Mitarbeiterzufriedenheit und eine nachhaltige Unternehmenskultur. Auswirkungen und Zusammenhänge

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einleitung
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

2 Methodik
2.1 Empirisch
2.1.1 Welche Experten wurden befragt?
2.1.2 Warum wurden diese Experten für ein Interview gewählt?
2.1.3 Wie wurden die Ergebnisse ausgewertet?
2.2 Literarisch
2.2.1 Welche Herkunft haben die gewählten Quellen?
2.2.2 Verwendete Quellen
2.2.2.1 Welche Quellen wurden verwendet?
2.2.2.2 Nach welchen Kriterien wurde bei der Verwendung vorgegangen?
2.2.3 Zitierhäufigkeit
2.2.4 Nicht verwendete Quellen
2.2.4.1 Welche Quellen wurden bewusst nicht verwendet?
2.2.4.2 Nach welchen Kriterien wurde dabei vorgegangen?
Nachhaltigkeit und das Personalmanagement
2.3 Personalmanagement
2.3.1 Einleitung
2.3.2 Begriffsdefinition des Begriffs Personalmanagement
2.3.3 Entstehung
2.3.4 Zukunft
2.3.5 Kapitelfazit
2.4 Nachhaltigkeit
2.4.1 Einleitung
2.4.2 Herkunft und Auftreten
2.4.2.1 In der Gesellschaft
2.4.2.2 Im Unternehmen
2.4.3 Probleme und Herausforderungen
2.4.3.1 In der Gesellschaft
2.4.3.2 Im Unternehmen
2.4.4 Kapitelfazit
2.5 Nachhaltigkeit im Personalmanagement
2.5.1 Einleitung
2.5.2 Was ist nachhaltiges Personalmanagement?
2.5.3 Was bedeutet Nachhaltigkeit für das Personalmanagement?
2.5.4 Stand der Forschung
2.5.5 Kapitelfazit

3 Unternehmenskultur
3.1 Einleitung
3.2 Begriffsdefinition
3.3 Entstehung und Entwicklung des Begriffs
3.4 Corporate Identity
3.5 Corporate Social-Responsibility
3.6 Kulturdimensionen
3.6.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.6.2 Kulturdimensionen nach Hall
3.6.3 Kulturdimensionen nach Trompenaars
3.7 Kapitelfazit

4 Nachhaltigkeit und die Mitarbeiterzufriedenheit
4.1 Mitarbeiterzufriedenheit
4.1.1 Einleitung
4.1.2 Definition
4.1.3 Eingliederung in den Personalbereich
4.1.4 Entstehung
4.1.5 Messung
4.1.6 Kapitelfazit
4.2 Kaizen und die Mitarbeiterzufriedenheit
4.2.1 Einleitung
4.2.2 Kaizen als Instrument zur Optimierung der Mitarbeiterzufriedenheit
4.2.3 Fazit
4.3 Nachhaltige Unternehmenskultur und die Mitarbeiterzufriedenheit
4.3.1 Einleitung
4.3.2 Nachhaltigkeit für Unternehmen
4.3.3 Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur
4.3.4 Relevanz einer nachh. Unternehmenskultur für die Mitarbeiter
4.3.5 Herausforderungen für das Personalmanagement im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit und der Mitarbeiterzufriedenheit
4.3.6 Kapitelfazit

5 Bedeutung und Folgen einer nachhaltigen Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterzufriedenheit
5.1 Alumni
5.1.1 Einleitung
5.1.2 Ergebnisse
5.1.3 Fazit
5.2 Dualer Student
5.2.1 Einleitung
5.2.2 Ergebnisse
5.2.3 Fazit
5.3 Vollzeitstudent
5.3.1 Einleitung
5.3.2 Ergebnisse
5.3.3 Fazit

6 Fazit
6.1 Forschungsergebnis
6.2 Beantwortung Forschungsfrage
6.3 Einordnung der Ergebnisse
6.4 Ausblick
6.5 Abrundendes Resümee

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dreieck der Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Eisbergmodell der Unternehmenskultur nach Hall

Abbildung 3: Kulturdimensionen nach Hall, Hofstede und Trompenaars

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einleitung

In der heutigen Zeit sind Mitarbeiter eines der wichtigsten „Güter“, wenn nicht sogar das Wichtigste in einem Unternehmen. Auch zu Zeiten der Industrie 4.0, in der die Maschinen zum Teil ganze Fertigungsabläufe ohne menschliche Unterstützung herstellen, können ohne die Mitarbeiter keine neuen Produkte in der Entwicklung designed werden, Kunden am Telefon beraten oder Abrechnungen in der Buchhaltung getätigt werden. Ein Unternehmen braucht zudem nicht einfach Mitarbeiter, sondern es benötigt zufriedene Mitarbeiter.

Mit der Zeit hat sich aufgrund des Verhaltens der Mitarbeiter untereinander oder zwischen den Hierarchieebenen, sowie der Branche, in der das jeweilige Unternehmen tätig ist, ein gewisser Charakter des Unternehmens entwickelt. Dieser Charakter wird auch geprägt durch die Gründer des Unternehmens, die Produkte, die es herstellt und/oder vertreibt, die ethischen und moralischen Grundzüge, die es vertritt, so wie auch durch äußerliche Einflüsse. Dieser Charakter kann auch als Unternehmenskultur betitelt werden.

Zwei weitere große Themen, welche zunehmend an starker Bedeutung gewin- nen, sind die Themen Nachhaltigkeit und Umwelt. Nicht zuletzt durch den Klima- wandel, das Schmelzen der Polkappen und eine Veränderung der Jahreszeiten, wird dieses immer häufiger auch in der Öffentlichkeit zur Sprache gebracht. Aber auch die Unternehmen befassen sich zunehmend mit diesem Thema und einem nachhaltigeren Verbrauch von Ressourcen. Bringt man diese Themen nun zu- sammen, stellt sich die Frage, ob es zwischen der persönlichen Mitarbeiterzufrie- denheit und einer Unternehmenskultur, vor allem einer nachhaltigen Unterneh- menskultur, einen Zusammenhang gibt und wie dieser ausgeprägt ist. Denn „heute würde niemand mehr die Bedeutung der Unternehmenskultur für die At- traktivität und Leistungsstärke eines Unternehmens infrage stellen.“¹

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Um dieser Frage nachzugehen, ist diese Arbeit wie folgt aufgebaut. Um das Thema in seiner Gesamtheit betrachten zu können, beginnt diese Arbeit nach der Einleitung mit dem Methodik-Kapitel, welches hinterleuchtet, welche Literatur verwendet wurde oder auch nicht verwendet wurde und warum. Darüber hinaus werden die Auswahl der befragten Experten sowie deren Hintergründe und die Wahl des Auswertungsmediums hinterfragt. Das folgende Kapitel betrachtet die Definition von Personalmanagement sowie die Entwicklung und Entstehung des Begriffs, sowie auch das Thema Nachhaltigkeit. Hierbei wird insbesondere auf die Herkunft und das Auftreten in der Gesellschaft und Unternehmen sowie Prob- leme und Herausforderungen bei beiden Punkten eingegangen. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel auch bereits die Nachhaltigkeit im Personalmanagement betrachtet. Das Kapitel drei befasst sich mit der Unternehmenskultur, deren Be- griffsdefinition und Entstehung, der Corporate Identity und der Corporate Social Responsibility sowie den Kulturdimensionen nach Hofstede, Hall und Trom- penaars. In dem Kapitel Nachhaltigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit wird zu- nächst auf die Mitarbeiterzufriedenheit, deren Entstehung, Messung als auch die Eingliederung in den Personalbereich thematisiert. Ergänzend dazu wird die Phi- losophie Kaizen als Instrument zur Optimierung der Mitarbeiterzufriedenheit hin- terleuchtet. Folgend als Unterkapitel wird daran anschließend eine nachhaltige Unternehmenskultur und die Mitarbeiterzufriedenheit thematisch zusammenge- führt. Hierbei wird auf die Nachhaltigkeit für Unternehmen und in der Unterneh- menskultur als auch auf die Relevanz einer nachhaltigen Unternehmenskultur und die daraus resultierenden Herausforderungen für das Personalmanagement eingegangen. Mit dem Kapitel vier ist die theoretische Hinterleuchtung abge- schlossen und die Auswertungen der Experteninterviews folgen. Hier wird, ab- steigend nach der Berufserfahrung, zunächst der Alumni hinterleuchtet, darauf der duale Student und abschließend der Vollzeitstudent. Die Beantwortung der Forschungsfrage, die im nächsten Absatz benannt wird, folgt in dem abschlie- ßenden Kapitel sechs.

Ziel der Arbeit ist, die Forschungsfrage, ob eine nachhaltige Unternehmenskultur einen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat und wie dieser sich darstellt, zu beantworten.

2 Methodik

2.1 Empirisch

2.1.1 Welche Experten wurden befragt?

Um die verschiedenen und sich wandelnden Ansichten aus unterschiedlichen Zeitpunkten des Studiums abbilden zu können, wurden bei der Wahl der Experten für die Experteninterviews bewusst drei verschiedene Studierende ausgesucht. Dazu zählen der Vollzeitstudent, der ehemalige Student, also ein Alumni, und ein dualer Student. Der Vollzeitstudent wurde dabei gewählt, da dessen Wissen vorerst nur theoretisch ist und er quasi noch „grün hinter den Ohren“ ist. Zudem steigt dieser noch voller Hoffnungen in die Arbeitswelt ein und sieht daher viele Dinge aus einem anderen Blickwinkel.

Der Alumni wurde mit mindestens 3 Jahren Berufserfahrung explizit ausgewählt, um eine praxisnahe Meinung abbilden zu können und reelle Beispiele aus dem alltäglichen Berufsalltag aufzeigen zu können.

Der duale Student wurde als Experte gewählt, da er aus dem Studium theoretisches Wissen besitzt, welches er auf der Arbeit bzw. seiner Ausbildung mit der Praxis vergleicht und seine Sicht sich dadurch verändern kann.

2.1.2 Warum wurden diese Experten für ein Interview gewählt?

Um die Entwicklung der Meinung zu diesem Thema grob abzeichnen zu können, wurde sich bewusst für einen Vollzeitstudenten, einen dualen Studenten und ei- nen Alumni mit Berufserfahrung entschieden. Diese Personen wurden aufgrund ihrer Qualifikation, des beruflichen Hintergrundes, und ihrem Bezug zur prakti- schen Arbeit gewählt.

Der Alumni arbeitet derzeit an einem Nachhaltigkeitsprojekt und ist in einem produzierenden Unternehmen mit amerikanisch geprägter Unternehmenskultur tätig, die den Ergebnissen einen gewissen internationalen Rahmen gibt. Das Unternehmen produziert Stoffe für Tee- oder Kaffeefilter und verarbeitet daher viele Rohfasern, die es aus südlichen Ländern bezieht.

Der duale Student arbeitet seit einem Jahr in einem Krankenhaus. Hier ist das Thema Nachhaltigkeit aufgrund von gesetzlicher Vorgaben und Hygienevorschrif- ten, sowie dem Thema Gesundheit und Schutz vor Infektionen schwerer greif- bar.

Der Vollzeitstudent absolvierte vor dem Studium der Betriebswirtschaftslehre eine Ausbildung in einer Rechtsanwaltskanzlei und kann aufgrund seiner beruflichen Vergangenheit ein Negativbeispiel für eine „schlechte“ Unternehmenskultur nennen. Dessen zum Teil konträre Erfahrungen runden das Bild ab.

2.1.3 Wie wurden die Ergebnisse ausgewertet?

Die Ergebnisse der qualitativen Interviews wurden bewusst innerhalb des Ober- kapitels in drei verschiedene Unterkapitel unterteilt, da jeder Mitarbeiter oder Be- fragte ein eigenständiges Individuum ist, dessen Mitarbeiterzufriedenheit geson- dert zu behandeln ist. Darüber hinaus unterstreicht dies die Wichtigkeit der Er- gebnisse und macht deutlich, dass alle drei Befragten voneinander unabhängig sind und weder von den Ergebnissen noch vom beruflichen Hintergrund betrach- tet zusammen gehören. Bei der Auswertung wurde jede Aufnahme der Interviews einzeln transkribiert und dazu die Freeware Express Scribe verwendet. Bei der Transkription ist eine einfache Transkription gewählt worden, aber jederzeit der genaue Wortlaut der Befragten verwendet worden und daher die Aussagen nicht grammatikalisch oder inhaltlich korrigiert, um die Wissenschaftlichkeit der Ergeb- nisse nicht zu verfälschen.

2.2 Literarisch

2.2.1 Welche Herkunft haben die gewählten Quellen?

Zur Findung von geeigneten literarischen Quellen ist die Universitätsbibliothek der Stadt Bielefeld sowie die Bibliothek der Fachhochschule des Mittelstands in Bielefeld aufgesucht worden. Darüber hinaus wurde Google Books verwendet, sowie auch bei Google Scholar in Erfahrung gebracht, welche Literatur in Frage kommt und diese wurde dort zum Teil online eingesehen.

2.2.2 Verwendete Quellen

2.2.2.1 Welche Quellen wurden verwendet?

Für die Verwendung dieser Arbeit ist zum Teil Primärliteratur aber auch Sekun- därliteratur verwendet worden. Zudem wurde auf Tertiärquellen in Form des Gab- lers Wirtschaftslexikons zurückgegriffen. Unter Primärliteratur werden Orginal- quellen wie Bücher oder Zeitschriften wie Fachzeitschriften verstanden. Zu der Sekundärliteratur gehören unter anderem Bibliothekskataloge, die auf Fachbü- cher oder Zeitschriften verweisen. Tertiärliteratur umfasst hingegen Quellen, in denen Inhalte zusammengefasst dargestellt werden, wie zum Beispiel in einem Lexikon oder einem Wörterbuch.² Innerhalb der Primärliteratur wurden Mono- graphien zur Verwendung hinzugezogen. Innerhalb dieser Arbeit wurde auch in begrenztem Umfang auf Studienarbeiten oder Hausarbeiten von anderen Studie- renden zurückgegriffen und daraus Quellen zur eigenen Verwendung abgelesen.

2.2.2.2 Nach welchen Kriterien wurde bei der Verwendung vorgegangen?

Um die Wahl der literarischen Quellen auch der Aktualität des Themas anzupas- sen, wurden bei den Büchern zum Thema Nachhaltigkeit Literaturquellen ver- wendet, die nicht älter als 10-15 Jahre sind, da es ein so aktuelles Thema ist, welches sich schnell wandelt. Nachhaltigkeit wurde mit dem Personalmanage- ment erstmals 1995 in Verbindung gebracht; daher Literatur zu diesem Thema, die maximal von Beginn 2000 stammt, um der Aktualität des Themas Nachdruck zu verleihen.³

Bei der Wahl der Bücher zu dem Thema Personal und Unternehmenskultur ist bewusst Literatur verwendet worden, die nicht älter als 20 Jahre ist. Dabei wurde zwischen Büchern der Theorie und der Praxis gewechselt, also mal Arbeiten verwendet, deren inhaltlicher Ursprung Theorien und grundlegendes Basiswissen enthält und andererseits Bücher, deren Inhalte sich auf Praxisbeispiele beziehen oder ihre Inhalte aus der Praxis entnommen und niedergeschrieben wurden.

2.2.3 Zitierhäufigkeit

Bei der Zitierhäufigkeit wurde darauf geachtet, möglichst viele Inhalte in eigenen Worten wieder zu geben und wenige direkte Zitate zu verwenden, außer es ließe sich nicht vermeiden.

2.2.4 Nicht verwendete Quellen

2.2.4.1 Welche Quellen wurden bewusst nicht verwendet?

Die Bücher zum Thema Personal, die für diese Arbeit verwendet wurden, sind bewusst keine Bücher, die älter als 20 Jahre sind, um wieder der Aktualität des Themas Nachdruck zu verleihen. Im Bereich der Kapitel rund um das Thema Nachhaltigkeit wurden keine Bücher verwendet, die älter als 15 Jahre waren. Darüber hinaus wurden bewusst keine Praxisbeispiele aus praxisorientierter Literatur zitiert oder als Vergleich angegeben, da dafür die qualitativen Erhebungen durchgeführt worden sind.

2.2.4.2 Nach welchen Kriterien wurde dabei vorgegangen?

Bei der Nicht-Verwendung mancher literarischer Quellen wurde nach den Krite- rien Alter, Art der Quelle und Bezug zur Praxis vorgegangen. Quellen, die im thematischen Bereich der Nachhaltigkeit einzuordnen sind, wurden nicht verwen- det, wenn diese älter als 10-15 Jahre sind. Literatur zum Thema Personal und Unternehmenskultur wurde nicht verwendet, wenn das Alter mehr als 20 Jahre beträgt. Auch bei der Art der Quellen wurden beispielsweise bewusst wenige literarische Quellen verwendet, die in Form von Hausarbeiten oder Studienarbei- ten im Rahmen einer Vorlesungsreihe veröffentlicht wurde. Der Hintergrund dazu ist der folgende: Derartige Quellen weisen nach Ansicht des Autors dieser wis- senschaftlichen Arbeit zu häufig eine eigene Meinung auf, die die Wissenschaft- lichkeit dieses Themas nicht hinreichend zum Ausdruck bringt. Der Bezug zur Praxis ist an dieser Stelle ein Kriterium, welches besagt, dass lediglich Quellen zur Verwendung hinzugezogen werden, die vom Praxisbezug her zum dem Thema Nachhaltigkeit, Personal und Unternehmenskultur zuzuordnen sind.

3 Nachhaltigkeit und das Personalmanagement

3.1 Personalmanagement

3.1.1 Einleitung

Damit ein Unternehmen erfolgreich wirtschaften kann, müssen die Interessen der Shareholder und Stakeholder, also der Mitarbeiter und auch der Anteilseigner gewahrt werden. Um dies zu ermöglichen, muss das Unternehmen ein gewisses Maß an Innovationskraft, Kooperationsfähigkeit, Flexibilität und Transparenz aufweisen. Dabei sind die internen Produktions- oder Arbeitsabläufe durch Inno- vationen anzureichern, die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen zu entwi- ckeln und zu fördern, eine hinreichende Flexibilität zur Anpassung an die sich ändernden Kundenbedürfnisse auszuprägen und eine Offenlegung der Handlun- gen für die Shareholder und Stakeholder zu gewährleisten. Diese Eigenschaften eines Unternehmens setzen voraus, dass die Mitarbeiter hinreichend geschult und qualifiziert genug sind, um dies zu ermöglichen.⁴ Dabei ist das „Ziel der Per- sonalstrategie […] die Umsetzung der Impulse der Unternehmens(Geschäfts- )strategie sowie die Einleitung eigenständiger, originärer Aktivitäten für den Per- sonalbereich zum Aufbau, zur Erhaltung und zur Nutzung der Personalressour- cen. Der Zielbeitrag der Personalstrategie ergibt sich damit aus dem Doppelcha- rakter der Humanressourcen als Chancen, aber auch als Beschränkungen für bestehende Unternehmens(Geschäfts)strategien und für beabsichtigte Strate- gieänderungen.“⁵

3.1.2 Begriffsdefinition des Begriffs Personalmanagement

Unter dem Begriff des Personalmanagements wird die Beschaffung und Pflege des im Unternehmen vorhandenen Personals wie die Überwachung und Unter- stützung der Entwicklung verstanden.⁶ Dazu gehören sowohl die Personalverwal- tung, die Personalentwicklung und die Personalleitung. Im Bereich der Personal- verwaltung sind die Aufgabenbereiche des Vertragswesens, die Beantwortung und Bearbeitung von Rechtsfragen, Erstellung von Abrechnungen, der Kontakt zu Krankenkassen und die Führung von Zeitkonten angesiedelt. Unter die Per- sonalentwicklung fallen zum Beispiel die Aufgaben der Schulung und Qualifikati- on der Mitarbeiter, die Erwerbung und Auswahl von neuen Mitarbeitern, die Ent- wicklung der im Unternehmen vorhandenen und angewandten Führungsinstru- mente, sowie die Karriereplanung von ausgewählten Mitarbeitern. Die Aufgaben, die unter den Bereich Personalleitung fallen sind unter anderem grundsätzliche Personalorganisationen und die Durchführung einer einheitlichen Personalpoli- tik.⁷ Zusätzlich fällt es auch in den Zuständigkeitsbereich des Personalbereichs, die Kosten für Mitarbeiter durch „[…]leistungsorientierte Bezahlungsmodelle und flexible Arbeitszeiten[…]“⁸ verhältnismäßig der Wirtschaftlichkeit anzupassen. Um den Mitarbeiter selbst nicht nur durch eine gerechte Vergütung zu entlohnen sondern auch von seinem Arbeitspotential her fit zu halten, empfiehlt es sich, diesen sowohl geistig als auch körperlich durch Weiterbildungsmaßnahmen, Coachings und gesundheitsfördernde Maßnahmen zu fördern.

Der Begriff des Personalmanagements lässt sich also vielseitig definieren, beschreiben und kategorisieren. Aber nichts beschreibt und umfasst die Kernaussage und den Aufgabenbereich des Personalmanagements besser als zu sagen, dass es „[…] die Menschen, die Menschen und nochmals die Menschen“⁹ betrifft. Ferner ist Personalmanagement die „[…] Summe personeller Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele.“¹⁰

3.1.3 Entstehung

Um die vorab definierten Begrifflichkeiten besser einordnen zu können, ist eine Terminierung der Entwicklung des Personalmanagements sinnig. Die Entstehung des Personalmanagements begann „mit dem Aufkommen großer bzw. personal- intensiver Arbeitseinheiten in den Zeiten der Industriellen Revolution[…]“¹¹. Dar- aus ergibt sich die Notwendigkeit einer Personalverwaltung, mit einer vorgege- benen Struktur, mit dem Ziel den Überblick über die wachsende Anzahl von Mit- arbeitern wahren zu können. Ende des 19. Jahrhunderts führte die Sozialgesetz- gebung von Otto von Bismarck zu einer Dringlichkeit der Personalverwaltung für Unternehmen. Diese bot jedoch keinen vollkommenen Schutz in Puncto Versi- cherung für die Mitarbeiter. Bedingt durch diese Versicherungspflicht mussten sich die Unternehmen mit dem Thema befassen und ein Personalmanagement zwingend einführen, damit Struktur und Klarheit geschaffen werden konnte. Im Zuge dessen veränderte sich die Betrachtungsweise von Mitarbeitern. Diese werden nicht mehr als ein Arbeit verrichtendes Objekt betrachtet, welches nicht für jede Art von Tätigkeit geeignet ist. Aufgrund dessen entstand die Aufgabe der Personalauswahl für das Personalmanagement. Fortan wird der Mitarbeiter als ein Kapital im Unternehmen betrachtet, welches durch Eingriffe von außen verändert und entwickelt werden kann.

Bis 1960 wurde das Personalmanagement noch mit der Personalverwaltung gleich gesetzt¹². Ab dann folgte eine „stärkere Technisierung und damit verbun- dene Spezialisierung der Arbeitskräfte.“¹³ Dadurch wird zunehmend deutlich, dass die Mitarbeiter Fort- und auch Weiterbildungen benötigen, um die notwendi- gen Qualifikationen, die durch die Erstausbildung nicht mehr garantiert werden, zu erlangen. Bedingt durch diese zunehmenden Weiterbildungsmöglichkeiten müssen sich die Unternehmen immer mehr mit dem Bereich Personalentwicklung befassen. Die Veränderung der Mitarbeiter durch Weiterbildungen bewirkt eben- so einen Wandel in den Einstellungen und demnach auch der Unternehmenskul- tur.¹⁴

Auch die „Organisationen versuchen, sich stärker auf ihre Mitarbeiter hin auszu- richten. Für das Personalmanagement dieser Zeit bedeutet dies vor allem eine Reflexion der Personalführung. Das klassische Bild der Führungskraft, die allein aufgrund fachlicher Qualifikationen auch Führungsautorität besitzt, wird langsam abgelöst durch die Führungskraft, die Personalführung als eigenständige Aufga- be betrachtet.“¹⁵ Dies führt zur Aufgabe der Entwicklung der Führungskräfte. Durch das zunehmende Unterstützen bei dem Ziel der Effizienzsteigerung be- dingt durch die Rezession werden bei den Mitarbeitern Kreativität, Mitdenken und problemlösendes Denken und Handeln gefordert und gefördert.

Ende des 20. Jahrhunderts entwickeln sich die Mitarbeiter, die auch unternehme- risch denken und handeln. Im Unternehmen wird das Personalmanagement als unabdingbar betrachtet. Die Mitarbeiter sind keine arbeitenden Instrumente mehr, sondern werden wie zu pflegendes Kapital erachtet, welches die Aufgabe erfor- dert „[…] die richtigen Menschen zur richtigen Zeit in der richtigen Anzahl mit der richtigen Qualifikation am richtigen Arbeitsplatz […]“¹⁶ zu gewährleisten.

Für die Zukunft lässt sich prognostizieren, dass auf kulturelle Diversität immer mehr geachtet werden muss und vor allem von den Mitarbeitern ein erhöhtes Maß an Kompetenz auf interkultureller Ebene gefordert wird. Ebenso muss im Unternehmen zunehmend mehr auf die angestrebte Work-Life Balance, also das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben, der Fokus gelegt werden, um auch die Mitarbeiterzufriedenheit zu gewährleisten beziehungsweise zu unter- stützen.¹⁷

3.1.4 Zukunft

In der Zukunft wird primär die Arbeitsgestaltung eine der größten Herausforde- rungen im Personalmanagement darstellen. Dabei müssen die derzeit vorhande- nen und sich eventuell zukünftig entwickelnden Technologien mit berücksichtigt werden¹⁸, „[...]zum einen in der Arbeit selbst (z.B. Kommunikationstechnologien) und zum anderen im Personalmanagement (z.B. E-Learning).“¹⁹ Darüber hinaus wird die Arbeit zunehmend flexibler in der Zukunft. Das bedeutet, dass die Ar- beitsplätze zum Beispiel ausgelagert werden; die Ausführung von Arbeitsaufga- ben erfolgt, ohne diese an den zuständigen in der Hierarchie abzugeben; Ar- beitszeitkonten machen die Arbeitszeitengestaltung flexibler.²⁰ Die feststellbare Entwicklung des Personalmanagements ist auch in der sich entwickelnden und gewandelten Ansicht über die Mitarbeiter wieder zu erkennen. Diese werden zu- nehmend als ein Individuum angesehen, welches sich permanent weiter entwi- ckelt und lernt.²¹ Zudem stellt auch im Bereich des Personalmanagements die demographische Entwicklung „[…] eine qualitative Rahmenbedingung für das Personalmanagement dar. Der langfristige Trend einer zunächst stark alternden und dann stark schrumpfenden Bevölkerung ist für Deutschland praktisch irrever- sibel und wird künftig unmittelbare Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben. Während sich der Rückgang des Erwerbskräftepotentials auf mittlere Sicht noch in Grenzen halten wird, wird er sich nach 2010 und 2020 beschleunigt fortsetzen. Bis 2040 wird die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter (16-65 Jahre) von derzeit ca. 57 Mio. voraussichtlich auf ca. 34 Mio. absinken. Dieser Trend mag in der derzeitigen Situation der Unterbeschäftigung zwar als Entlastung interpretiert werden, bereits auf mittlere Sicht besteht jedoch die Gefahr, dass sich die Ver- knappung des (qualifizierten) Arbeitskräfteangebots auf mittlere Sicht als Barriere für Wachstum und Innovationskraft erweist.“²²

3.1.5 Kapitelfazit

Um die Forschungsfrage, ob eine nachhaltige Unternehmenskultur einen signifi- kanten Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat und wie dieser aussieht, be- antworten zu können, ist es wichtig vorab zu definieren, was Personalmanage- ment bedeutet. Zu dem Personalmanagement kann die Mitarbeiterzufriedenheit auch zugeordnet werden. Denn Personalmanagement ist unter anderem auch die Personalverwaltung und Personalentwicklung. Dazu zählt also unter anderem auch, das im Unternehmen vorhandene Personal zu pflegen und zu verwalten und demnach sich auch mit der Mitarbeiterzufriedenheit auseinander zu setzen.

3.2 Nachhaltigkeit

3.2.1 Einleitung

Das Thema der Nachhaltigkeit wurde erstmals mit dem Begriff des sogenannten Sustainable Development im Jahre 1987 „durch die Arbeit und den Bericht der UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung […] („Brundtland-Bericht“)“²³ veröffentlicht. Sustainable Development steht dabei für Entwicklung, die als nachhaltig und zukunftsfähig bezeichnet wird. Inhalt dieser nachhaltigen und zukunftsfähigen Entwicklung ist dabei der Einklang von sozialem Zusammenhang, wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit und ökologischer Nachhaltigkeit.²⁴

Fünf Jahre später wurde mit dem Weltgipfel von 1992 in Rio de Janeiro der Be- griff der Nachhaltigkeit populär gemacht.²⁵ Mit diesem Begriff wird heutzutage vieles versehen wie zum Beispiel Produkte, bei denen der Begriff der Nachhaltig- keit „[…] lediglich als verkaufs- oder akzeptanzförderndes Etikett ge- oder miss- braucht […]“²⁶ wird.

Der ursprüngliche Hintergrund des Begriffs der Nachhaltigkeit ist jedoch in der Forstwirtschaft zu finden. Hier zielt Nachhaltigkeit darauf ab, sowohl bei den Hol- zerträgen, der Holzerzeugung und den Gelderträgen für eine Dauerhaftigkeit, eine Stetigkeit und für ein Gleichmaß zu sorgen.²⁷ Häufig geht der Begriff der Nachhaltigkeit, wie bereits oben erwähnt, auch mit dem Begriff des Sustainable Development einher, welcher auch für nachhaltige Entwicklung, also einen Nachhaltigkeitsgedanken in der Gesellschaft, steht. „Unabhängig von den vor- stehenden Überlegungen unterscheidet sich die Definition des Sustainable Deve- lopment insofern vom forstlichen Nachhaltigkeitsbegriff, als sie die Bedürfnisbe- friedigung der Gegenwart nicht auf das Maß beschränkt, welches nach gegen- wärtiger Kenntnis auch in Zukunft dauerhaft, stetig und gleichmäßig zur Verfü- gung gestellt werden kann. Vielmehr wird die konkrete gegenwärtige Bedürfnis- befriedigung aller Menschen lediglich dadurch begrenzt, dass keine Gefährdung der Abdeckung der Bedürfnisse künftiger Generationen eintreten darf. Insofern erfolgt die Betrachtung im letztgenannten Fall aus der entgegengesetzten Per- spektive.“²⁸

Befasst man sich mit dem Begriff der Nachhaltigkeit, geht der Gedanke sofort zu der Umwelt, der Ressourcenschonung und zu gesunden, nachhaltig angebauten Nahrungsmitteln. Ferner vermitteln im Bereich der Umwelt die hierbei „[…]große Zeiträume umspannenden Abläufe in unserer natürlichen Umgebung […] bei vie- len den Eindruck, die Natur sei etwas Unveränderliches. In der Tat verändert sich beispielsweise die Waldlandschaft während eines Menschenlebens nicht allzu sehr, sie ist bereits bei der Geburt eines Kindes vorhanden und besteht nach dessen Tod als Erwachsenem noch fort. Die in der Regel dabei langsam fließen- den Veränderungen innerhalb dieses Ökosystems werden von Laien kaum wahr- genommen. Hieraus erklärt sich auch der Widerstand von Menschen gegen Baumfällaktionen in Städten, der Wunsch, alte und kranke Bäume, koste es, was es wolle, oder, in der Fläche, große Naturschutzgebiete auszuweisen, in denen menschliche Einflussnahmen unterbleiben oder doch auf ein Minimum zurückge- führt werden sollen u.a.m.“²⁹

Zu dem Thema der Nachhaltigkeit gehört aber weitaus mehr als das. Bei der Nachhaltigkeit stehen die Gerechtigkeit und das Gemeinwohl der Generationen, der Gesellschaft und der Mitarbeiter im Fokus. Die wichtigsten Aspekte sind bei der Nachhaltigkeit die drei Säulen ökonomisch, ökologisch und sozial (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dreieck der Nachhaltigkeit Quelle: selbsterstellt

Innerhalb der ökologischen Säule stehen die Nutzung der vorhandenen Res- sourcen sowie auch das Abfallmanagement im Vordergrund. Die Nutzung von schwer verwertbaren Ressourcen sollte vermieden und durch die Nutzung von leicht abbaubaren und vor allem nachhaltig anpflanzbaren oder beschaffbaren Ressourcen ersetzt werden. Durch ein geregeltes Abfallmanagement werden schwer verwertbare Abfälle von Bioabfällen, Papier oder sonstigen leicht wieder- verwertbaren Abfällen getrennt, um auch die Ausstoßung von Schadstoffen so gut es geht zu vermeiden. Bei der ökonomischen Säule ist es Aufgabe der Un- ternehmen, Produkte zu entwickeln, die weniger Abfälle verursachen, sei es durch Zusatzprodukte wie Tintenpatronen beim Drucker, die auch länger durch den Kunden genutzt werden können. Des Weiteren ist es auch hier an oberster Stelle, den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern und zu erhalten und demnach auch die Mitarbeiter möglichst zufrieden und lange im Unternehmen zu halten. Innerhalb der sozialen Säule steht die Gesellschaft im Vordergrund. Hier- bei gilt es unter anderem, auf die Kultur zu achten und deren Fortbestehen zu sichern, für geregelte Arbeitsbedingungen zu sorgen und eine transparente Kommunikation zu gewährleisten.

Ziel der oben genannten Säulen ist es, diese in Einklang zu bringen und alle Ebenen gleichermaßen zu berücksichtigen. Da dies aber in der Umsetzung als schwierig durchzuführen ist, werden die drei Säulen auch als magisches Dreieck bezeichnet.³⁰ Demzufolge werden in den folgenden Unterkapiteln das Auftreten der Nachhaltigkeit in der Gesellschaft und in den Unternehmen beleuchtet, sowie mögliche Probleme und Herausforderungen, die dabei sowohl für die Unterneh- men als auch für die Gesellschaft entstehen können und im nächsten Zug gelöst werden müssen.

3.2.2 Herkunft und Auftreten

3.2.2.1 In der Gesellschaft

Besonders in der Gesellschaft ist der Begriff der Nachhaltigkeit besonders ge- prägt und im Alltag integriert. Denn „neben der Sorge um die Zukunft steht die Verantwortung für die heute Lebenden und die damit gerechte Verteilung der Chancen zur menschlichen Bedürfnisbefriedigung in der Gegenwart im Zentrum der Überlegungen zur nachhaltigen Entwicklung. Danach sind die Lösung der Entwicklungsproblematik und die Erreichung einer gerechteren Verteilung der Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung nicht nur ethisch geboten, sondern stel- len auch eine wesentliche Voraussetzung zur Wahrnehmung der Zukunftsver- antwortung dar. Diese Sicht konsequent verfolgt, bedeutet, Zukunftsverantwor- tung und Verantwortung gegenüber heute lebenden Menschen als zwei Seiten der Medaille anzusehen.“³¹ Die Personen in einer Gesellschaft sollten sich des- sen bewusst sein, dass ihr Verhalten im Umgang mit schonungswürdigen Res- sourcen einen Einfluss auf dessen Fortbestand und Existenz in der Zukunft für nachkommende Generationen hat.

In der Gesellschaft findet das Thema der Nachhaltigkeit überwiegend in den Lebensmittelgeschäften, in der Bekleidungsindustrie, oder bei der Mülltrennung und Müllentsorgung Anklang. Dabei wird besonders in den Lebensmittelgeschäften deutlich, dass damit geworben wird, nachhaltig angebaute Produkte, vegane Produkte oder auch gesunde Veggie Produkte anzubieten. Diese sollen das aktuell aufkommende Nachhaltigkeitsbedürfnis der Kunden befriedigen und gegebenenfalls das Image des jeweiligen Geschäftes aufbessern.

Eine ähnliche Strategie ist auch in der Bekleidungsindustrie festzustellen. Hier sind Produkte mit der Bezeichnung „Bio Cotton“ zu finden. Was den Kunden we- niger deutlich gemacht wird, ist, dass häufiger verantwortungsbewusste Partner ausgewählt werden.³² Auch werden immer häufiger im Geschäft selber die Mög- lichkeiten angeboten, die alte, getragene Kleidung abzugeben und wiederverwer- ten zu lassen, um einen Gutschein für eben diesen Bekleidungsladen zu erhal- ten.

Darüber hinaus ist in den meisten Geschäften auch keine kostenfreie Plastiktüte mehr zu erhalten, um darin die Einkäufe zu verstauen. Zusätzlich sind, sofern noch Plastik- oder Jutetaschen zu erhalten sind, diese für den Kunden kosten- pflichtig geworden, um den Umlauf der Plastiktüten zu verringern. In den Haus- halten selbst wird durch die Papier-, Bio- und Restmülltonne dafür gesorgt, dass die Massen an Müll, die durch die Menschen entstehen, sauber nach ihrer Her- kunft sortiert werden um dann auch artgerecht entsorgt und besser recycelt wer- den zu können.

3.2.2.2 Im Unternehmen

In den Unternehmen ist das Thema Nachhaltigkeit häufig, wie in der Gesellschaft auch, im Bereich der Ressourcen zu finden. Gerade die Ressource Mensch, zum Teil noch als Humankapital bezeichnet, ist keine Ressource, die dem Unterneh- men unbegrenzt und ohne Aufwand und Kosten zur Verfügung steht. An dieser Stelle sollte das Unternehmen möglichst nachhaltig agieren, die vorhandenen Mitarbeiter sowohl geistig, als auch körperlich fordern, aber gleichzeitig auch för- dern und fit halten (durch sportliche Angebote, gesundheitsfördernde Maßnah- men, etc). Auch der Arbeitsplatz der Mitarbeiter sollte so gestaltet werden, dass der Mitarbeiter auf der einen Seite seine Arbeitskraft durch beispielsweise den richtigen Tisch und Stuhl möglichst langfristig erhalten kann. Auf der anderen Seite sollten zudem möglichst wenige Ressourcen bei der täglichen Arbeit ver- wendet werden müssen, um dem täglichen Geschäft nachgehen zu können. Das kommt gleichzeitig dem Umweltschutz zu gute, da durch optimierte Arbeitsplätze und geschultes Personal weniger Abfälle im Unternehmen entstehen und dadurch weniger Abfall durch externe Dienstleister abtransportiert werden muss, was wiederum kostensparend wirkt.

Gleichzeitig verbessert sich das Image des Unternehmens enorm; dadurch, dass weniger Ressourcen verschwendet werden, die Mitarbeiter gefördert und fit gehalten werden, der jeweilige Arbeitsplatz mitarbeiter- und ressourcenschonend ist und weniger Abfall produziert wird.

[...]

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¹ Homma, N., Bauschke, R., Hofmann, L.M. (2014), S. 1.

² Vgl. Brink, A. (2013), S. 53.

³ Vgl. Hoppe, J. (2014), S.229.

⁴ Vgl. Bühner, Dr. R. (2005), S. 2.

⁵ Bühner, Dr. R. (2005), S. 12.

⁶ Vgl. Krüger, W. (2015), S.160.

⁷ Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 16.

⁸ Krüger, W. (2015), S.161.

⁹ Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 15.

¹⁰ Gabler (2014), S. 2499.

¹¹ Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 17.

¹² Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 17.

¹³ Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 17.

¹⁴ Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 17.

¹⁵ Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 17f.

¹⁶ Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 18.

¹⁷ Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 18.

¹⁸ Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 18.

¹⁹ Bühner, Dr. R. (2005), S. 2.

²⁰ Vgl. Bühner, Dr. R. (2005), S. 2.

²¹ Vgl. Haubrock, A., Öhlschlegel-Haubrock, S. (2004), S. 18.

²² Bühner, Dr. R. (2005), S. 2.

²³ Bolz, H.R. (2005), S. 35.

²⁴ Vgl. Bolz, H.R. (2005), S. 35.

²⁵ Vgl. Online im Web: https://www.nachhaltigkeit.info/artikel/weltgipfel_rio_de_janeiro_1992_539.htm, letzter Stand 19.06.2016.

²⁶ Bolz, H.R. (2005), S. 30.

²⁷ Vgl. Bolz, H.R. (2005), S. 31.

²⁸ Bolz, H.R. (2005), S. 36..

²⁹ Bolz, H.R. (2005), S. 38.

³⁰ Vgl. Corsten, H., Roth, S. (2011), S. 1f.

³¹ Grundwald, A., Kopfmüller, J., (2012), S. 35.

³² Vgl. Online im Web: http://about.hm.com/de/About/sustainability/hm- conscious/conscious.html, letzter Stand 03.06.2016.