual eb ene
4.3 Zukünfti ge Entwi cklung
4.4 Herausforderungen von Cultural-Diversity

5 Schlussbetrachtung
5.1 Diskussion der Ergebnisse
5.2 Implikationen für die Praxis
5.3 Limitationen und künftige Forschung

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Zusammenfassung

Die sich verändernde demographische Struktur der modernen Arbeitswelt, die aktuelle Flücht­lingskrise in Europa sowie der Beschluss des neuen Integrationsgesetzes im April 2016 werfen viele Fragen rund um das Cultural-Diversity-Management in deutschen Unternehmen auf. Ob­wohl Cultural-Diversity-Management in Wissenschaft und Praxis seit einigen Jahren intensiv diskutiert wird, existieren hinsichtlich der Verbreitung und Gestaltung in Deutschland kaum umfassende und differenzierte empirische Forschungsergebnisse. Daher gilt es zu eruieren, wie gegenwärtig das Cultural-Diversity-Management in Deutschland ist, wie es implementiert wird und mit welchen Herausforderungen sich Unternehmen konfrontiert sehen. Das Ziel dieser For­schungsarbeit ist es daher auf Basis von fünf leitfadengestützten Experteninterviews die fol­genden Fragestellungen zu beantworten: (1) Wie gegenwärtig ist das Cultural-Diversity-Ma­nagement für Unternehmen in Deutschland? (2) Inwieweit wird das Konzept des Cultural- Diversity-Managements in deutschen Unternehmen institutionalisiert und umgesetzt? (3) Was sind die identifizierten Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen bezüglich des Cultu­ral-Diversity-Managements auseinandersetzen müssen und konfrontiert sehen?

Die Ergebnisse der Forschungsarbeit zeigen, dass sich gegenwärtig die überwiegende Mehrheit der Unternehmen in einem Prozess bezüglich der Implementierung des Cultural-Diversity-Ma­nagements befindet (Fragestellung 1). Weiterhin existiert kein einheitliches Konzept zur Um­setzung und die Implementierung ist stark von einem Top-Down-Ansatz geprägt (Fragestellung 2). Dabei stellen die Sensibilisierung der Belegschaft hinsichtlich kultureller Vielfalt, Sprache, Kosten und Zeit die größten Herausforderungen für Unternehmen dar (Fragestellung 3). Insgesamt lässt sich übergeordnet festhalten, dass nach den Ergebnissen der Forschungsarbeit die Integration von Flüchtlingen in deutsche Unternehmen eine Chance darstellt, sofern eine ganzheitliche Umsetzung des Cultural-Diversity-Managements erfolgt und das Konzept eine klare Spezifizierung, Messbarkeit, Relevanz und einen definierten Zeithorizont erfährt. Die Forschungsarbeit bietet daran anknüpfend Lösungsansätze, die einen besseren Umgang mit kul­tureller Vielfalt in Unternehmen fördern können.

Primäre und sekundäre Diversitätsdimensionen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Primäre und sekundäre Diversitätsdimensionen

Abbildung 2: Die "Four Layers of Diversity"

Abbildung 3: Deutsche Bevölkerung 2014 nach Migrationsstatus

Abbildung 4: Verortung des Cultural-Diversity-Managements

Abbildung 5: Bedeutung von Diversity-Management-Maßnahmen

Abbildung 6: Ablaufmodell der deduktiven Kategorienbildung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 : Motive für die Implementierung von Diversity-Management

Tabelle 2: Konsequenzen kultureller Prägung im Unternehmen

Tabelle 3: Unterschiedliche Perspektiven von kultureller Vielfalt

Tabelle 4: Maßnahmenbündel des Diversity-Managements

Tabelle 5: Angaben zu den befragten Experten und Unternehmen

Tabelle 6: Kategoriensystem

Tabelle 7: Fokussierte Kerndimensionen der Unternehmen in der Befragung

Tabelle 8: Institutioneile Verankerung von Diversity-Management

Tabelle 9: Summary-Grid der Kategorie Herausforderungen

Tabelle 10: Intercoderreliabilität

Tabelle 11: Kodierleitfaden

Tabelle 12: MaxQDA-Codings

1 Einleitung

1.1 Thematische Einführung

„ Und am Ende gewinnen immer die Deutschen! so hieß es nach dem Sieg der Fußball-Welt­meisterschaft der deutschen Nationalmannschaft in Brasilien im Jahr 2014 (Die Welt, 2014). Die deutsche Nationalmannschaft spiegelt mit özil, Khedira, Podolski, Boateng und Co. einer­seits die Veränderung hin zu einer multikulturellen Gesellschaft und anderseits auch die kultu­relle Vielfalt in Deutschland wider. Menschen aus verschiedenen Kulturen leben nicht nur ne­beneinander, sondern es findet ein Austausch zwischen ihnen statt. So gehören Kopftücher und Minarette, mitunter auch der Turban der Sikhs, Geschäfte mit Halal-Fleisch und koscherem Wein in urbanen Regionen in Deutschland zum gewöhnlichen Leben (Bielefeldt, 2015: 57). Wird hierzu die kulturelle Vielfalt anhand der Zunahme von Personen mit Migrationshinter­grund in den Blick genommen, so lebten im Jahr 2015 laut statistischem Bundesamt rund 16 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund in Deutschland (Statistisches Bundesamt, 2015d). Anknüpfend daran ist davon auszugehen, dass sich aufgrund demographischer Ent­wicklungen und der aktuellen Flüchtlingskrise der Anteil von Menschen mit Migrationshinter­grund an der Gesamtbevölkerung kontinuierlich erhöhen wird (Statistisches Bundesamt, 2015b). Im Hinblick auf die Flüchtlingssituation in Europa erläutert Marcel Fratschner, Präsi­dent des Deutschen Instituts der Wirtschaftsforschung: „ Viele der Geflüchteten werden die Renten der Babyboomer^[1] zahlen“ (Die Welt, 2016). Die Zusammensetzung der Bevölkerung wird demnach in Zukunft noch stärker als bisher von kultureller Vielfalt geprägt sein (Busch & Ciasen, 2014: 93). Infolgedessen werden Unternehmen mit heterogen Qualifikationen, Lebens­formen, Bedürfnissen, Werten und Erfahrungen auf dem Arbeitsmarkt konfrontiert. Daraus re­sultierend sollten sich Unternehmen darauf einstellen, dass Bewerber und künftige Mitarbeiter vielfältiger werden und über verschiedenste kulturelle Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten verfügen. Neben den demographischen Entwicklungen spüren Unternehmen durch die Globa­lisierung einen erhöhten Konkurrenzdruck auf heimischen Märkten, allerdings auch die Chan­cen zur Durchdringung neuer Märkte. Unternehmen, die global agieren, müssen sich in diversen Märkten und Kulturen durchsetzen und sollten sich demzufolge frühzeitig mit der Thematik der kulturellen Vielfalt auseinandersetzen.

Hingegen bildet der Umgang mit kultureller Vielfalt für Unternehmen eine herausfordernde Situation, da Rahmenbedingungen zur Unterstützung und Förderung kooperativer Handlungen und Praktiken für die kulturell vielfältige Belegschaft zu schaffen sind (Denison & Mishra, 1995). An diesen Punkt setzt das in den USA entstandene Konzept des Cultural-Diversity-Ma­nagement an, welches darauf abzielt eine gleichberechtigte Teilhabe von kulturellen Minder­heiten im Unternehmen zu realisieren (Voigt, 2013: 20). Ursprünglich war das Konzept als Maßnahme für die Umsetzung der Gleichberechtigung gedacht, allerdings hat es sich im Zeit­verlauf zu einem betriebswirtschaftlichen Instrument zur verbesserten Nutzung der Humanres­sourcen weiterentwickelt (Koppel, Yan & Lüdicke, 2007: 4).

Der Fokus des Cultural-Diversity-Managements liegt nicht primär auf der Schaffung von kul­tureller Vielfalt, sondern einerseits im Umgang mit dieser und andererseits in der Implementie­rung von Instrumenten und Maßnahmen, sodass Unternehmen diese Ressource betriebswirt­schaftlich nutzen können (Liebrich, 2008: 2). Nach der Studie von Koppel et al. (2007: 9) prak­tizieren 42 Prozent der deutschen Unternehmen Cultural-Diversity-Management und nutzen das vorhandene Potential der kulturellen Vielfalt. Auch aktuellere Studien kommen zu ähnli­chen Ergebnissen (Becker, 2011; Deloitte Consulting GmbH, 2013: 7). Vor dem Hintergrund der aufgezeigten demographischen Entwicklungen und der Globalisierung lässt sich die erste Forschungsfrage ableiten:

1. Wie gegenwärtig ist das Cultural-Diversity-Management für Unternehmen in Deutschland?

Weiterhin besteht in der Forschungsliteratur kein Konsens darüber, welche Instrumente und Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung von Cultural-Diversity-Management geeignet sind (Voigt, 2013: 20). Dabei ist es die Aufgabe von Unternehmen, Rahmenbedingungen zu schaf­fen, unter denen alle Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft uneingeschränkt ent­wickeln und entfalten können. An dieser Stelle schließt die zweite Forschungsfrage hinsichtlich der Implementierung des Konzepts an:

2. hiwieweit wird das Konzept des Cultural-Diversity-Managements in deutschen Unterneh­men institutionalisiert und umgesetzt?

Vor dem Hintergrund der aktuellen Flüchtlingskrise in Europa und dem neuen Integrationsge­setz in Deutschland, welches im April 2016 beschlossen wurde, erhält das Cultural-Diversity- Management eine gesonderte Relevanz. Anknüpfend daran heißt es in der Einleitung zum Be­schluss der Christlich Demokratischen Union in Sachsen zur Integration von Flüchtlingen in den deutschen Arbeitsmarkt: „Integration gelingt mit einem Arbeitsplatz am besten“ (Focus Online, 2016). Es stellt sich daran anknüpfend die dritte und somit abschließende Forschungs­frage: S. Was sind die identifizierten Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen bezüglich des Cultural-Diversity-Managements auseinandersetzen müssen und konfrontiert sehen?

1.2 Vorgehensweise der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Abschnitte: Theoretische Grundlagen (Kapitel 2), Methodik und Ergebnisse (Kapitel 3 bis 4) sowie die Schlussbetrachtung (Kapitel 5).

Im ersten Kapitel wird die Problemstellung erläutert und die Motivation für die Forschungsfra­gen skizziert. Im Sinne der allgemeinen Verständlichkeit des Themas muss zunächst der For­schungsgegenstand definiert werden, um die Ausführungen nachvollziehbar darzustellen. Des­halb wird zu Beginn der vorliegenden Arbeit im zweiten Kapitel der Diversity-Beofiff illustriert und somit eine Basis für die weiteren Ausführungen geschaffen. Im Anschluss daran wird auf die verschiedenen (Kern-)Dimensionen eingegangen, um sich so dem Begriff der kulturellen Vielfalt zu nähern. Gemäß dem Forschungsinteresse werden aufbauend auf diesen Ausführun­gen sowohl das Diversity-Management als auch das Cultural-Diversity-Management definiert und voneinander abgegrenzt. Dabei wird bezüglich des Cultural-Diversity-Managements ins­besondere auf Instrumente und Maßnahmen kultureller Vielfalt im Unternehmen eingegangen. Das Kapitel schließt mit einem Überblick bezüglich den aktuellen Stand der Forschung.

Der Fokus des dritten Kapitels liegt auf dem methodischen Vorgehen der empirischen Studie. Hier wird begründet, warum eine qualitative Studie zur Bearbeitung des Themas gewählt und durchgeführt wurde. Darüber hinaus wird das Vorgehen der Datenerhebung und -auswertung erklärt, um Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Ergebnisse zu gewährleisten. Weiterhin widmet sich der vierte Teil der Auswertung der erhobenen Daten. Diese werden mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring zusammengefasst und kategorisiert. Die Schlussbe­trachtung beinhaltet die kritische Würdigung der Ergebnisse, Implikationen für die Praxis sowie Limitationen der Studie. Ferner werden Forschungsmöglichkeiten im Bereich des Diversity- Managements und des Cultural-Diversity-Managements aufgezeigt.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Die Bedeutung und Dimensionen von Diversity

Diversity wird in der Forschungsliteratur in Deutschland überwiegend als Vielgestaltigkeit (Le­derle, 2007: 23), „Vielfalt, Diversität, Mannigfaligkeit“ (Krell, Sieben, Riedmüller & Vinz, 2007), Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität übersetzt (Aretz & Hansen, 2003: 9). Daneben existieren aufgrund von demographischen, kulturellen und sozio- ökonomischen Abstammungen, geographischen Lebensmittelpunkten und unternehmerischen Tätigkeiten unterschiedliche Sichtweisen auf Diversität (Sepehri & Wagner, 2002: 123). Grundsätzlich beruht der Begriff Diversity nach der Wortherkunft auf dem Begriff „diversitas“, welcher mit Vielfältigkeit, Verschiedenheit, Unterschiedlichkeit und Mannigfaltigkeit eines Systems an Strukturen und Elementen verstanden werden kann (Kaiser & Weiss, 2008: 14). Angelehnt an Thomas (2001: 27) dient die folgende Definition als Grundlage für den weiteren Verlauf der Forschungsarbeit: „Diversity ist das Aufeinandertreffen von Individuen, die in ei­nigen Aspekten Gemeinsamkeiten und in anderen Unterschiede aufweisen. “

Im Zusammenhang mit der Bedeutung von Diversity lassen sich zwei elementare Differenzie­rungen ausmachen (Voigt, 2013: 30). Die erste Auffassung beschreibt lediglich Unterschiede (Loden & Rosener, 1991: 18) und bezeichnet „Vielfalt als Unterschiede“. Die zweite Bedeu­tung hingegen versteht „Vielfalt als Summe von Unterschieden und Gemeinsamkeiten“ (Thomas & Woodruff, 2001). Die Variante der „Vielfalt als Unterschiede“ lenkt zunächst den Blick darauf, dass alle Individuen unterschiedlich sind (Nkomo & Cox, 1996: 338). Problema­tisch wird dieses Verständnis von Vielfalt allerdings, wenn es sich nicht um Individuen, sondern um Gruppen, deren Mitgliedern stereotypisierend Identitäten, Eigenschaften und Verhaltens­weisen zugeschrieben werden, handelt (Krell, 2004: 368). Dieses Verständnis von Vielfalt ist stark von Differenzen geprägt und Individuen werden ausschließlich auf die Zugehörigkeit zur jeweiligen sozialen Gruppe reduziert (Voigt, 2013: 30). Hierbei wird vernachlässigt, dass ein­zelne Gruppenmitglieder, trotz der Mitgliedschaft zu der jeweiligen Gruppe, individuelle Aus­prägungen annehmen können (Litvin, 1997: 20 lf.). Mit der hier dargestellten Fokussierung auf die Unterschiede erhalten diese einen ausschließlich trennenden Charakter (Ditzel, 2015: 14). Die Stereotypisierung ist bei der Variante Diversity als „Summe von Unterschieden und Ge­meinsamkeiten“ weniger anfällig (Voigt, 2013: 30f.). Dieses Verständnis von Vielfalt impli­ziert, dass alle Individuen nicht nur einer Merkmalsgruppe angehören, sondern dass alle Indi­viduen Mehrfachzugehörige sind (Krell, 2004: 42). So können sich bspw. zwei Personen hin­sichtlich ihres Geschlechts unterscheiden, aber der gleichen Religion angehören. Hinzu kommt, dass es bei gleicher Gruppenzugehörigkeit unterschiedliche Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte geben kann. Zum anderen existieren Personen, die ganz unterschiedlichen Gruppen angehören und über die gleichen Werte und Verhaltensweisen verfügen können (Belinszki, Hansen & Müller, 2003; Cox, 1993; Krell, Ortlieb & Sieben, 2011).

Es ist festzuhalten, dass Diversität allgemein hin alles beinhaltet, worin sich Individuen einer Gruppe untereinander ähneln (Homogenität) und sich zugleich voneinander unterscheiden (He­terogenität). Demnach Stehen bei Diversity weniger die Kategorien wie Ethnizität, Geschlecht oder sexuelle Orientierung im Mittelpunkt, sondern die Feststellung und Anerkennung von Vielfalt. Ein Verständnis von Diversität, das lediglich auf Unterschiede fokussiert, wird dieser Komplexität nicht gerecht. Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Individuen können je nach Betrachtung hinsichtlich ihrer Extensivität schwanken. Daher soll der folgende Abschnitt mit Hilfe der Darstellung der häufigsten Einteilungen und Gruppierungen der Diversity Dimen­sionen einen Überblick über den möglichen Aktionsrahmen geben.

2.1.1 Dimensionen von Diversity

Als Dimensionen von Diversity werden überwiegend Gruppen- und individuelle Unterschei­dungsmerkmale wie Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Kultur und Religi­onszugehörigkeit betrachtet (Franken, 2015: 25). Es besteht dennoch kein Konsens über die Dimensionen von Diversity. Je nach Autor werden verschiedene Systematiken vereinigt oder unterschiedlich weit bzw. eng gefasst (Ditzel, 2015: 14f.; Wagner & Sepehri, 2000: 456). Wäh­rend konzeptionell betrachtet die Liste von Merkmalen zur Kennzeichnung von Gemeinsam­keiten und Unterschieden von Individuen grenzenlos ist, werden im weiteren Verlauf der Arbeit nur unternehmensrelevante Merkmalsausprägungen berücksichtigt.

Ein erster Ansatz zur Kategori si erung von Diversität wurde von Loden und Rosener (1991) in ihrem Beitrag „Workforce America“ vorgenommen. Wie in Abbildung 1 ersichtlich, ist es ein grundlegendes Modell, welches Diversity als die primäre Dimensionen Alter (age), Geschlecht {gender), körperliche Potentiale (physical abilities), sexuelle Orientierung (sexual orientation), Rasse (race) und Ethnizität (ethnicity) versteht (Loden & Rosener, 1991: 17ff). Die genannten Dimensionen sind bei jedem Menschen in natürlicher Weise mit seiner Geburt angelegt, sofort wahrnehmbar und „teils biologisch begründet und/oder aus eigener Kraft kaum veränderbar“ (Plummer, 2003: 15, Vedder, 2006: 6). Die sekundären Dimensionen von Diversity werden von den Individuen selbst geschaffen, sie sind vom Individuum weitestgehend wählbar und im Ge­gensatz zu den primären Dimensionen auch veränderbar. Eine Veranschaulichung zeigt die fol­gende Abbildung:

Abbildung 1: Primäre und sekundäre Diversitätsdimensionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Loden & Rosener, 1991: 17ff.

Zu den dargestellten sekundären Dimensionen zählen bspw. die Arbeitssituation (work back­ground), das Einkommen {income), der Familienstand {maritalparental Status) sowie die Aus­bildung, die geographische Herkunft, der Glaube und die militärische Erfahrung (Loden & Ro­sener, 1991: 19f). Diese genannten sekundären Dimensionen tragen zu einer Verfeinerung bzw. zu einer Steigerung der Komplexität der Persönlichkeit des Individuums bei, ohne jedoch die primären Dimensionen zu tangieren (Zeiß, 2007: 28f.). Diese Dimensionen der Vielfalt fin­den sich bei vielen Autoren wieder, j edoch lassen sich übergeordnete Kategorien unterscheiden, wie im Folgenden anhand des Modells von Gardenswartz und Rowe (1993) aufgezeigt wird. Das Modell von Gardenswartz und Rowe (1993) ist ein theoretisch fundiertes und in der Lite­ratur häufig angewandtes Modell der Diversitätsdimensionen (Lang, 2014: 42f.). Die Autoren beziehen sich dabei auf die Dimensionen von Loden und Rosener (1991) und fügen der Syste­matik eine Persönlichkeitsdimension und eine organi sarionale Dimension hinzu (Gardenswartz & Rowe, 2003: 45). Wie Abbildung 2 zu entnehmen ist, Stehen dabei die Persönlichkeitsmerk­male im Mittelpunkt, die ausdrücken sollen, dass jeder Mensch einzigartig ist, auch wenn dieser mit vielen anderen Menschen bestimmte Merkmale gemeinsam hat. Unter Persönlichkeit fallen demnach alle Merkmale, die als persönlicher Stil bzw. persönliche Präferenzen eines Individu­ums bezeichnet werden können. Dazu gehören bspw. emotionale Stabilität, Extraversión und Offenheit (Voigt, 2013: 34).

Abbildung 2: Die " Four Layers of Diversity”

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gardenswartz & Rowe, 1993.

Die zweite und die dritte Dimension bilden die interne bzw. externe Dimension, die wiederum der primären und sekundären Dimension bei Loden und Rosener (1991) entsprechen. Funkti­onsbereich, Arbeitsort, hierarchischer Status, Betriebszugehörigkeit und gewerkschaftliches Engagement beschreiben die vierte Dimension, durch welche betont wird, dass die strukturelle Verortung im Unternehmen ebenfalls ein Aspekt ist, bei der eine vielfältige Belegschaft Be­rücksichtigung finden könnte (Liebrich, 2008: 18). Die einzelnen Dimensionen führen zu un­terschiedlichen Lebens- und Arbeitserfahrungen und im Endeffekt zu unterschiedlichen Sicht­weisen und Fähigkeiten der Individuen im organisationalen und privaten Kontext (Franken, 2015: 24).

Es lässt sich festhalten, dass eine große Übereinstimmung darüber besteht, dass Diversity die Vielfalt von Personen und individueller Dimensionen ausmacht (Aretz & Hansen, 2003: 14ff). Dennoch existiert kein einheitliches Modell zur Systematisierung der Diversity-Dımenûonen und weiterhin kein Konsens darüber, welche und wie viele Diversitätsdimensionen in Unter­nehmen berücksichtigt werden sollten (Krell et ab, 2007; Voigt, 2013: 38). In Diversity-Ma­nagement- Konzepten wird die Komplexität von Diversity vorwiegend ausgeblendet und sich auf ein einzelnes, leicht wahrnehmbares, Merkmal fokussiert (Dòge, 2008: 11). Daher werden in der Unternehmenspraxis überwiegend die internen, nicht veränderbaren Dimensionen der zweiten Ebene nach dem Modell von Gardenswartz und Rowe (1993) betrachtet (Franken, 2015: 25). Zu den Merkmalen dieser zentralen (Kern-)Dimensionen zählen in der Praxis in Unternehmen Alter, Geschlecht, Ethnizität, Religionszugehörigkeit, Behinderung sowie sexu­elle Orientierung, die im folgenden Kapitel untersucht werden.

2.1.2 Kerndimensionen von Diversity

Die im vorherigen Abschnitt aufgegriffenen internen Dimensionen nach dem Modell von Gar­denswartz und Rowe (1993) sind für die Erörterung von Diversity von zentraler Bedeutung, da die Annahme zugrunde liegt, dass diese Dimensionen mehr oder weniger unveränderlich in einer Person ausgeprägt sind und damit in bestimmter Hinsicht die Identität eines Individuums ausmachen (Schmidt, 2009: 60). Dabei betrachtet der Diversity-Ansatz die Stärken und Poten­tiale des Individuums und legt den Fokus auf die Beiträge, die es im Arbeitsumfeld leisten kann (Stüber, 2006: 78). Es ist zu erwähnen, dass die Forschung eindrücklich zeigt, dass Diversität oftmals als „zweischneidiges Schwert“ (Milliken & Martins, 1996: 433) fungiert, welches gleichermaßen positive wie negative Effekte bewirken kann (Böhm, Baumgärtner & Dwert- mann, 2015: 274). Dieser Spannungsbogen von Diversität bringt einerseits wertvolle Fähigkei­ten und Kenntnisse, wie Kreativität, Innovation und passgenaue Kundenorientierung mit sich und andererseits können Unterschiede zu Missverständnissen und Reibungsverlusten führen (Koppel et ab, 2007: 5).

Kerndimension: Alter Der Dimension Alter wird aufgrund des demographischen Wandels in Zukunft eine hohe Be­deutung zugesprochen (Krell & Wächter, 2006: 11). Stüber und Achenbach (2004) erläutern dazu, dass „kein anderer Diversity-Themenbereich derart tiefgreifende Konsequenzen mit sich bringen wird. Hieraus leitet sich eine besondere Notwendigkeit ab, diese Vielfaltsfacette gezielt zu berücksichtigen“ (Stüber & Achenbach, 2004: 45). Vor dem Hintergrund der gestiegenen

Lebenserwartung wird sich die Lebensarbeitszeit verlängern, was diese Dimension weiter in den Vordergrund rücken lässt (Kenntner, Buhl & Menzel, 2006: 15). In der heutigen Arbeits­welt interagieren drei Generationen miteinander, die über unterschiedliche Werte und Erfah­rungen verfügen. Der Vorteil dieser Interaktion liegt aus humankapital theoretischer Perspektive darin, dass ein Austausch an Erfahrungswissen zwischen der generationellen Belegschaft statt­findet (Prezewowsky, 2007: 49; Thom & Hubschmid, 2012: 83f.). Diese Methode der interge­nerationellen Belegschaft erfordert allerdings auch, dass ältere Arbeitnehmer mit Hilfe von Maßnahmen wie Weiterbildungen oder Gesundheitsprogrammen möglichst lange beschäfti­gungsfähig bleiben (Prezewowsky, 2007: 61 f.).

Kerndimension: Geschlecht

Die Dimension Geschlecht nimmt bei der Betrachtung und dem Management von Vielfalt eine hervorgehobene Rolle ein, da in diesem Fall rechtliche Regelungen zur Nichtdiskriminierung und auch zur aktiven Förderung auf nationaler und internationaler Ebene eine lange Tradition haben und diverse theoretische und praktische Ansätze entwickelt wurden (u.a. Käppel & Wolf, 2009; Klammer & Ganseuer, 2015: 32). Auch in der Forschung wird diese Dimension als be­sonders relevant angesehen (Emst & Young, 2012; Süß, 2007: 6). Rechtfertigen lässt sich dieser Umstand damit, dass immer mehr Frauen den Anspruch auf eine gleichgestellte Position auf dem Arbeitsmarkt erheben. So stieg die Erwerbstätigenquote der Frauen von 55,2 Prozent im Jahr 1996 auf 73 Prozent im Jahr 2014 (Statistisches Bundesamt, 2016). Ziel von Unternehmen ist es, die Ressource des Geschlechts als Erfolgsfaktor zu nutzen, da Frauen im Vergleich zu Männern über einen höheren Bildungsstand verfügen und bessere Abschlüsse erzielen (Bun­desregierung, 2001 : lf). Durch die Frauenquote besteht die Möglichkeit zur Verbesserung der Chancengleichheit und Diversität in Organisationen mit positiver Wirkung auf Unternehmens­und Fühmngskultur, was wiederum zu einer Leistungs- und Erfolgssteigemng führen kann (Szebel-Habig, 2009: 60ff.).

Kerndimension: Behinderung

Mit ungefähr einer Milliarde bzw. fünfzehn Prozent der Weltbevölkerung stellen Menschen mit Behindemng die größte Minorität dar (World Health Organization, 2011: 29). In Deutschland waren es im Jahr 2013 etwa 10,2 Millionen Menschen, die mit einer amtlich anerkannten Be­hinderung leben (Statistisches Bundesamt, 2015d). In der Arbeitswelt sind körperlich, geistig oder psychisch behinderte Menschen mit vielfältigen Vorbehalten und Vorurteilen konfrontiert, da mit körperlichen Beeinträchtigungen häufig eine verminderte Leistungsfähigkeit assoziiert wird (Stuber, 2006: 78). Der Ansatzpunkt der Dimension Behinderung betrachtet dabei die Stärken und Potentiale des Individuums und fokussiert demnach die Beiträge, die der Einzelne im Arbeitsumfeld leisten kann, statt auf die Unterstützung abzuzielen, welche ein beeinträch­tigter Mitarbeiter benötigt (Stüber, 2006: 78). Es ist abzusehen, dass die Anzahl gut qualifizier­ter Nachwuchskräfte aufgrund der demographischen Entwicklung abnehmen wird, sodass dar­aus ein „ War for Talents“^[2] entsteht (Kramer, 2007: 33). Dieser prognostizierte Mangel an Nach­wuchskräften wird dazu führen, dass die Potentiale alternativer demographischer Gruppen, wie bspw. Mitarbeiter mit Behinderung, gezielt genutzt werden sollten (Böhm, Baumgärtner & Dwertmann, 2013: 5).

Kerndimension : Religionszugehörigkeit

Als Diversitätskategorie wird im fachlichen Diskurs einerseits von Religion, anderseits von Weltanschauung gesprochen, da beide Begriffe mit einer Vielzahl unterschiedlicher kultureller Phänomene assoziiert werden (Vanderheiden & Mayer, 2014: 43). Religionszugehörigkeit be­zeichnet ein Sinn- und Bedeutungssystem, welches aus Lehren, Bekenntnissen, Institutionen, kulturellen Praktiken besteht und das bewusste Verhältnis des Menschen zu einer übergeord­neten und übersinnlichen Macht umfasst (Ross & Fischer, 2008: 168). Bei dieser Dimension müssen sowohl die individuellen als auch die unternehmerischen Interessen beachtet werden, ohne Einzelne dabei zu benachteiligen. In Unternehmen existieren parallel eine Vielzahl von Religionen, sodass neben den evangelischen Landeskirchen und römisch-katholischen, jüdi­sche und muslimische Gemeinden, Freikirchen, Buddhisten, Hindus oder auch Jesiden gesell­schaftlich zunehmend sichtbar werden (Charta der Vielfalt, O.D.). Die Aufgaben von Unterneh­men sind die Berücksichtigung der Feiertage von unterschiedlichen Religionen, die Schaffung von Räumen für alltägliche, religiöse Rituale sowie die Beachtung von Ernährungsbesonder­heiten (Haselier & Thiel, 2005: 75).

Kerndimension: Sexuelle Orientierung

Die Individualisierung der Gesellschaft erfordert Toleranz hinsichtlich von Werten und Lebens­konzepten gegenüber sexuellen Orientierungen. Alle Menschen haben gemeinsam, dass sie grundsätzlich eine sexuelle Orientierung haben, jedoch bestehen Unterschiede zwischen der individuellen Ausprägung (Spychalski, 2011: 12). So können Heterosexualität (auf das andere

Geschlecht gerichtet), Homosexualität (auf das eigene Geschlecht gerichtet), Bisexualität (auf beide Geschlechter gerichtet) und Asexualität (gar kein sexuelles Verlangen) als mögliche Aus­richtung des individuellen Sexualverhaltens in Frage kommen (Kehrer, 2009: 108). Am Ar­beitsplatz und in der Gesellschaft ist die Dimension der sexuellen Orientierung immer noch stark tabuisiert und daher spricht man von einer sekundär behandelten DiverVry-Dimension (Köllen, 2010; Krell, 2008a). Ziel von D/iwVry-Maßnahmen ist es an dieser Stelle ein benach- teiligungs- und diskriminierungsfreies Arbeitsklima zu schaffen, um der homosexuellen Beleg­schaft die Möglichkeit zu geben, angstfrei und offen mit ihrer sexuellen Orientierung am Ar­beitsplatz umzugehen (Losert, 2010: 238). Konkret könnten dazu in Unternehmen Schulungen, Weiterbildungen und Initiativen zur Aufklärung und Sensibilisierung der Mitarbeiter etabliert und Antidiskriminierungsrichtlinien entwickelt werden (Spychalski, 2011: 14).

Kerndimension : Ethnizität

Menschen mit unterschiedlicher ethnischer Abstammung oder Migrationshintergrund werden in der Dimension Ethnizität zusammengefasst (Krell, Pantelmann & Wächter, 2006: 37). Der Begriff des Migrationshintergrunds ist in Deutschland allerdings problematisch, weil dieser sich einer allgemeingültigen und verbindlichen rechtlichen Definition bisher widersetzt (Krön- ner, 2009: 30). Als Personen mit Migrationshintergrund (im engeren Sinne) gelten im Mikro­zensus Ausländer (nach dem Pass) bis in die dritte Generation sowie Deutsche (nach dem Pass), die selbst zugewandert sind oder die mindestens einen Elternteil aufweisen, welcher ausländi­scher Abstammung ist, zugewandert ist oder eingebürgert wurde (Statistisches Bundesamt, 2014: 6). Wie aus dieser Definition ersichtlich, setzt sich der Migrationsstatus aus persönlichen Merkmalen wie Zuzug, Einbürgerung und Staatsangehörigkeit wie auch den entsprechenden Merkmalen der Eltern zusammen. Kennzeichnend für diese Personengruppe ist zudem, dass sie sich in Bezug auf visueller (Hautfarbe) und nicht visueller Merkmale (Werte und Normen) von anderen Gruppen unterscheiden, wodurch eine eigene kulturelle Einheit entsteht (Wernhart, 2008: 115). Der Faktor Kultur ist bezüglich der Dimension der Ethnizität wichtig, da dieser die Beziehung zwischen zwei oder mehreren Personengruppen beschreibt, die von kulturellen Un­terschieden geprägt sind (Gingerich, 2008: 102ff).

2.2 Diversity-Management

Gegenwärtig sind Organisationen durch ökonomische Veränderungen auf den Absatzmärkten, den Beschaffungsmärkten und den Arbeitsmärkten sowie in der Mitarbeiterstruktur zunehmend mit einer externen und internen Vielfalt konfrontiert, auf welche sie hinsichtlich der Wettbe­werbsfähigkeit reagieren müssen (Aretz & Hansen, 2002b: 8). An diesem Punkt setzt das Kon­zept des Diversity-Managements an, das ursprünglich aus den USA stammt und sich seit den 1990er Jahren auch in Europa verbreitet (Vedder, 2009: 120). Dabei ist es das Ziel von Unter­nehmen, mit Hilfe von Diversity Management die unterschiedlichen Eigenschaften der Mitar­beiter als Quelle neuer Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit zu erschließen und potenti­elle Gefahren der Zusammenarbeit von Menschen, die sich stark voneinander unterscheiden können, zu vermeiden (Gutting, 2015: 3). Wie hieraus ersichtlich wird, ist das Diversity-Ma­nagement ein Instrument des Personalmanagements, da demographische Veränderungen und deren Folgen für die Belegschaft, interkulturelle Aspekte der Personalführung, individuelle Be­dürfnisse und Interessen einzelner Belegschaftsgruppen für Unternehmen gegenwärtig sind (Franken, 2015: 60; Koppel et ab, 2007: 5). Bezugnehmend auf die Ausführungen von Vielfalt hinsichtlich der Variante „Summe von Unterschieden und Gemeinsamkeiten“ lässt sich für das Diversity-Management festhalten, dass es das Ziel ist, die Vielfalt der Belegschaft in einer Or­ganisation zu managen und Rahmenbedingungen zu schaffen, damit „ alle Beschäftigten, unab­hängig vom Geschlecht und anderen Merkmalen, ihre Leistungsfähigkeit uneingeschränkt ent­wickeln und entfalten können“ (Krell, 2002: 105f.).

Dabei resultieren die bedeutendsten Argumente für eine Beschäftigung mit dem Diversity-Ma­nagement aus ökonomischen Überlegungen der Unternehmen (Vedder, 2006a: 13). Cox und Blake (1991) haben Motive zusammengestellt, die eine ökonomisch relevante Wirkung von Di versify-M aßn ah m en zeigen. Einerseits kann das Diversity-Management aus der sozialen Ver­antwortung gegenüber Minderheiten oder benachteiligten Gruppen implementiert werden und andererseits aus Personalmarketing-, Kreativitäts-, Problemlösungs-, Flexibilitäts-, Marketing­und Kostensicht (Cox & Blake, 1991: 47). Die skizzierten Argumente bieten hinsichtlich ihrer personellen und kulturellen Heterogenität einen ökonomischen Erfolg im internationalen Wett­bewerb (Klammer & Ganseuer, 2015: 12; Sepehri, 2002: 17). Es existieren allerdings keine verbindlichen wissenschaftlichen Belege darüber, welche Konstellationen personeller Vielfalt in Organisationen welche Auswirkungen besitzen und wie unter welcher Zielsetzung personal­politisch gestaltend eingegriffen werden kann (Watrinet, 2008: 57; Weibler, 2007: 168). Grund hierfür kann gegebenenfalls die unterschiedliche Ausgestaltung von Diversity-Management sein, weil dieses ein höchst kontextabhängiges Konzept ist (Mensi-Klarbach, 2012).

In Anlehnung an Cox und Blake (1991: 47) und der Weiterentwicklung von Krell und Sieben (2011: 161 f.) werden anschließend die Motive für die Implementierung von Diversity-Manage­ment in Tabelle 1 mit ihren relevanten Aspekten

Tabelle 1: Motive für die Implementierung von Diversity-Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cox & Blake, 1991:47.

Eine ausführliche Darstellung bzw. Diskussion der betriebswirtschaftlichen Argumente kann im Rahmen der Forschungsarbeit nicht geleistet werden, da diese nicht zentral für das For­schungsinteresse ist.

2.3 Kulturelle Vielfalt im Arbeitskontext

2.3.1 Der Kulturbegriff

Der Kulturbegriff ist ein zentraler Bestandteil der kulturellen Vielfalt, weshalb dieser mit den relevanten Eigenschaften diskutiert werden soll. Ähnlich argumentieren Eril und Gymnich (2010: 19) und ergänzen, dass im Rahmen der Ethnizität in Unternehmen die Kultur einen we­sentlichen Aspekt darstellt. Zunächst ist festzuhalten, dass aufgrund der Variationsbreite keine einheitliche Definition des Kulturbegriffs existiert (Raab, Unger & Unger, 2004: 264; Stafflage, 2015: 11). Begründet wird dies, indem das Phänomen Kultur in diversen Wissenschaftsdiszip­linen Beachtung findet, sodass keine einheitliche Definition möglich ist (Kutschker & Schmid, 2006: 666). Ferner ist aus der fehlenden Definition ersichtlich, dass Kultur ein dynamischer

Prozess ist, in dem sich Individuen verschiedenster kultureller Zugehörigkeit aufgrund ihrer persönlichen Ausgangslagen in ihren normativen Werten ausdrücken und sich ständig anpassen (Döge, 2004: 13). Somit wird sich Kultur vom Individuum angeeignet, über Generationen wei­tergegeben, spiegelt sich in der eigenen Wahrnehmung, dem eigenen Einschätzungsvermögen sowie Werten und den eigenen Verhaltensweisen wider (Thomas, 2005: 22). Dabei bedient sich das Individuum gleichzeitig der Bedeutung des Subjekts und des Objekts der Kultur, da es ei­nerseits als Kulturträger wirkt und anderseits durch die Kulturbeschaffenheit geprägt wird (Hansen, 2000: 19). Kultur ist folglich die gemeinsame Erschaffung der Realität und ihrer Um­gebung eines Kollektivs bzw. einer Gruppe in Form von religiösen Vorstellungen, Ansichten, Werten, Normen, Erziehung und Lebensarten (Erll & Gymnich, 2010: 19).

Nach Hofstede und Hofstede (2012: 3) entspricht die Kultur der „mentalen Programmierung“ bzw. der „mentalen Software“ von Menschen in deren gesellschaftlichem Umfeld. Diese hat weiterhin eine orientierende und sinnstiftende Funktion und unterscheidet die Mitglieder einer sozialen Gruppe von Mitgliedern einer anderen sozialen Gruppe (Hofstede & Hofstede (2012: 2ff ). Neben Kunst und Literatur zählen dazu auch Lebensweisen, Wertesysteme, Traditionen und Glaubensrichtungen, die jedes Individuum in sich trägt und ein Leben lang erlernt (Hof­stede & Hofstede, 2005: 2). Zusätzlich kann sich die Programmierung hinsichtlich ihrer Natio­nen, Religionen, Geschlechtern, Schichten und Organisationen unterscheiden (Frohnen, 2005: 68). Dabei ist es unabdingbar, dass eine derartige mentale Software nicht vollkommen unver­änderbar ist, wie etwa bei einem Computer, der ausschließlich so reagieren kann wie die Soft­ware programmiert ist. Individuen hingegen können intuitiv abweichend reagieren, da nach Hofstede ausschließlich betrachtet wird, „welche Reaktionen angesichts der persönlichen Ver­gangenheit wahrscheinlich und verständlich sind“ (Hofstede, Hofstede & Mayer, 2009: 3).

2.3.2 Kulturelle Vielfalt im Unternehmen

Grundsätzlich kann kulturelle Vielfalt als eine Unterkategorie von Diversity verstanden werden, wobei das Verständnis variiert (Voigt, 2013: 67). Sackmann, Bissels und Bissels (2002: 44) nutzen den Begriff der kulturellen Vielfalt als ein Synonym für Diversity, da die Inhalte der kulturellen Vielfalt Kulturkategorien und kulturelle Teilidentitäten (bspw. Arbeitnehmer, Mann, Angehöriger von Nation) bezeichnen. Diese wiederum manifestieren sich in unter­schiedlichen Mentalitäten. Auch in der Forschungsliteratur wird die Begrifflichkeit der kultu­rellen Vielfalt in verschiedene Kategorien subsumiert. Beispiele dafür sind Ethnizität (Krell, 2008b: 64), Nationalität bzw. nationale Herkunft (Frohnen, 2005: 69f.), Migrationshintergrund (Ortlieb, Sieben, Anders, Pantelmann, Reim & Stein, 2008: 18), Muttersprache bzw. Akzent (Weißbach & Vorontsova-Schnell, 2003) und Religion (Franken, 2015: 30). Kulturelle Vielfalt umfasst demnach alle sichtbaren und unsichtbaren Charakteristika, die von Individuen zur Ka- tegorisierung der eigenen Person und der Kategorisierung von anderen Personen genutzt wer­den. Diese drücken sich durch ethnische Herkunft, Werte und Normen, Glaubensrichtungen, Sprache oder Überzeugungen und Einstellungen aus (Ely & Thomas, 2001: 231 ; Kimmeimann, 2010; Mazur, 2010: 8).

Bezogen auf die Ebene der Unternehmen hat kulturelle Vielfalt ebenso Auswirkungen hinsicht­lich der Interaktion und dem Umgang von Mitarbeitern untereinander und zeichnet sich im Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kunden aus. An dieser Stelle setzt die Kulturdimensio- nen-Theorie nach Hofstede (1980) an, die ein verbreitetes Orientierungssystem für den Ver­gleich von unterschiedlichen Kulturen im Arbeitsleben bildet. Dabei legt Hofstede in einer Un­tersuchung über arbeitsbezogene Werte in fünfzig Ländern und drei Länderregionen zur Diffe­renzierung von verschiedenen Kulturen fünf kulturelle Dimensionen fest: Machtdistanz, Indi­vidualismus, Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung und langfristige Orientierung (Hofstede, 2001: 4Iff.). Der Autor ermittelt dabei Beschreibungen, die mit den jeweiligen Extremen der Kulturdimensionen Zusammenhängen und sich auf gesellschaftliche Normen, Religion, Philo­sophie, Ideologie und die Konsequenzen für Unternehmen beziehen (Hofstede, 2001: 3ff). Ta­belle 2 soll einen Ausschnitt über mögliche Auswirkungen der vier relevantesten Kulturdimen­sionen im Unternehmen geben.

Tabelle 2: Konsequenzen kultureller Prägung im Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Müller & Gelbrich, 2004: 114.

Die Beispiele aus Tabelle 2 sollen einen Eindruck möglicher Auswirkungen kultureller Ein­flüsse im Unternehmen geben.

2.4 Treiber von kultureller Vielfalt

2.4.1 Demographischer Wandel in Deutschland

Hinsichtlich der kulturellen Vielfalt zeigt die Bevölkerungsstruktur in Deutschland, dass sich ein gesellschaftlicher Wandel zu mehr kultureller Diversität abzeichnet, der sich in der mess­baren Größe der ethnischen Herkunft bzw. der Staatsangehörigkeit zeigt. Das Grundgesetz be­zeichnet Personen, die nicht die deutsche Staatsangehörigkeit besitzen, als Staatenlose. Ferner gelten Personen, deren Staatsangehörigkeit nicht geklärt ist, als Ausländer (Looschelders, 2004: 87f.). Wird diese Definition zugrunde gelegt, wird offensichtlich, dass seit Mitte des letzten Jahrhunderts die ausländische Bevölkerung in Deutschland erheblich gewachsen ist. Dies zeigt sich anhand der Zahlen des statistischen Bundesamts. Die Zahlen der Zuwanderung betrugen im Jahr 2014 ungefähr 10,07 Prozent (8,2 Millionen Menschen) (Statistisches Bundesamt, 2015b). Abbildung 3 zeigt, dass der Anteil der Bevölkerung mit Migrationshintergrund bei 20,3 Prozent liegt, die folglich zur kulturellen Vielfalt in Deutschland beitragen (Statistisches Bun­desamt, 2015e).^[3]

Abbildung 3: Deutsche Bevölkerung 2014 nach Migrationsstatus3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (Statistisches Bundesamt, 2015e).

An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass unter dem rechtlichen Begriff des Ausländers alle in Deutschland lebenden Personen fallen, die ausschließlich einen ausländischen Pass be­sitzen. Zuwanderer sowie Doppelstaatler und ihre Nachkommen gelten somit nicht als Auslän­der. Jene Personengruppen sind daher nicht im Ausländerzentralregister registriert und werden nicht in der Ausländerstatistik ausgewiesen (Statistisches Bundesamt, 2015a). Diese Individuen werden zu den Menschen mit Migrationshintergrund gezählt und müssen zusätzlich in der Be­trachtung der kulturellen Vielfalt der Gesellschaft berücksichtigt werden.

Aus den obigen Ausführungen lässt sich entnehmen, dass in Deutschland bereits eine hohe kul­turelle Vielfalt existiert. Der Trend geht zu einem wachsenden Bevölkerungsanteil mit Migra­tionshintergrund, da demographische Entwicklungen zeigen, dass im Jahr 2060 bei einer jähr­lichen Zuwanderung von 100.000 Personen etwa 67,6 Millionen und bei einer jährlichen Zu­wanderung von 200.000 Personen 73,1 Millionen Menschen in Deutschland leben werden (Lübben, 2015; Schmidt, 2013; Statistisches Bundesamt, 2015c). Der Grund für diese demo­graphische Entwicklung ist vor allem die Geburtenrate, die sich seit Anfang der 1990er-Jahre stabil auf dem sehr niedrigen Niveau zwischen 1,2 und 1,4 Kindern je Frau im Alter zwischen 15 und 50 Jahren bewegt (Schmidt, 2013: 72). Dies impliziert insbesondere eine Abnahme des Erwerbspersonenpotentials. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bun­desagentur für Arbeit rechnet bis zum Jahr 2025 mit einem Rückgang des Erwerbspotentials von 6,5 Millionen auf 38 Millionen Personen (Bundesagentur für Arbeit, 2001).

2.4.2 Globalisierung

Neben den demographischen Veränderungen ist die Globalisierung ein weiterer Treiber kultu­reller Vielfalt. Die Globalisierung ist definiert als „economic interdependence among countries that develops through cross-national flows of goods and services, capital, know-how, and peo­ple” (Gelfand, Erez & Ayçan, 2007: 481). Nach einer Studie von Süß (2007: 420) sind die organisationalen Ziele der Globalisierung vor allem die Steigerung der Produktivität des Un­ternehmens, die Erschließung bzw. den Ausbau der Fähigkeiten zum globalen Marketing, die Erhöhung der weltweiten Attraktivität für potentielle Mitarbeiter sowie die Realisation von Wettbewerbsvorteilen auf internationalen Märkten. Wie aus den Ausführungen und der Defi­nition ersichtlich wird, resultieren aus der Globalisierung internationale Verflechtungen von Organisationen und damit zwangsläufig auch ein Anstieg der internationalen Belegschaft (Jen- sen-Dämmrich, 2011: 177). Daneben unterstützen neue Technologien und Kommunikations­mittel die Handlungen und den Austausch dieser Organisationen (Eckert, 2000: 23). Diese zu­nehmende Internationalisierung und Globalisierung bedeuten für Organisationsmitglieder - sei es Fach- oder Führungskraft - auch, sich vermehrt mit anderen Ländern, Kulturen und Wirt­schafts- und Sozialsystemen zu befassen (Doser, 2006: 9).

2.5 Cultural-Diversity-Management

Cultural-Diversity beschreibt die „Zusammenkunft von Menschen in einem sozialen System mit unterschiedlichen Gruppenzugehörigkeiten von kultureller Bedeutung“ (Cox, 1993: 6). Der Begriff Cultural-Diversity bezieht sich demnach auf eine kulturelle Komponente von mensch­licher Vielfalt (Kimmeimann, 2010: 51).

Magoshi und Chang (2009: 32) definieren Cultural-Diversity-Management in Unternehmen folgendermaßen: „to give chances to and utilize resources of people from diverse cultures”. Daraus wird ersichtlich, dass die kulturelle Vielfalt von Menschen eine Ressource von Organi­sationen ist. Unternehmen müssen hierfür Rahmenbedingungen schaffen, sodass die individu­elle Leistungsfähigkeit uneingeschränkt entwickelt werden kann (Krell, 2002: 105f). Anknüp­fend daran zielt Cultural-Diversity auf eine Gleichberechtigung und Gleichbehandlung der Be­legschaft ab und nutzt die Ressource der kulturellen Vielfalt wirtschaftlich hinsichtlich der Mit­arbeiterzufriedenheit, dem Kontakt von Kunden mit verschiedenen kulturellen Hintergründen, der Entwicklung spezifischer Produkte für Zielgruppen und dem Erschließen neuer (internati­onaler) Märkte (Kauffeld & Thomas, 2014: 187). Werden an dieser Stelle die Motive für die Einführung von Diversity-Management herangezogen (Tabelle 1), thematisieren vor allem das Personalmarketing-, Kreativitäts- und Problemlösungsmotiv die Vorteile der kulturellen Viel­falt im Unternehmen. Bezüglich des Personalmarketingarguments lässt sich festhalten, dass die bisher im Mittelpunkt stehende Gruppe der Arbeitnehmer (weiße, gut ausgebildete mitteleuro­päische Männer) kleiner wird und an deren Stelle vor allem Personen mit Migrationshinter­grund und Frauen in den Arbeitsmarkt eintreten werden (Mayrhofer, Furtmüller & Kasper, 2015: 432). Mit Hinblick auf das Kreativitäts- und Problemlösungsmotiv wird kulturelle Viel­falt in Arbeitskontexten, die Kreativität und Innovationsfähigkeit voraussetzen, als positiv be­wertet, steigert die Qualität der Entscheidungen und „Groupthinking“ wird vermieden (Ma­yrhofer et ab, 2015: 433). An dieser Stelle wird auch die Gemeinsamkeit zum Diversity-Ma­nagement deutlich, da beide Konzepte mit vergleichbarer Zielsetzung auf die adäquate Berück­sichtigung der jeweils zugehörigen Minderheit abzielen (Boie, 2014: 122).

Abbildung 4 veranschaulicht die Gemeinsamkeiten, Unterschiede und die relevanten Einfluss­faktoren der beiden Konzepte.

Abbildung 4: Verortung des Cultural-Diversity-Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Abgrenzung basiert auf den Kerndimensionen von Diversity und zeigt, wie bereits beschrie­ben, dass die kulturelle Vielfalt weit gefasst ist. Dies erschwert unter anderem auch eine ein­heitliche Definition von Cultural-Diversity-Management. Anknüpfend daran merken Shore et al. (2009) an, dass eine Messung von Cultural-Diversity-Management erschwert wird, da auf­grund der Vielschichtigkeit des Kulturbegriffs oft nicht klar ist, welche Merkmale kultureller Vielfalt einen organisationalen Einfluss haben. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, sich auf eine bestimmte Komponente der kulturellen Vielfalt zu beschränken, zum Beispiel auf Menschen mit Migrationshintergrund, Glauben, Werte und/oder Normen.

2.5.1 Perspektiven auf kulturelle Vielfalt

In einem Beitrag beschreiben Thomas und Ely (1996) drei verschiedene Umgangsformen mit kultureller Vielfalt in Organisationen. Dass und Parker (1999) unterteilen in Anlehnung an Thomas und Ely (1996) die Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven in vier Hauptkategorien (Watrinet, 2008: 41). Die Autoren unterscheiden neben der Resistenzperspektive zwischen der Fairness- und Diskriminierungsperspektive, der Marktzutrittsperspektive und der Lern- und Ef­fektivitätsperspektive. Die entwickelten Perspektiven werden oftmals als verschiedene und mögliche Ansätze eines Diversity-Managements herangezogen und stellen vier idealtypische Kategorien von Organisationen vor, die sich hinsichtlich des Umgangs mit kultureller Vielfalt unterscheiden (Becker & Seidel, 2006: 18ff; Vedder, 2006a: 18ff).

Resistenzperspektive

Bei der Resistenzperspektive wird das Vorhandensein jeglicher kultureller Vielfalt in der Be­legschaft verneint oder ignoriert (Aretz & Hansen, 2002a; Dass & Parker, 1999). Die Resis­tenzperspektive sieht Cultural-Diversity als Konfliktquelle an, die möglichst umgangen werden soll (Watrinet, 2008: 42). Das primäre Ziel ist der Erhalt der bisherigen monokulturellen Orga­nisation, die aus einer dominanten Gruppe besteht und die Norm innerhalb einer Organisation darstellt (Dass & Parker, 1999: 69). Die zuvor genannte monokulturelle Organisation ist ge­kennzeichnet durch gezieltes Vermeidungsverhalten von Heterogenität. Dies äußert sich unter anderem durch eine entsprechende Gestaltung der Personalauswahl und Personalentwicklungs­prozesse, die Ignoranz von Unterschieden, dem Zurückhalten von Meinungen der Angehörigen einer Minderheit und der Isolierung heterogener Gruppen hinsichtlich Raum und Zeit (Watri­net, 2008: 42).

Fairness-und Diskriminierungsperspektive

Die Fairness- und Antidiskriminierungsperspektive zielt auf die Gleichbehandlung bisher be­nachteiligter kultureller/ ethnischer Gruppen in Unternehmen ab, die aufgrund gesetzlicher Vorschriften und sozial-moralischer Argumente eingenommen wird (Liebrich, 2008: 33; Sepehri, 2002). Bei dieser Perspektive steht die Vermeidung von Diskriminierung im Vorder­grund und die Argumente für moralische, ethnische und soziale Aspekte treten in den Hinter­grund (Thomas & Ely, 1996). Die kulturelle Vielfalt der Belegschaft wird der implizierten „Leitidee“ der sozialen Gleichheit untergeordnet, sodass eher eine Assimilationspolitik mit dem Ziel der Druckausübung an die Personen, die nicht dem „homogenen Ideal“ entsprechen, ver­folgt wird (Aretz & Hansen, 2002a: 16, Dudek, 2009: 101). Die heterogenen Gruppen sind zwar durch Beauftragte repräsentiert, allerdings nicht vollständig integriert (Aretz & Hansen, 2002a: 16). Die Auswahl-, Beurteilungs- und Beförderungspraxis wird auf diskriminierende Kriterien untersucht und gegebenenfalls beseitigt, da Vorurteile gegenüber verschiedenen Gruppen den Eintritt in die Organisation verhindern (Dudek, 2009: 101; Thomas & Ely, 1996: 79f). Aus Gründen der Gerechtigkeit und der Befolgung von staatlichen Regulierungen wird mit dieser Perspektive eine Angleichung zwischen der gesellschaftlichen Bevölkerungsstruktur und der Belegschaftsstruktur verfolgt (Liebrich, 2008: 34). Eine Umsetzung anhand der Fairness- und Antidiskriminierungsperspektive orientiert sich demnach an bestimmten Quoten, die der Erhö­hung des Anteils bisher benachteiligter Kulturen innerhalb der Organisation entgegenwirken sollen (Voigt, 2013: 78). Agöcs und Burr (1996: 32) halten diesen Ansatz für zu sehr auf die Quoten fokussiert, ohne dabei die Veränderung der Organisation ganzheitlich zu berücksichti­gen.

Marktzutrittsperspektive

Diese Perspektive vereint in sich ein ökonomisches und marktorientiertes Verständnis vom Cultural-Diversity-Management, da sich die demographischen Strukturen der Kundenstruktur in der Belegschaft widerspiegeln sollen (Voigt, 2013: 78). Ziele sind Wettbewerbsvorteile, die Erschließung neuer Märkte und die Durchdringung neuer Absatzmärkte, wodurch ein verbes­sertes Arbeitgeberimage und eine größere Kundennähe erreicht werden sollen (Vedder, 2006a: 19; Watrinet, 2008: 45). Dazu werden Mitarbeiter mit einem spezifischen kulturellen Kapital bewusst an der Schnittstelle von Organisation und deren Umwelt eingesetzt um Zugang zu ei­nem bestimmten Kundenkreis zu erlangen (Dudek, 2009: 102). Im Gegensatz zur Fairness-und Diskriminierungsperspektive, bei der moralische Überlegungen im Vordergrund Stehen, ist diese Perspektive ökonomisch legitimiert (Voigt, 2013: 78). Weiterhin ist eine Entwicklung dieser Perspektive aufgrund der Globalisierung und der Internationalisierung der Märkte zu verzeichnen (Watrinet, 2008: 45). Bestimmend für diese Perspektive ist die Suche nach geeig­neten Personen für bestimmte Zielmärkte (Liebrich, 2008: 35).

Lern- und Effektivitätsperspektive

Bei der Lern- und Effektivitätsperspektive werden die kulturelle Vielfalt und die damit einher­gehenden Sichtweisen, Erfahrungen und Kenntnisse für die gesamte Organisation als wertvolle Ressourcen betrachtet (Dudek, 2009: 102). ökonomische sowie moralische Argumente von Cultural-Diversity-Management werden dabei berücksichtigt, indem inhaltlich die Fairness-, Diskriminierungsperspektive und im Weiteren die Marktzutrittsperspektive verbunden werden (Krell & Wächter, 2006: 19; Thomas & Ely, 1996). Abzuleiten ist hieraus, dass bei dieser Per­spektive eine ganzheitliche Umsetzung von Cultural-Diversity angestrebt wird. Zudem werden langfristige Lemeffekte betont, die aus kulturellen Mitarb eiter Struktur en entstehen können. Dies führt zu einer Entwicklung und Förderung einer multikulturellen Organisation (Krell & Wächter, 2006: 19; Voigt, 2013: 79). Grundsätzlich können Organisationen unterschieden wer­den. Einerseits nach kultureller Vielfalt als Faktor, der sich auf betriebliche Abläufe auswirkt bzw. auswirken kann und andererseits wie diese sich gegebenenfalls mit den Möglichkeiten von Diversität auseinandersetzen (Leenen, Scheitza & Wiedemeyer, 2006: 126). Wird an dieser Stelle die „Taxonomie idealtypischer Orientierungen“ bezüglich kultureller Vielfalt von Lee­nen et al. (2006) herangezogen, so lassen sich diversitätsblinde, diversitätsabwehrende, diver- sitätspragmatische und diversitätsengagierte Organisationen unterscheiden. Diese Organisati­onstypen gliedern die Einstellungen zu kultureller Diversität und weisen einige Überschneidun­gen zu den Perspektiven von Thomas und Ely (1996) auf. Tabelle 3 zeigt, in Anlehnung an Sepehri (2002), eine systematische Zusammenschau der Modelle.

Tabelle 3: Unterschiedliche Perspektiven von kultureller Vielfalt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sepehri (2002); Leenen et al. (2006) und Thomas & Ely (1996).

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Lern- und Effektivitätsperspektive das Individuum in den Mittelpunkt stellt und dadurch eine ganzheitliche Cultural-Diversity-Management Per­spektive entsteht. Durch den Paradigmenwechsel von der monokulturellen zur multikulturellen Organisation sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Um Cultural-Diversity-Management innerhalb einer Organisation adäquat umzusetzen bedarf es konkreten Instrumenten bzw. Maß­nahmen.

2.5.2 Instrumente zum Umgang mit kultureller Vielfalt in Unternehmen

Die verschiedenen Perspektiven und Konzepte zur Beschreibung von kultureller Vielfalt in Un­ternehmen bilden die Basis, um Instrumente im Umgang mit einer heterogenen und kulturell vielfältigen Belegschaft abzuleiten. Entsprechend dem grundlegenden Verständnis, dass das Personalmanagement als Managementprozess zur Erreichung von Organisationszielen in Be­zug auf die Belegschaft zu verstehen ist, werden im Folgenden die Maßnahmen des Konzepts des (Cultural-)Diversity-Managements thematisiert (Klammer & Ganseuer, 2015: 102). Bei ei­ner multikulturellen Organisation im Sinne von Cox (1993: 229) erfährt kulturelle Vielfalt hin­sichtlich der Lern- und Effektivitätsperspektive die größte Wertschätzung, woraus sich in An­lehnung an Süß (2007: 418) verschiedene D/w/'rfrf-Maßnahmen ableiten lassen. Diese sind in Tabelle 4 aufgeführt. Sackmann et al. (2002: 47ff) bieten eine Systematisierung für den erfolg­reichen Umgang mit kultureller Vielfalt auf der Ebene der Gesamtorganisation, auf Gruppen­/Teamebene und auf Indivi dual ebene an, die jeweils separat zu betrachten sind.

Tabelle 4: Maßnahmenbündel des Diversity-Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Süß (2007: 418).

Anzumerken ist an dieser Stelle, dass innerhalb der Forschungsliteratur kein stringenter Ansatz zur Umsetzung von (Cultural-)Diversity-Management existiert, vielmehr dominiert eine Auf-

Zählung verschiedenster Maßnahmen (Festing, Müller & Yussefl, 2009). Daher werden die the­oretischen Werkzeuge anhand von Praxisbeispielen verdeutlicht.

Ebene der Gesamtorganisation

Das Maßnahmenbündel Bekenntnis zum Diversity-Management zielt primär auf die Ebene der Gesamtorganisation ab, mit der Aufgabe die Werte des Diversity-Managements im Untemeh- mensleitbild, den Führungsgrundsätzen und den Unternehmenszielen zu verankern (Süß, 2009: 194). Auf der Ebene der Gesamtorganisation wird hinsichtlich der Implementierung überwie­gend ein Top-Down-Ansatz von Diversity verfolgt, da dieser die ganzheitliche Organisations­entwicklung beschreibt (Hansen, 2014: 261). Bei diesem Ansatz ist die Leitungs- bzw. Füh­rungsebene, im Gegensatz zum Bottom-Up-Ansatz, der Initiator der Implementierung für ein kulturbewusstes Management (Heider-Winter, 2014: 61). Hierzu hat die Lufthansa AG das Change Management und Diversity strukturell institutionalisiert, bei der es sich um eine seit 2001 existente Organisationseinheit handelt, die im Bereich der Konzem-Personalpolitik ange­siedelt ist (Rühl, 2011: 189). überwiegend orientieren sich Organisationsmitglieder in ihrem Denken und Handeln an normativen Leitlinien, der strategischen Ausrichtung der Organisation und den daraus abgeleiteten Zielen (Sackmann et ab, 2002: 48). Unternehmen wie Ford, IBM, DaimlerChrysler, Deutsche Bank, Lufthansa haben die Diversity-Werte in der Untemehmens- kultur festgelegt (Roß, 2013: 169). Als Beispiel wird hier die Deutsche Bank herangezogen: „ Unsere Unternehmenskultur ist auf Diversity-Grundsätzen aufgebaut, welche unserer Beleg­schaft ermöglichen, ihre Talente optimal einzusetzen und ihr Potential voll auszuschöpfen - unabhängig von Alter, Geschlecht, Religion, ethnischer Herkunft, sexueller Orientierung oder körperlichen Fähigkeiten“ (Deutsche Bank, o.J.b).

Durch die Verankerung von /4/พ/'.S//)'-Grundsätzen in der Unternehmenskultur richten sich Un­ternehmen danach aus, den Arbeitsmarkt bewusst in seiner ganzen Breite abzudecken und Min­derheiten zu rekrutieren (vgl. Personalmarketingargument). Ferner führt dies aufgrund der vor­gelebten Akzeptanz zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und zu verbesserten Kundenbe­ziehungen, da der individuelle Kunde dem Unternehmen Vertrauen schenkt, weil dieser per­sönlich angesprochen wird. Diese Aktivitäten werden als Ethnomarketing bezeichnet, wobei es sich bei diesem Begriff um die Ausgestaltung aller Beziehungen eines Unternehmens auf eine Zielgruppe handelt (Franken, 2015: 73). Diesbezüglich entwickelte die Deutsche Bank im Jahr 2006 einen Geschäftsbereich für türkische Privatkunden in Deutschland, genannt „BANKAMIZ“, indem vorgesehen ist, dass ausschließlich zweisprachige türkische Betreuer arbeiten (Deutsche Bank, o.J.a). Mit der Entwicklung des Geschäftsbereichs wird die Marktzu­trittsperspektive verfolgt, indem BANKAMIZ-Mitarbeiter als Bindeglied zwischen Kunden und dem Unternehmen fungieren (Bertelsmann Stiftung, 2008: 27). Ein weiteres Beispiel be­züglich des Ethnomarketings ist „Ay Yildiz“, eine im Jahr 2005 gegründete Tochtergesellschaft des Mobilfunkanbieters E-Plus (Ludwig, 2013: 56).

Eine andere Maßnahme ist die Ermittlung und Überprüfung des Diversiiy-Management-Be- darfs, welcher durch Erhebungen in Form von Mitarbeiterbefragungen und durch Informatio­nen aus Trainingsmaßnahmen und Mitarbeiternetzwerken identifiziert werden kann. Dadurch wird die bereits vorhandene Vielfalt und der Bedarf an Vielfalt in einer Organisation durch Mitarbeiternetzwerke sichtbar und greifbar gemacht (Gessler & Stübe, 2008: 47). So gründete SAP das Mitarbeitemetzwerk „ Cultiires@SAP ”, bei dem die Mitarbeiter verschiedener Natio­nalitäten und Kulturen regelmäßig Stammtische oder kulturelle Veranstaltungen organisieren (Rowold, 2015: 23 7). Andere erfolgreiche Mitarbeiternetzwerke bezüglich der kulturellen Viel­falt sind bspw. „ Cam(cb,Bosch “ und „ Türkisches Forum “, wobei beim letztgenannten ein eige­nes Magazin umfassend über alle Aktivitäten sowie Wissenswertes und Unterhaltsames aus beiden Kulturen informiert (Robert Bosch GmbH, o. J.).

Des Weiteren bietet sich die Kommunikation von zielgruppenspezifischen Diversity-Aktivitä­ten in den relevanten Sprachen der Beschäftigten für die Umsetzung des Konzepts als konkrete Maßnahme auf dieser Ebene an (Franken, 2015: 62f.; Sabel, 2010: 43). Nach Süß (2007: 420) geht die Kommunikation von Di versi iy- A к ti vi täten mit der „Bekenntnis zum Diversity-Ma­nagement'' einher und besitzt damit zudem eine externe Funktion. Als Kommunikationsmittel werden Betriebsversammlungen, Inter- und Intranet, Broschüren, interne Workshops, Vorträge auf Tagungen und Publikationen gezählt (Siemon, 2014: 99).

Gruppen- und Teamebene

Hinsichtlich der Gruppen- und Teamebene ist vor allem die „Beratung und Betreuung“ ein re­levantes Maßnahmenbündel (Siemon, 2014: 30). Die Ziele bei dieser Ebene sind eine gemein­same und übergeordnete Identifikation durch die Bindung an organisationalen Zielen und Schaffung einer Vereinigung der Subgruppierungen zu einer gemeinsamen (neuen) Identifika­tionsgruppe (Allison & Herlocker, 1994: 646ff). Dabei sollen positive Effekte für die Koope­rationsbereitschaft der Gruppenmitglieder und mit heterogenen Gruppen in Verbindung ge­brachte Aspekte realisiert werden. Dazu gehören zum Beispiel Perspektivenvielfalt, Kreativität und die Steigerung des Innovationsgrads (Süß & Kleiner, 2007: 333). Konkrete Maßnahmen sind Beratungsangebote für /J/vvv'.s/Ty-Gruppen hinsichtlich spezifischer Bedürfnisse oder Prob­leme. So wurde im Jahr 2002 bei Ford eine betriebliche Beratungsstelle eingerichtet, die alle Diversity-Gruppen in Fällen von Mobbing, Belästigung, Diskriminierung und Benachteiligung unterstützt (Ford-Werke GmbH, 2008: 20).

Um die Potentiale der Vielfalt besser nutzen zu können, kann als eine weitere Maßnahme auf dieser Ebene die Zusammensetzung gemischter Teams genannt werden. Dabei kann mit Hilfe eines gesteuerten Prozesses, der Team-Building-Maßnahmen beinhaltet, der Fokus auf eine Etablierung einer Umgebung gelegt werden, in der alle Beiträge der unterschiedlichen kultu­rellen Teammitglieder Wertschätzung erfahren (Gardenswartz & Rowe, 1998: 129ff). Bei dem bereits angesprochenen Automobilhersteller Ford arbeiten und lernen die Auszubildenden in kulturell gemischten Gruppen, indem diese in speziellen Trainings im Umgang mit kultureller Vielfalt sensibilisiert werden und resultierend daraus lernen, mit verschiedenen Kulturen um­zugehen und Potentiale zu nutzen (Ford-Werke GmbH, 2008). Unter „ Culture Cuisine “, einer Teambuilding-Maßnahme vom Reiseunternehmen TUI, sensibilisieren Mitarbeiter mit unter­schiedlichem ethnischem und/ oder kulturellem Hintergrund andere Mitarbeiter für die jewei­lige Kultur, indem diese die jeweilige Kultur vorstellen und gemeinsam landestypische Ge­richte kochen (TUI AG, 2016).

Eine weitere Maßnahme stellen diversity-οή enti erte Einrichtungen dar, die aufgrund von spe­zifischen Bedürfnissen der Diversity-Gruppen implementiert werden können und ein offenes Bekenntnis zum Diversity-Management von der Seite des Unternehmens signalisieren. Bei­spielsweise betreibt die Deutsche Bank „All-Faith-Rooms “ Gebetsräume, die so ausgestattet sind, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Glaubensrichtungen darin beten können (Pufé, 2012: 94). Auch die Deutsche Bahn und der Automobilhersteller Audi haben für die Mitarbeiter Ge­betsräume eingerichtet und signalisieren so einerseits ein diversity-offenes Betriebsklima und andererseits die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber (Zeit Online, 2015).

Individualebene

Auf der Indivi dual ebene steht die Identifikation bzw. die Entwicklung der Fähigkeit zum Um­gang mit personeller und kultureller Diversität im Vordergrund (Süß & Kleiner, 2007: 332). Die Forschung zeigt, dass für den Umgang mit kultureller Vielfalt in Organisationen bestimmte Schlüsselkompetenzen erforderlich sind (Aretz & Hansen, 2002b: 42; Sackmann et ab, 2002: 51). Demnach ist es schon bei der Personalauswahl entscheidend, kulturbezogene Fähigkeiten als ein Kriterium heranzuziehen, da für Mitarbeiter, die mit Diversität konfrontiert sind, neben herkömmlichen fachlichen und sozialen Qualifikationsmerkmalen auch kulturbezogene Fähig­keiten als entscheidend gelten (Süß & Kleiner, 2007: 332).

Konkrete Maßnahmen auf dieser Ebene stel 1 en Diversity- 7'minings dar, die die Gelegenheit zur Kommunikation unter der Belegschaft bieten sowie die Schaffung eines Bewusstseins für Viel­falt, was wiederum die Entwicklung von interkulturellen Kompetenzen begünstigt (Schiederig, 2013: 319). Bezogen auf die kulturelle Vielfalt wird von interkulturellen Trainings gesprochen, deren Lemziele bspw. die Verbesserung der interkulturellen Kompetenz, der effektive Umgang mit Konflikten und die Sensibilisierung der Belegschaft sind (Gieselmann & Krell, 2004). So sind bei Ford Diversity-Trainings für Führungskräfte verpflichtend und für Mitarbeiter im Rah­men von Weiterbildungen optional zugänglich (Ford-Werke GmbH, 2008). Als ein weiteres Beispiel ist der Konzern der Deutschen Bahn zu nennen, der im Jahr 2011 interkulturelle Trai­nings mit dem Ziel der Kommunikations- und Konfliktfähigkeit hinsichtlich der kulturellen Vielfalt für Service-Mitarbeiter durchgeführt hat (IKUD Seminare, 2011). Daran anknüpfend ist das Interesse von interkulturellen Trainings vor allem darin begründet, dass international tätige Unternehmen kulturelle Vielfalt als Chance der Generierung von Wettbewerbsvorteilen begreifen. Um diese Wettbewerbsvorteile zu realisieren setzt ThyssenKrupp sogenannte „Kul­turmittler “ ein, bei denen es sich um Vertrauensleute handelt. Diese sind mit interkultureller Kompetenz geschult, um Problemfelder zu erkennen, Konflikte zwischen kulturellen Gruppen aufzufangen sowie Mittlertätigkeiten auszuüben (Koppel, 2013b: 41). Zusätzlich können diese auch bei Fusionen und Akquisitionen eingesetzt werden, da diese vor allem daran scheitern, dass kulturelle Gegebenheiten des übernommenen Unternehmens nicht angemessen berück­sichtigt werden (Keller, 2013: 8).

Eine weitere Maßnahme auf der Individualebene bilden Mentoring-Programme und Kultur­Tandems. Dabei werden Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturkreisen mit dem Ziel zusammen­gebracht, die Vermittlung informeller und impliziter Regeln von Unternehmen zu erleichtern, sie in bestehende Netzwerke einzuführen, firmeninteme Karrieren zu fördern und die Mitarbei­terbindung zu erhöhen (Graf & Edelkraut, 2014: 72f.). Konkret werden bspw. bei ΓΚΕΑ Sprach- und Kulturpaten eingesetzt, die neuen Kollegen bei der deutschen Sprache helfen und sie in die Untemehmenskultur einführen (Ludwig, 2013: 57). Ferner bilden flexible Arbeitszeiten eine diพ/'.S/O’-freun dl i che Arbeitsorganisation für eine kulturelle Vielfalt. Zum Beispiel werden bei der Deutschen Bahn und dem Automobilhersteller Audi die Mitarbeiter während des Fasten­monats des Ramadans berücksichtigend eingesetzt (Zeit Online, 2015).

2.6 Stand der Forschung von Cultural-Diversity-Management in Deutsch­land

Wie bereits erwähnt, hat das Konzept des Diversity-Managements die Wurzeln in den USA, was die große Anzahl an anglo-amerikanischen Studien begründet. Auch in Deutschland wur­den in den letzten Jahren empirische Studien zum Diversity-Management durchgeführt, wobei diese sich überwiegend durch das Forschungsinteresse und dem methodischen Vorgehen un­terscheiden. Weiterhin beschränken sich die Untersuchungen des Diversity-Managements ver­mehrt auf einzelne Bereiche oder gehen zum Teil auch aus Marketinginteressen der hinter den Studien stehenden Unternehmens- und Organisationsberater hervor. Die Anzahl der Studien des Cultural-Diversity-Managements wurde bis zum heutigen Zeitpunkt vernachlässigt und nur indirekt betrachtet, sodass hier ein weiterer Forschungsbedarf vorhanden ist. Der bisherige For­schungsstand im Rahmen der Organisations- und Managementforschung im deutschsprachigen Raum bezüglich des Diversity-Managements wurde vor allem durch Krell, Koppel, Wagner, Sepehri, Aretz/Hansen, Hanappi-Egger, Vedder, Lederle oder Süß sowie Becker und Seidel geprägt (Lang, 2014: 45). Ergänzt wurde der Forschungsstand von empirischen Studien durch Organisationen, wie Egon Zehnder International (2012), Emst & Young (2012), Deloitte Con­sulting GmbH (2013) und Page Group (2015). Insgesamt besteht künftig ein breiterer For­schungsbedarfbezüglich Diversity und Cultural-Diversity in Deutschland, um belastbare Daten und Informationen zu erhalten (Merx, 2011: 2). Um die aufgeworfenen Forschungsfragen aus­reichend beantworten zu können, wird der relevante Forschungsstand skizziert.

Relevanz der Dimension „kulturelle Vielfalt“

In einer Intensivbefragung von 26 deutschen DAX-Untemehmen hat Süß (2007:3) festgestellt, dass bei allen Diversity-Dimensionen Bedeutungszuwächse vermutet werden, insbesondere bei der Dimension des Alters und des Familienstandes. Bezüglich der Relevanz von Cultural- Diversity wurde die Dimension ethnische Herkunft, die der Dimension Kultur gleichzusetzen ist, abgefragt. Allerdings wurde diese im Vergleich zu den Dimensionen Alter und Geschlecht von den Interviewpartnern als eher irrelevant eingestuft (Süß, 2007: 6). Zu ähnlichen Ergebnis­sen kommen Koppel et al. (2007), die in ihrer quantitativen Studie festgestellt haben, dass aus­ländische Unternehmen die Kulturzugehörigkeit als bedeutsamer einschätzen als deutsche Un­ternehmen (Koppel et ab, 2007: 7). Die geringe Relevanz der Kulturdimension wird in der In­terviewstudie von Ernst & Young (2012) bestätigt, da sich etwa 42 Prozent der befragten Un­ternehmen in ihrer Ausrichtung auf die Dimension Geschlecht fokussieren und nur etwa acht

Prozent auf die Dimension Kultur. Trotz des großen Potentials von kultureller Vielfalt ist Cul­tural-Diversity-Management in Deutschland ein Randthema, obwohl der Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund in Vorständen der DAX 30-Untemehmen einen wachsenden Trend abzeichnet (Simon-Kucher & Partners, 2015). Im Zeitverlauf ist allerdings zu beobachten, dass in deutschen Unternehmen die Umsetzungsprobleme mit dem Cultural-Diversity-Management minimiert wurden. Daraus resultiert eine gestiegene Relevanz der Dimension. Die Untersu­chungen von Becker (2011: 50), Roland Berger Strategy Consultants (2012) und Koppel (2014: 5) zum Diversity-Management in Deutschland bestätigen zusätzlich, dass die Kulturdimension an Bedeutung gewonnen hat und die Dimension Geschlecht am relevantesten von Unternehmen eingeschätzt wird. Bei der neusten Befragung von Schirmer (2015: 18) aus dem Jahr 2015 konnte ermittelt werden, dass die klassischen Diversity-Dımenûonen Alter mit 81,2 Prozent und Geschlecht mit 56,6 Prozent, gefolgt von Kultur mit 31,8 Prozent im Vordergrund Stehen.

Verbreitungsgrad des Cultural-Diversity-Managements

Hervorzuheben ist, dass eine Schwierigkeit darin besteht, die Verbreitung von Cultural-Diver­sity-Management in Deutschland zu erfassen, da die überwiegende Anzahl der Studien aus­schließlich auf die Verbreitung des Diversity-Managements abzielt. Nach der Studie von Kop­pel et al. (2007: 9) praktizieren 42 Prozent der deutschen Unternehmen Cultural-Diversity-Ma­nagement und nutzen das vorhandene Potential der kulturellen Vielfalt. Im Vergleich zu euro­päischen (77 Prozent) und amerikanisch/ britischen Unternehmen (92 Prozent) ist dieser Anteil im länderspezifischen Vergleich geringer, was unter anderem mit den rechtlichen Vorschriften von (Cultural-)Diversity-Management in den USA begründet werden kann (Badura, Schröder, Klose & Macco, 2010: 26). Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine weitere Untersuchung aus dem Jahr 2014, indem unterstellt wird, dass aufgrund des Erscheinungsjahrs und der damit ver­bundenen gestiegenen Relevanz der Kulturdimension der Anteil Cultural-Diversity-Manage­ment durch das Diversity-Management repräsentiert wird (Page Group, 2015). Werden weiter­hin die Ergebnisse der gestiegenen Relevanz der Kulturdimension verknüpft, so liegt der Anteil von Zielvereinbarungen hinsichtlich Cultural-Diversity-Management hú 37,5 Prozent, was die niedrige Gegenwärtigkeit des Konzepts der anderen Studien bestätigt (Deloitte Consulting GmbH, 2013: 7). Die Implementierung des Diversity-Managements unter Berücksichtigung der Dimension Kultur von 38,5 Prozent aus dem Jahr 2005 zeigt, dass sich die Einführung des Konzepts über den Zeitlauf kaum verändert hat (Süß, 2007). In zusätzlichen Untersuchungen kommen Becker (2011: 50) und Schirmer (2015: 19) zu den Ergebnissen, dass über die Hälfte der befragten Unternehmen das Konzept Diversity-Management implementieren bzw. planen zu implementieren. Als ein weiteres Merkmal für die Verbreitung von Diversity-Management und Cultural-Diversity-Management ist die „ Charta der Vielfalt “ heranzuziehen, die im Jahr 2006 auf die Initiative von deutschen Organisationen zum Zweck des „produktiven Umgangs mit der Vielfalt“ und „vorurteilsfreien Arbeitsumfeldem“ implementiert wurde (Koppel, 2014: 3). Die Charta verhilft dem Diversity-Management zu wachsender Bekanntheit sowie Akzep­tanz und trägt dazu bei, dass sich die Ideen und Strategien des Konzepts erfolgreich verbreiten. Wird an dieser Stelle die Anzahl der Unterzeichner im Zeitverlauf betrachtet, so sind diese bspw. von 2010 bis 2014 von 19 der DAX 30-Untemehmen auf 26 gestiegen, was eine Ver­breitung und Kenntnis des Konzeptes impliziert (Koppel, 2014: 3).

Die empirischen Studien von Süß (2007), Koppel et al. (2007), Becker (2011), Deloitte Con­sulting GmbH (2013), Koppel (2014), Page Group (2015) und Schirmer (2015) zeigen, dass die Verbreitung und die Implementierung von Diversity-Management in Deutschland im Zeitver­lauf zugenommen haben, aber Cultural-Diversity-Management in Unternehmen kaum prakti­ziert wird.

Umsetzung und Herausforderungen des Cultural-Diversity-Managements Nach Koppel (2014: 3) existiert als Indikator für die institutioneile Verankerung von Diversity- Management in Unternehmen das Vorhandensein einer zentralen Diversity-Ansprechperson, da diese ein langfristiges Engagement, einen neuen Anfang der Etablierung und das Interesse hin­sichtlich der Bedeutung des Konzepts ausdrückt. Bei einer qualitativen Studie von Egon Zehn- der International (2012: 16) konnte diesbezüglich ermittelt werden, dass die zentrale Ansprech­person aus dem Unternehmen stammen sollte, da diese über die Kenntnisse der jeweiligen Un­ternehmenskultur verfügt und zudem das Ziel verfolgt, die (kulturellen) Unterschiedlichkeiten von Mitarbeitern für das Unternehmen produktiv zu nutzen (Schulenburg, 2016: 150). Werden an dieser Stelle die Ergebnisse der DAX 30-Untemehmen der Studie von Koppel (2014) her­angezogen, so fällt auf, dass 25 Unternehmen 2014 im Vergleich zu 16 Unternehmen in 2010 einen Diversity-Manager instituiert haben. Nach Süß (2007: 9) haben sieben DAX- Untemehmen im Jahre 2005 einen Diversity-Manager als zentralen Ansprechpartner eingeführt und mehrheitlich (in 12 Unternehmen) wurden bedarfsabhängige, temporäre, abteilungsüber­greifende Strukturen geschaffen. Die Untersuchung von Deloitte Consulting GmbH (2013) ver­deutlicht diesen genannten Unterschied. Hierbei wurde festgestellt, dass 23 von insgesamt 72 Unternehmen (31,9 Prozent) einen Diversity-Beauftragten im Unternehmen implementiert ha­ben, was unter anderem an der fehlenden Akzeptanz und den mit der Implementierung verbun­denen Kosten liegen könnte (Deloitte Consulting GmbH, 2013: 6). Anknüpfend daran konnte bei der Untersuchung von Koppel et al. (2007: 12) gezeigt werden, dass die Akzeptanz und die Umsetzung als primäre Herausforderungen von Cultural-Diversity-Management verstanden werden können. Weiterhin wurde ermittelt, dass neben dem Kostenargument auch der Wider­spruch zur Unternehmenskultur eine relevante Schwierigkeit darstellt. Insbesondere sind der fehlende interne und externe Handlungsdruck, das Bedürfnis nach Homogenität, die zeitliche Belastung und die mangelnde Betroffenheit als Schwierigkeiten in Unternehmen präsent (Kop­pel, 2013 a: 16f. ).

Bezüglich der Schaffung von Rahmenbedingung für konkrete Maßnahmen bzw. Instrumente von Cultural-Diversity-Management auf Individual- und Team ebene kommen Koppel et al. (2007: 15f.) zu dem Ergebnis, dass Unternehmen in Deutschland eher die Rolle „learning by doing“ einnehmen. Dabei Stehen Auslandseinsätze (93,5 Prozent der befragten Unternehmen) und Netzwerke (83,9 Prozent) im Fokus. Weiterhin wird Kontakt mit fremdkulturellen Mitar­beitern geschaffen, aber nicht systematisch begleitet, wie bspw. in Form von Trainings und Coachings (jeweils 50 Prozent). Anknüpfend daran kommen Koppel (2014: 11), Page Group (2015: 5) und IW Consult (2013) in ihren empirischen Studien zu dem Ergebnis, dass der Fokus von Unternehmen auf der Umsetzung von einzelnen Maßnahmen liegt und somit keine flächen­deckende Durchführung erfolgen kann. Demnach erfahren punktuelle Aktivitäten in Form von flexiblen Arbeitszeiten und die Bildung multikultureller Teams die höchste Intensität, wenn die organisatorischen Interventionsmaßnahmen herangezogen werden (Page Group: 5; Page Group, 2015: 5; Süß & Kleiner, 2005: 8). Das ist ein überraschendes Ergebnis, da nach den Studien von Richard (2000: 171) und Gomez-Mejia und Palich (1997: 324f.) die Existenz mul­tikultureller Teams keine Garantie für höhere Umsätze darstellt. Es ist allerdings zu erwähnen, dass die Autoren nicht berücksichtigen, dass multikulturelle Teams per se nicht mehr und nicht weniger produktiv arbeiten, sondern nur in Bezug auf entsprechende Arten von Aufgabenei­genschaften (Wolff, 2013: 410). Ein multikulturelles Team wird effektiver arbeiten als ein mo­nokulturelles Team, wenn die Aufgabe tatsächlich landes- und kulturspezifisches Wissen erfor­dert (Wolff, 2013: 413f). Dabei ist auch die systematische Begleitung und die Schaffung von Rahmenbedingungen ein wichtiger Faktor für die Förderung von interkulturellen Kompeten­zen, die in Deutschland vernachlässigt wird (Deloitte Consulting GmbH, 2013: 21). Etwa 9,4 Prozent der Unternehmen gaben im Jahr 2015 an, spezielle Maßnahmen wie Mentoring, inter­kulturelle Trainings etc. zum Umgang mit Vielfalt durchzuführen (Schirmer, 2015: 19). Daran anknüpfend führten 76,3 Prozent der Unternehmen aus, dies gar nicht oder kaum anzubieten. Die Abbildung 5 verdeutlicht den Sachverhalt und zeigt auch, dass Mentoring-Programme und

Trainings zur Sensibilisierung und der Förderung interkultureller Kompetenz durch Unterneh­men vernachlässigt werden.

Abbildung 5: Bedeutung von Diversity-Management-Maßnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Süß und Heiner (2005: 9); Skala: „0“ = Maßnahme wird nicht ergriffen bis „5“ = Maßnahme wird mit sehr hoher Intensität ergriffen.

Zu ähnlichen Ergebnissen hinsichtlich der Vernachlässigung systematischer Begleitung von In­terventionsmaßnahmen kommen Koppel (2013a: 2) und Becker (2011). Die Autoren stellen fest, dass Tandems, Teamentwicklungsmaßnahmen, Mentoring-Programme und Trainings nachrangig behandelt werden und eher personalpolitische Maßnahmen wie flexible Arbeitszei­ten, Arbeitsortflexibilisierung und Vereinbarkeitsangebote für Familien und Beruf im Fokus stehen (Becker, 2011: 51; Koppel, 2013 a: 2). Beckerführt dazu aus, dass sich die Unternehmen mit den personalpolitischen Maßnahmen primär auf den Einsatz von vielfältigen Teams kon­zentrieren (Becker, 2011: 50f.). Wird die Untemehmensgröße als Indikator herangezogen, lässt sich festhalten, je größer das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist die Durchführung min­destens einer Diversity-Mcmagement-MañnahmQ (Hammermann & Schmidt, 2014: 8). Demnach ist die Herausforderung von Unternehmen hinsichtlich multikultureller Teams die Entscheidung, welche Teammitglieder welche Fähigkeiten in Form von Trainingseinheiten ver- mittelt bekommen müssen, damit einerseits die interkulturelle Kompetenz erweitert und ander­seits eine gemeinsame Kommunikations- und Arbeitssprache ermittelt und genutzt werden kann (Wolff, 2013: 416). Empirische Studien zeigen, dass die Verbreitung von Diversity-Ma­nagement in Deutschland im Zeitverlauf zugenommen hat, das Thema kulturelle Diversität je­doch vernachlässigt wurde. Relevante Ergebnisse bezüglich des Cultural-Diversity-Manage­ments in Deutschland sind durch Studien von Koppel et al. (2007) und Süß (2007) vor etwa 10 Jahren erhoben worden. Zu diesem Zeitpunkt war das Konzept des Cultural-Diversity-Mana­gements in Deutschland nur vereinzelnd präsent, sodass die vorliegende Arbeit an dieser Stelle neue Erkenntnisse hinsichtlich der Relevanz und der Verbreitung liefern kann. Es existiert in vielen deutschen Unternehmen eine Umsetzungslücke zwischen der institutioneilen Veranke­rung des Cultural-Diversity-Managements und den tatsächlichen Maßnahmen, die im Unter­nehmen realisiert werden. Unternehmen haben (Cultural-)Diversity-Management in das Unter­nehmensleitbild und die Unternehmensstrategie aufgenommen, praktizieren es jedoch nicht, wie die Studien zeigen. Diese Diskrepanz könnte gegebenenfalls an den Herausforderungen bei der Umsetzung liegen. Diese gilt es daher näher zu erforschen und basierend auf den Erkennt­nissen haben sich folgende Forschungsfragen entwickelt:

1. Wie gegenwärtig ist das Cultural-Diversity-Management in Deutschland?

2. hiwieweit wird das Konzept des Cultural-Diversity-Managements in deutschen Unterneh­men institutionalisiert und umgesetzt?
3. Was sind die identifizierten Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen bezüglich des Cultural-Diversity-Managements auseinandersetzen müssen und konfrontiert sehen?

3 Forschungsmethodisches Vorgehen

Die Inhaltsanalyse ist eine primär kommunikationswissenschaftliche Technik, die sich auf die ersten Jahrzehnte dieses Jahrhunderts zurückverfolgen lässt. Sie wurde in den USA entwickelt, um Massenmedien im Hinblick auf ihren gesellschaftlichen Einfluss, meist mit Hilfe der quan­titativen Inhaltsanalyse, zu analysieren und auszuwerten (Mayring, 2002: 114). Ein essentieller Vorteil der Inhaltsanalysen besteht darin, dass das vorliegende Material schrittweise anhand eines theoriegeleiteten entwickelten Kategoriensystem analysiert werden kann (Mayring, 2002 114). Um die Fragestellung erfassen zu können, bedarf es einer qualitativ gestützten For­schungsmethode. Ein entscheidendes Kennzeichen qualitativer Forschung stellt nach Mayring die Berücksichtigung subjektiver und sozialer Bedeutungen und Sichtweisen dar: „Menschen denken, fühlen und handeln immer auch auf der Grundlage subjektiver Bedeutungen. Die Psy­chologie kann an diesen subjektiven Sinnstrukturen nicht vorbei“ (Mayring, 1995: 34). Weiter­hin gilt es, die Kommunikation des Forschers mit den Befragten zum Schwerpunkt der Erkennt­nis zu machen (Flick, 2005: 19). So eignen sich qualitative Interviews „in besonderem Maße, Meinungen, Werte, Einstellungen, Erlebnisse, subjektive Bedeutungszuschreibungen und Wis­sen zu erfragen“ (Reinders, 2005: 97). Ein Entscheidungskriterium für die Nutzung einer qua­litativen Methode kann darin begründet werden, dass Diversity- und Personalverantwortliche Expertenwissen vorweisen, um subjektive Sichtweisen hinsichtlich der Umsetzung des Kon­zepts und den konfrontierten Herausforderungen tätigen zu können. Für die Datenerhebung wurde das Experteninterview gewählt, um einen realen Einblick zu erhalten. Gerade bei dem gegenwärtig aktuellen Forschungsgegenstand ist die qualitative Untersuchung am sinnvollsten, da der Interviewer direkt auf Äußerungen oder Ähnliches reagieren und so einen realistischen Eindruck erlangen kann. Die Wahl der Erhebungsmethode wird im folgenden Kapitel genauer beschrieben und erklärt.

3.1 Auswahl der Erhebungsmethode - leitfadengestütztes Experteninterview

Die bei den vorliegenden Interviews angewandte Erhebungsmethode stellt das leitfadenge­stützte Interview dar. Die Wahl orientiert sich in erster Linie an Meuser und Nagel (2010). Da auf ein spezifisches Wissen abgezielt wird, sollten die Experteninterviews „auf der Basis eines flexibel zu handhabenden Leitfaden[s]“ (Meuser & Nagel, 2010: 459) geführt werden. Die Au­toren sehen diese Methodik als eine „technisch saubere Lösung“ (Meuser & Nagel, 1991: 448) an, denn dies wird zum einen „dem thematisch begrenzten Interesse des Interviewers“ (ebd.), als auch „dem Expertenstatus des Gegenübers“ (ebd.) gerecht. Das Experteninterview wurde basierend auf einem, am Erkenntnisinteresse entwickelten, Interviewleitfadens durchgeführt, der nach einem Pre-Test und nach den ersten geführten Interviews nochmal unwesentlich über­arbeitet wurde (Lamnek & Krell, 2010: 335). Anzumerken ist, dass die Probeinterviews nicht zur Datenauswertung herangezogen werden und sie dienen demnach ausschließlich der Erpro­bung und dem Aufdecken von Mängeln des Interviewleitfadens.

Der Leitfaden wurde eigenständig im Rahmen der Vorbereitung der Interviews erstellt und bil­det seitens des Interviewers die Grundlage für die Gesprächsführung und die themenzentrierte Erhebung des Expertenwissens. Nach der Literaturrecherche wurde ein Gesprächsleitfaden mit verschiedenen Themenkomplexen entwickelt. Die zunächst vier zentralen thematischen Felder des Leitfadens bezogen sich auf einen Einstieg, dem Diversity-Management und dem Cultural- Diversity-Management (vgl. Interviewleitfaden in Anhang 2). Selbstverständlich kann diese Skizzierung nicht auf alle Eventualitäten des Interviews abgepasst sein, jedoch war durch diese flexible Interviewführung gewährleistet, auf weitere Themenkomplexe einzugehen bzw. die vorbereiteten noch weiter auszubreiten. Durch die Skizzierung des Interviews wurde die spätere Vergleichbarkeit der geführten Interviews sichergestellt und dadurch konnte die Möglichkeit gewährleistet werden, im Nachhinein nochmals Bezug auf Vorangegangenes nehmen zu kön­nen. Denn nicht selten ließ es sich während der Interviews beobachten, dass von dem Inter­viewten selbst bestimmte Punkte vorweggenommen wurden, die erst im späteren Verlauf erst angesprochen werden sollten. Durch gezieltes Nachfragen können weitere, eventuell zunächst nicht bedachte, Informationen erlangt werden, was wiederum bei einer standardisierten Befra­gung nicht möglich gewesen wäre. Bei dieser wissenschaftlichen Arbeit wurde sich daher be­wusst für die Form des leitfadengestützten Experteninterviews entschieden, da nicht nur Meu- ser und Nagel (2010), wie soeben erwähnt, einen Vorteil dieser Handhabung sehen. Flick, Kar- dorff und Steinke (2008) sehen ebenfalls positives Potential im leitfadengestützten Interview als einen Kompromiss zwischen einer standardisierten und einer unstrukturierten Befragung: „Ziel und Vorteil von Leitfadengesprächen werden im Allgemeinen darin gesehen, dass durch die offene Gesprächsführung und die Erweiterung von Antwortspielräumen der Bezugsrahmen des Befragten bei der Fragebeantwortung miterfasst werden kann, um so einen Einblick in die Relevanzstrukturen und die Erfahrungshintergründe des Befragten zu erlangen“. Somit soll die Befragung auf Basis eines Leitfadens „zumindest rudimentäre Vergleichbarkeit der Intervie­wergebnisse“ (Schnell, Hill & Esser, 2005: 387) gewährleisten.

3.2 Auswahl der Stichprobe

Damit die Ergebnisse einer qualitativen Studie intersubjektiv nachvollziehbar sind, ist es not­wendig, die Auswahl der befragten Interviewpartner offen zu legen (Reinders, 2012: 116). Die qualitative Forschung zielt prinzipiell nicht darauf ab, Aussagen über die untersuchten Personen hinaus zu treffen oder zu verallgemeinern, sondern vielmehr ist das Ziel zu verfolgen, komplexe Lebenswelten und Fragestellungen der Interaktion angemessen zu untersuchen und zu beschrei­ben. Daher muss bei der Wahl der Stichprobe nicht unbedingt versucht werden, Repräsentati­vität für eine Grundgesamtheit zu erreichen (Creswell, 2005). Im Folgenden werden Sampling­verfahren, herangezogene Kriterien zur Auswahl und das finale Sample vorgestellt.

Sampiingverf(ihren

Unter Sampling wird die Auswahl der zu befragenden Personen bezeichnet, die im Hinblick auf bestimmte Merkmalsausprägungen einen Teil der zu untersuchenden Grundgesamtheit dar­stellen (Mišoch, 2015: 185). Dieses Ziehen des Samples impliziert einen Auswahlprozess, in dem bestimmte Subjekte aus der Gruppe aller Individuen, welche die Grundgesamtheit im Hin­blick auf die Merkmalsausprägungen ausmachen, für die Datenerhebung ausgewählt werden (Mišoch, 2015: 185). Da das Ziel der qualitativen Forschung nicht die Verallgemeinerung ist, sondern es vielmehr gilt eine tiefgehende Erkundung eines Phänomens der sozialen Wirklich­keit zu leisten, entsteht schnell der Eindruck, dass die Wahl des Samples sekundär ist (Reinders, 2012: 114). Dies ist aber nicht im Sinne von Forschung als Erkenntnisfortschritt und es bedarf einer gezielten Stichprobenauswahl (Creswell, 2005: 203). Grundsätzlich lassen sich vor die­sem Hintergrund das theoretische und das purposive Sampling als zwei zentrale Arten der Stichprobenbildung der qualitativen Forschung unterscheiden (Patton, 2002: 145ff). Beim the­oretischen Sampling wird die Stichprobe auf Basis des jeweils erreichten Erkenntnisstandes stetig erweitert und ergänzt (Glaser & Strauss, 1998 [1967]: 53). Allerdings wird für die vor­liegende Arbeit das purposive Samplingverfahren genutzt, da hier zu Beginn der Untersuchung bestimmte Kriterien festgesetzt werden, nach denen die Stichprobe zweckmäßig gebildet wird (Seel & Hanke, 2015: 817). Demnach sollte es das Ziel des purposiven Stichprobensamplings sein, eine möglichst heterogene, in den relevanten Merkmalen maximal kontrastierte und somit informative Gruppe von Interviewpartner für die Untersuchung zu gewinnen (Patton, 2002). Demgemäß erfolgte die Auswahl der befragten Experten kriterienbasiert und vor dem Hinter­grund das explorative Forschungsfeld zu erschließen.

Kriterien zur Sampleauswahl

Das wichtigste Kriterium für die Auswahl der Unternehmen war die Auseinandersetzung mit dem Konzept des Diversity-Managements. Aus diesem Grund wurden Unternehmen ausge­wählt, die die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet haben und sich somit nachweislich mit dem Thema der Vielfalt auseinandergesetzt haben. Daran anknüpfend wurden die Interviewpartner anhand ihrer Funktionen im Unternehmen ausgewählt (Personalleiter, Führungskraft, Ge­schäftsführer, /J/w/'.s/O'-Beauftragter). Weiterhin war es wichtig keine DAX-Untemehmen in die Stichprobe aufzunehmen, da der Fokus der bisherigen Forschung auf diesen Unternehmen lag und so gegebenenfalls andere Perspektiven auf das Diversity-Management verwehrt blie­ben. Weitere Kriterien waren die Branchenzugehörigkeit sowie die Betriebsgröße. Es sollten verschiedene Branchen (unter anderem Metallverarbeitung, Informationstechnik, Agrartech­nik/Maschinenbau, Medien) und unterschiedliche Betriebsgrößen im Sample vertreten sein.

Finales Sample

Die erste Kontaktaufnahme der Interviewpartner erfolgte per E-Mail (vgl. Kontaktaufnahme der Interviewpartner in Anhang 1). Anzumerken ist, dass die persönliche E-Mail-Adresse aus der „Charta der Vielfalt“ entnommen und so die unpersönliche Kontaktaufnahme vermieden wurde. Es wurden 75 Unternehmen kontaktiert, wobei sich acht Unternehmen zurückmeldeten. Überwiegend wurde die Ablehnung einiger Interviews mit derzeitigen personellen Engpässen begründet. Die Antwortquote betrug final circa elf Prozent. Die finale Stichprobe bestand aus fünf Experten, die sich aus drei Männern und zwei Frauen zusammensetzte. Aufgrund der räumlichen Distanz wurden drei Telefoninterviews durchgeführt, die restlichen Interviews in den Räumlichkeiten der Interviewpartner. Wie beschrieben können vor allem Personalverant­wortliche, Führungskräfte und /J/w/'.s/O'-Beauftragte eine Einschätzung über die Verbreitung, die Umsetzung und die Herausforderungen bezüglich des Cultural-Diversity-Managements ge­ben. Dadurch wurde der Zugang zu relevanten Hintergrundinformationen erleichtert, was sich bspw. zu der Anzahl der Beschäftigten mit Migrationshintergrund im Unternehmen oder die eingesetzten Instrumente zur Sensibilisierung der Belegschaft zeigte. Die Interviewpartner wa­ren zwischen 35 und 55 Jahren alt, zeigten sich am Untersuchungsthema interessiert und waren sehr kommunikativ. Die Interviews dauerten zwischen 25 und 54 Minuten. Um die Anonymität zu gewährleisten werden die Unternehmen mit einer fortlaufenden Nummer gekennzeichnet. Tabelle 5 gibt einen Überblick über das finale Sample.

Tabelle 5: Angaben zu den befragten Experten und Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

3.3 Datenauswertung

Nach der Datenerhebung galt es zunächst die geführten Interviews zu transkribieren. Alle ge­führten Interviews wurden mit einem Audio-Aufnahmegerät aufgenommen. Die wörtliche Transkription wurde mit Hilfe der Software F4 durchgeführt. Insgesamt wurden 53 Seiten transkribiert. Dabei wurde bspw. das gesprochene Wort „nee“ mit „nein“ auf normales Schrift­deutsch übertragen und Füllpartikel wie „äh“ und Verständnispartikel wie „hmm“ ausgelassen, da sie für die Auswertung nicht relevant waren.

Nach Mayring (2010) besteht der Grundgedanke in der wörtlichen Transkription darin, dass eine vollständige Textfassung verbal erhobenen Materials hergestellt werden kann und als Basis für eine anschließende, ausführliche, interpretative Auswertung bietet. Für das Forschungsin­teresse dieser Arbeit spielen alle geführten Interviews eine gleichrangige Bedeutung. Bei der Auswertung liegt der Fokus auf der Verknüpfung der Ergebnisse aller geführten Interviews. Es steht somit nicht das Wissen eines einzelnen Interviewpartners im Vordergrund, sondern es wird versucht Äußerungen zu vergleichen, zu stärken oder gegebenenfalls auch zu ergänzen. Die Transkripte wurden in das computerbasierte Auswertungsprogramm MaxQDA eingespeist und ausgewertet (Kuckartz, 2012: 77ff ).

Die Auswertung der Interviews der vorliegenden Arbeit erfolgt mittels der qualitativen Inhalts­analyse nach Mayring, die sich im Vergleich zu anderen qualitativen Verfahren wie bspw. der dokumentarischen Methode (Bohnsack, 2013) durch einen sehr hohen Grad an Systematik und Regel gel eitetheit auszeichnet. Dabei ist die zentrale Idee der Datenauswertung die schrittweise systematisch, methodisch kontrollierte Analyse von Textmaterial auf Basis eines Kategorien­systems. Das Kategoriensystem wird theoriegeleitet am Material selbst entwickelt und legt fest, welche Aspekte aus dem zugrunde liegenden Material herausgefiltert werden sollen (Mayring, 2002: 114). Es gliedert sich in sechs Kategorien und drei Unterkategorien sowie deren jeweilige Definitionen und Ankerbeispiele und spiegelt den im Analysematerial latenten Sinn wider (Ramsenthaler, 2013: 23f.) (vgl. Kodierleitfaden in Anhang 5).

Mayring unterscheidet bei der Datenauswertung zwischen drei Grundformen der qualitativen Inhaltsanalyse: der Zusammenfassung, der Explikation und der Strukturierung (Mayring, 2002: 114f). Bei der Zusammenfassung wird das Material auf wesentliche Inhalte reduziert. Bei der Explikation wird zusätzliches Material herangetragen, um erklärungsbedürftige Aussagen und Aspekte zu erläutern. Bei der Strukturierung werden wesentliche Inhalte aus dem Material her­ausgehoben und ein Querschnitt durch das Material gelegt (Mayring, 2002: 114f). In dieser Arbeit soll zur Auswertung der erhobenen Daten insbesondere die Form der strukturierenden Inhaltsanalyse Anwendung finden. Das Ziel dabei ist die Extraktion und das Zusammenfassen von themen-/ bereichsspezifischen Inhalten des zugrundeliegenden Analysematerials (Küng, 2007: 109). Der zugrundeliegende Ablauf ist in Abbildung 6 skizziert.

Abbildung 6: Ablaufmodell der deduktiven Kategorienbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayring, 2002: 116.

Die Methodik ist in ihrem ersten Schritt durch ein systematisches, regelgeleitetes, am Gegen­stand und Ziel der Analyse ausgerichtetes Vorgehen, gekennzeichnet (Mayring, 2002: 115f). Das hier entwickelte Kategoriensystem ist als Initialwert und Basis des weiteren Vorgehens zu verstehen und bildet im vorliegenden Fall unter anderem die Interessen- und Fragenbereiche der Interviewleitfäden ab. Nachdem das in den ersten beiden Schritten entwickelte Kategorien­system auf das Material zugeschnitten und somit die Extraktionen vorgenommen wurde, wer­den in einem letzten Schritt die Inhalte zusammengefasst (Küng, 2007: 110). Idealerweise soll­ten nach Erstellung des endgültigen Kategoriensystems zwei oder mehrere Kodierer, unabhän­gig voneinander, die gesamten Textstellen in das Kategoriensystem einordnen (Ramsenthaler, 2013: 25). Der dabei ermittelte Cohens Kappa-Koeffizient von 0,9394 misst den Grad der Über­einstimmung in der Zuordnung von Textstellen zu Kategorien (Bortz & Döring, 2006: 277).^[4]

3.4 Gütekriterien der qualitativen Forschung

Die klassischen Gütekriterien der sozialwissenschaftlichen Forschung dienen zur Überprüfung der Forschungsmethode. An ihnen kann die Qualität der Forschungsergebnisse gemessen wer­den. Zu den beiden wichtigen Gütekriterien zählen dabei die Verfahrensdokumentation, Regel- geleitetheit, Gegenstandsangemessenheit, Triangulation und die Konsensherstellung (Mayring, 2002: 142). Die genannten Gütekriterien fanden im Verlauf der Datenerhebung und -auswer­tung Berücksichtigung und es wird im Folgenden darauf eingegangen.

Verfahrensdokumentation

Um den Forschungsprozess für andere nachvollziehbar zu gestalten, ist es wichtig, die ange­wandten Methoden genauestens zu dokumentieren, d.h. alle Schritte sollten exakt beschrieben werden. Dieses Gütekriterium wurde in Form der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring und dem deduktiven Vorgehen bei der Kategorienbildung anhand der Literatur erfüllt.

Regelgeleitetheit

Die qualitative Forschung muss neben der gegebenen Flexibilität auch bestimmten Regeln fol­gen. Der Analyseprozess wird in einzelne Schritte unterteilt, um somit systematisch von einer Einheit zur nächsten Vorgehen zu können. Dazu wurden drei Materi al dur chgänge durchgeführt bis eine zufriedenstellende Kodierung gegeben war.

Gegenstandsangemessenheit

Gegenstandsangemessenheit ist ein Grundprinzip der qualitativ orientierten Forschung. Dazu soll kontrolliert werden, ob die Untersuchung die Alltagswelt der Befragten erfasst, da qualita­tive Forschung an einer konkreten sozialen Problemstellung ansetzen sollte. Eine Gleichberech­tigung zwischen Interviewer und Befragten sollte entstehen, um eine größtmögliche Gegen­standsangemessenheit zu erreichen. Sowohl Interviewer als auch Befragter verfolgen hinsicht­lich dieser empirischen Untersuchung das gleiche Interesse.

Triangulation

Mit der Triangulation soll versucht werden für die Fragestellung verschiedene Lösungswege zu finden, um deren Ergebnisse wiederum zu vergleichen. Mayring orientiert sich an den Überle­gungen von Denzin (1989), der davon ausgeht, dass die Qualität der Forschung durch die Ver­bindung mehrerer Analysevorgänge vergrößert werden kann. Wie aus den Kriterien zur Samp- leauswahl ersichtlich wird, wurden verschiedene Branchen und Betriebsgrößen einbezogen. Weiterhin ist spezifische Literatur als weitere Datenquelle und zur Schlussbetrachtung heran­gezogen worden.

Konsensherstellung (Kommunikative Validierung)

Der Interviewer sollte bei der Konsensherstellung gemeinsam mit dem Befragten die Interpre­tationen der Ergebnisse diskutieren. Wenn der Befragte den Interpretationen zustimmt, kann dies eine Absicherung der Ergebnisse bedeuten. Bei den Interviews wurde zum Teil nachge­fragt, um Sachverhalte zu klären und Unklarheiten zu eliminieren. Zudem wurden Außenste­hende in den Kodierprozess einbezogen und Unklarheiten diskutiert, bis ein eindeutiges Ergeb­nis vorlag (vgl. Intercoderreliabilität in Anhang 3).

4 Darstellung der Untersuchungsergebnisse

In diesem Kapitel werden die ausgewerteten Ergebnisse der fünf transkribierten Interviews dar­gestellt. Dabei werden ausschließlich die Resultate vorgestellt und keine Interpretationen vor­genommen. Eine Diskussion der Untersuchungsergebnisse bildet den Schluss der vorliegenden Arbeit. Im Rahmen der Analyse konnten nach der ersten Reduktion des Materials die untenste­henden sechs Kategorisierungen und drei Unterkategorien vorgenommen werden. In Tabelle 6 werden die Hauptkategorien und Unterkategorien mit der Anzahl von Nennungen dargestellt. Die Anzahl der Aussagen bezieht sich dabei auf die ausgewerteten Interviews.

Tabelle 6: Kategoriensystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (Anzahl der Nennungen in Klammern; X = Nennung in der Kategorie).

Es ist zu beobachten, dass die Kategorien „Gegenwärtige Verbreitung“ (31 Nennungen), „Im­plementierung“ (76 Gesamtnennung) und „Herausforderungen von Cultural-Diversity“ (40 Nennungen) deutlich häufiger und ausführlicher genannt werden.

Im Folgenden wird eine genaue Aufschlüsselung der Aussagen in den Kategorien vorgenom­men. Dabei werden einzelne Zitate der Interviewpartner verwendet, um die Aussagen zu stüt­zen.^[5] Die Kategorien „Nutzen“ und „Evaluation der Maßnahmen“ werden in der Auswertung nicht weiter vertieft, da sie für die Beantwortung der Forschungsfragen nicht wesentlich sind. Es werden dabei die Ergebnisse in folgender Abfolge dargestellt:

- Gegenwärtige Verbreitung des (Cultural-) Diversity-Management,
- Implementierung,
- Künftige Entwicklungen und
- Herausforderungen von Cultural-Diversity.

4.1 Gegenwärtige Verbreitung des (Cultural-)Diversity-Managements

Unternehmen befinden sich derzeit in einem Prozess der Umsetzung von (Cultural-)Diversity- Management. Besonders deutlich wird dies durch die Aussagen der Interviewteilnehmer:

„ (...) Wir sind da quasi in einem Prozess, das lebt ja auch schon (...) “ (I_3, A: 57) und „(...) das war schon immer da, ohne dass das mit dem Begriff Diversity belegt war (...) “ (I_4, A: 56; vgl. น, A: 32).

Daran anknüpfend wird das Konzept des Diversity-Managements bereits von Unternehmen um­gesetzt, ohne Nutzung der Begrifflichkeit:

„(...) Es gibt eine ganze Menge an Diversity-Management, die wird gelebt, aber nicht so titu­liert. Also ich habe zum Beispiel bekannte Handwerker, die machen bei dem Tag der offenen Moschee mit und gehen mit ihren Mitarbeitern in die Moschee, das ist Diversity-Management. Das würden die nie so nennen, machen die aber (...) “ (น, A: 64.2).

Bei der Relevanz der Dimension der kulturellen Vielfalt muss branchenspezifisch zwischen den Unternehmen differenziert werden. Der überwiegende Teil der Unternehmen, die nicht im pro­duzierenden Gewerbe tätig sind, betrachtet die Dimension des Geschlechts. Kulturelle Vielfalt wird sekundär betrachtet, obwohl diese „präsent “ (I_5, A: 38) ist. Ferner scheint es so, dass die einzelnen Kemdimensionen getrennt voneinander bearbeitet werden und Dimensionen als Subgruppe der dominierenden Gesellschaft von geltenden Organisationsstrukturen angenom­men werden:

„ Und das ist zum einen Gender, Gender ist die Top-Priorität hier in Deutschland und übrigens auch weltweit im Unternehmen, gefolgt von dem Thema Generations. (...) “ (I_2, A: 6; vgl. I_2, A: 48; vgl. 15, A: 12; vgl. 15, A: 40).

Es fällt auf, dass es für den überwiegenden Teil der Unternehmen selbstverständlich ist, dass die Kemdimensionen Geschlecht und Alter bedient werden. Es wurde geäußert, dass politische Einflüsse bezüglich der Frauenquote als Ursache für den bisherigen Fokus der Unternehmen gesehen werden können (vgl. I_2, A: 14). Interviewpartner 4 äußerte sich bezüglich des Fokus auf bestimmte Kerndimensionen, dass es „keine Frage von entweder oder, sondern von sowohl als auch [ist] “ (I_4, A: 20). Die Tabelle 7 zeigt die fokussierte Kerndimension der Unterneh­men, wobei hier branchenspezifische Unterschiede zu erkennen sind. Interviewpartner 1 und Interviewpartner 2, die der Metallverarbeitung und dem Maschinenbau angehören (im Folgen­den: produzierende Unternehmen), beschränken sich auf die Kemdimension Kultur (vgl. I_l, A: 24; vgl. I_3, A: 21). Die übrigen Unternehmen fokussierten sich bisher auf andere Dimensi­onen, wie die Größe der Kreise in Tabelle 7 zeigt.^[6]

Tabelle 7: Fokussierte Kerndimensionen der Unternehmen in der Befragung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (Größe der Kreise entsprechen der Relevanz der Kerndimension).

Wie Tabelle 7 zu entnehmen ist, wird kulturelle Vielfalt von den meisten Unternehmen nicht primär als Dimension betrachtet. Deutlich wird dies anhand der Aussagen von Interviewpartner: „Also es hatte bisher noch keinen herausragenden Stellenwert, das hat sich aber jetzt dadurch verändert, dass wir mit aktuellen Herausforderungen konfrontiert sind und deswegen wollen wir uns dem Thema stärker widmen und dort aktiver einsteigen“ (I_5, A: 26; vgl. I_5, A: 38; vgl. I_2, A: 12.2).

Die geäußerte reaktive Sichtweise auf das Cultural-Diversity-Management steht allerdings im Widerspruch zur Zusammensetzung der Belegschaft in den Unternehmen, da alle Interviewteil­nehmer sich dahingehend äußerten, dass im Unternehmen Menschen mit verschiedenen kultu­rellen Einflüssen arbeiten und die Unternehmen zudem international tätig sind (vgl. I l, A: 24; vgl. I_2, A: 24; vgl. 13, A: 31; vgl. I_4, A: 24; vgl. 15, A: 28).

Als weitere Gründe für die Fokussierung bzw. Beschränkung auf bestimmte Diversity-Dimen­sionen sind Kapazitätsengpässe bzw. fehlende Ressourcen zu sehen, da die meisten Unterneh­men nur eine begrenzte Anzahl an Maßnahmen anbieten können und sich so auf wesentliche Dimensionen beschränken:

„(...) Auf der anderen Seite gibt es traditionsreiche deutsche Unternehmen, wo man mittler­weile merkt, es ist ein wichtiges Thema, aber nicht unbedingt die Kapazitäten aufbringt um sich darum wirklich intensiv zu kümmern und es voranzutreiben. Es ist dann so ein Rauschen, es rauscht so mit, aber es wird sich nicht intensiv gekümmert. (I_5, A: 14).

Anhand dieses Umstandes lässt sich die These aufstellen, dass (Cultural-)Diversity-Manage­ment von der Mehrzahl der Unternehmen in Deutschland noch nicht als relevant eingeschätzt wird, obwohl es von den „Agenden der meisten Unternehmen hier in Deutschland nicht mehr wegzudenken [ist], insbesondere bei den großen Unternehmen (...)“ (I_2, A: 12). Bekräftigt wird diese These von folgender Aussage:

„Also Stand heute, Status quo, ist das Diversity nicht angekommen in der deutschen Gesell­schaft. Es gibt ein Teil von DAX-Unternehmen, (...) die ein Lippenbekenntnis zum Diversity- Management machen [und] wir haben etwa 20.000 Unternehmen über 100 Mitarbeiter (...), wenn ich weiß das 1500 die Charta der Vielfalt unterschrieben haben, vielleicht sind es auch 1800, weiß ich, dass das verschwindend gering ist, nicht mal 10 %der Unternehmen. Größere Unternehmen haben etwas unterschrieben, was nichts kostet, was nicht nachkontrolliert wird, also die Hürde ist sehr gering da. Also es wird nicht als relevant eingestuft (...) “ (II, A: 64.3).

[...]

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^[1] Als Babyboomer werden die geburtenstarke Jahrgänge bezeichnet, die im Zeitraum von 1955 bis 1965 geboren sind (Parment, 2013: 7).

^[2] Dieser Begriff betitelt den verstärkten Wettbewerb der Unternehmen, gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte zu gewinnen (Böhm, Baumgärtner & Dwertmann, 2013: 5).

^[3] Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt ausschließlich auf den Bevölkerungsanteil der Menschen mit Migrati­onshintergrund. Auf eine weitere Unterteilung der Migration im engeren und weiteren Sinne wird an dieser Stelle verzichtet.

^[4] Eine ausführliche Darstellung der Intercoderreliabilität findet sich in Anhang 3.

^[5] Die in den Klammem stehenden Werte hinter den Zitaten beziehen sich auf die MaxQDA-Codings in Anhang 6 und spiegeln das Transkript, die Kategorie und den Absatz im Transskript wider, in dem die Aussage zu finden ist. I_l, A: 32 bedeutet, dass die Aussage im Transskript von Interviewpartner 1 (I_l), die Kategorie „Gegenwär­tige Verbreitung des (Cultural-) Diversity-Management im 32. Abschnitt zu finden ist.

^[6] Diese subjektiven Einschätzungen wurden vom Interviewer anhand des zugrundlegenden Interviewmaterials vor­genommen. Die Größe der Punkte entspricht der Relevanz der Kemdimension.