Frauen in Führungspositionen mit Hilfe der Frauenquote

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ziel der Arbeit
1.2. Gang der Untersuchung

2. Begriffsdefinitionen
2.1. Führung
2.2. Frauenquote

3. Aktueller Stand – Zahlen, Daten und Fakten
3.1. Gesamtbevölkerung in Deutschland
3.2. Erwerbstätige in Deutschland
3.3. Erwerbstätige im öffentlichen Dienst
3.4. Anteil der erwerbstätigen Frauen nach Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten
3.5. Durchschnittliche Bruttomonatsverdienste

4. Hindernisse zum Karriereaufstieg in die Führungs- positionen
4.1. Gründe auf der Ebene der Person
4.2. Gründe auf der Ebene der Organisation
4.3. Gründe auf der Ebene des übergeordneten Systems
4.4. Fazit

5. Möglichkeiten der Frauenförderung
5.1. Kinderbetreuung
5.2. Telearbeit
5.3. Stärkung durch die Gleichstellungbeauftragten

6. Die Frauenquote
6.1. Frauenquote als zentrales Thema in der Politik
6.3. Das Verhältnis der Vorschriften des Privatrechts zu denen des öffentlichen Dienstes
6.4. Umsetzung der gesetzlichen Frauenquote im öffentlichen Dienst
6.5. Aktuelle Auswirkungen der eingeführten Frauenquote
6.6. Kritische Betrachtung

7. Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Höchster Schulabschluss der 20 bis 29- jährigen Frauen und Männer in Deutschland

Abb. 2: Das Wortlaut / Begriffsnetz Führung (Nach Neuberger, 2002)

Abb. 3: Voll- und Teilzeitbeschäftigte im öffentlichen Dienst nach Geschlecht

Abb. 4: Entgeltunterschied im öffentlichen Dienst

Abb. 5: Regelungen für die Privatwirtschaft

Abb. 6: Regelungen für den öffentlichen Dienst

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Rollenerwartung nach Geschlecht

Tabelle 2: Frauen in Führungspositionen in den obersten Bundesbehörden

Anlagen

Anlage 1: Bundesgleichstellungsgesetz

Anlage 2: Bundesgremienbesetzungsgesetz

Anlage 3: Anzahl der Beschäftigten, Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten im öffentlichen Dienst insgesamt

Anlage 4: Anzahl der Beschäftigten, Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten im öffentlichen Dienst der Frauen

Anlage 5: Anteil von Frauen und Männern in leitenden Positionen zum 31.12.2014

1. Einleitung

„Die Koalition feiert den Beschluss zur Frauenquote“ ^[1] war die Schlagzeile am 06.05.2016, 5 Tage nach Inkrafttreten des Gesetzes für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst, in dem Onlinemagazin „Stern“. Die Bundesfamilienministern Manuela Schwesig (SPD) sagte der „Passauer neuen

Zeitung“, dass es wichtig sei, dass endlich mehr Frauen in den Führungs- positionen ankommen.^[2] Der Bundesjustizminister Heiko Maas (SPD), stimmt dem Gesetz zu und sieht dies als „historisch“ und als einen „Meilenstein“ ^[3] an. Frau Katrin Göring-Eckardt (Grüne) sagte, dass es nicht das Ende des Kampfes sei, aber der Anfang für mehr.^[4] Die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) kritisierte die Quote scharf und erklärte, das eine solch eingeführte Quote ignoriert, dass das entscheidende Kriterium die fachliche Qualifikation sein muss. ^[5]

Das Thema Frauen in Führungspositionen ist in den letzten Jahren zu einer bedeutsamen Thematik, sowohl in der Politik, als auch in der Wirtschaft und im öffentlichen Dienst geworden. In den Medien wird diesem Thema, aufgrund des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels, ebenfalls immer mehr Bedeutung beigemessen.

Einer der wichtigsten Beschäftigungssektoren für Frauen in Deutschland ist die öffentliche Verwaltung. Auch wenn es im Gegensatz zur Privatwirtschaft für den öffentlichen Dienst seit geraumer Zeit gesetzliche Regelungen, z.B. das allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und das BGleiG von 2001, zur Gleichstellung von Frauen und Männern gibt, sind Frauen in Führungs- positionen in der öffentlichen Verwaltung immer noch unterrepräsentiert.

Nur etwa ein Drittel der Führungspositionen ist von Frauen besetzt, ihr Anteil sinkt zudem mit steigender Hierarchieebene.^[6]

Für die öffentliche Verwaltung ergibt sich daher das Bild, dass trotz positiver Entwicklungen das Ziel einer gleichberechtigten Teilhabe von Frauen noch nicht erreicht ist und die bestehenden gesetzlichen Regelungen noch nicht ausreichen. Obwohl in Artikel 3 Absatz 2 des Grundgesetzes die Gleichberechtigung von Mann und Frau verankert ist, sind Benachteiligungen aufgrund der Geschlechterzugehörigkeit weiterhin vorhanden. Frauen und Männer sind nicht gleichgestellt. Das Ziel der öffentlichen Verwaltung ist es, die tatsächliche Gleichstellung zu erreichen.

Die tatsächliche Gleichstellung soll mit dem Gesetz zur „Gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“, welches seit dem 01.05.2015 gilt, erreicht werden. Eine Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen, eine geschlechter- gerechte Repräsentanz in Gremien. eine Stärkung der Position der Gleichstellungsbeauftragten sowie bessere Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, gehören zu den zentralen Zielen der Neuregelungen für den öffentlichen Dienst.

1.1. Ziel der Arbeit

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung: „Wieso sind die Frauen im öffentlichen Dienst in Führungspositionen unterrepräsentiert und kann die Steigerung des weiblichen Anteils durch eine eingeführte gesetzlichen Frauenquote gefördert werden?“

Frauen sind die Bildungsgewinnerinnen - sie erreichen durchschnittlich die besseren Schulnoten und Studienabschlüsse (siehe Abb. 1) und sind auf dem Ausbildungs- und Arbeitsmarkt gefragt wie nie zuvor. Diverse Forschungs- programme und –projekte, Tagungen und Publikationen wie z.B. das Forschungsprojekt „Frauen an die Spitze“ des BMBF, die „Brigitte-Studie“

„Frauen auf dem Sprung“ und „Girls Day“ zeugen von der verstärkten Aufmerksamkeit für das Thema Frauen in Führungspositionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Höchster Schulabschluss der 20 bis 29- jährigen Frauen und Männer in Deutschland ^[7]

Wie in dieser Arbeit belegt werden soll, gelangen weniger weibliche als männliche Führungskräfte in die höchsten Positionen der öffentlichen Verwaltung. Hier scheint sich also die deutliche Bildungsexpansion bei Mädchen und Frauen der letzten Jahre bislang noch nicht ausgewirkt zu haben. Der Vorwand, es gäbe nicht genug qualifizierte Frauen, lässt die Regierung

nicht gelten, denn „noch nie waren so viele Frauen so gut ausgebildet wie heute", erklärte Heiko Maas (SPD).^[8] Obwohl schon zahlreiche Initiativen von Seiten der Arbeitgeber und der Politik ins Leben gerufen wurden, sind die Ergebnisse bislang nicht befriedigend. In Deutschland trifft der Satz für Frauen in Führungspositionen noch immer zu, der besagt, dass die Luft an der Spitze dünn wird.

1.2. Gang der Untersuchung

Diese Arbeit befasst sich mit der Einführung des Gesetzes zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männer an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst – im Folgenden „Frauenquote“ genannt - und untersucht deren Wirkung in den Bereichen der öffentlichen Verwaltung, die Verteidigung und der Sozialversicherung auf Bundesebene. Die Organsiationseinheiten der öffentlichen Verwaltung Erziehung und Unterricht werden nicht mit berücksichtigt. Die Einführung der Frauenquote und deren Wirkung in der Privatwirtschaft werden in dieser Arbeit nicht beleuchtet.

Die in der Einleitung geschilderten Problemstellungen und der sich daraus ergebende Themenkomplex, sollen durch die Gliederung in sieben Kapitel im Laufe dieser Arbeit näher erläutert werden. Gleichwohl werden Lösungsvorschläge, insbesondere durch das Instrument der Frauenquote, dargelegt.

Die nach der Einleitung folgenden zwei Kapitel sollen zunächst den Grundstein für die nachfolgenden Darstellungen legen. Hier soll relevantes Hintergrundwissen in Form von Definitionen und einer Übersicht des aktuellen Standes der Beschäftigten im öffentlichen Dienst, in Bezug auf Männer und Frauen aufgezeigt werden. Diese sind für die nachfolgenden Ausführungen unabdingbar, da sie deutlich machen, wie sich die derzeitige Situation der Frauen in Führungspositionen in der öffentlichen Verwaltung darstellt.

Im 4. Kapitel werden die Karrierehindernisse aufgezeigt, vor denen die Frauen heute noch stehen und wie schwierig der Weg zur Chancengleichheit ist. Möglicherweise sind die größten Barrieren sind immer noch die Unvereinbarkeit von Arbeit und Familie und die männerdominierten Netzwerke. Daher soll die vorliegende Arbeit im 5. Kapitel Möglichkeiten aufzeigen, wie die Ursachen der Unterrepräsentation der Frauen in Führungspositionen angegangen werden können, sei es seitens der Politik oder seitens der Arbeitgeber, sodass die Frauen in beiden Bereichen erfolgreich sein können.

Im 6. Kapitel wird die Frauenquote als politisches Instrument für den Bereich des öffentlichen Dienstes vorgestellt. Bevor die wesentlichen Inhalte des Gesetzes beleuchtet werden, gibt diese Arbeit zunächst allgemeine Informationen darüber, welche Anregungen es für die Einführung der Frauenquote gab und welche Ziele mit diesem Instrument erreicht werden sollen. Nach den allgemeinen Informationen folgen die zentralen Inhalte. Es werden die Novellierungen des Bundesgremien- und des Bundes- gleichstellungsgesetzes erörtert und die neuen Vorgaben dargelegt. Da in dieser Arbeit die Frauenquote im öffentlichen Dienst das zentrale Thema ist, werden kurz die Vorschriften des Privatrechts zu denen des öffentlichen Dienstes ins Verhältnis gesetzt. Weiterhin wird dargelegt welche weitgefächerten Auswirkungen die Einführung der Frauenquote aktuell auf die Politik hat. Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird die Frauenquote kritisch betrachtet und aufgezeigt, welche Lücken sich in dem politischen Instrument befinden.

Die vorliegende Arbeit schließt im 7. Kapitel mit einer Schlussbetrachtung. Diese beinhaltet die Klärung, ob eine gesetzliche Frauenquote alleine eine effiziente Lösung des geringen Frauenanteils an Führungspositionen im öffentlichen Dienst darstellt. Außerdem werden Lösungsvorschläge dargelegt, um die Unterrepräsentanz von Frauen an Führungspositionen zu mindern.

2. Begriffsdefinitionen

2.1. Führung

In der Literatur finden sich aufgrund der Vielschichtigkeit des Führungsbegriffs zahlreiche Definitionen, die sich unter verschiedensten Aspekten analysieren lassen. Neuberger zeigt in seinem Buch durch eine willkürliche Auswahl von Definitionen die beachtliche Bandbreite des Führungsbegriffs (siehe Abb. 1).^[9] Gliedert man den Führungsbegriff grob in zwei Ausrichtungsschwerpunkte, spricht man in diesem Zusammenhang einerseits von Führung durch Strukturen und andererseits von Führung durch Personen.^[10] Im klassischen Sinne wird

Führung somit als „ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben

in und mit einer strukturierten Arbeitssituation “ definiert. ^[11] Klammert man den

Aspekt der strukturierten Arbeitssituation aus, wird Führung häufig als eine unmittelbare, bewusste und zielbezogene Einflussnahme von Personen auf andere verstanden.^[12] Die Geführten sollen von ihrem Vorgesetzten dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich häufig aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Wortfeld / Begriffsnetz Führung (nach Neuberger, 2002)

Da es im Rahmen dieser Arbeit primär um die menschliche Wahrnehmung und Beurteilung von Führungsverhalten geht, wird der Schwerpunkt auf die personenorientierte Definition gelegt.

2.2. Frauenquote

Auch für die Frauenquote lässt sich keine wissenschaftliche Definition finden, sodass eine Erklärung hier nur durch eine schrittweise Herangehensweise dargelegt werden kann.

Der Begriff Quote kommt vom lateinischen Terminus „quota“ und beschreibt einen Anteil an einer Bestandsgröße. Die Quote bestimmt somit einen Anteil einer Größe in Form eines nummerischen Prozentsatzes. ^[14] Die Frauenquote ist ein gesetzliches bzw. politisches Instrument, um den weiblichen Anteil an Führungspositionen in Politik, Wirtschaft bzw. in der Gesellschaft zu erhöhen und ist daher eine frauenfördernde Maßnahme. Vor dem Hintergrund der Chancengleichheit der Geschlechter bezeichnet die Frauenquote den Anteil von Frauen im Verhältnis zur Gesamtpersonenanzahl.

In Bezug auf die Quote für Frauen in Führungspostionen bedeutet dies also der Anteil von weiblich besetzten Führungspositionen, im Verhältnis zu der Anzahl insgesamt vorhandener Führungspositionen. Hier wird also kein Bezug auf Personen genommen, sondern auf die Positionen. ^[15] Die Grundlage, der in dieser Arbeit untersuchten Frauenquote, ist das „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“, welches am 01.05.2015 in Kraft getreten ist. Ziel ist es, den Anteil von Frauen an Führungspositionen signifikant zu verbessern und letztlich eine Geschlechterparität herzustellen.^[16]

3. Aktueller Stand – Zahlen, Daten und Fakten

3.1. Gesamtbevölkerung in Deutschland

Das vorläufige Ergebnis der Bevölkerungsfortschreibung des statistischen Bundesamtes, welches auf Grundlage des Zensus 2011 erfolgte, gibt zum Jahresende 2014 eine Gesamtbevölkerungszahl von insgesamt 81.197.537 an. Davon liegt der Frauenanteil bei 41.361.926 (50,9 Prozent).^[17]

3.2. Erwerbstätige in Deutschland

Zum 31.12.2014 gibt das Statistische Bundesamt an, dass es 42.584.000 Erwerbstätige in der Bundesrepublik Deutschland gibt. Das ergibt etwa einen prozentigen Anteil von 52,4 der Gesamtbevölkerung.^[18]

3.3. Erwerbstätige im öffentlichen Dienst

In der Fachserie für Finanzen und Steuern (siehe Anlage 3) gibt das Statistische Bundesamt zum 31.06.2014 insgesamt 4.652.500 Beschäftigte im öffentlichen Dienst an. Den größeren Teil der Beschäftigte bilden die 2.804.330 Arbeitnehmer / Arbeitnehmerinnen, gefolgt von den 1.678.365 Beamten / Beamtinnen und Richtern / Richterinnen und der kleinere Teil sind die 169.555

Berufs- und Zeitsoldaten / Berufs- und Zeitsoldatinnen. Das Schlusslicht bilden die 245 Bezieher / Bezieherinnen von Amtsgehalt. 19

3.4. Anteil der erwerbstätigen Frauen nach Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten

Aus der Abb. 3 wird ersichtlich, dass der Großteil der Beschäftigten im öffentlichen Dienst weiblichen ist - die weiblichen Beschäftigten machen einen Anteil von 56 Prozent aus. Obwohl es mehr weibliche Beschäftigte gibt, ist deren Anzahl der Vollzeitbeschäftigten geringer gegenüber den männlichen Beschäftigten (siehe Anlage 3 und 4). So liegt der Frauenanteil von insgesamt 3.162.255 Vollzeitbeschäftigten bei 42 Prozent. Zum Stichtag 30.06.2014 gab es im öffentlichen Dienst 1.490.245 Teilzeitbeschäftigte – der Frauenanteil darunter lag bei 83 Prozent.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.: Voll- und Teilzeitbeschäftigte im öffentlichen Dienst nach Geschlecht ^[21]

3.5. Durchschnittliche Bruttomonatsverdienste

Im Jahr 2014 lag der durchschnittliche Bruttomonatsverdienst, ohne Sonder- zahlungen, der Vollzeitbeschäftigten in Deutschland bei 3.488,00 €. Dabei hatten die männlichen Vollzeitbeschäftigten einen durchschnittlichen Bruttomonatsverdienst in Höhe von 3.594,00 € und die weiblichen Vollzeitbeschäftigten in Höhe von 3.288,00 €. Somit lag der durchschnittliche Bruttomonatsverdienst der männlichen Beschäftigten über 3 Prozent und der der weiblichen unter 6 Prozent des durchschnittlichen Bruttomonats- verdienstes in Deutschland.^[22]

4. Hindernisse zum Karriereaufstieg in die Führungs- positionen

Wie bereits in dem 3. Kapitel dieser Arbeit erkennbar ist, ist die öffentliche Verwaltung einer der wichtigsten Beschäftigungssektoren für Frauen in Deutschland. Auch wenn es im Gegensatz zur Privatwirtschaft für den öffentlichen Dienst seit geraumer Zeit gesetzliche Regelungen zur Gleichstellung von Frauen und Männern gibt und sich die Anzahl der Frauen in Führungspositionen in den letzten Jahren vermehrt hat, sind Frauen in

Führungspositionen in der öffentlichen Verwaltung immer noch unter- repräsentiert.^[23]

Im Folgenden werden die zentralen Einflussfaktoren auf der Ebene der Person, der Organisation und des übergeordneten Systems vorgestellt.

4.1. Gründe auf der Ebene der Person

Selbstvertrauen / Selbstdarstellung

Eine Reihe von Studienergebnissen deutet darauf hin, dass weibliche Führungskräfte sich selbst insgesamt meist kritischer sehen als ihre männlichen Kollegen. Beispielsweise gaben in einer Studie, in der über 100 weibliche Führungskräfte hinsichtlich förderlicher und hinderlicher Faktoren für ihre Karriereentwicklung befragt wurden, über 50 Prozent mangelndes Selbstvertrauen als ein schwerwiegendes Hindernis an.^[24] Prof. Dr. Sylvia Marlene Wilz von der Fernuniversität Hagen fand in Ihrer Reihe

„Frauen im Gespräch“ heraus, dass Frauen die Karriereambitionen, Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit anders als Männer zum Ausdruck bringen. Demnach begründeten die Frauen die hervorragenden Leistungen eher mit Fleiß, Glück oder Förderung als mit dem Hinweis auf ihr Talent und Engagement.^[25]

Einige Studien zeigen ebenfalls, dass Frauen dahin tendieren, ihre Leistungen und Fähigkeiten eher zu unterschätzen, was häufig auch für Frauen mit außergewöhnlicher Fachkompetenz und nachgewiesenen Spitzenleistungen gilt.^[26] Die stellvertretende dbb Bundesvorsitzende Astrid Hollmann erklärt, dass Männer bei Bewerbungen oft selbstsicherer auftreten. Frauen sind generell selbstkritischer und stellen ihre Qualifikationen für hohe Positionen eher infrage.^[27] Die Tendenz zur bescheideneren Selbstdarstellung führt häufig dazu,

dass die Leistung und das Potenzial von Frauen unterschätzt werden, was sich negativ auf ihre Karriereentwicklung auswirkt. Andererseits wird Frauen, die sehr aufgabenorientiert und selbstbewusst auftreten, häufig eine niedrigere soziale Kompetenz zugeschrieben bzw. sie werden einfach nicht gemocht, was potenziell ebenfalls negative Konsequenzen für die Karriereentwicklung hat.^[28]

4.2. Gründe auf der Ebene der Organisation

4.2.1. Netzwerke

Die männliche Unternehmenselite rekrutiert sich nach homosozialen Kriterien bzw. nach dem Ähnlichkeitsprinzip.^[29] Es handelt sich hierbei um das persönliche Networking, welches sich zu einer Kultur entwickelt hat. Somit bleiben Männer aufgrund ihrer Netzwerke häufig unter sich. Persönliche Kontakte werden als wichtiger Faktor zur Erlangung von Arbeitsplätzen gesehen.^[30] Dies beweist auch eine IBM-Studie, denn danach hängt die Auswahl von Führungskräften zu 60 Prozent von Kontakten und Beziehungen ab.^[31]

Der Kontaktaufbau ist durchaus als Basis einer Tätigkeit in einer Führungsebene zu beschreiben, denn „ein persönliches Kontaktnetz öffnet Türen“.^[32]

Studien zeigen, dass Männer leichter durch Netzwerke aufsteigen als Frauen.^[33]

„Viele Personalentscheidungen finden auf dem Golfplatz oder beim Kaminabend statt“.^[34] Männer haben, zum Teil durch die frühere Entwicklung und breite Aufstellung ihrer eigenen Netzwerke, häufiger den Kontakt zu höheren Führungspositionen und nutzen diesen effektiver, um ihre Position und den Ausbildungsgrad zu verbessern. Zwar nutzen Frauen diese Form des Netzworkings auch aber weniger als ihre männlichen Kollegen. Sie gehen davon aus, dass Einsatz, Fleiß, Leistung und ähnliche Attribute zwangsläufig zum Aufstieg führen und suchen eher Anschluss zu Gleichgestellten. Somit wird die geringe Nutzung der Netzwerke zum Kontaktaufbau zu statushohen Kollegen als ein wesentlicher Grund für Karrierehindernisse bei Frauen angesehen.

4.2.2. Mentoring

Nach Wöhe ist Mentoring eine besondere Form der Nachwuchsförderung. Demnach übernimmt eine betriebserfahrene Führungskraft als Mentor die Einarbeitungs- und Unterstützungsfunktion für einen neuen Mitarbeiter. ^[35]

Einflussreiche Mentoren verfügen über zahlreiche und bessere Ressourcen, um die Karrieren ihrer Schützlinge zu fördern. Es wurde nachgewiesen, dass die männlichen Führungskräfte Nachwuchs suchen, der ihnen selbst ähnlich ist. Somit erfolgen die Stellenbesetzungen ohne formellen Rahmen und basieren auf Sympathie und Ähnlichkeit, ähnlich wie bei den Netzwerken. Auf Grund dessen fördern diese lieber männlichen als weiblichen Nachwuchs.^[36]

Um dieses Muster zu durchbrechen setzt auch der öffentliche Dienst vermehrt auf Förderprogramme für Frauen. In diesen Programmen sollen die Frauen Kontakte zum Aufstieg knüpfen und somit den informellen Strukturen der Stellenbesetzung entgegenwirken. ^[37] Es geht dabei nicht um die Vermittlung fachlicher Qualifikation, denn diese haben sie bereits, sondern darum, realistische berufliche Ziele zu entwickeln und Strategien zu finden, um die vielfältigen Aufstiegsbarrieren zu überwinden. Ähnlich wie bei den Netzwerken scheint es für Frauen zwar ebenso leicht zu sein Mentoren zu finden wie für Männer, allerdings haben diese meist weniger einflussreiche Führungskräfte als Mentoren. Frauen denken über die Inanspruchnahme von Beziehungen anders als ihre männlichen Kollegen: „Ich will nicht aufsteigen weil ich jemanden kenne, sondern weil ich gut bin.“.^[38] Sie möchten, dass Einsatz, Fleiß, Leistung und ähnliche Attribute zwangsläufig zum Aufstieg führen.

4.2.3. Chancen- und leistungsgerechte Vergütung

Lange Zeit konnte der Verdienstunterschied zwischen Frauen und Männer in der öffentlichen Verwaltung nicht erfasst und daher keine eindeutige Aussage dazu getroffen werden.

Im Februar 2016 gab das Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales des Landes Nordrhein Westphalen bekannt, dass modelhafte Verfahren zur Entgeltgleichheit von Frauen und Männern im öffentlichen Dienst erprobt wurden. So wurden in der Kreisverwaltung Unna im Auftrag des Landesarbeitsministeriums erstmals Instrumente eingesetzt, um den Entgeltunterschied zwischen Männer und Frauen im öffentlichen Dienst zu messen und zu analysieren. Die angewandten Analyseverfahren wurden bislang nur in der Privatwirtschaft angewandt, doch es konnte bewiesen werden, dass diese Verfahren auch im öffentlichen Dienst anwendbar sind. Es handelt sich hierbei um die Analyseverfahren „eg-Check“ und „Logib-D“.^[39] Eg- check“ zeigt die konkreten Ursachen auf und berechnet das finanzielle Ausmaß einer Benachteiligung.^[40] Logib-D hilft betriebliche Lösungen für eine faire Entlohnung zu entwickeln.^[41]

Im Rahmen dieser Analyseverfahren wurde in der Kreisverwaltung Unna eine unbereinigte Entgeltdifferent von 13,4 Prozent zwischen Frauen und Männer festgestellt. Wurden allerdings personen- und arbeitsplatzbezogene Merkmale

wie Ausbildung, Dauer der Betriebszugehörigkeit und Art der Tätigkeit mit einbezogen, bleibt eine bereinigte Lohndifferenz von 4 Prozent.^[42]

„Wenn die Analyse Unterschiede in der Bezahlung von Frauen und Männern und ihre Ursachen sichtbar macht,“ so der Minister Schmeltzer von NRW weiter, „dann können Strategien entwickelt werden, um diese Ungleichbehandlung zu verändern. Die Tarifpartner haben jetzt ein Verfahren in der Hand, das ihr Zusammenspiel versachlichen kann. Ich empfehle, es anzuwenden, damit wir die gleiche Bezahlung von Frauen und Männern absehbar erreichen.“^[43]

Nach Bonk und Illmann werden Tarifverträge oft in dem guten Glauben abgeschlossen, dass sie eine geschlechtergerechte Vergütung gewährleisten. Doch auch tarifvertragliche Regelungen sind nicht davor gefeit, dass sie Frauen indirekt benachteiligen können. Beispielsweise kann sich das Stufensystem, das auf kontinuierlicher Berufserfahrung beruht, negativ auswirken, da Frauen nach wie vor mehr familienbedingte Unterbrechungszeiten haben.^[44] Die stellvertretende dbb Bundesvorsitzende Astrid Hollmann erklärt, dass die Position von Frauen im öffentlichen Dienst auch bei der Bezahlung verbessert werden müsste. „Da gibt es nach wie vor geschlechtsspezifische Unterschiede“, bemängelte Hollmann. Zwar sei die Differenz in der Privatwirtschaft derzeit noch höher, liege aber auch im öffentlichen Dienst „immer noch bei acht Prozent“. ^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entgeltunterschied im öffentlichen Dienst ^[46]

Der Freistaat Bayern begründet den festgestellten unbereinigten Entgeltunterschied nicht mit einer grundsätzlichen Diskriminierung eines Geschlechts oder einer je nach Geschlecht unterschiedliche individuelle Vergütung. Verantwortlich sind vielmehr Berufswahlverhalten, unterschiedliche Frauen- und Männeranteile in den einzelnen Laufbahn- und Bediensteten- gruppen, teilzeitbedingte Einflüsse sowie geschlechterspezifische Altersstrukturen.^[47] Wie bereits im Kapitel 3.4 dieser Arbeit dargestellt, sind ca. 83 Prozent der Frauen gegenüber den Männern teilzeitbeschäftigt, sodass die Argumentation an dieser Stelle begründet sein könnte.

Verdienstunterschiede können sich negativ auf die Motivation und den Aufstiegswillen weiblicher Fach- und Führungskräfte auswirken. Dies wird u.a. damit begründet, das geringere Verdienstmöglichkeiten oft zur Folge haben, dass Frauen weniger erwerbstätig sind und häufiger aus familiären Gründen aus dem Erwerbsleben aussteigen. Diese Erwerbsunterbrechungen führen wiederum zu höheren Entgeltunterschieden, sodass eine Art Kreislauf entsteht, den es zu durchbrechen gilt. In einer nach Vielfalt strebenden Unternehmenskultur hingegen fördern transparente Vergütungsstrukturen die Zufriedenheit und Motivation aller Mitarbeiter. ^[48]

4.3. Gründe auf der Ebene des übergeordneten Systems

4.3.1. Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Die Arbeitszeit- und Führungskulturen, in die sich sowohl Frauen als auch Männer einfügen müssen, sind nur schwer vereinbar mit den Familienpflichten.^[49] Daher sind die Beschäftigten häufig auf Arbeitszeitmodelle angewiesen, mit denen sie ihren familiären und beruflichen Anforderungen gerecht werden können. Das meist genutzte ist die Teilzeitbeschäftigung.

Astrid Hollmann begründet die Ungleichheit der Führungspositionen damit, dass Frauen, die wegen der Familie in Teilzeit wechseln, mit ihrer Karriere oft nicht mehr vorankämen.^[50] Somit bedeutet für viele Frauen die Entscheidung für eine Teilzeitbeschäftigung aufgrund der familiären Verpflichtungen häufig auch die Entscheidung gegen eine Karriere,^[51] denn für den beruflichen Aufstieg in Deutschland werden noch immer Vollzeiterwerbstätige sowie überdurchschnittliche Wochenarbeitszeiten verlangt.^[52] So waren im Jahr 2014 44 Prozent der weiblichen Führungspersonen kinderlos.^[53]

Laut dem Statistischen Bundesamt waren im Jahr 2014 in der Bundesrepublik Deutschland 62 Prozent der Eltern mit mindestens einem Kind unter 6 Jahren erwerbstätig. Dabei waren 94 Prozent der erwerbstätigen Väter vollzeit- beschäftigt, während nur 6 Prozent einer Teilzeittätigkeit nachgingen. Bei den Müttern war das Verhältnis umgekehrt und fiel insgesamt weniger drastisch aus. Von ihnen gingen 27 Prozent einer Vollzeitbeschäftigung und 73 Prozent einer Teilzeitbeschäftigung nach. Laut der Untersuchung im Kapitel 3.5 lässt sich das Ergebnis des Statistischen Bundesamtes auch auf die öffentliche Verwaltung übertragen.

Laut Preus und Traut-Mattausch stellen die häufig diskutierten Faktoren Haushalt und Kinderversorgung nach wie vor eine Hürde für den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen dar. Zudem ist es für Frauen in Deutschland schwieriger eine Karriere in höheren Führungsebenen mit Kindern zu vereinbaren als in anderen Ländern.^[54] An dem Bild der Frau im Unternehmen ändert dies jedoch nur wenig: „Dass gerade die Mehrzahl der teilzeitbeschäftigten Frauen […] nach der bezahlten Erwerbstätigkeit ihrem zweiten Job, der ihnen selbstverständlich zugeschriebenen Verantwortung für Erziehung, Pflege und Haushalt nachgehen, wird noch immer nicht berücksichtigt.“.^[55]

Familienbedingte Ausfallzeiten, Ausfall während der Elternzeit sowie ein mangelhaftes Angebot bzw. mangelnde Unterstützung beim Thema Kinderbetreuung, sind nur einige Aspekte, die der Vereinbarkeit von Familie und Karriere entgegenstehen.^[56] Hinzu kommt die gesellschaftliche Kritik: Frauen, die Karriere machen möchten und eine professionelle Betreuung der Kinder organisieren, werden in Deutschland häufig als keine gute Mutter angesehen.^[57] Innovative Arbeitszeitmodelle, die weniger Präsenzkultur in Unternehmen fordern bzw. fördern, würden die Entscheidung für oder gegen eine Familie im positiven Sinne unterstützen.^[58] Der öffentliche Dienst hat durch gesetzliche Vorschriften im Tarifvertrag die Gleitzeit als geeignetes Arbeitszeitmodell geregelt, welches als familienfreundlich angesehen wird.

Hinsichtlich der Ort- und Zeitgestaltung werden die Wünsche nach flexibleren Arbeitszeitbedingungen von Frauen oft so war genommen, dass Ihrer Einschätzung nach eine solche Flexibilisierung für Führungskräfte nicht vom Arbeitgeber akzeptiert werden würde.^[59]

4.3.2. Rollenerwartungen und Stereotype

Stereotypen sind prägend wenn es um die Rolle von Frau und Mann im Berufsleben geht. Sie beschreiben die Erwartungen der Gesellschaft über Eigenschaften und Verhaltensweisen von Mitgliedern einer Gruppe.^[60] Frauen verhalten sich unterordnend und abhängig, demnach wird von Frauen eher ein gemeinschaftsbezogenes, d.h. ein wohlwollendes, liebevolles, hilfsbereites und freundliches Verhalten erwartet. Männern wird hingegen ein einwirkendes Verhalten zugeschrieben. Dazu gehört, dass sie selbstbewusst, durchsetzungsfähig, dominant und unabhängig sind.^[61] Erfolgreichen Führungskräften werden diese Eigenschaften ebenfalls zugeschrieben, sie entsprechen somit eher dem Bild eines typischen Mannes als dem einer typischen Frau.^[62] Frauen werden also aufgrund der ihnen zugesprochenen Eigenschaften und Verhaltensweisen grundsätzlich weniger als Führungskräfte wahrgenommen, auch wenn das Verständnis von Karriere bei Frauen und Männern durchaus vergleichbar ausgeprägt ist.^[63]

Es konnte vielfach nachgewiesen werden, dass Frauen zwar identische Verhaltensmuster aufzeigen wie Männer, diese jedoch aber anders bewertet werden.^[64] „Stereotype und Sichtweisen als erklärende Variable für ungleiche Erwerbsverläufe führen somit zu Zuschreibungen von Eigenschaften und Fähigkeiten des jeweiligen Geschlechts, die im Alltagswissen der Gesellschaft vor allem Frauen im Erwerbsleben zum Nachteil reichen“.^[65] Für Frauen kommt es zu einer Doppelbindung, dem sogenannten Doublebind.^[66] Zum einen wird von ihnen ein typisch weibliches Verhalten verlangt, was dazu führt, dass sie weniger als Führungsperson wahrgenommen werden. Und zum anderen werden sie negativ bewertet, wenn sie sich entsprechend der typischen Eigenschaften einer männlichen Führungskraft verhalten.^[67] Damit steigen die Anforderungen an Frauen im Vergleich zu den Männern. Frauen sollen gleichzeitig in männlichen Verhaltensstrukturen bestehen und ihre weiblichen Attribute behalten.

Betonen Frauen ihre Weiblichkeit, werden sie nicht ernst genommen. Verhalten sich Frauen dagegen männlich, wird dies negativ bewertet. Frauen haben offenbar weniger Möglichkeiten, sich richtig zu verhalten.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.: Übersicht der Rollenerwartung nach Geschlecht ^[69]

4.3.3. Glass Ceiling

Politiker, Wirtschaftswissenschaftler und Psychologen beschäftigen sich mit dem altbekannten Phänomen, dass gut ausgebildete Frauen häufig auf ihrem Karriereweg an eine Barriere stoßen, an der es nicht weitergeht. Forscher sprechen von der Glass Ceiling, auf Deutsch gläserne Decke.

Das Phänomen Glass Ceiling beschreibt Barrieren, an die Frauen auf ihrem Weg von unteren und mittleren Führungsebenen in die oberste Führungsebene stoßen. Sie behindert den weiteren Aufstieg nach oben massiv, ist aber durchsichtig und daher leicht zu übersehen.^[70] Besonders sichtbar wird dies bei der Betrachtung von Hierarcheebenen: Je höher die Ebene, desto weniger Frauen sind vertreten. Zahlreiche Studien belegen, dass es für Frauen auf Grund des Phänomens schwierig ist, in Führungspositionen vorzudringen.

Dass Frauen genauso qualifiziert sind und vergleichbare Leistungen erbringen wie die Männer, jedoch nicht vergleichbar hierarchische Beförderung erfahren, ist hierbei ein entscheidender Faktor.^[71] Es wird angenommen, dass Glass- Ceiling-Effekte durch eine Reihe von Hindernissen zustande kommen und verstärkt werden. So etwa Rollenerwartungen und Stereotype hinsichtlich der Eignung von Frauen in Führungspositionen, ein auf Männer abgestimmtes Unternehmensklima sowie mangelnden Zugang zu informellen Netzwerken. Häufig sind diese Hindernisse mit den Organisationsstrukturen untrennbar verwoben und somit schwer erkennbar. Daher die Metapher einer unsichtbaren Aufstiegsbarriere, also einer gläsernen Decke.^[72]

In der öffentlichen Verwaltung wird etwa nur ein Drittel der Führungspositionen von Frauen besetzt. Ihr Anteil an den Führungspositionen sinkt zudem mit steigender Hierarchieebene. ^[73] Für die öffentliche Verwaltung ergibt sich daher das Bild, dass trotz positiver Entwicklungen das Ziel einer gleichberechtigten Teilhabe von Frauen noch nicht erreicht ist und die bestehenden gesetzlichen Regelungen noch nicht ausreichen.

4.4. Fazit

Die verschiedenen Erklärungsansätze zeigen die Schwierigkeiten, denen sich Frauen auf dem Weg nach oben stellen müssen und die ihnen den Aufstieg erschweren. Es gibt sowohl in der Gesellschaft als auch im öffentlichen Dienst zu wenig Unterstützung für weibliche Führungskräfte, die beispielsweise die Karriere und Familie miteinander vereinbaren lassen. Es fehlt häufig an einem familienfreundlichen Klima, welches eine Flexibilisierung der Arbeits- bedingungen ermöglicht. Wie im Kapitel 4.3.3.3 dieser Arbeit dargestellt, sind deutlich mehr Frauen als Männer teilzeitbeschäftigt, sodass Teilzeit und Elternzeit von Frauen häufig als karriereschädigend empfunden werden.

Als das Gewichtigste aller Karrierehindernisse wird immer noch die Bevorzugung männlicher Mitbewerber angesehen. Diese können häufig einen gradlinigen Lebenslauf vorzeigen, ohne Elternzeitunterbrechung oder Teilzeitbeschäftigung. Zudem gehören sie öfter Netzwerken an. Obwohl es schon zahlreiche Programme für Frauen-Netzwerke gibt, werden diese Möglichkeiten zu wenig genutzt.

Durch die meist höher angesehenen Mentoren der Männer fällt ihnen der Einstieg in die Führungsebene oft leichter als den weiblichen Kollegen. Des Weiteren gibt es das Phänomen der gläsernen Decke, sodass einige Faktoren, die als Barriere aufgefasst werden, nicht richtig gegriffen und definiert werden können. Frauen stehen demnach unter ständigem Leistungsdruck. Sie müssen zwangsläufig qualitativ und quantitativ mehr Leistung erbringen als ihre männlichen Kollegen. Dadurch wären sie eigentlich dazu prädestiniert ein höheres oder zumindest ein gleiches Gehalt wie ihre männlichen Pendants zu beziehen. Nach Experten haben Frauen wie auch Männer gleichermaßen Charaktereigenschaften und Verhaltensmuster, die sie befähigen, eine Führungsposition adäquat einzunehmen.

Im Folgenden werden Möglichkeiten zur Frauenförderung besprochen. Die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote wird als ein möglicher Ansatz der frauenfördernden Maßnahmen diskutiert. Daher wird im Anschluss ihre Bedeutung für die öffentliche Verwaltung und Politik in Deutschland dargelegt und Bezug auf die eingeführte Frauenquote und deren Regelungen für den öffentlichen Dienst genommen.

[...]

---

^[1] Onlinemagazin „Welt“, Die Koalition feiert Beschluss der Frauenquote, unter: http://www.welt.de/newsticker/news1/article138124187/Koalition-feiert-Beschluss-zur-Frauenquote.html , Abruf 16.01.2016

^[2] vgl. BMFSFJ, Bundesfamilienministerin Manuela Schwesig im Interview mit der Passauer Neuen Presse, unter: http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/aktuelles,did=214172.html?view=renderPrint, Abruf 17.01.2016

^[3] vgl. Vgl. Onlinemagazin „Welt“, Die Koalition feiert Beschluss der Frauenquote, unter: http://www.welt.de/newsticker/news1/article138124187/Koalition-feiert-Beschluss-zur-Frauenquote.html , Abruf: 16.01.2016

^[4] vgl. edg

^[5] Vgl. Onlinemagazin „die Welt“, Wirtschaft kritisiert Frauenquote, unter: http://www.welt.de/newsticker/dpa_nt/infoline_nt/wirtschaft_nt/article134744062/Wirtschaft- kritisiert- Frauenquote.html, Abruf 17.01.2016

^[6] vgl. Schimeta, Julia, Einsam an der Spitze. Frauen in Führungspositionen im öffentlichen Dienst, 2014, Seite 5

^[7] Hobler, D., Pfahl, S., Horvath, S., „Junge Frauen haben junge Männer bei den Schulabschlüssen überholt“, unter: http://www.boeckler.de/52377.htm, Abruf 31.01.2016

^[8] vgl. Frauenquote? In Ministerien haben die Männer die Topjobs, Andreas Maisch, 2016, unter: http://www.stern.de/politik/deutschland/frauenquote-in-der-regierung--spitzenjobs-in-ministerien-haben-oft- maenner-6649146.html, Abruf 14.03.2016

^[9] vgl. Neuberger, O., Führen und führen lassen, 2002, Seite 12

^[10] vgl. Von Rosenstiel, L., Grundlagen der Führung, 2003, Seite 22

^[11] Wunderer, R. , Führung und Zusammenarbeit – eine unternehmerische Führungslehre, 2007, Seite 4

^[12] vgl. Von Rosenstiel, L., Molt, W. & Rüttinger, B., Organisationspsychologie, 2001, Seite 39

^[13] vgl. Comelli, G. , von Rosenstiel, L., Führungs durch Motivation. Mitarbeiter für Unternehmenziele gewinnen, 2009, Seite 154

^[14] Vgl. Lang, R., Frauenquoten: Der einen Freund, des anderen Feind, 1989, Seite 43

^[15] vgl. Chernoruk, M., Die gesetzliche Frauenquote in Führungspositionen als Instrument beruflicher Gleichstellung in der deutschen Wirtschaft, 2012, Seite 3

^[16] vgl. BMFSFJ, Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen, 2015 unter: http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/gleichstellung,did=88098.html, Abruf 27.02.2016

^[17] vgl.Statistisches Bundesamt, Bevölkerung und Erwerbstätigkeit 2014, Seite 6

^[18] vgl. Statistisches Jahrbuch 2015, Seite 346

^[19] vgl. Statistisches Bundesamt, Finanzen und Steuern, Seite 25

^[20] vgl. ebd., gerundete prozentuale Angaben

^[21] Eigenes erstelltes Diagramm in Anlehnung der Angaben des Statistisches Bundesamtes, Finanzen und Steuern, Seite 25 ff.

^[22] vgl. Statistisches Jahrbuch 2015, Seite 374 ff.

^[23] vgl. Initiative neue Qualität der Arbeit, Verwaltung der Zukunft, unter: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/verwaltung-der-zukunft.pdf? blob=publicationFile Abruf: 15.02.2016

^[24] vgl. Mallon, M; Cassell C.,What do woman want? The perseived development needs of woman managers, 1999, Seite 137 ff.

^[25] vgl.Prof. Dr. Wilz, S. M., Karrierebedingungen und -hindernisse für Frauen, 2012, Seite 6

^[26] vgl. Heilman, M.; Simon M.; Repper D., Intentionally favored, unintentionally harmed? Impact of sex-based preferential selection on self-perceptions and self- evaluations, 1987, Seite 62 ff.

^[27] Haufe Onlineredaktion, zu wenig Frauen in Führungspositionen des öffentlichen Dienstes, unter:

http://www.haufe.de/oeffentlicher-dienst/personal-tarifrecht/zu-wenige-frauen-in-fuehrungspositionen- des-oeffentlichen-dienstes_144_335546.html, Abruf 22.01.2016

^[28] vgl. Carli, LaFleur und Loeber, Nonverbal behavior, gender, and influence. Journal of Personality and Social Psychology 1995, Seite 1031

^[29] vgl. Heiß, Yes she can - Die Zukunft des Managens ist weiblich, 2011, Seite 175

^[30] vgl. Hermeier, Krol, Vosberg Effizienz und Perspektiven von Karrierenetzwerken. Eine Vergleichbare Studie zur Arbeitsmarktrelevanz weiblicher und männlicher Karrierenetzwerke , 2009, Seite 2

^[31] vgl.Heiß, Yes she can - Die Zukunft des Managens ist weiblich, 2011, S. 175 ff

^[32] Schneider, Fleißige Frauen, schlaue steigen auf ,2011, Seite 173

^[33] vgl. Mayr-Kleffel, Netzwerkforschung: Analyse von Beziehungskonstellationen, in: Becker, R., Kortdiek, B. (Hrsg), Handbuch Frauen und Geschlechterforschung – Theorie, Methoden, 2008, Seite 346

^[34] Schneider, Fleißige Frauen, schlaue steigen auf, 2011, Seite 62

^[35] vgl. Wöhe, Döring, Einführung in die allgemeine Betiebswirtschaftslehre, 2010, Seite 144

^[36] vgl. Groll, T., Mentoring für Frauen, was bringt die Frauenförderung, 2015, unter: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-12/frauen-foerder-programme-wirksamkeit, Abruf: 19.02.2016

^[37] vgl. Groll, T., Mentoring für Frauen, was bringt die Frauenförderung, 2015, unter: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-12/frauen-foerder-programme-wirksamkeit, Abruf: 19.02.2016

^[38] Schneider, Fleißige Frauen, schlaue steigen auf, 2011, Seite 174

^[39] vgl. Die Landesregierung Nordrhein-Westphalen, Minister Schmeltzer:Gleichen Lohn für gleiche Arbeit durchsetzen, unter: https://land.nrw/de/pressemitteilung/minister-schmeltzer-gleichen-lohn-fuer-gleiche-arbeit- durchsetzen, Abruf: 21.02.2016

^[40] Was ist eg-check? unter: http://www.eg-check.de/html/22.htmAbruf: 27.03.2016

^[41] Was ist LogiB-D? unter: http://www.logib-d.de/was-ist-logib-d/was-ist-logib-d/, Abruf 27.03.2016

^[42] vgl. Die Landesregierung Nordrhein-Westphalen, Minister Schmeltzer:Gleichen Lohn für gleiche Arbeit durchsetzen, unter: https://land.nrw/de/pressemitteilung/minister-schmeltzer-gleichen-lohn-fuer-gleiche-arbeit- durchsetzen, Abruf: 21.02.2016

^[43] ebd.

^[44] vgl. Bonk. C.; Illmann J., Zielsicher – Mehr Frauen in Führung Praxisleitfaden zum Gesetz, Seite 29

^[45] vgl. Haufe Onlineredaktion öffentlicher Dienst, Zu wenige Frauen in Führungspostionen des öffentlichen Dienstes, unter: https://www.haufe.de/oeffentlicher-dienst/personal-tarifrecht/zu-wenige-frauen-in- fuehrungspositionen-des-oeffentlichen-dienstes_144_335546.html, Abruf 22.01.2016

^[46] vgl. dbb bundesfrauenvertretung, Entgeltungleichheit und Teilzeit im öffentlichen Dienst, Seite 5

^[47] vgl. Bayerisches Staatsministerium Arbeit und Soziales, Familie und Integration, Gleichstellung im öffentlichen Dienst, unter: http://www.stmas.bayern.de/gleichstellung/erwerbsleben/oe-dienst.php, Abruf: 18.03.2016

^[48] vgl. Bonk C., Illmann J., Zielsicher – Mehr Frauen in Führung Praxisleitfaden zum Gesetz, 2015, Seite 27

^[49] vgl. Statistisches Bundesamt, Qualität der Arbeit 2010, Seite 34

^[50] vgl. Haufe Onlineredaktion öffentlicher Dienst, Zu wenige Frauen in Führungspostionen des öffentlichen Dienstes, unter: https://www.haufe.de/oeffentlicher-dienst/personal-tarifrecht/zu-wenige-frauen-in- fuehrungspositionen-des-oeffentlichen-dienstes_144_335546.html, Abruf 22.01.2016

^[51] vgl. Dowideit, Michler, Schröder sagt „Präsenzkultur“in Firmen den Kampf an, 2010, unter: http://www.welt.de/wirtschaft/article10619182/Schroeder-sagt-Praesenzkultur-in-Firmen-den-Kampf-an.html, Abruf 24.02.2016

^[52] vgl. BMFSFJ, Neue Wege – Gleiche Chancen. Gleichstellung von Frauen und Männern im Lebensverlauf, 2011, Seite 127

^[53] vgl. BMFSFJ, Frauen in Führungspositionen – Barrieren und Brücken, 2014, Seite 29

^[54] Preus, C.; Traut-Mattausch, E., Manager and mommy?A cross-cultural comparison. Journal of Managerial Psychology ,2008, Seite 160 ff.

^[55] Eichhorst, W.; Kaiser, L.; Thode, E.; Tobsch, V., Vereinbarkeit von Familie und Beruf im internationalen Vergleich – Zwischen Paradigma und Paxis., 2008, Seite 262

^[56] vgl.Schneider, Fleißige Frauen, schlaue steigen auf, 2011, Seite 70

^[57] vgl. ebd., Seite 75

^[58] vgl. Dowideit, Michler, Schröder sagt „Präsenzkultur“in Firmen den Kampf an, 2010, unter: http://www.welt.de/wirtschaft/article10619182/Schroeder-sagt-Praesenzkultur-in-Firmen-den-Kampf-an.html, Abruf 24.02.2016

^[59] vgl. Habermann-Horstmeier,L., Karrierehindernisse für Frauen in Führungspositionen, 2007, unter: http://www.innovations-report.de/html/berichte/studien-analysen/bericht-83096.html, Abruf: 24.02.2016

^[60] vgl. Schubert, R.; Littmann-Wemli, S., Stereotypen in Unternehmen – Barrieren für Frauen, 2001, Seite 24

^[61] vgl. Aronson, E.; Wilson, T.; Akert, R., Sozialpsychologie, 2004, Seite 353

^[62] vgl. BMFSFJ, Neue Wege – gleiche Chancen. Gleichstellung von Männer und Frauen im Lebensverlauf, 2011, Seite 128

^[63] vgl. Seng, A.; Zimmer, M.; Krol, B.; Frauen in der industriellen Forschung, Entwicklung und Innovation in der chemischen Industrie in Nordrhein-Westphalen, 2009, Seite 127

^[64] Krell, G., Geschlechterungleichheiten in Führungspositionen, 2011, Seite 408

^[65] BMFSFJ, Neue Wege – gleiche Chancen. Gleichstellung von Männer und Frauen im Lebensverlauf, 2011, Seite 129

^[66] vgl. Aronson, 2004, Sozialpsychologie, Seite 353

^[67] vgl. ebd. Seite 353

^[68] vgl. Brettschneider, J., Frauen in Führungspositionen: Anspruch und Wirklichkeit von Chancengleichheit, 2008, Seite 68

^[69] vgl. von Rosenstiel L., Karrieremuster von Hochschulabsolventinnen, 1997, Seite 269

^[70] vgl. Klotzbücher, L., weiblich, fähig, ungeeignet, 2016 unter: http://www.spektrum.de/news/frauen-in- fuehrungspositionen-hilft-eine-frauenquote/1390059, Abruf 25.02.2016

^[71] vgl. Economist, Woman in business: The conundrum oft he glass ceiling, 2005, unter: http://www.economist.com/node/4197626, Abruf: 21.08.2014

^[72] Cotter, D.; Hermsen, J.; Reece Vanneman, S.; The glass ceiling effect, 2001, Seite 655 ff

^[73] Schimeta, Julia, Einsam an der Spitze. Frauen in Führungspositionen im öffentlichen Dienst, 2014, Seite 5