Strategische Frühaufklärung als Steuerungsinstrument zur erfolgreichen Identifikation und Bewältigung von Diskontinuitäten

Bachelorarbeit - Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Notwenigkeit einer strategischen Frühaufklärung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. GRUNDLAGEN
2.1. Strategische Unternehmensführung
2.1.1. Unternehmenserfolg
2.2. Strategisches Controlling
2.3. Steuerungsinstrumente
2.4. Aufgaben von Frühwarnindikatoren (Risikomanagement)
2.5. Strategische Frühaufklärung
2.5.1. Historische Entwicklung der strategischen Frühaufklärung
2.5.2. Diskontinuitäten
2.5.3. Prozess der strategischen Frühaufklärung
2.5.4. Methoden strategischer Frühaufklärung
2.5.5. Einflussfaktoren auf die Methodenwahl

3. PRAXISBEISPIELE
3.1. Positive Praxisbeispiele
3.1.1. Blackberry
3.1.1.1. Unternehmensporträt
3.1.1.2. Praxisbeispiel
3.1.1.3. Abgeleitete Erkenntnisse
3.1.2. Media Markt
3.1.2.1. Unternehmensporträt
3.1.2.2. Praxisbeispiel
3.1.2.3. Abgeleitete Erkenntnisse
3.2. Negative Praxisbeispiele
3.2.1. Nokia
3.2.1.1. Unternehmensporträt
3.2.1.2. Praxisbeispiel
3.2.1.3. Abgeleitete Erkenntnisse
3.2.2. Schlecker
3.2.2.1. Unternehmensporträt
3.2.2.2. Praxisbeispiel
3.2.2.3. Abgeleitete Erkenntnisse

4. EINORDNUNG DER PRAXISBEISPIELE IN DEN THEORETISCHEN BEZUGSRAHMEN DER STRATEGISCHEN FRÜHAUFKLÄRUNG
4.1. Erfolgsfaktoren strategischer Frühaufklärung
4.2. Stärken und Schwächen der Methoden strategischer Frühaufklärung

5. HANDLUNGSEMPFEHLUNG ZUR UMSETZUNG STRATEGISCHER FRÜHAUFKLÄRUNG
5.1. Bewertung der Scorecard als Kernelement des Konzeptes
5.1.1. Implementierungsgeschwindigkeit der Scorecard
5.1.2. Komplexität der Scorecard in der praktischen Anwendung
5.1.3. Frühaufklärungshorizont der Scorecard
5.1.4. Berücksichtigung von Branchenabhängigkeiten mit Hilfe der Scorecard
5.2. Abschließende Begründung der Handlungsempfehlung zur Umsetzung und Kombination in einem in sich geschlossenen Kreislauf
5.2.1. Kombination vorangestellter Methoden mit der Scorecard
5.2.2. Kombination begleitender Methoden mit der Scorecard

6. FAZIT UND KRITISCHE REFLEXION.

LITERATURVERZEICHNISVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren auf Unternehmen

Abbildung 2: Die vier Generationen strategischer Frühaufklärung

Abbildung 3: Prozess des Managements von Neuem nach Liebl

Abbildung 4: Cross-Impact-Matrix

Abbildung 5: Szenario-Analyse

Abbildung 6: Scorecard

Abbildung 7: Konzeptioneller Kreislauf der strategischen Frühaufklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

“Nichts ist so beständig wie der Wandel”

Heraklit von Ephesus (etwa 540 - 480 v. Chr.)

1 Einleitung

1.1 Notwenigkeit einer strategischen Frühaufklärung

Dynamik und Komplexität als die zwei wesentlichen Faktoren für Veränderungen in Technik, Markt und Gesellschaft nehmen stetig zu. Unter der Komplexität ist die Vielfalt der relevanten Umfeldbereiche eines Unternehmens zu verstehen und dessen Ausmaß gegenseitiger Interdependenzen.¹ Die Dynamik beschreibt die Geschwindigkeit der Veränderung.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einflussfaktoren auf Unternehmen - In Anlehnung an (Lührs, 2001, S. 3)

Diese Veränderungen erzeugen konkrete Unsicherheiten in gesellschaftlichen, politischen, technischen und wirtschaftlichen Aspekten, die ein Unternehmen selbst oder dessen Produkte tangieren. Daraus resultiert gleichzeitig ein wachsender Innovationsdruck auf Unternehmen. Diese Anforderung an Unternehmen treffen auf gewandelte Werte der Gesellschaft und deren Lebensstile, woraus sich ein schwer einschätzbares Konsumverhalten ableitet.³ Dem gegenüber stagnieren einige Branchen durch Marktsättigungserscheinungen und die Welt kämpft mit knapper werdenden Ressourcen. Neben den bereits beschrieben Einflussfaktoren die auf ein Unternehmen einwirken nimmt jedes Unternehmen auch selbst Einfluss auf die zu bewältigenden Herausforderungen. Konkret bedeutet dies, dass Unternehmen selbst die Anforderungen unterschätzen und unterschiedliche Produkte auf verschiedenen Märkten platzieren, ohne dabei wahrzunehmen, dass eine differenzierte Betrachtung notwendig ist, da unterschiedliche Marktdynamiken und Erfolgsfaktoren relevant sind. Chancen und Risiken der unterschiedlichen Marktentwicklungen werden nicht ausreichend beleuchtet und es ergeben sich daraus nicht die erforderlichen Wettbewerbsvorteile, die für einen Unternehmenserfolg notwendig sind.⁴ Ein aktuelle Studie der Unternehmensberatung Kienbaum aus dem Jahr 2015 zeigt, dass 34 Prozent der befragten Unternehmen weitgehend blind gegenüber technologischen Veränderungen sind und 37 Prozent sehen sich nicht in der Lage schnell und flexibel auf den Technikwandelt zu reagieren.⁵ Dieser Missstand offeriert deutlich den Handlungsbedarf in Form eines strategischen Frühaufklärungskonzeptes. Unternehmen kämpfen um einen strategischen Weitblick um selbst nicht Opfer der Veränderung zu werden, sie müssen langfristige denken und handeln. In den Fokus rückt die Entwicklung eines strategischen Vorteils durch die Etablierung eines deutlich lang anhaltenden Wettbewerbsvorteils. Denn die Konsequenz von Fehlentscheidungen, die aus operativer Sichtweise korrekt, nicht jedoch aus strategischer, sind sehr vielfältig und unterschiedlich. Sie können einen finanziellen Verlust aber auch die Insolvenz des Unternehmens bedeuten. Die Notwenigkeit einer strategischen Frühaufklärung im Rahmen der strategischen Unternehmensführung scheint aufgrund der geschilderten Situation als elementare Voraussetzung für einen dauerhaften und erfolgreichen Fortbestand eines jeden Unternehmens. Art und Umfang sind in Bezug auf die individuellen Anforderungen eines Unternehmens im Einzelfall zu bewerten. Im Umkehrschluss ist eine unzureichende oder fehlende Frühaufklärung als Wettbewerbsnachteil zu interpretieren!

1.2 Ziel der Arbeit

Ein strategisches Frühaufklärungssystem ist eine unabdingbare Notwendigkeit um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern und dessen Überleben zu sichern. Zugleich zeigt die aktuelle Studie der Unternehmensberatung Kienbaum unmissverständlich den akuten Handlungsbedarf in der Nutzung und dem Verständnis der strategischen Frühaufklärung auf. Aus diesem Missstand leitete sich das Ziel der vorliegenden Arbeit ab, ein offenes und zugleich in sich geschlossenes Konzept für ein strategisches Frühaufklärungssystem zu entwickeln. Der Aspekt der Offenheit zeigt sich daran, dass das Konzept in jeder Branche und für jedes Unternehmen anwendbar ist, da es individuell auf die jeweilige Bedarfsstruktur des Unternehmens angepasst werden kann. Die Anwendung des Konzeptes als verstandener Kreislauf der strategischen Frühaufklärung verdeutlicht den Anspruch der in sich Geschlossenheit und ermöglicht eine nachhaltige Umsetzung. Das Ziel der Arbeit ist dem Autor ein wichtiges Anliegen, da in der Literatur strategische Frühaufklärung durchgängig in seinen jeweiligen Teilschritten und Modulen beleuchtet wird und nie als ein in sich geschlossenes Gesamtkonzept. Zusätzlich soll das Gesamtkonzept aufzeigen, dass ein System strategischer Frühaufklärung nicht ohne eine partizipative Rückkopplung mit einer operativen Steuerung erfolgreich umzusetzen ist.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um das Ziel umzusetzen wird im zweiten Kapitel der Arbeit zunächst die Grundlage für das Verständnis der relevanten Aspekte strategischer Frühaufklärung geliefert. Dies beinhaltet sowohl die wichtigsten begrifflichen Grundlagen, die strategische Frühaufklärung im Kontext einer strategischen Steuerung tangieren und die strategische Frühaufklärung in den Fokus der Betrachtung rücken. Dies dient als Basis für die im dritten Kapitel dargestellten Praxisbeispiele, bei denen zunächst der Aufbau des Unternehmens beleuchten wird, um die individuell aufgetretenen unternehmerischen Erfolge und Fehltritte aufgrund hervorragender strategische Frühaufklärung oder dessen Abstinenz einzuordnen. Im vierten Kapitel erfolgt die konkrete Einordnung der Praxisbeispiele in den Rahmen der Arbeit um hierbei in Spiegelung die nötigen Relevanzen herauszuarbeiten, die für eine erfolgreiche Umsetzung in der Praxis essenziell sind. Im fünften Kapitel werden die gewonnen Erkenntnisse genutzt, um auf deren Basis eine Handlungsempfehlung im Rahmen eines entwickelten Konzeptes für ein System der strategischen Frühaufklärung darzustellen. Zum Abschluss der Arbeit erfolgt im sechsten Kapitel eine zusammenfassende Schlussbetrachtung und kritische Reflexion der Ergebnisse.

Zudem ist anzumerken, dass die vorliegende Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, sondern zum Einen Einblicke in das komplexe Themenfeld liefern möchte und zum Anderen einen konzeptionellen Vorschlag für die Umsetzung für ein Unternehmen bereitstellt welcher praktikabel ist.

2 Grundlagen

Nachdem eine allgemeine Einführung in die Fragestellung erfolgt ist, werden im folgenden Kapitel die wesentlichen begrifflichen Grundlagen dieser Arbeit dargestellt.

2.1 Strategische Unternehmensführung

Die strategische Unternehmensführung wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit wie folgt definiert:

„() Prozess, in dem eine rationale Analyse der gegenwärtigen Situation und der zukünftigen Möglichkeiten und Gefahren zur Formulierung von Absichten, Strategien, Massnahmen und Zielen führt. Absichten, Strategien, Massnahmen und Ziele geben an, wie das Unternehmen unter bestmöglicher Ausnutzung der Ressourcen die durch die Umwelt bedingten Chancen und Risiken wahrnimmt und die Bedrohung abwehrt.“⁶

Die Aufgabe strategische Unternehmensführung ist es, die besten Voraussetzungen für zukünftige Gewinnpotentiale zu schaffen und zu erhalten⁷ und somit die Überlebensfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Neben der gezielten Wahrnehmung von Veränderungen und deren Nutzung zur Entwicklung von Strategien, ist die Umsetzung von Strategien ebenso ein Teil der strategischen Unternehmensführung.⁸ Begrifflich ist die strategische Unternehmensführung von der Unternehmensstrategie abzugrenzen, da die Unternehmensstrategie die inhaltlichen Ziele des Unternehmens darstellt und die strategische Unternehmensführung im Gegensatz einen koordinierten Prozess von Aktivitäten die der Existenzsicherung dient.⁹ Inhaltlich beginnt der Prozess bei der strategischen Zielplanung in Bezug auf Unternehmenspolitik, Unternehmensleitbild und der Strategischen Zielformulierung und bildet die normative Ausrichtung des Unternehmens. Darauf aufbauend folgt die strategische Analyse der Unternehmensumwelt und des eigenen Unternehmens. Aufgrund der Analyseergebnisse wird die künftige Entwicklung prognostiziert. Auf Basis der prognostizierten Entwicklung erfolgt die Strategieentwicklung welche in einer konkreten Formulierung von Strategien¹⁰ mit einer abschließenden Bewertung und Auswahl mündet. Im Anschluss folgt die Implementierung mithilfe von Implementierungsplänen, deren Umsetzung und final die Kontrolle der Umsetzung. In Abgrenzung zur operativen Unternehmensführung welche sich auf die unmittelbare Erfolgserzielung und Liquiditätssicherung aus dem Tagesgeschäft beschäftigt¹¹ ist die strategische Unternehmensführung zur präventiven Vermeidung von Risiken und perspektivischen Nutzung von Chancen ausgelegt.¹²

2.1.1 Unternehmenserfolg

Im Allgemeinen ist Unternehmenserfolg eine subjektiv empfundene Einschätzung, da jedes Unternehmen andere Erfolgsfaktoren für sich definiert. Bspw. ist Firma A aus Sicht der Geschäftsleitung nur erfolgreich wenn ein Reingewinn von 100 Mio. Euro im Geschäftsjahr erzielt worden ist. Dem gegenüber definiert Firma B den eigenen Unternehmenserfolg in Form gemessener Kundenzufriedenheit, die einen festgelegten Punkt überschreitet und dabei wirtschaftlich kein Verlust erzielt wird. Firma C (junges Startup) könnte für sich festlegen, dass alleine die Tatsache im ersten Jahr nicht Insolvenz melden zu müssen als Unternehmenserfolg gewertet wird. Die formulierten Beispiele zeigen deutlich, dass eine Objektive Einschätzung für die Begrifflichkeit nicht möglich ist. Zusätzlich ist festzuhalten, dass die Wahrnehmung von Erfolg, im wirtschaftlichen Sinn, sich mit der Entwicklung des Unternehmens verändert, also nicht als konstante tituliert werden kann. Alle Stakeholder¹³ und Shareholder¹⁴ nehmen auf den individuell zu definierenden Begriff Einfluss.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Definition der Begrifflichkeit des Unternehmenserfolgs an die wirtschaftliche Leistung des Unternehmens geknüpft. D.h., dass wenn die Einnahmen die Ausgaben übersteigen und dadurch die Existenz des Unternehmens gesichert werden kann ist dies „Unternehmenserfolg“.

2.2 Strategisches Controlling

Strategisches Controlling wird im Rahmen dieser Arbeit als ein integraler Bestandteil der strategischen Unternehmensführung verstanden, das durch Wahrnehmung strategischer Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion dazu beiträgt, die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern. Unter funktionalen Aspekten beinhaltet das strategische Controlling die systembildende und systemkoppelnde Koordination des strategischen Führungssystems. Es unterstützt die strategische Planung und Steuerung und führt strategische Kontrollen durch. Ferner obliegt ihm die bedarfsorientierte Informationsversorgung der strategischen Unternehmensführung und somit die informationelle Sicherstellung einer zielorientierten strategischen Planung, Kontrolle und Steuerung .¹⁵ Strategisches Controlling wird von externen, sowie internen Einflussfaktoren determiniert. Im Gesamtkontext versteht sich das strategische Controlling als strategische Führungsund Führungsunterstützungsfunktion.¹⁶

Strategisches Controlling dient der Erschaffung/Sicherung von Erfolgspotenzialen um langfristig, im Gegenzug zum kurzfristigen Liquiditäts-/Gewinngedanken¹⁷, existenzsichernd zu handeln. Als integraler Bestandteil der strategischen Unternehmensführung ist die derivative Zielsetzung des strategischen Controllings aus diesen abgeleitet. Das strategische Controlling trägt dazu bei alle relevanten Informationen den Entscheidungsträgern in qualitativer und quantitativer Sicht, rechtzeitig zur Verfügung zu stellen und unterstützt so das strategische Management.

Die Aufgaben des strategischen Controllings liegen in seiner Koordinations-, Informationsversorgungs-, Unterstützungsfunktion für die strategische Planung, Durchführung strategischer Kontrollen und der Unterstützungsfunktion für die strategische Steuerung.¹⁸

Eine Kombination aus quantitativer Früherkennung und qualitativ orientierter Frühaufklärung stellt einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung dar.¹⁹ Gesetztes Ziel des strategischen Controlling ist „[]die Sicherstellung ergebnis- bzw. wertzielorientierter Rationalität im Hinblick auf die Sicherung und Weiterentwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotenziale.“.²⁰ Somit operiert das strategische Controlling im Kern auf der Annahme der Veränderbarkeit und Veränderung von Erfolgspotenzialen.

2.3 Steuerungsinstrumente

Aus Unternehmenssicht geht es bei der Steuerung des Wandels mithilfe strategischer Frühaufklärung um die erfolgreiche Umsetzung einer strategischen Planung. Mit der Begrifflichkeit der strategischen Planung ist konkreter eine Perspektivplanung zu verstehen, welche den Wandel selbst und die damit verbundenen Struktur- und Rahmenveränderungen zum zentralen Punkt der Planungsaktivität werden lässt.²¹ Als wesentliche Steuerungsgröße im Kontext der strategischen Frühaufklärung ist die strategische Steuerung durch Erfolgspotentiale. Als Erfolgspotential ist der Deckungsgrad der unternehmerischen Stärken mit den umweltlichen Chancen zu verstehen. Dies trifft den Kern der strategischen Frühaufklärung in Hinblick auf deren Zielsetzung.²²

2.4 Aufgaben von Frühwarnindikatoren (Risikomanagement)

Strategierelevante Entwicklungen führzeitig zu entdecken ist Aufgabe von Früherkennungssystemen, welche bedeutsame Entwicklungen mit zeitlichem Vorlauf erfassen. Risiken können im Allgemeinen plötzlich eintreten oder sich langsam und allmählich einstellen. Früherkennungssysteme beziehen sich demnach auf die rechtzeitige Entdeckung von Risiken. Früherkennungssysteme basieren auf differenziert zu betrachtenden Informationen und unterschiedlichster Analyse- und Prognosemethoden zu Umwelt und Unternehmen.²³

Eine systematische Beschäftigung mit der Zukunft ist für ein Unternehmen eine Überlebensvoraussetzung. Der gezielte Einsatz von Frühwarn-Systemen ist ein wichtiges Managementinstrument um frühzeitig Risikofaktoren zu identifizieren und Schwachstellen beheben zu können.

Früherkennungssysteme sind eng mit dem betrieblichen Risikomanagement verknüpft.

In Bezug auf den Einsatz von Frühaufklärung ist Transparenz hinsichtlich der Messung von Unternehmensleistung unbedingt notwendig. Eine wichtige Bedingung ist es sich auf die wesentlichen Faktoren zu fokussieren um das Frühwarnsystem nicht komplexer zu machen als nötig, Qualität vor Quantität.²⁴ Jeder quantitative Wert, der in Früherkennungssysteme einfließt muss verfügbar, nachvollziehbar und verwendbar sein.²⁵ Qualitative Werte heben konkrete Sachverhalte aus quantitativer Sicht hervor und gehen auf zukünftige Entwicklungen ein. Die Begrifflichkeiten „Signal“ und „Trend“ sind im Kontext von Frühwarnindikatoren begrifflich zu bestimmen und gegenseitig abzugrenzen. Bei einer Signalwirkung handelt es sich um eine veränderte Verhaltensweise. Veränderungen können somit an einem Einzelmerkmal festgestellt werden. Im Kontext der Frühwarn- bzw. Früherkennungssystemen bedeutet dies, dass ein Signal innerhalb definierter Bandbreiten messbar ist. Hiervon zu differenzieren sind die „schwachen Signale“ welche im Rahmen der strategischen Frühaufklärung dazu beitragen, dass angedeutete Veränderungen im Umfeld, welche mittelbar Umfeldereignisse auslösen, erkannt werden. In Abgrenzung zu Signalen zeigen „Trends“ klar zuordenbare Veränderungsrichtungen, weil sie anhand eines Zeitablaufes einen beschreibbaren Verlauf in einer Zeitreihe prognostizieren.²⁶ Der Einsatz von Frühwarn-, Früherkennungs- bzw. Frühaufklärungssystemen führt zu einer Veränderung in der Sensitivität gegenüber „Signalen“ und „Trends“!

Um ein solches System in einem Unternehmen zu dem genannten Zweck einsetzten zu können, bedarf es eine konkret definierten Systematik zur Ermittlung/Messung von Signalen und zu einer Zusammenführung von Trends. Ebenso sind Performance Standards zu definieren um Leistungsentwicklungen zu erkennen und bei Abweichungen vorausschauend zu reagieren. Das gesteckte Ziel ist es Chancen und Risiken zu erkennen und situativ zu handeln, damit frühzeitig Schritte zur Verstärkung bzw. Verminderung eingeleitet werden können. Es wird zwischen quantitativen (vergangenheitsbezogen) und qualitativen (meist Umweltfaktoren und Einflüssen) Faktoren unterschieden.²⁷

Früherkennung mittels „Weak Signals“²⁸ besagt, dass Diskontinuitäten mit zeitlichen Ablauf durch schwache Signale angekündigt werden.

2.5 Strategische Frühaufklärung

Im ersten Kapitle der vorliegenden Arbeit wurde bereits die Begründung der Notwendigkeit für die Anwendung und Umsetzung strategischer Frühaufklärungssysteme erläutert. Dabei wurde umfassend aufgezeigt in welcher Form die diversen Einflussfaktoren aus der Unternehmensumwelt, sowohl im nahen als auch fernen Umfeld, sich auf ein Unternehmen auswirken können. In diesem Kapitel wird die definitorische Grundlage für die Begrifflichkeit der strategischen Frühaufklärung gelegt, die zur besseren Nachvollziehbarkeit des Lesers dienen soll.

„Strategische Frühaufklärungssysteme sollen Veränderungen der Umwelt (und evtl. des innerbetrieblichen Bereichs), die Bedrohung oder Chancen für das Unternehmen bedeuten, frühzeitig ankündigen, so daß noch Maßnahmen zum Abwenden bzw. zum Ausnützen des Ereignisses möglich sind (vgl. Rieser 1980: 29).“²⁹

Im Kontext dieser Definition werden Bedrohungen, sowohl aus der Unternehmensumwelt als auch aus dem innerbetrieblichen Bereich, als Beeinträchtigung angesehen, die ein Unternehmen daran hindern können deren angestrebte Ziele zu erreichen. Im Gegenzug werden Chance als Möglichkeiten angesehen vorhandene, oder neu aufzubauende, Ressourcen besser zu nutzen.³⁰ Strategische Frühaufklärung ist eine essenzielle Bedingung an die Anpassungsfähigkeit und somit Überlebensfähigkeit eines Unternehmens, in der konstant und zugleich dynamischen Umwelt.

In der vorliegenden Arbeit ist darauf hinzuweisen, dass sich die Begrifflichkeit der Frühaufklärung aus der Historie und somit der Evolution strategischer Frühaufklärung entwickelt hat.³¹ Daher nimmt der Autor eine bewusste begriffliche Abgrenzung in dieser Arbeit vor: „Frühwarnsystem“ und „Frühaufklärung“ werden in der Literatur überwiegend synonym verwendet. Der Autor hat sich bewusst für die Nutzung der „Frühaufklärung“ als zentralen Begriff entschieden, da es im Grundlegenden Sinne der aktuellen Entwicklung nicht nur um die Warnung vor möglichen Gefahren, sondern das Aufzeigen von Chancen eine zentrale Aufgabe darstellt. Die transparente Erfassung und Darstellung von Gegenwarts- und Zukunftsbezogenen Informationen lassen strategische Erfordernisse sichtbar werden. Es ist notwendig die Lücke zwischen Markterfordernissen und IST-Zustand zu schließen.³²

Aus pragmatischer Sicht gleicht die strategische Frühaufklärung einem „Radarsystem“, welches mit einem zeitlichen Vorlauf durch ein strukturiertes Informationssystem Hindernisse und neue Wege aufgezeigt. Es ist essenziell die Dynamik der Entwicklungen in Summe zu erfassen, d.h. in der möglichst gesamtheitlichen Ausprägung. Unsicherheiten entstehen insbesondere in gesellschaftlicher, politischer, wirtschaftlicher, technologischer und ökologischer Hinsicht.³³ Die daraus entstehende Unsicherheit tangiert alle Branchen und Märkte in sehr unterschiedlichen ausmaßen. Je nach Abhängigkeit der Einflussfaktoren führt dies von einer leichten Verunsicherung bis hin zu existenziellen Verlustängsten.

Ein strategisches Frühaufklärungssystem wird folgend definiert:³⁴

- In der Veränderung der Umwelt werden Gefahren und Gelegenheiten zum Zeitpunkt ihres Entstehens erkannt und weiter verfolgt.
- Ursachen und Zusammenhänge erforscht/aufgedeckt.
- Neu entstandene, zukünftige Chancen und Risiken werden signalisiert.
- Relevanz wird an den Stärken und Schwächen des Unternehmens bewertet. x Strategien zum Auf- Ausbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile entwickelt und bewertet.

In Bezug auf mögliche Unsicherheiten werden drei Fälle unterschieden:

- Unzureichende Informationen über die Entwicklung der Unternehmensumwelt und den daraus resultierenden Folgen.
- Unzureichende Kenntnis über mögliche Auswirkungen von prognostizierten Veränderungen in der Unternehmensumwelt.
- Unzureichende Kenntnis über die zu ergreifenden Maßnahmen und deren Wirkung.

Die Umsetzung strategische Frühaufklärung bedingt tendenziell eine Zunahme an verwertbaren Informationen mit gleichzeitig abnehmender Bestimmtheit von Informationen. Diese überproportional zunehmende Menge an Informationen teilt sich in relevante und irrelevante Informationen in Hinblick auf den Untersuchungsgegenstand. Die überproportional zunehmende Menge an verfügbaren und auswertbaren Informationen stellt weitere Anforderungen an die Planung bzw. Entscheidungsvorbereitung in organisatorischer als auch methodischer Hinsicht.³⁵

2.5.1 Historische Entwicklung der strategischen Frühaufklärung

In der Einleitung der vorliegenden Arbeit wurde bereits die Daseinsberechtigung strategischer Frühaufklärung, respektive deren Notwenigkeit beschrieben. Neben den bereits dargelegten wirtschaftlichen Gründen ist anzumerken, dass Menschen seit jeher bedacht sind Gefahren abzuwenden und Chancen zu erkennen um frühzeitig einzugreifen. Mit einem funktionierenden Frühaufklärungssystem soll zudem die Aktivität eines akuten Krisenmanagements möglichst gering gehalten werden.³⁶ Der erste dokumentierte Versuch die Umwelt nach entscheidenden Trendänderungen mit Hilfe eines neuen strategischen Planungssystems zu untersuchen, welches die Aspekte einer Frühaufklärung erfüllen, wurde 1967 vom Unternehmen General Electric durchgeführt. Die erste wissenschaftliche Arbeit zu diesem Themengebiet erschien im gleichen Jahr (1967) von Aquilar´s mit dem Titel „Scanning the Business Environment“. Der jedoch in der Literatur stärker vertretene Ansoff (1976) bereitete durch die Entwicklung des Konzeptes der schwachen Signale den Weg für die Umsetzung einer strategischen Frühaufklärung. In Folge einer sich neuen Rahmenbedingungen anpassenden Entwicklung von Frühwarnung, bis zum integrierten Frühaufklärungssystem aufgrund informationstechnologischer Fortschritte und Entwicklung ist es möglich von einer Evolution zu sprechen. Die jeweils nachfolgende Evolutionsstufe ist als konkrete Weiterentwicklung zu beschreiben und ersetzt die Vorläuferstufe nicht sondern hat diese als Bestandteil in sich. Mit voranschreitender Entwicklung steigt die Komplexität in allen für ein Anwender relevanten Bearbeitungspunkten. Im Folgenden werden die vier Generationen prägnant dargestellt.

Die erste Generation - Weiterentwicklung des betrieblichen Rechnungswesens

Die erste Generation ist auf den Beginn der 70 Jahre zu datieren. Sie stellt einen trendorientierten Ansatz durch die Weiterentwicklung der operativen Unternehmensplanung, insbesondere Forecasting durch eine ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungsrechnung dar. Kennzeichnend dieser Frühaufklärung ist die konsequente Durchführung von Abweichungs- und Ursachenanalysen vor Ablauf der reellen Umsetzung, um mit hochgerechneten IST-Werten eine ständige Kontrollschleife zum Planergebnis zu erzielen.³⁷ Basis sind Informationen des traditionellen Rechnungswesens (Kostenrechnung, Jahresabschluss). Aufgrund der ausschließlichen Nutzung von vergangenheitsorientierten Zahlen und Prognosen (Extrapolation) verliert diese Art der Frühaufklärung in ihre Aussagefähigkeit stark an Kraft. Bereits eingetretene Krisen können identifiziert werden, jedoch sind diese Systeme nicht in der Lage Informationen vor Eintritt einer relevanten Situation aufzuzeigen.³⁸ Die Schwächen der ersten Generation liegen zusammenfassend in seiner Vergangenheitsorientierung, Symptomorientierung, hard fact-Orientierung, Risikoorientierung.³⁹ Im Umkehrschluss ist die Zukunftsorientierung als zu gering auszuweisen, da wie bereits beschrieben ausschließlich Ergebnisgrößen und nicht Ursachen betrachtet werden und somit keine Offenlegung strategischer Sachverhalte möglich ist.⁴⁰

Die zweite Generation - Indikatorenorientierter Ansatz

Ende der 70 Jahre bestand ein starkes Interesse in der wissenschaftlichen Diskussion die erste Generation vor dem Hintergrund zunehmender Unternehmenskrisen weiterzuentwickeln. Die zweite Generation charakterisiert sich als Frühaufklärung auf Basis von indikatororientierten Ansätzen und dem Versuch sich von Ergebnisgrößen zu lösen.⁴¹ Die Grundidee ist es alle relevanten Entwicklungen anhand eines vordefinierten Katalogs an Frühwarnindikatoren durch eine fortlaufende Veränderung der Indikatoren zu erkennen. Indikatoren wurden als geeignet identifiziert, wenn sie in der Lage sind Gefahren und Gelegenheiten in einem frühen Stadium aufzuzeigen. Die Herausforderung ist es Indikatoren zu identifizieren, welche nach einer positiv gemessenen Veränderung eine möglichst spät folgende Veränderung ausweisen.⁴² Im Gegensatz zur ersten Generation, der ausschließlich operativ orientierten Hochrechnung (Extrapolation), ermöglicht der Ansatz der zweiten Generation unter dem Aspekt der strategischen Frühaufklärung eine weitreichendere Aussagekraft und -stärkte. Das System steht und fällt mit der Auswahl der richtigen Indikatoren, da das fokussierte Ziel eine Beeinflussung/Abwendung/Anpassung der Situation vor Eintritt ist. Aufgrund der nötigen Ursache-Wirkungs-Ketten von Indikatoren erreicht die zweite Generation hier ihre Grenzen, da Veränderungen oftmals keine bekannten Ursache-WirkungsKetten aufweise, sondern von einer dritten Variablen beeinflusst werden, welche zum Zeitpunkt der Entstehung nicht klar abbildbar ist. Auch treten schwammige und unscharfe, sogenannte „schwache Signale“ auf, welche keine im bereits beschriebenen Sinnzusammenhang beschriebenen Indikatoren darstellen.⁴³ Frühaufklärung der zweiten Genration kann als betriebsindividuelles System verstanden werden, welches auf die Bedürfnisse eines Unternehmens zugeschnitten ist. Trotz dieser Weiterentwicklung ggü. der ersten Generation ist doch eine Fokussierung auf quantitative Größen dominierend. Ein weiterer fundamentaler Nachteil ist die Gerichtetheit, d.h. konkret, dass durch die Ausrichtung auf selektive Beobachtungsfelder und Indikatoren andere Bereiche der Unternehmensumwelt ausgeblendet werden.⁴⁴

Die dritte Generation - Strategische Früherkennung

Die Entwicklung der dritten Generation hat als entscheidenden Ausgangspunkt die Auseinandersetzung mit strategischen Überraschungen. Hierbei hat der betroffene keine Zeit sich darauf vorzubereiten, da er damit nicht gerechnet hat. Was verbleibt ist lediglich eine reaktives Verhalten:

x Ergebnis ist bereits eingetreten, daher keinerlei/oder sehr beschränkte Möglichkeit zur Abwehrung oder Antizipation des Ereignisses.

[...]

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¹ Vgl. (Fluri & Ulrich, 1995, S. 46)

² Vgl. (Liebl, 2000, S. 10)

³ Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 254)

⁴ Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 2)

⁵ Vgl. (Kotter, 2015, S. 14)

⁶ (Kreikebaum, 1991, S. 26)

⁷ Vgl. (Stahr, 1989, S. 15)

⁸ Vgl. (Lührs, 2001, S. 8)

⁹ Vgl. (Lührs, 2001, S. 10)

¹⁰ Unternehmensstrategie, Geschäftsbereichsstrategie und funktonale Strategien.

¹¹ Vgl. (Gälweiler, 1987, S. 23)

¹² Vgl. (Gälweiler, 1987, S. 51)

¹³ Personen oder Gruppen die ein berechtigtes Interesse am Unternehmen haben, z.B. Mitarbeiter, Lieferanten, Staat, Gesellschaft.

¹⁴ Anteilseigner an einem Unternehmen.

¹⁵ Vgl. (Langguth, 1994, S. 23)

¹⁶ Vgl. (Langguth, 1994, S. 49)

¹⁷ Dem operativen Controlling zuzuschreiben.

¹⁸ Vgl. (Langguth, 1994, S. 65)

¹⁹ Vgl. (Preis, 1995, S. 21)

²⁰ (Alter, 2013, S. 42)

²¹ Vgl. (Coenenberg & Baum, 1987, S. 27)

²² Zielsetzung strategischer Frühaufklärung vgl. Kapitel 2.5.

²³ Vgl. (Alter, 2013, S. 101)

²⁴ Vgl. (Preis, 1995, S. 35)

²⁵ Vgl. (Preis, 1995, S. 26)

²⁶ Vgl. (Baum, Coenenberg, & Günther, 2007, S. 336)

²⁷ Vgl. (Preis, 1995, S. 32)

²⁸ Vgl. (Bea & Haas, 2013, S. 305 ff.)

²⁹ (Kreilkamp, 1987, S. 256) zitiert (Rieser, 1980, S. 29)

³⁰ Vgl. (Konrad, 1991, S. 34)

³¹ Siehe Kapitel 2.5.1 - Historische Entwicklung der strategischen Frühaufklärung.

³² Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 245)

³³ Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 254) und Abb. 1.

³⁴ Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 256)

³⁵ Vgl. (Zurlino, 1995, S. 28)

³⁶ Vgl. (Baisch, 2000, S. 31)

³⁷ Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 258)

³⁸ Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 258)

³⁹ Vgl. (Scheurer & Bea, 2013, S. 302)

⁴⁰ Vgl. (Baisch, 2000, S. 33)

⁴¹ Vgl. (Baisch, 2000, S. 34)

⁴² Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 259)

⁴³ Vgl. (Kreilkamp, 1987, S. 268)

⁴⁴ Vgl. (Scheurer & Bea, 2013, S. 304)