Performance-Measurement-Systeme als Frühwarnindikator für den Vertriebsprozess

Projektbericht - Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Bedeutung des Controlling für ein Unternehmen

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Performance-Management
2.2. Strategisches Controlling
2.3. Aufgabe von Frühwarnindikatoren
2.4. Vertriebsprozess
2.5. Performance-Measurement-Systeme
2.5.1.Balanced Scorecard
2.5.2.Tableau de Bord
2.5.3.Performance Pyramid
2.5.4.Quantum Performance Measurement

3. Praxisbeispiel SolarWorld AG

4. Einordnung des Praxisbeispiels in den theoretischen Bezugsrahmen des Performance-Measurement
4.1. Stärken/Schwächen von Performance-Measurement-Systemen
4.1.1.Balanced Scorecard
4.1.2.Tableau de Bord
4.1.3.Performance Pyramid
4.1.4.Quantum Performance Measurement
4.2. Anwendung von Performance-Measurement-Systemen
4.3. Frühwarnung mithilfe von Performance-Measurement-Systemen
4.4. Bedeutung für die Vertriebssteuerung

5. Handlungsempfehlung für ein Performance-Measurement-System im Vertriebsprozess

6. Fazit und kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Balanced Scorecard

Abbildung 2: Die Performance Pyramide

Abbildung 3: Quantum Performance Matrix

Abbildung 4: Kennzahlenvergleich im Fünfjahresvergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Grundgegebenheiten unter denen sich unternehmerische Handlungen

abspielen wandeln sich fortlaufend und unvorhersehbar. Wirtschaftliche, politische, technologische, gesellschaftliche und ökologische Entwicklungen¹ tangieren direkt und indirekt sowohl operative, taktische und strategische Entscheidungen eines jeden Unternehmens. Die damit verbundene Komplexität und Dynamik der internen und externen Einflussfaktoren stellt eine besondere Herausforderung dar und bedürfen einer individuellen Problemlösungstechnologie. Strategische Informationssysteme, welche einen Großteil der Informationsversorgung für die Unternehmensführung abdecken fungieren in dieser komplexen Umwelt im Optimum als Wettbewerbsvorteil.² Das gewonnene Wissen selbst erzeugt keinen Mehrwert, wenn es nicht zielgerichtet in die Planung als Prognoseinformation³ verarbeitet wird. Diese Informationen werden für die überbetriebliche Koordination verwendet und stellen Vorgaben für strukturelle Interventionen dar.⁴ Hiervon lässt sich ableiten, dass eine ständige Lern- und Änderungsfähigkeit Erfolgsvoraussetzung für eine Unternehmung sein muss. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden und in der Unternehmensumwelt langfristig überleben zu können bedarf es dem richtigen Instrumentarium, der richtigen „Technologie“. Dieses basiert im ersten Schritt auf einer passgenauen Konzeption und der anschließenden Realisation des konzeptionellen Konstruktes.

Jeder Entscheidungsträger würde sich gerne einer Glaskugel bedienen um die zukünftige Reaktion seiner Wettbewerber, die Marktentwicklung und Veränderungsströme vorhersagen zu können. In der Realität selbst kann durch den Einsatz geeigneter Mittel zwar die Zukunft nicht auf den Punkt vorhergesagt werden, doch zumindest um einen entscheidenden Faktor genauer prognostiziert. Hierbei geht es nicht nur um die reine Auswertung von Umwelt- und Umfeldinformationen aus denen ein Maßnahmenkatalog entsteht, um die Veränderung zu eigenen Nutzen mitzugestalten. Vielmehr geht es um die Verknüpfung mehrdimensionaler Informationsstränge um Signale zu erhalten, die eine Veränderung wahrscheinlich machen, um proaktiv mit diesen Veränderungen zu planen, steuern und handeln zu können. An diesem Punkt setzen PMS an. Sie verbinden je nach konzeptioneller Ausgestaltung mehrdimensionale Informationsstränge um die strategische Planung und Steuerung eines Unternehmens oder Geschäftsbereiches aktiv zu gestalten.

Das Hauptziel dieser Arbeit ist es darzustellen, wie durch die Anwendung eines PMS als Frühwarnindikator im Vertriebsprozess, in dieser Arbeit am Beispiel von SolarWorld AG, Veränderungen frühzeitig erkannt werden können um die in die Zukunft gerichteten Entscheidungen gewinnbringend zu treffen. Um dies Ziel zu erreichen werden für das Verständnis dieser Arbeit in Kapitel 2 Grundlagen dargestellt die dem Leser eine Basis bieten sollen. Der Autor hat sich aktiv dafür entschieden die absolut wichtigsten Elemente aufzuzeigen und die Inhalte präzise darzustellen um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu übersteigen. In Kapitel 3 wird das Unternehmen Solar World AG vorgestellt um dem Leser einen Eindruck zu vermitteln in welcher Situation und Herausforderungen sich das Unternehmen befand und immer noch befindet. In Kapitel 4 wird das gewählte Praxisbeispiel in den theoretischen Bezugsrahmen des PMS gesetzt. Der Autor dieser Arbeit wird in Kapitel 5 eine Handlungsempfehlung für ein PMS aussprechen welches den Herausforderungen im Vertriebsprozess von SolarWorld AG begegnet. Schließlich werden in Kapitel 6 die Ergebnisse in einem Fazit zusammenfasst und abschießend reflektiert. Aufgrund der umfangreichen Literatur und der Rahmenrestriktionen des Projektberichtes erhebt der Autor keinen Anspruch auf eine tiefgehende und vollumfängliche Darstellung wie sie in der Literatur vorzufinden ist.

1.1. Bedeutung des Controlling für ein Unternehmen

Das Controlling in einem Unternehmen ist vergleichbar mit einem Navigator auf einem Schiff. Es entscheidet nicht in welche Richtung gefahren wird, sondern ermittelt präzise den aktuellen Standort um an das vom Management definierte Ziel zu gelangen.

Wesentliche Aufgaben der Unternehmensleitung ist die Zielsetzung, Planung, Steuerung und die Kontrolle. Das Controlling wirkt in diesen vier Dimensionen unterstützend und aktiv mit. Durch das vergangenheitsbezogene Aufzeigen von Abweichungen und eine zukunftsbezogene Simulation von Handlungsalternativen besitzt das Controlling eine wichtige und zugleich intensive Rolle in der Ausgestaltung der Ziele und deren Messung.⁵ Mit der Hilfe der Informationen aus dem Controlling sollte sich ein Unternehmen zu einer lernenden Organisation entwickeln welche aus dem Wandel aller Einflüsse einen Vorsprung erarbeitet.⁶

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Performance-Management

Performance Management wird in dieser Arbeit als „ein systematischer

Managementprozess zur organisationalen Leistungsplanung, Steuerung- und Kontrolle verstanden […], welcher auf eine koordinierende, diagnostische und überwachende Art und Weise starken Einfluss auf die individuelle Mitarbeiterleistung zu nehmen versucht“ ⁷. Performance-Management-Prozesse beinhalten ein Strategiemanagement welches die Optimierung der der gesamten Unternehmensperformance zum Ziel hat. Basierend auf einer klar formulierten und kommunizierten Strategie geht es darum die Aktivitäten und Maßnahmen und Wege zur besseren Planzielerreichung aufzeigen.⁸ Hierzu ist es essenziell eine systematische Verlinkung zwischen Strategieentwicklung und organisationaler Aktivität zu verstehen und anwenden zu können. Nicht finanzielle Kennzahlen erfüllen hierbei eine wichtige Funktion durch ihren unmittelbaren Einfluss auf organisationale Operationen, da hierbei das Verständnis für Ziele und Strategie auf allen Unternehmensebenen gefördert wird.⁹ Aufgrund dieser Erkenntnisse wird die folgende Definition des PM zugrunde für diese Arbeit zugrunde gelegt:

„Performance Management (PM) umfasst alle zielgerichteten, ganzheitlichen und langfristig ausgelegten organisationalen Mechanismen, Prozesse, Systeme und Netzwerkte zur a.) Erreichung aller anvisierten Schlüsselziele b.) Unterstützung aller strategischen Prozesse c.) Förderung des organisationalen Wandels und des organisationalen Lernens d.) Erfüllung aller relevanten Stakeholder-Ansprüche mittels „Management“ der Planung ,Steuerung, Kontrolle und Evaluierung/Entlohnung im Kontext der organisationalen Performance“¹⁰.

2.2. Strategisches Controlling

Strategisches Controlling wird im Rahmen dieser Arbeit als ein integraler Bestandteil der strategischen Unternehmensführung verstanden, das durch Wahrnehmung strategischer Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion dazu beiträgt, die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern. Unter funktionalen Aspekten beinhaltet das strategische Controlling die systembildende und systemkoppelnde Koordination des strategischen Führungssystems. Es unterstützt die strategische Planung und Steuerung und führt strategische Kontrollen durch. Ferner obliegt ihm die bedarfsorientierte Informationsversorgung der strategischen Unternehmensführung und somit die informationelle Sicherstellung einer zielorientierten strategischen Planung, Kontrolle und Steuerung .¹¹ Strategisches Controlling wird von externen, sowie internen Einflussfaktoren determiniert. Im Gesamtkontext versteht sich das strategische Controlling als strategische Führungsund Führungsunterstützungsfunktion.¹²

Strategisches Controlling dient der Erschaffung/Sicherung von Erfolgspotenzialen um langfristig, im Gegenzug zum kurzfristigen Liquiditäts-/Gewinngedanken¹³, existenzsichernd zu handeln. Als integraler Bestandteil der strategischen Unternehmensführung ist die derivative Zielsetzung des strategischen Controllings aus diesen abgeleitet. Das strategische Controlling trägt dazu bei alle relevanten Informationen den Entscheidungsträgern in qualitativer und quantitativer Sicht, rechtzeitig zur Verfügung zu stellen und unterstützt so das strategische Management.

Die Aufgaben des strategischen Controllings liegen in seiner Koordinations-, Informationsversorgungs-, Unterstützungsfunktion für die strategische Planung, Durchführung strategischer Kontrollen und der Unterstützungsfunktion für die strategische Steuerung.¹⁴

Eine Kombination aus quantitativer Früherkennung und qualitativ orientierter Frühaufklärung stellt einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung dar.¹⁵

Gesetztes Ziel des strategischen Controlling ist „[…]die Sicherstellung ergebnis- bzw. wertzielorientierter Rationalität im Hinblick auf die Sicherung und Weiterentwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale.“.¹⁶ Somit operiert das strategische Controlling im Kern auf der Annahme der Veränderbarkeit und Veränderung von Erfolgspotenzialen.

2.3. Aufgabe von Frühwarnindikatoren

Strategierelevante Entwicklungen führzeitig zu entdecken ist Aufgabe von

Früherkennungssystemen, welche bedeutsame Entwicklungen mit zeitlichem Vorlauf erfassen. Risiken können im Allgemeinen plötzlich eintreten oder sich langsam und allmählich einstellen. Früherkennungssysteme beziehen sich demnach auf die rechtzeitige Entdeckung von Risiken. Früherkennungssysteme basieren auf unterschiedlicher Information, unterschiedlichster Analyse- und Prognosemethoden zu Umwelt und Unternehmen.¹⁷

Eine systematische Beschäftigung mit der Zukunft ist für ein Unternehmen eine Überlebensvoraussetzung. Der gezielte Einsatz von Frühwarn-Systemen ist ein wichtiges Managementinstrument um frühzeitig Risikofaktoren zu identifizieren und Schwachstellen beheben zu können.

Früherkennungssysteme sind eng mit dem betrieblichen Risikomanagement verknüpft.

In Bezug auf den Einsatz von Frühaufklärung ist Transparenz hinsichtlich der Messung von Unternehmensleistung unbedingt notwendig. Eine wichtige Bedingung ist es sich auf die wesentlichen Faktoren zu fokussieren um das Frühwarnsystem nicht komplexer zu machen als nötig, Qualität vor Quantität.¹⁸ Jeder quantitative Wert, der in Früherkennungssysteme einfließt muss verfügbar, nachvollziehbar und verwendbar sein.¹⁹ Qualitative Werte heben konkrete Sachverhalte aus quantitativer Sicht hervor und gehen auf zukünftige Entwicklungen ein. Die Begrifflichkeiten „Signal“ und „Trend“ sind im Kontext von Frühwarnindikatoren begrifflich zu bestimmen und gegenseitig abzugrenzen. Bei einer Signalwirkung handelt es sich um eine veränderte Verhaltensweise. Veränderungen können somit an einem Einzelmerkmal festgestellt werden. Im Kontext der Frühwarn- bzw. Früherkennungssystemen bedeutet dies, dass ein Signal innerhalb definierter Bandbreiten messbar ist. Hiervon zu differenzieren sind die „schwachen Signale“ welche im Rahmen der strategischen Frühaufklärung dazu beitragen, dass angedeutete Veränderungen im Umfeld, welche mittelbar Umfeldereignisse auslösen, erkannt werden. In Abgrenzung zu Signalen zeigen „Trends“ klar zuordenbare Veränderungsrichtungen weil sie anhand eines Zeitablaufes einen beschreibbaren Verlauf in einer Zeitreihe prognostizieren.²⁰ Der Einsatz von Frühwarn-, Früherkennungs- bzw. Frühaufklärungssystemen führt zu einer Veränderung in der Sensitivität gegenüber „Signalen“ und „Trends“!

Um ein solches System in einem Unternehmen zu dem genannten Zweck einsetzten zu können, bedarf es eine konkret definierten Systematik zur Ermittlung/Messung von Signalen und zu einer Zusammenführung von Trends. Ebenso sind Performance Standards zu definieren um Leistungsentwicklungen zu erkennen und bei Abweichungen vorausschauend zu reagieren. Das gesteckte Ziel ist es Chancen und Risiken zu erkennen und situativ zu handeln, damit frühzeitig Schritte zur Verstärkung bzw. Verminderung eingeleitet werden können. Prinzipiell stellt das Management und das Managementverhalten eine wesentliche Rolle im Gesamtkontext der Frühwarnindikatoren dar!

Es wird zwischen quantitativen (vergangenheitsbezogen) und qualitativen (meist Umweltfaktoren und Einflüssen) unterschieden.²¹

Früherkennung mittels „Weak Signals“²² besagt, dass Diskontinuitäten mit zeitlichen Ablauf durch schwache Signale angekündigt werden.

2.4. Vertriebsprozess

Der Begriff „Vertriebsprozess“ wird in dieser Arbeit als prozessorientierte Vertriebssteuerung verstanden. Das heißt konkret, dass der Vertriebsprozess beschreibt wie der Vertrieb seine Aktivitäten strukturiert hat.²³ Dabei führt der Weg von der Auswahl der zu bedienenden Kundengruppe bis zur abschließenden Bewertung der Kundenbeziehung in Bezug auf die Werthaltigkeit für das Unternehmen. Um im Markt wettbewerbsfähig zu sein ist es wichtig auch im Vertrieb prozessorientiert zu optimieren, rationalisieren und zu standardisieren. Moderne Vertriebsprozesse beinhalten alle relevanten Komponenten von der Wahrnehmung des Unternehmens im Markt bis hin zur Berücksichtigung wirtschaftlicher und politischer Entwicklungen in allen bearbeiten Absatzmärkten.²⁴

Der Vertriebsprozess ist eine Prozesskette und kein einmaliger Vorgang, er ist als ein Kreislauf zu betrachten.²⁵

2.5. Performance-Measurement-Systeme

„Performance-Measurement-Systeme können als grundsätzlicher Ausdruck einer

stärkeren Orientierung an messbaren Resultaten verstanden werden.“²⁶ PMS haben im Vergleich zu klassischen Kennzahlensystemen, welche i.d.R. rein auf finanzielle Kennzahlensysteme ausgerichtet sind, typischerweise die Operationalisierung und nachfolgende Umsetzung der Strategie im Fokus. Hierbei werden neben den quantitativ monetären Zielen vorgelagerte Erfolgsfaktoren berücksichtigt und somit mehrdimensionale Kennzahlen²⁷ zur Beurteilung der aktuellen Effektivität und Effizienz, sowie den zukünftig vermuteten Leistungsergebnissen anzuwenden. Resultierend ergibt sich eine Leistungstransparenz welche konkrete Ansatzpunkte liefert wie effektivere Leistungsplanung und -steuerung umsetzbar sein kann.²⁸ Konzeptionell geht es darum sowohl vergangenheits- und zukunftsbezogene Steuerungsinformationen auf allen Unternehmens-, Leistungsebenen²⁹ zu erhalten welche interne, als auch externe Anspruchsgruppen und deren Ansprüche abbilden um kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten anstatt Abweichungsreduzierung umzusetzen.

[...]

¹ Zukünftige Risiken: Lohnkosten und Arbeitszeit, Transferleistungen und Staatsverschuldung, strukturelle Brachenveränderung, Wettbewerb, Normen- und Wertwandel. Zukünftige Chancen: Marktvolumen, Wertschöpfung, Produkt- und Prozessqualität, Infrastruktur.

² Vgl. (Langguth, 1994, S. 75)

³ Forcasting

⁴ Vgl. (Jaspersen & Täschner, 2012, S. 142)

⁵ Vgl. (Preis, 1995, S. 22)

⁶ Vgl. (Gladen, 2008, S. 456)

⁷ (Fuchs, 2010, S. 17)

⁸ Vgl. (Gleich R. , 2001, S. 24)

⁹ Vgl. (Fuchs, 2010, S. 15)

¹⁰ (Ferreira & Otley, 2009, S. 264)

¹¹ Vgl. (Langguth, 1994, S. 23)

¹² Vgl.(Langguth, 1994, S. 49)

¹³ Dem operativen Controlling zuzuschreiben.

¹⁴ Vgl. (Langguth, 1994, S. 65)

¹⁵ Vgl. (Preis, 1995, S. 21)

¹⁶ (Alter, 2013, S. 42)

¹⁷ Vgl. (Alter, 2013, S. 101)

¹⁸ Vgl. (Preis, 1995, S. 35)

¹⁹ Vgl. (Preis, 1995, S. 26)

²⁰ Vgl. (Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S. 336)

²¹ Vgl. (Preis, 1995, S. 32)

²² Vgl. (Bea & Haas, 2013, S. 305 ff.)

²³ Vgl. (Detroy, Behle, & vom Hofe, 2007, S. 435)

²⁴ Vgl. (Detroy, Behle, & vom Hofe, 2007, S. 50)

²⁵ Vgl. (Hofbauer & Hellwig, 2012, S. 69)

²⁶ (Alter, 2013, S. 53)

²⁷ Verschiedene Dimensionen, z.B. Zeit, Kosten, Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit.

²⁸ Vgl. (Gleich R. , 2001, S. 3)

²⁹ Unterschiedliche Unternehmens-, Leistungsebenen, z.B. Mitarbeiter, Prozesse, Abteilung, Kostenstelle.