Optimierung der abteilungsinternen Zusammenarbeit in der Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz des fiktiven Unternehmens "HeißeReifen AG"


Hausarbeit, 2017

37 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einführung

1. Vorstellung des Untersuchungsbereichs
1.1 Die HeißeReifen Aktiengesellschaft
1.2 Die HeißeReifen Akademie Braunschweig
1.3 Die Fachabteilung Management-, Führungs-, und Sozialkompetenz

2. Durchführung der Organisationsdiagnose mit Hilfe der U-Prozedur
2.1 Auftragsklärung
2.2 Auswahl des Analysewerkzeuges
2.3 Anwendung des Analysewerkzeuges
2.3.1 Erhebung Ist-Zustand
2.3.2 Identitätscheck
2.3.3 Formulierung von Konsequenzen
2.4 Ergebnisse der Organisationsdiagnose
2.4.1 Resümee Ist-Zustand
2.4.2 Resümee Identitätscheck
2.4.3 Resümee Konsequenzen

3. Ableiten konkreter Veränderungsthemen
3.1 Einführung eines standardisierten Einarbeitungsplans
3.2 Einführung einer Kommunikations- und Genehmigungskultur auf Augenhöhe

4. Potenzielle Reaktionen der Betroffenen, Beteiligten und anderer Interessensgruppen
4.1 Stakeholder - Analyse
4.1.1 Einführung eines standardisierten Einarbeitungsplans
4.1.2 Einführung einer Kommunikations- und Genehmigungskultur auf Augenhöhe

5. Umsetzung der erarbeiteten Veränderungsthemen
5.1 Einführung eines standardisierten Einarbeitungsplans
5.2 Einführung einer Kommunikations- und Genehmigungskultur auf Augenhöhe

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: Arbeitsschritte in einer Organisationsdiagnose (Vgl. Voigt, 2011, S.23 f.)

Tabelle 3.2.1: Zentrale Fragen der U-Prozedur, eigene Darstellung nach Glasl (1994).

Tabelle 4.1.1.1: Stakeholderanalyse Einführung eines standardisierten Einarbeitungsplan, eigene Darstellung

Tabelle 4.1.2.1: Stakeholderanalyse Einführung einer Kommunikations- und Genehmigungskultur auf Augenhöhe, eigene Darstellung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung: Entwicklung der weltweiten Exporte im Warenhandel von 1950 bis 2015 (in Milliarden US – Dollar) (statista.com, 2016).

Abbildung 1.3.1: Organigramm HeißeReifen Akademie Braunschweig, eigene Darstellung

Abbildung 1.3.2: Organigramm Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz, eigene Darstellung

Abbildung 2.2.1: U-Prozedur, eigene Darstellung (Vgl. Voigt, 2015, S. 28)

Abbildung 4.1: Welche Schwierigkeiten traten bei der Umsetzung dieses Change-Prozesses auf? (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2010)

Abbildung 4.1.1: Die Bewertung eines Veränderungsprozesses ist abhängig von der Position des Beobachters, zum Teil eigene Darstellung (Vgl. Osterhold, 2002, S. 50 f.).

Abbildung 5.1. – Die drei Komponenten der erfolgreichen Kommunikation nach Rogers (1991), eigene Darstellung

Abbildung 5.1.1: 3-Phasen-Modell nach Lewin, zum Teil eigene Darstellung (Vgl. Werther & Jacobs, 2014, S.52)

Abbildung 5.2.1: 7-Phasen-Modell nach Richard Streich (Werther & Jacobs, 2014, S. 53)

Kurzfassung

Die vorliegende Hausarbeit hat zum Ziel, ein Konzept zur erfolgreichen Einleitung und Umsetzung eines Change - Prozesses nach den gültigen Methoden und Modellen des Change-Managements in der Abteilung Management-, Führungs-, und Sozialkompetenz des fiktiven Unternehmens HeißeReifen AG zu erarbeiten.

Zunächst erfolgt die Betrachtung der Abteilung hinsichtlich Ihrer Mitarbeiterstruktur und der wichtigsten Tätigkeiten und Prozesse sowie Ihrer Stellung und Funktion im Unternehmen. Darauf folgt eine Problemanalyse der Ist-Situation, um eine Basis für die Konkretisierung von Veränderungsthemen, im Hinblick auf eine optimierte abteilungsinterne Zusammenarbeit.

Die Problemanalyse wird mithilfe der U-Prozedur durchgeführt, welche sich als Werkzeug zur Diagnostizierung des Ist-Zustandes, in Bezug auf die abteilungsinternen Prozesse und Arbeitsabläufe, sehr gut eignet.

Um möglichen Widerständen entgegen wirken zu können, wird eine Stakeholder-Analyse durchgeführt. So können die Interessen, Wünsche und Ängste aller relevanter Beteiligten identifiziert werden, um diese dann bei der Planung und Umsetzung des Change-Konzeptes entsprechend zu berücksichtigen.

Abschließend wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse ein Change-Konzept, zum Einen anhand des 3-Phasen-Modells nach Lewin und zum Anderen des 7-Phasen-Modells nach Streich, zur Umsetzung ausgearbeitet und vorgestellt.

Einführung

„Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen“ (Aristoteles, 384 - 322 v. Chr.)

Schon Aristoteles war sich bewusst, dass es sinniger ist sein eigenes Handeln in den gegebenen Rahmenbedingungen optimal zu gestalten (bzw. zu verändern), als zu versuchen den meist nicht beeinflussbaren Rahmen zu ändern.

In Zeiten der Globalisierung sehen sich Unternehmen branchenübergreifend einem stetigen Wandel der Märkte ausgesetzt, der sie durchsteigenden Wettbewerbsdruck zu Veränderungen im unternehmerischen Handeln und innerhalb des Unternehmens selbst zwingt, um langfristig erfolgreich zu sein. Innovative Technologien haben in den letzten Jahrzehnten zu einer global vernetzten Weltwirtschaft geführt (Brock, 2008, S. 23-73). Auch die politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind alles andere als stabil und längerfristig kalkulierbar (Doppler, 2011, S.1).

Statista.com (2016) veröffentlichte eine Statistik, basierend auf von UNCTAD Statistics erhobenen Daten, welche die steigende ökonomische Bedeutung des Außenhandels anhand der Entwicklung der weltweiten Exporte im Warenhandel von 1950 bis 2015 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Entwicklung der weltweiten Exporte im Warenhandel von 1950 bis 2015 (in Milliarden US – Dollar) (statista.com, 2016).

Unternehmen müssen sich also immer wieder, und am besten kontinuierlich, an die wechselnden Rahmenbedingungen (Märkte, Wettbewerb, Technologie) anpassen.

Nach Doppler (2011, S.45 ff.) gibt es klare Schlüsselfaktoren, die einen Change-Prozess erfolgreich machen: Die Beteiligten (Belegschaft, Unterabteilungsleiter, etc.) sollten frühzeitig informiert und sensibilisiert werden, damit sie einen Nutzen in dem Change erkennen, sich entsprechend mit der Veränderung identifizieren und sie aktiv vorantreiben.

Im Folgenden wird für die Abteilung Management-, Führungs-, und Sozialkompetenz des fiktiven Unternehmens HeißeReifen AG ein solcher Change erarbeitet und umgesetzt.

1. Vorstellung des Untersuchungsbereichs

1.1 Die HeißeReifen Aktiengesellschaft

Die HeißeReifen Aktiengesellschaft ist ein fiktiver deutscher Konzern, welcher in der Reifenindustrie tätig ist. Der Hauptsitz befindet sich in Braunschweig. Dem Unternehmen gehören fünf Marken an, die in 30 weltweiten Produktionsstandorten von knapp 80.000 Mitarbeitern produziert werden.

1.2 Die HeißeReifen Akademie Braunschweig

Die HeißeReifen Akademie Braunschweig ist ein Bereich innerhalb der HeißeReifen AG, dessen Kernkompetenz in der Aus- und Weiterbildung von Auszubildenden und angestellten Mitarbeitern liegt. Die Akademie bietet fachliche- und überfachliche Kompetenzentwicklung, sowie Führungskräfte-, und Managemententwicklung innerhalb des Konzerns an. Neben der Zentrale in Braunschweig, ist die Akademie an drei weiteren Produktionsstandorten vertreten: Salzgitter, Kassel und Hannover.

1.3 Die Fachabteilung Management-, Führungs-, und Sozialkompetenz

Innerhalb der HeißeReifen Akademie Braunschweig gibt es verschiedene Fachbereiche, deren Anordnung und Verantwortlichkeiten die folgende Grafik veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.3.1: Organigramm HeißeReifen Akademie Braunschweig, eigene Darstellung

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz (oben orange markiert). Der Fachbereich bereitet durch Qualifizierungen und Seminare angehende Meister- und Führungsnachwuchskräfte sowie Managementnachwuchskräfte auf ihre zukünftige Rolle vor, außerdem werden Seminar zum Thema interkulturelle Kompetenz und Recht angeboten. Vorbereitend auf die genannten Qualifizierungen bildet der Fachbereich in der Unterabteilung Potenzialdiagnostik eigenständig Trainer und Beobachter aus, welche die angebotenen Qualifizierungsmaßnahmen durchführen und begleiten.

Neben den Qualifizierungen und Seminaren für die o.g. Zielgruppen, haben alle Mitarbeiter der HeißeReifen AG hier die Möglichkeit sich standortübergreifend in dem Thema Recht und in ihrer interkulturellen – und Sozialkompetenz weiterzubilden.

Hierarchisch ist die Abteilung wie folgt aufgebaut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.3.2: Organigramm Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz, eigene Darstellung

Der Abteilungsleiter, verantwortlich für die Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz, ist dem Bereichsleiter (Betreuung HeißeReifen Akademie Braunschweig) unterstellt. Ihm selbst sind vier Unterabteilungsleiter/ innen unterstellt, zwei weibliche und zwei männliche.

In jeder Unterabteilung arbeiten ca. 20 Mitarbeiter, welche entweder als Trainer / Beobachter tätig sind oder im Veranstaltungsmanagement organisatorische und administrative Aufgaben innehaben. Die Trainer gehen vorwiegend der Trainertätigkeit nach, aber konzipieren auch neue Qualifizierungen und Seminare und sind daraus folgernd inhaltlich für die Produkte verantwortlich. Das Veranstaltungsmanagement hat, neben den bereits erwähnten organisatorischen und administrativen Aufgaben, auch Beschaffungs-, Buchhaltungs- und Controllingaufgaben zu bewältigen. Die Mitarbeiter im Veranstaltungsmanagement schaffen dementsprechend den Rahmen, in dem Sie Hotels und externe Trainer / innen einkaufen und abrechnen sowie die Qualifizierungen und Seminare vor- und nachbereiten.

2. Durchführung der Organisationsdiagnose mit Hilfe der U-Prozedur

Zur Erfassung des Ist-Zustandes und zur Vorbereitung auf den eigentlichen Veränderungsprozess dient eine Organisationsdiagnose. Lewin charakterisiert dies als empirische Recherche, bei der Menschen (- gruppen) nicht bloße Informationsquellen sind, sondern Individuen, mit denen der Untersucher sich gemeinsam auf den Weg der Erkenntnis zu machen versucht (Lewin, 1948; zitiert nach Moser, 1977).

Die Diagnose kann mit Hilfe einer Vielzahl an Analysewerkzeugen durchgeführt werden, richtet sich aber immer nachfolgendem Muster.

Tabelle 2.1: Arbeitsschritte in einer Organisationsdiagnose (Vgl. Voigt, 2011, S.23 f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Auftragsklärung

Durch den Abteilungsleiter der Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz wurde der Wunsch geäußert, neu erworbene Kenntnisse in den Methoden des Change Managements kennenzulernen und auf die Abteilung anzuwenden. Der Auftrag besteht darin, interne Probleme und Herausforderungen sichtbar zu machen und neue Chancen und Perspektiven aufzuzeigen und umzusetzen, um die abteilungsinterne Zusammenarbeit zu optimieren.

Die Auftragsklärung dient auch der Kontraktbildung, welche eine Vorstufe zur eigentlich Organisationsdiagnose darstellt (Voigt, 2015, S.48 ff.). So liefert die Kontraktbildung einen ersten Eindruck über die Erwartungshaltung des Gegenübers und dessen angestrebte Ziele. Auch sollte man sich über die möglichen Grenzen (z.B. Budget, Unternehmensstrategie- und Kultur) austauschen, welche maßgeblich Einfluss auf das spätere Konzept nehmen.

2.2 Auswahl des Analysewerkzeuges

Ziel ist es, die abteilungsinterne Zusammenarbeit in der Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz der HeißeReifen AG zu optimieren. Da hier die eigene Situation und das eigene Handeln der Organisation untersucht werden sollen (Vgl. Voigt, 2015, Seite 27 f.), wird die U-Prozedur als Diagnosewerkzeug ausgewählt und angewendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.1: U-Prozedur, eigene Darstellung (Vgl. Voigt, 2015, S. 28)

Das „U“ dient richtungsweisend vom Ist- zum Soll-Zustand. Betrachtet werden Vergangenheit bzw. Gegenwart, Grundsätze der Erneuerung und die Zukunft, also der Soll-Zustand (Voigt, 2015, S. 27 f.). Die Diagnose selbst besteht aus 7 Schritten, einbezogen werden technisch-instrumentelle Abläufe, persönliche und soziale sowie unternehmenskulturelle Fakten.
Im Zuge der Durchführung einer Organisationsdiagnose mittels der U-Prozedur, sollten sich die Beteiligten folgende Fragen stellen.

Tabelle 3.2.1: Zentrale Fragen der U-Prozedur, eigene Darstellung nach Glasl (1994).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Anwendung des Analysewerkzeuges

Nach Voigt (2015, S.45) entsteht eine Organisationsdiagnose in einem diskursiven Prozess. Hierzu müsse eine Auseinandersetzung der Beteiligten mit sich selbst, aus eigener Motivation und bestenfalls nur mit von ihnen selbst erhobenen Daten herbeigeführt werden (Voigt, 2015, S.45). Wildemann (1995, S.2 ff.) bezeichnet diesen Prozess der Auseinandersetzung als lernende Organisation.

2.3.1 Erhebung Ist-Zustand

Nach dem Modell der U-Prozedur beginnt die Organisationsdiagnose mit der Erhebung des Ist-Zustandes. Ziel ist es so genau wie möglich zu erfahren, wie das gegenwärtige Verhalten in der Organisation aussieht, wie die Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt sind und welche Werte Einfluss genommen haben und noch nehmen.

Da die Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz eine mittlere Gruppengröße, gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter, aufweist (Grunwald, 1996, S. 744) und die Mitarbeiter mit Trainertätigkeit ca. 80 bis 100 Werktage im Jahr nicht im Büro anzutreffen sind, sind persönliche Interviews mit jedem Einzelnen zwar wünschenswert aber nur mit erheblichem Aufwand realisierbar. Entsprechend wurde für die Datenerhebung die Mitarbeiterbefragung (Vollerhebung) mit Hilfe von Fragebögen (survey feedback) gewählt. Somit bekommt jeder Beteiligte die Möglichkeit sich anonym einzubringen und neben sachlichen Informationen auch persönliche Wünsche und Ängste zu äußern, ohne Sanktionen fürchten zu müssen. Auch die persönlichen Rückmeldungen sind von zentraler Bedeutung für die spätere Umsetzung des Konzeptes und den Erfolg des Change – Vorhabens.

Folgend wird ein zweitätiger Metaplan – Workshop zur gemeinsamen Diagnose geplant, welcher sowohl dem Identitätscheck, als auch zur Formulierung von möglichen Konsequenzen dient. Der Workshop wird durch einen externen Berater moderiert.

2.3.2 Identitätscheck

Für den ersten Tag des Metaplan–Workshops wird ausreichend Zeit eingeplant um in Arbeitsgruppen die gegenwärtigen Grundauffassungen und Werte, welche aus den Fragebögen hervorgehen, weitreichend zu diskutieren, ggf. zu bereinigen und zu ergänzen, um schlussendlich für ein gemeinsames zukunftgerichtetes Verständnis zu sorgen.
Hierzu wird die Fish-Bowl- Technik angewendet, in dem eine Gruppe (zum Start bestehend aus einer Führungskraft und mehreren Mitarbeitern und einem unbesetzten Stuhl) im Stuhlkreis diskutiert und reflektiert. Wenn ein Beobachter sich in die Gruppe einbringen will, kann er den leeren Platz einnehmen. Nach Voigt (2015, S. 23) wird so der gemeinsame Verstehens-, Interpretations- und Verdauungsakt der Organisation angestoßen. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Mitarbeiter sich tiefgreifend mit ihrem eigenen Handeln und den Herausforderungen denen sie sich im Arbeitsalltag ausgesetzt fühlen auseinandersetzen und sie ehrlich hinterfragen.

Als Ergebnis des ersten Tages sind alle Grundauffassungen und Werte bewertet, so dass für den zweiten Workshop – Tag für alle transparent ist, auf Basis welcher dieser Grundauffassungen und Werte sie die Konsequenzen für den Soll-Zustand formulieren.

2.3.3 Formulierung von Konsequenzen

Am darauffolgenden Tag steigen die Beteiligten in die Phase der Erneuerung ein. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sollen nun basierenden auf den Daten des ersten Tages mögliche Konsequenzen formulieren. Es werden Ideen per Brainstorming gesammelt und anschließend gemeinsam diskutiert und priorisiert. Wichtig ist auch hier wieder ein gemeinsames Verständnis, so dass die Ergebnisse für alle Bedeutung haben und im Arbeitsalltag Anwendung finden.

2.4 Ergebnisse der Organisationsdiagnose

2.4.1 Resümee Ist-Zustand

Der erste Workshop – Tag hat ergeben, dass die Mitarbeiter ganz unterschiedliche Auffassung, bezogen auf Ihre Rollen und Verantwortlichkeiten haben. Es herrscht keine klare Trennung, welche Aufgaben nur dem Trainer und welche nur dem Veranstaltungsmanagement obliegen. Auch arbeiten Trainer und Veranstaltungsmanagement in jeder Unterabteilung ganz unterschiedlich zusammen. Es gibt sehr enge Teams, die sich gegenseitig Arbeit abnehmen, wenn die Kapazität es möglich macht und es gibt die Einzelkämpfer, die kaum bis gar nicht mit ihren direkten Kollegen/ innen im Austausch stehen.
Zudem hat sich gezeigt hat, dass in der Abteilung viel Doppeltarbeit betrieben wird. Es findet kein Informationsaustausch über laufende Projekte in den Unterabteilungen statt, Wissensschätze werden nicht unterabteilungsübergreifend zur Verfügung gestellt.

Außerdem bemängeln die Mitarbeiter die sehr komplexe und unübersichtliche Kommunikations- und Genehmigungskultur. Nicht selten liegen wichtige Formulare und Anträge bis zu einer Woche bei den Vorgesetzten bis sie unterschrieben werden und die nachgelagerten Prozesse, wie z.B. die Rechnungsfreigabe und die Dienstreisebuchung, angestoßen werden können. Weiterer Zeitverzug entsteht durch indirekte Rückfragen des Abteilungsleiters, welcher jeden Vorgang vor Weiterleitung sehen und erläutert haben möchte.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass während des ersten Workshop – Tages ein sehr angenehmes Arbeitsklima unter allen Beteiligten herrschte. Kritik wurde stets konstruktiv geäußert und es gab keine direkten Schuldzuweisungen. Dies bietet einen guten Nährbogen für neue Ideen und Entwicklungen innerhalb der Abteilung.
Grundsätzlich lässt sich aber auch festhalten, dass alte Denkmuster aufgebrochen werden sollten. Im Rahmen der Diskussionsrunden fielen Sätze wie „Wieso soll ich das ändern, es läuft doch?“, „Das haben wir schon immer so gemacht!“ und „Das ist historisch so gewachsen“.

[...]

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Optimierung der abteilungsinternen Zusammenarbeit in der Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz des fiktiven Unternehmens "HeißeReifen AG"
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Veranstaltung
Change Management
Note
2,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
37
Katalognummer
V371350
ISBN (eBook)
9783668492844
ISBN (Buch)
9783668492851
Dateigröße
1418 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
optimierung, hausarbeit, change, changemanagement, changevorhaben, veränderung, zusammenarbeit, changeprozess
Arbeit zitieren
Julia Naujoks (Autor), 2017, Optimierung der abteilungsinternen Zusammenarbeit in der Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz des fiktiven Unternehmens "HeißeReifen AG", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/371350

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