Die Bedeutung der Person(en)analyse für die Personalentwicklung


Hausarbeit, 2017
18 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Die Personanalyse

3. Vergangenheitsorientierte Leistungsbeurteilung
3.1 Ergebnisorientierte Indikatoren
3.2 Verhaltensorientierte Indikatoren
3.3 Schritte des Konstruktionsprozesses

4. Zukunftsorientierte Eignungsdiagnostik und Potenzialbeurteilung
4.1 Simulationsorientierte Verfahren
4.2 Assessment
4.3 Potenzialanalysen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematische Darstellung der Trainingsbedarfsanalyse

Abbildung 2: Eignungsdiagnostische Verfahren zur Überprüfung beruflicher Anforderungen

Abbildung 3: Anteil der Leistungsträger am gesamten Personalbestand

1. Einführung

„Wenn wir die Menschen nur so nehmen wie sie sind, so machen wir sie schlechter, wenn wir sie behandeln, als wären sie was sie sein sollen, so bringen wir sie dahin wohin sie zu bringen sind. “[1]

Die Personalentwicklung ist ein ständiger Prozess der Erhaltung und Weiterentwick­lung von Qualifikationen, die Mitarbeiter zur Bewältigung gegenwärtiger und zukünf­tiger Anforderungen benötigen. Es gibt vielfältige Talente und Fähigkeiten, die sich individuell entwickeln und entsprechend gefördert werden sollen.[2]

Gezielte Entwicklungsmaßnahmen leisten einen wesentlichen Beitrag zur Mitarbei­terentwicklung und bieten Möglichkeiten Mitarbeiter und Führungskräfte auf ihrem Entwicklungsweg zu unterstützen. In den meisten Fällen werden, auf Basis der im Mitarbeitergespräch und Mitarbeiterentwicklungsgespräch genannten Anforderungs­kriterien, Stärken und Steigerungsmöglichkeiten analysiert.[3]

Neue Anforderungen und Einflussfaktoren erzwingen Veränderungen in der Denk­weise von Unternehmen und somit auch in der Personalentwicklung. Sie wirken auf die Personen, die Aufgaben und deren Anforderungen ein und befinden sich in ei­nem ständigen Wandel, welcher bei einer Personanalyse berücksichtigt werden muss. Der Wandel der Technologie, Gesellschaft oder der Werte der Generation Y wirken gleichermaßen als Einflussfaktoren auf die Arbeitsanforderungen eines Un­ternehmens, wie dessen Strategie, die regionalen Unterschiede oder die Internatio­nalisierung.[4] Es gilt also immer alle aktuellen internen und externen Faktoren im Blick zu haben, um die jeweilige Arbeitsaufgabe mit der richtigen Person besetzen zu kön­nen. Dies bedarf einer genauen Analyse, ob und inwieweit ein Mitarbeiter die gefor­derte Leistung erbringen kann, beziehungsweise welche Maßnahmen gezielt getrof­fen werden müssen, um ihn dahin zu bringen, die Stelle so effizient wie notwendig auszufüllen.[5]

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welchen Stellenwert die Personanalyse in der Personalentwicklung inne hat und welche Bedeutung man ihr zukommen lässt.

2. Die Personanalyse

In der Analyse des Personalentwicklungsbedarfs, ist die Personanalyse der dritte Schritt, nachdem eine Organisations- und Aufgabenanalyse stattgefunden hat. Durch die Personanalyse wird ermittelt ob und inwieweit zukünftige, aber auch aktu­elle Mitarbeiter die Leistungsanforderungen erfüllen, welche mit deren Aufgaben und/oder Positionen verbunden sind.[6]

Leistungs- und Verhaltensdefizite sollen hierbei herausgefunden werden, um diese durch gezielte Trainingsprogramme zu überwinden. Es gilt, die bereits vorhandenen Kompetenzen, den für die Aufgaben erforderlichen Kompetenzen gegenüberzustel­len. Abbildung 1 beschreibt ein Modell, welches aufzeigt, inwieweit der Ist-Zustand einer Person den Soll-Zustand - die Arbeitsanforderungen, abdeckt und dabei den noch erforderlichen Anteil des Trainingsbedarfs aufzeigt.[7]

Abbildung 1: Schematische Darstellung der Trainingsbedarfsanalyse vorhandenes Wissen vorhandene Fertigkeiten Fähigkeiten Einstellungen gegenwärtige Leistung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bergmann, B., Training für den Arbeitsprozess: Entwicklung und Evaluation aufgaben- und zielgruppenspezifischer Trainingsprogramme, 1998, S. 164

Das Schaubild zeigt außerdem, dass die bereits vorhandenen Fertigkeiten und das Wissen breiter sind als die Anforderungen und sie diese darüber hinaus in vielen Bereichen überschreiten. Einige Komponenten der neuen Arbeitsanforderung sind bereits ohne Training abgedeckt, da diese durch (Berufs-)Erfahrung und Lernen aus anderen Bereichen transferiert werden. Diesen Anteil gilt es bei der Personanalyse festzustellen, um vakante Stellen so effizient und passend wie möglich zu besetzen.[8]

3. Vergangenheitsorientierte Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilungen finden meist mit Hilfe eines Mitarbeitergesprächs statt. Die­ses erfolgt idealtypisch regelmäßig, standardisiert und umfasst dabei die Leistungs­periode des vorangegangenen Jahres. Das Gespräch ist klar strukturiert, im Voraus angekündigt und wird seitens des Mitarbeiters sowie seitens der Führungskraft vor­bereitet. Inhalte sind dabei Lob und Kritik an den Leistungen der Vergangenheit, so­wie darauffolgende Verbesserungsmaßnahmen. Weiterhin werden Zielerreichung und neue Zielvereinbarungen, sowie Maßnahmen zu deren künftiger Erreichung und Personalentwicklungsmaßnahmen besprochen. Wobei bei letzterem die spezifische, fachliche und auch überfachliche Förderung des Mitarbeiters im Vordergrund steht.[9]

Das 360-Grad-Feedback hat sich in den letzten Jahren ebenfalls als Instrument der Leistungsbeurteilung durchgesetzt. Grund dafür ist unter anderem die mangelnde Reliabilität aufgrund der einseitigen Beurteilung des Vorgesetzten im Mitarbeiterge­spräch. Beim 360-Grad-Feedback wird der Kreis der Beurteiler ausgeweitet, um ver­schiedene Perspektiven zu berücksichtigen: Die Bottom-Up-Einschätzung der unter­gebenen Mitarbeiter, die Top-Down-Einschätzung der/des Vorgesetzten und die Seitwärts-Einschätzungen von internen gleichgestellten Kollegen oder von externen Kunden oder Lieferanten.[10]

3.1 Ergebnisorientierte Indikatoren

Die ergebnisorientierten Indikatoren einer Leistungsbeurteilung bewerten die Ar­beitsergebnisse eines Mitarbeiters. Beispielsweise den erwirtschafteten Umsatz, die Anzahl der geworbenen Kunden, der produzierten Produkte oder der geworbenen Mitarbeiter.[11]

Vorteile der ergebnisorientierten Indikatoren sind, dass sie objektiv vom Betrachter sind. Zudem sind sie eng mit den Zielen der Organisation verbunden und reduzieren aufgrund ihrer Unpersönlichkeit das Konfliktpotenzial beider Parteien bei Mitarbeiter­gesprächen. Dem Mitarbeiter bleibt angesichts ungenauer Vorgaben des Idealver­haltens ein Umsetzungs- und Verhaltensfreiraum.[12]

Nachteile der ergebnisorientierten Indikatoren sind, dass die Ergebnisse einer Auf­gabe nicht zwingend nur dem Mitarbeiter allein zuzuschreiben sind. Es wirken wei­tere Faktoren aus dessen Umfeld auf die Erfüllung der Leistung ein.[13] Die Kunden­zufriedenheit beim Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstlei­tung hängt nicht nur vom Verkäufer ab, sondern auch von dem Anspruch, welchen der Kunde hat oder von den Alternativen, die es an diesem Markt gibt.[14] Zudem ist der Umsatz eines Verkäufers von den Tätigkeiten des Wettbewerbers oder der Kon­junktur abhängig. Demnach gibt es Faktoren, welche nicht kontrolliert werden kön­nen. Diese Störfaktoren werden auch Krisenkontamination genannt.[15]

Ergebnisorientierte Indikatoren zeigen nach Erfüllung der Aufgabe daher nicht ein­deutig an, an welcher Stelle welche Fehler entstanden sind und wo Verbesserungs­potential besteht. Zudem zeigen sie ein ungenaues und unscharfes Bild der Arbeits­leistung an sich. Die Autoren Ryschka, Solga und Mattenklott nennen hier die lang­fristige Kundenbindung als Beispiel. Sie ist eine wichtige Leistungskomponente ei­nes Mitarbeiters im Vertrieb, die jedoch aber nicht gleich zu Beginn durch Umsatz­zahlen messbar ist.[16]

Die Indikatoren stellen zwar ein objektives Messinstrument dar, dennoch lehnen ei­nige Autoren dieses Verfahren ab, da es viele äußere Faktoren gibt, die auf die Leis­tung einwirken und das augenscheinliche Ergebnis verzerren.[17]

3.2 Verhaltensorientierte Indikatoren

Die verhaltensorientierten Indikatoren beschreiben das Verhalten, welches beobach­tet werden kann. Sie spiegeln wieder, inwieweit der Positionsinhaber das erwartete Verhalten erfüllt. Man kann beispielsweise bei einer Führungskraft beobachten, ob sie ihren Mitarbeitern Anerkennung und Lob entgegen bringen kann oder ob sie ihnen Informationen zur Verfügung stellt, welche die Mitarbeiter für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigen.[18]

Vorteile dieser Indikatoren sind, dass sie eine Grundlage der Personalentwicklung bieten, indem sie eine adäquate Basis für ein ursachenorientiertes Feedback bieten.

Zudem wird den Arbeitnehmern hierbei verdeutlicht, welche Verhaltensanforderun­gen an sie gestellt werden. Es wird die Komplexität und Vielfältigkeit ihrer beruflichen Aufgaben abgebildet.[19]

Nachteile der verhaltensorientierten Indikatoren sind, dass diese Verhaltensvorga­ben als einengend und kontrollierend empfunden werden. Die Konstruktion des Be­urteilungsverfahrens, die vorangehende Anforderungsanalyse und das dafür oft not­wendige Beurteiler-Training zu leisten ist sehr aufwändig. Die Verhaltensbeurteilung erfolgt meist aufgrund zuvor gebildeter Eigenschaftsurteile, was zur Folge hat, dass Eigenschaftszuschreibungen in Tätigkeitssätze umformuliert werden.[20]

Der Beurteiler ist somit nicht in der Lage das Verhalten vollständig und allumfassend zu beobachten, was jedoch eine Voraussetzung für eine adäquate Beurteilung ist. Ziel der Stichproben ist, die ganzheitliche und repräsentative Abbildung des Verhal­tens abzubilden. Um dies zu gewährleisten, sind systematisch geplante Beobach­tungen erforderlich. Wissen die Mitarbeiter, dass sie beobachtet werden, steigt deren Produktivität in dieser Zeitspanne. Wissen sie hingegen nichts davon, so greift dies in die Selbstbestimmungsrechte des Beobachteten ein. Eine andere Möglichkeit bie­tet die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter. Der zu Beurteilende weiß am besten, wo seine Stärken und Schwächen liegen und woran er bei Letzterem ansetzen muss, um diese zu minimieren. Hierbei besteht jedoch die Gefahr, dass die Antworten zur sozialen Erwünschtheit oder zur Selbstdienlichkeit neigen. Stärken werden über- und die Schwächen untertrieben dargestellt und entsprechen somit nicht dem realen Bild der Fähigkeiten des Mitarbeiters.[21]

3.3 Schritte des Konstruktionsprozesses

In diesem Kapitel wird die Konstruktion eines formalen Beurteilungssystems nach Schuler näher erläutert, das bei der Einführung eines Leistungssystems hilfreich ist. Schuler beschreibt hier zehn Konstruktionsschritte:[22]

1. Bestandsaufnahme:

Vorhandene Rahmenbedingungen/Beurteilungsverfahren werden analysiert.

2. Zielformulierung:

Angestrebte Faktoren werden gemeinsam festgelegt.

3. Kosten-Nutzen-Kalkulation:

Soziale Wirkungen werden abgeschätzt; auf Basis der Leistungsvarianz und der geschätzten Validität wird eine Investitionsrechnung durchgeführt.

4. Zielgruppen:

Akzeptanz- und Partizipationsfragen werden geklärt, Beurteiler und zu Beurtei­lende werden festgelegt.

5. Arbeitsanalyse:

Tätigkeiten und deren Verhaltensanforderungen werden ermittelt.

6. Beurteilungskriterien:

Aus der Arbeitsanalyse werden wichtige Kriterien abgeleitet sowie Maße und Ebenen werden bestimmt.

7. Skalierungsverfahren:

Den Möglichkeiten und Zielgruppen entsprechend werden die jeweiligen Metho­den abgeleitet.

8. Skalenkonstruktion:

Einzelaussagen zu Beurteilungskriterien werden gesammelt und zugeordnet, anschließend erfolgen statistische Überprüfungen.

9. Probeverwendung:

Mit Hilfe repräsentativer Kontrollgruppen wird das System auf dessen Funktion getestet, es folgt die Auswertung sowie gegebenenfalls Modifikationen.

10. Beurteilertraining:

Zu Verfahrensanwendung, Gesprächsführung, Urteilsprozessen und Zielset­zung erfolgen Schulungen und Trainings.

[...]


[1] von Goethe, J. W., Wilhelm Meisters Lehrjahre, 1795, 4. Kapitel

[2] Vgl. Wickel-Kirsch, S., Janusch, M., Knorr, E., Personalwirtschaft, 2008, S. 81

[3] Ebenda, S. 82

[4] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, S., Personalentwicklung, 2006, S. 149

[5] Vgl. Ebenda, S. 150

[6] Vgl. Ryschka, J., Solga, M., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S. 68

[7] Vgl. Bergmann, B., Trainingsprogramme, 1998, S.164

[8] Vgl. Ebenda, S.164f.

[9] Vgl. Ryschka, J., Solga, M., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S. 69

[10] Vgl. Domsch, M. E., Ladwig, D. H., Mitarbeiterbefragung, 2006, S. 211ff.

[11] Vgl. Ryschka, J., Solga, M., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S. 69

[12] Vgl. Marcus, B., Schuler, H., Personalpsychologie, 2006, S. 433ff.

[13] Vgl. Marcus, B., Schuler, H., Personalpsychologie, 2006, S. 436ff.

[14] Vgl. Blickle G., Personalpsychologie, 2011, S. 256

[15] Vgl. Ryschka, J., Solga, M., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S. 69f.

[16] Vgl. Ebenda, S. 70

[17] Vgl. Ebenda, S. 70

[18] Vgl. Ebenda, S. 69f.

[19] Vgl. Ryschka, J., Solga, M., Mattenklott, A., Personalentwicklung, 2011, S. 70

[20] Vgl. Ebenda, S. 70

[21] Vgl. Ebenda, S. 71

[22] Vgl. Schuler, H., Berufliche Leistung, 2004, S. 292ff.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung der Person(en)analyse für die Personalentwicklung
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Personalentwicklung
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
18
Katalognummer
V371256
ISBN (eBook)
9783668496200
ISBN (Buch)
9783668496217
Dateigröße
824 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklung, Personanalyse, Psychologie, Wirtschaftspsychologie, Personal, Mitarbeiterentwicklung
Arbeit zitieren
Alexandra Freudigmann (Autor), 2017, Die Bedeutung der Person(en)analyse für die Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/371256

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