Das Vorstellungsgespräch als Instrument der Personalauswahl


Hausarbeit (Hauptseminar), 2017

22 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Personalauswahl als Knotenpunkt im Kreislaufkonzept des visionsorientierten Personalmanagements nach Martin Hilb

3 Gütekriterien für Auswahlentscheidungen

4 Personalauswahl
4.1 Anforderungsprofil
4.2 Sichtung der Bewerbungsunterlagen
4.3 Auswahlentscheidung basierend auf Vorstellungsgesprächen
4.3.1 Arten von Vorstellungsgesprächen
4.3.2 Themenschwerpunkte
4.3.3 Beobachtungsfehler

5 Erfolgskontrolle der Auswahlentscheidung

6 Diskussion

7 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensphasenplan für die Stellenbesetzung nach Martin Hilb

Abbildung 2: Kategorien von Anforderungsprofilen nach David Scheffer

Abbildung 3: Verhaltensdreieck im strukturierten Interview

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit vielen Jahren hat sich in Wissenschaft und Praxis die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens deren zentraler Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor sind.[1] Ein dauerhafter Untemehmenserfolg ist nur mit einer qualitativ und quantitativ optimalen Personalausstattung möglich.

Die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in Deutschland und anderen Industrienationen hängt gerade deshalb mehr und mehr von der Auswahl gut ausgebildeter Fachkräfte ab. Die Unternehmen müssen sich dieser Herausforderung stellen und aus dem Pool der zur Verfügung stehenden Kandidaten die geeignetsten auswählen.[2]

Die Personalauswahl gehört damit zu den strategisch wichtigsten Aufgaben eines erfolgreichen Unternehmens. Eines der am häufigsten eingesetzten Instrumente im Bereich der Personalauswahl stellt das Vorstellungsgespräch dar. Es ist noch heute unverzichtbar wenn es darum geht, einen Bewerber persönlich kennen zu lernen, sich einen Eindruck über seine Persönlichkeit, seine Eigenschaften, sein Temperament, seinen Charakter und seine Fähigkeiten zu verschaffen.[3] Empirische Studien belegen jedoch, dass viele Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl aufgrund subjektiver Gesprächseindrücke entstehen. Fehlinvestitionen verursachen auch bei frühzeitiger Trennung Kosten, die ein mehrfaches des Jahreseinkommens des Mitarbeiters betragen können.[4] Demnach müssen Personaleinstellungs­entscheidungen ihrem Charakter nach als Investition aufgefasst werden, weshalb es dringend erforderlich ist, bei derartigen Entscheidungen eine ähnliche Qualität anzustreben, wie sie bei Sach- und Finanzinvestitionen allgemein üblich ist.[5]

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die Wahrscheinlichkeit von Fehleinschätzungen im Vorstellungsgespräch verringert werden kann. Dabei wird die Annahme gestützt, dass das Hauptziel eines Interviews die Ergründung der Persönlichkeit des Bewerbers ist.

Zunächst wird in Kapitel 2 das Kreislaufkonzept des visionsorientierten Personalmanagements des Schweizer Betriebswirtschaftler Martin Hilb kurz vorgestellt. In Kapitel 3 wird anschließend ein einheitliches Verständnis der Gütekriterien Validität, Reliabilität und Objektivität geschaffen.

Kapitel 4 widmet sich der Personalauswahl. Um die Komplexität zu reduzieren und den Rahmen der Hausarbeit nicht zu übertreffen, werden die verschiedenen Phasen lediglich in Ausschnitten kurz erläutert. Der eindeutige Fokus dieser Arbeit liegt auf der Auswahlentscheidung, welche aus Gründen der Vereinfachung am Beispiel des Vorstellungsgespräches vorgestellt wird.

In Kapitel 6 erfolgt eine kritische Diskussion der Erkenntnisse. Die Arbeit endet mit einem abschließenden Fazit.

2 Die Personalauswahl als Knotenpunkt im Kreislaufkonzept des visionsorientierten Personalmanagements nach Martin Hilb

Trotz ihrer zentralen Bedeutung für die betriebswirtschaftliche Praxis weisen die Personalwissenschaften noch einen geringen Entwicklungsstand auf. Dies zeigt sich insbesondere im Mangel an etablierten strategischen Konzepten als Leitfaden für die praktische Umsetzung. Diese ist durch die mangelnde Berücksichtigung gesamtwirtschaftlicher Zusammenhänge und Integration in ein ganzheitliches Untemehmenskonzept gekennzeichnet. So agieren Personalabteilungen als funktionelle Inseln operativ mit improvisierten Verfahren meist reaktiv statt proaktiv.[6]

Nach dem Schweizer Betriebswirtschaftler Martin Hilb sind „die wichtigsten Personalmanagementinstrumente [...] miteinander zu integrieren, auf eine ganzheitliche Unternehmensvision auszurichten du sollen durch partizipative Entwicklung, Umsetzung und Evaluation des Konzeptes möglichst auf alle Anspruchsgruppen des Unternehmen stimulierend wirken.“[7]. In seinem Fachbuch beschreibt er hierfür ein innovatives Konzept für integriertes Personalmanagement.

Der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter für die passenden Positionen kommt im Prozess der Personalgewinnung zentrale Bedeutung zu, da die hier getroffenen Entscheidungen unmittelbare Auswirkung auf die übrigen Funktionskonzepte des integrierten Personalmanagements haben. Nach Hilb ist es das Ziel der Personalgewinnung, Mitarbeiter „mit anforderungsgerechter Qualifikation, Motivation und Team-Rolle für eine jeweils visionsgerecht gestaltete und eingeordnete Position, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu nutzengerechten Kosten auszuwählen“[8]. Des Weiteren sollte bei der Personalgewinnung die Balance zwischen Innovationskraft und Arbeitsplatz Sicherheit gelingen. Arbeitsplätze sollten nicht nach dem wirtschaftlichen Zyklus gekündigt oder vergeben werden, sondern in hohem Maße an die Beschäftigungssicherheit orientiert werden.[9]

Die Stellenbesetzung nach Hilb lässt sich in sechs Phasen zerlegen[10] [11]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehensphasenplan für die Stellenbesetzung nach Martin Hilb11

Um die Komplexität zu reduzieren und den Rahmen dieser Hausarbeit nicht zu übertreffen, wird nachfolgend lediglich auf die Personalauswahl und die Personalerfolgskontrolle eingegangen.

3 Gütekriterien für Auswahlentscheidungen

An Auswahlverfahren wird die Erfüllung bestimmter Gütekriterien gestellt. So muss ein Auswahlverfahren reliabel sein. Reliabilität bezeichnet die Zuverlässigkeit des Verfahrens.[12] Die Reliabilität soll sicherstellen, dass die Personalauswahl objektiv durch das verwendete Instrument erfolgt, also für verschiedene Bewerber zu unterschiedlichen Zeitpunkten verlässliche und genaue Ergebnisse liefert. Die Auswahl erfolgt nicht durch die subjektive Entscheidung eines Beurteilenden.[13]

Die Reliabilität bildet die Grundlage für die Validität der abgeleiteten Prognosen, bspw. für den beruflichen Erfolg.[14] Die Validität eines Verfahrens soll sicherstellen, dass die Schlüsse, die aus den Verfahren gezogen werden, relevant und zielgerichtet sind. Unter Validität versteht man demnach den Grad der Genauigkeit, mit dem ein Instrument ein Merkmal, das es messen soll, auch tatsächlich misst.[15]

Ein anschauliches Beispiel liefert der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman in seinem Buch Schnelles Denken, langsames Denken unter der Überschrift Illusion der Gültigkeit. Als junger Wehrdienstleistender war er Beobachter bei Gruppenübungen zur Beurteilung von Offiziersanwärtern, dessen

Aufgabe es war, einen Baumstamm über eine Mauer zu transportieren. Die Beobachter sollten das Führungsverhalten der einzelnen Gruppenmitglieder einschätzen und anschließend zu einem Gesamturteil kommen. „Wir diskutierten jeden Fall gründlich und ließen dabei unsere Eindrücke Revue passieren. [...] Als sich unsere vielfältigen Beobachtungen an jedem Kandidaten zu einer kohärenten Geschichte verdichteten, waren wir uneingeschränkt von unseren Bewertungen überzeugt und hatten das Gefühl, dass unsere Beobachtungen eine zuverlässige Prognose über das zukünftige Verhalten der Kandidaten erlaubten.“[16]. Die Beobachter veränderten ihr Verhalten und ihren Glauben an die Prognosegenauigkeit ihrer Einschätzung selbst dann nicht, als sie Rückmeldungen über die tatsächlichen Leistungen der ausgewählten Bewerber erhielten, die den geringen Nutzen des Auswahlverfahrens aufzeigten: „Wir wussten, dass unsere Vorhersagen grundsätzlich kaum besser als blindes Raten waren aber wir fühlten und verhielten uns weiterhin so, als wäre jeder unserer konkreten Vorhersagen gültig.“[17].

Die Ergebnisse der Validität sind demnach als Indikatoren für die Eignung eines Bewerbers anzusehen und messen Aspekte, die die zukünftige Leistung abbilden. In der Literatur werden verschiedene Formen der Validität unterschieden.[18] Die prädiktive Validität ist die wichtigste Validitätsform, die ein Auswahlverfahren erfüllen muss. Sie ist der Nachweis, dass die geprüften Kriterien eine Prognose für den späteren beruflichen Erfolg aufweisen.[19] Die Validität lässt sich numerisch ausdrücken, wobei 1 ein perfekter Indikator für die Leistung ist und 0 keinen Zusammenhang zwischen den Ergebnissen des Auswahlinstrumentes und der tatsächlichen Arbeitsleistung ausdrückt.[20]

Das letzte Gütekriterium in Bezug auf die Genauigkeit des Verfahrens ist die Objektivität. Das angewandte Auswahlverfahren muss unabhängig von der auswählenden Person zum gleichen Ergebnis führen. Vor allem in Vorstellungsgesprächen besteht die Gefahr, dass der Interviewer subjektive Eindrücke zur Bewertung hinzuzieht und die Objektivität abnimmt.[21]

Unter ökonomischen Gesichtspunkten sollte ein Auswahlverfahren zudem eine geringe Komplexität aufweisen, d. h. es sollte handhabbar und mit einem geringen Kosten- und Zeitaufwand verbunden sein.[22]

Als letztes Kriterium ist die soziale Validität, also die Akzeptanz des Bewerbers für das Verfahren zu nennen. Die Transparenz des Verfahrens führt dazu, dass Bewerber die Entscheidungen nachvollziehen können. Dies wirkt sich positiv auf das Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt aus, da Entscheidungen nicht als willkürlich, sondern als begründet wahrgenommen werden.[23]

4 Personalauswahl

Die Personalauswahl hat die Aufgabe, mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Instrumente, die Fähigkeiten, Kompetenzen und Potenziale eines Bewerbers festzustellen und dadurch denjenigen Bewerber zu identifizieren, dessen Eignungsprofil die höchste Übereinstimmung mit den Anforderungsmerkmalen der zu besetzenden Position aufweist.[24] Dies bedeutet, den für die Stelle passendsten Bewerber zu finden. Sowohl eine Unterqualifikation als auch Überqualifikation des Bewerbers führt langfristig dazu, dass dieser das Unternehmen wieder verlassen wird - sei es aus eigener Initiative oder weil das Unternehmen die Konsequenzen ziehen muss.[25]

An dieser Stelle sei ebenfalls der Kostenaspekt erwähnt. Durch Fehlinvestitionen in den falschen Kandidaten und die daraus folgenden Handlungen (Freistellungen, Abfindungen und erneute Kosten[26] für Werbung sowie Auswahl) entstehen dem Unternehmen immense Unkosten, welche ein mehrfaches des Jahreseinkommens des Mitarbeiters betragen können.[27] Diese können reduziert werden, wenn für den Auswahlprozess von vornherein Instrumente genutzt werden, um den geeignetsten Kandidaten zu finden.[28]

Bevor die eigentliche Personalauswahl beginnen kann, muss sich das Unternehmen entscheiden, ob die vakante Stelle aus dem internen oder dem externen Bewerbermarkt besetzt werden soll.[29] Die interne Suche bringt einige Vorteile. Die infrage kommenden Personen sind dem Unternehmen bereits bekannt und ihre Leistung kann zuverlässig beurteilt werden. Die Risiken einer möglichen Fehlbesetzung für das Unternehmen sinken.[30] Der externe Arbeitsmarkt bietet ebenfalls Chancen für das Unternehmen. So können neue Mitarbeiter zusätzliche Erfahrungen, neue Herangehensweisen und Ideen einbringen. Die externe Suche ist dafür mit mehr Risiko verbunden, da Leistungen und Potenziale der infrage kommenden Personen nur abgeschätzt werden können.[31]

Vereinfacht skizziert besteht die Personalauswahl aus der Erstellung eines Anforderungsprofiles, Sichtung der Bewerbungsunterlagen, der Auswahl­entscheidung als auch der Kontrolle der Auswahlentscheidung, welche im Folgenden erläutert werden. Die organisatorischen Aufgaben, wie Termin­absprachen oder Vorbereitung von Konferenzräumen, werden im Sinne der Reduzierung von Komplexität außer Acht gelassen.

4.1 Anforderungsprofil

Gesucht wird der Bewerber, dessen Profil den Anforderungen an die zu besetzende Position am besten gerecht wird. Die Zieldefinition für die Personalauswahl ergibt sich aus dem Anforderungsprofil, welches die arbeitsplatzbezogenen Tätigkeiten einer Stelle, die motivationalen Anforderungen an den Mitarbeiter sowie die untemehmens-bezogenen Anforderungen umfasst.[32]

Im Bereich der Eignungsdiagnostik sind diese Anforderungen nicht immer trennscharf zu formulieren.

[...]


[1] Vgl. Ambler/ Barrow (1996), S. 185

[2] Vgl. Heinze (1982), S. 2

[3] Vgl. Heinze (1982), S. 2

[4] Vgl. Tonn (2016), S. 79

[5] Vgl. Raschke (1977), S. 5

[6] Vgl.Hilb(2011), S.4

[7] Hilb (2011), S. 9

[8] Hilb (2011), S. 59

[9] Vgl.Hilb(2011), S. 59

[10] Vgl.Hilb(2011), S.68

[11] Eigene Darstellung

[12] Vgl. Holtbrügge (2013), S. 117

[13] Vgl. Amelang et al. (2006), S. 120

[14] Vgl. Obermann (2013), S. 286

[15] Vgl. Weuster (2004), S. 14, vgl. Amelang et al. (2006), S. 120

[16] Kahneman (2014), S. 260-261

[17] Kahneman (2014), S. 262

[18] Für eine Übersicht der Validitätsformen siehe Obermann (2013) und Spieß/ von Rosenstiel (2010)

[19] Vgl. Obermann (2013), S. 292/ vgl. Spieß/ von Rosenstiel (2010), S. 144

[20] Vgl. Schmidt/ Hunter (1998), S. 262 ff.

[21]Vgl. Kolb (2010), S.138

[22]Vgl. Holtbrügge (2013), S. 117

[23]Vgl.Kolb (2010), S. 138

[24]Vgl. Holtbrügge (2013), S. 117

[25]Vgl.Kolb (2010), S. 108

[26]Für detaillierte Ausführungen zu Kosten einer missglückten Bewerberauswahl siehe Weuster (2012)

[27]Vgl. Tonn (2016), S. 79

[28] Vgl. Weuster. (2004), S. 6

[29] Vgl. Scheffer (2016), S. 32

[30] Vgl. Zimmermann (2009), S. 197

[31] Vgl. Zimmermann (2009), S. 197-198

[32] Vgl. Achouri (2012), S. 27

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Das Vorstellungsgespräch als Instrument der Personalauswahl
Hochschule
Nordakademie Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn
Note
1,3
Jahr
2017
Seiten
22
Katalognummer
V371064
ISBN (eBook)
9783668493971
ISBN (Buch)
9783668493988
Dateigröße
608 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
personal, auswahl, recruiting, vorstellungsgespräch, interview, bewerber, gespräch, eignungsdiagnostik
Arbeit zitieren
Anonym, 2017, Das Vorstellungsgespräch als Instrument der Personalauswahl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/371064

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