Die vorliegende Hausarbeit hat zum Ziel, ein Konzept zur erfolgreichen Einleitung und Umsetzung eines Change - Prozesses nach den gültigen Methoden und Modellen des Change-Managements in der Abteilung Management-, Führungs-, und Sozialkompetenz des fiktiven Unternehmens HeißeReifen AG zu erarbeiten.
Zunächst erfolgt die Betrachtung der Abteilung hinsichtlich Ihrer Mitarbeiterstruktur und der wichtigsten Tätigkeiten und Prozesse sowie Ihrer Stellung und Funktion im Unternehmen. Darauf folgt eine Problemanalyse der Ist-Situation, um eine Basis für die Konkretisierung von Veränderungsthemen, im Hinblick auf eine optimierte abteilungsinterne Zusammenarbeit.
Die Problemanalyse wird mithilfe der U-Prozedur durchgeführt, welche sich als Werkzeug zur Diagnostizierung des Ist-Zustandes, in Bezug auf die abteilungsinternen Prozesse und Arbeitsabläufe, sehr gut eignet.
Um möglichen Widerständen entgegen wirken zu können, wird eine Stakeholder-Analyse durchgeführt. So können die Interessen, Wünsche und Ängste aller relevanter Beteiligten identifiziert werden, um diese dann bei der Planung und Umsetzung des Change-Konzeptes entsprechend zu berücksichtigen.
Abschließend wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse ein Change-Konzept, zum Einen anhand des 3-Phasen-Modells nach Lewin und zum Anderen des 7-Phasen-Modells nach Streich, zur Umsetzung ausgearbeitet und vorgestellt.
Abschließend wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse ein Change-Konzept, zum Einen anhand des 3-Phasen-Modells nach Lewin und zum Anderen des 7-Phasen-Modells nach Streich, zur Umsetzung ausgearbeitet und vorgestellt.
Inhaltsverzeichnis
Einführung
1. Vorstellung des Untersuchungsbereichs
1.1 Die HeißeReifen Aktiengesellschaft
1.2 Die HeißeReifen Akademie Braunschweig
1.3 Die Fachabteilung Management-, Führungs-, und Sozialkompetenz
2. Durchführung der Organisationsdiagnose mit Hilfe der U-Prozedur
2.1 Auftragsklärung
2.2 Auswahl des Analysewerkzeuges
2.3 Anwendung des Analysewerkzeuges
2.3.1 Erhebung Ist-Zustand
2.3.2 Identitätscheck
2.3.3 Formulierung von Konsequenzen
2.4 Ergebnisse der Organisationsdiagnose
2.4.1 Resümee Ist-Zustand
2.4.2 Resümee Identitätscheck
2.4.3 Resümee Konsequenzen
3. Ableiten konkreter Veränderungsthemen
3.1 Einführung eines standardisierten Einarbeitungsplans
3.2 Einführung einer Kommunikations- und Genehmigungskultur auf Augenhöhe
4. Potenzielle Reaktionen der Betroffenen, Beteiligten und anderer Interessensgruppen
4.1 Stakeholder - Analyse
4.1.1 Einführung eines standardisierten Einarbeitungsplans
4.1.2 Einführung einer Kommunikations- und Genehmigungskultur auf Augenhöhe
5. Umsetzung der erarbeiteten Veränderungsthemen
5.1 Einführung eines standardisierten Einarbeitungsplans
5.2 Einführung einer Kommunikations- und Genehmigungskultur auf Augenhöhe
6. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, ein fundiertes Change-Management-Konzept zur Optimierung der abteilungsinternen Zusammenarbeit innerhalb der Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz der HeißeReifen AG zu entwickeln und die entsprechende Umsetzung zu skizzieren.
- Durchführung einer fundierten Organisationsdiagnose mittels U-Prozedur
- Identifikation und Priorisierung zentraler Veränderungsthemen
- Durchführung einer Stakeholder-Analyse zur Identifikation von Widerstandspotenzialen
- Anwendung des 3-Phasen-Modells nach Lewin und des 7-Phasen-Modells nach Streich
- Etablierung eines standardisierten Einarbeitungsplans
- Optimierung der Kommunikations- und Genehmigungskultur
Auszug aus dem Buch
2.4.1 Resümee Ist-Zustand
Der erste Workshop – Tag hat ergeben, dass die Mitarbeiter ganz unterschiedliche Auffassung, bezogen auf Ihre Rollen und Verantwortlichkeiten haben. Es herrscht keine klare Trennung, welche Aufgaben nur dem Trainer und welche nur dem Veranstaltungsmanagement obliegen. Auch arbeiten Trainer und Veranstaltungsmanagement in jeder Unterabteilung ganz unterschiedlich zusammen. Es gibt sehr enge Teams, die sich gegenseitig Arbeit abnehmen, wenn die Kapazität es möglich macht und es gibt die Einzelkämpfer, die kaum bis gar nicht mit ihren direkten Kollegen/ innen im Austausch stehen.
Zudem hat sich gezeigt hat, dass in der Abteilung viel Doppeltarbeit betrieben wird. Es findet kein Informationsaustausch über laufende Projekte in den Unterabteilungen statt, Wissensschätze werden nicht unterabteilungsübergreifend zur Verfügung gestellt.
Außerdem bemängeln die Mitarbeiter die sehr komplexe und unübersichtliche Kommunikations- und Genehmigungskultur. Nicht selten liegen wichtige Formulare und Anträge bis zu einer Woche bei den Vorgesetzten bis sie unterschrieben werden und die nachgelagerten Prozesse, wie z.B. die Rechnungsfreigabe und die Dienstreisebuchung, angestoßen werden können. Weiterer Zeitverzug entsteht durch indirekte Rückfragen des Abteilungsleiters, welcher jeden Vorgang vor Weiterleitung sehen und erläutert haben möchte.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass während des ersten Workshop – Tages ein sehr angenehmes Arbeitsklima unter allen Beteiligten herrschte. Kritik wurde stets konstruktiv geäußert und es gab keine direkten Schuldzuweisungen. Dies bietet einen guten Nährbogen für neue Ideen und Entwicklungen innerhalb der Abteilung. Grundsätzlich lässt sich aber auch festhalten, dass alte Denkmuster aufgebrochen werden sollten. Im Rahmen der Diskussionsrunden fielen Sätze wie „Wieso soll ich das ändern, es läuft doch?“, „Das haben wir schon immer so gemacht!“ und „Das ist historisch so gewachsen“.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Vorstellung des Untersuchungsbereichs: Vorstellung der HeißeReifen AG, der internen Akademie und der spezifischen Struktur sowie Aufgabenbereiche der Fachabteilung.
2. Durchführung der Organisationsdiagnose mit Hilfe der U-Prozedur: Methodische Erfassung des Ist-Zustandes der Abteilung mittels U-Prozedur, inklusive Auftragsklärung, Datenerhebung und Workshops.
3. Ableiten konkreter Veränderungsthemen: Darstellung der aus der Diagnose identifizierten Schwerpunkte, insbesondere der Einarbeitungsprozesse und der Kommunikationskultur.
4. Potenzielle Reaktionen der Betroffenen, Beteiligten und anderer Interessensgruppen: Analyse der Stakeholder und deren Widerstandspotenziale bei den geplanten Veränderungsvorhaben.
5. Umsetzung der erarbeiteten Veränderungsthemen: Konkrete Anwendung theoretischer Change-Modelle zur Implementierung der vereinbarten Maßnahmen.
6. Schlussbetrachtung: Zusammenfassende Reflexion des Prozesses und der Bedeutung von Kommunikation und Führung bei der nachhaltigen Umsetzung von Veränderungen.
Schlüsselwörter
Change-Management, Organisationsdiagnose, U-Prozedur, Fachabteilung, Einarbeitungsplan, Kommunikationskultur, Genehmigungshierarchie, Stakeholder-Analyse, Widerstandsmanagement, Lewin, 3-Phasen-Modell, 7-Phasen-Modell, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Wissensmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Hausarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Konzeption und Umsetzung eines Change-Prozesses in der Abteilung für Management-, Führungs- und Sozialkompetenz eines fiktiven Unternehmens.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Arbeit?
Zentrale Themen sind die Optimierung der abteilungsinternen Zusammenarbeit, die Standardisierung von Einarbeitungsprozessen sowie die Verbesserung der Kommunikations- und Genehmigungskultur.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Erarbeitung eines strukturierten Konzepts, um festgestellte Probleme in der Zusammenarbeit und in administrativen Abläufen durch wissenschaftlich fundierte Change-Methoden zu beheben.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewendet?
Die Arbeit nutzt die U-Prozedur zur Diagnose, das 3-Phasen-Modell nach Lewin, das 7-Phasen-Modell nach Streich sowie eine Stakeholder-Analyse zur Identifikation von Interessenskonflikten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil erfolgen die Organisationsdiagnose, das Ableiten von Veränderungsthemen, die Stakeholder-Analyse sowie die detaillierte Planung der Umsetzung der neuen Prozesse.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Change-Management, Organisationsdiagnose, U-Prozedur, Stakeholder-Analyse und Organisationsentwicklung charakterisiert.
Wie gehen die Mitarbeiter mit der vorgeschlagenen Veränderung der Genehmigungskultur um?
Die Mitarbeiter begrüßen die Auflockerung der Hierarchie, da dies zu schnelleren Arbeitsabläufen und weniger Wartezeiten bei Unterschriften führt.
Warum wird für das erste Veränderungsthema das 3-Phasen-Modell nach Lewin genutzt?
Es wird genutzt, da dieses Modell für einen Prozess geeignet ist, der von einem definierten Ausgangs- in einen neuen Ziel-Gleichgewichtszustand führt, was ideal für die Einführung des Einarbeitungsplans ist.
- Citar trabajo
- Julia Naujoks (Autor), 2017, Optimierung der abteilungsinternen Zusammenarbeit in der Fachabteilung Management-, Führungs- und Sozialkompetenz des fiktiven Unternehmens "HeißeReifen AG", Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/371350
